战略规划草案
二OO一年八月六日
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略规划流程的要点与预期效果
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经
营和预算）、资金管理和业绩管理等
其他管理流程的起点，必须制度化、
严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础，
充分考虑外部因素对集团的威协及机
会，并结合集团内部实际情况，制订
相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的
战略规划能力，确保集团在快
速变化的市场中，制订新的发
展方向及战略，以求能够“跳
跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集
中于最重要的领域，通过对战
略规划的质询、指导来领导集
团发展，而不再是日常工作中
的干预、“救火”
各业务单元制定部
门发展战略
质询/批准/公布战
略规划
战略议题分析及解决
集团总部制定/确
认集团战略
1
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
2
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
3
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市场与竞争环境
技术趋势
•
•
•
政策环境
•
•
•
市场需求
•
•
•
竞争态势
•
•
•
小结
•
•
•
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场需求－市场历史增长
销量 销售额
人民币
97 98 99 00
年递增率=
97 98 99 00
年递增率=
5
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场需求－市场预测
主要驱动力
•
•
•
2001 2002 2003 2004 2005
年递增率
2001-2005
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
product3
X%
X%
X%
X% X%
6
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场需求－客户群分析
主要客户
•
•
•
•
•
•
客户需求 市场份额
7
Datang010307BJ(GB)-PR1
竞争态势
竞争集中力度 市场份额
百分比
厂家数量 销售额
前三名
前十名
其它
100%=
8
Datang010307BJ(GB)-PR1
竞争态势－主要竞争对手情况
国内竞争对手
•
•
•
•
国际业者
•
•
•
主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势
9
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技术发展趋势
•主要特点
•主要功能
10
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政策环境分析
政策对需求的影响
•
•
•
•
政策对供给的影响
•
•
•
•
政策可能的变化及启示
•
•
•
•
11
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业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
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研发 生产 营销/销售
DT内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
分公司1
分公司2
分公司3
(人数)
分公司1
分公司2
分公司3
分公司1
分公司2
分公司3
产品1
产品2 分公司1
分公司2
分公司3
…… ……
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研发 生产 营销/销售
DT内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
产品1
产品2
好
差
产品n
产品4
产品3
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电信设备厂商关键成功因素
–高素质研究人员
•招聘吸引顶尖
科学家
•有效的激励机
制保留和发展人
才
–合理立项
•重点突出，集
中管理
•高精尖前沿技
术
• “人无我有”
–创新实用的文化
•宽松的创新环
境
•以市场需求为
导向
–项目管理
•严格的进程控
制
•资源的合理配
置
•以成果为导向
–知识产权管理
•内部知识的积
累与共享
•产权的有效保
护
–人员
•完整的梯队
•人员连贯性
–立项
•优先排序及筛
选
•充分利用外部
IPR
–项目管理
•严格控制阶段
性成果
•严格控制上市
时间
•挖掘项目间协
同效应
–成果导向
•与营销销售队
伍合作，确保
满足客户需求
•制造前期准备
• 易生产性
(原料)
• 易调试
• 稳定性
–强大的供应商
网络
•多厂商供货
•长期供应商
管理(如：RF
芯片）
•信息共享，
平衡供需
–合同管理
•付款规划
•订货量/周期
优化
–物流
•运输
•库存
–充分利用IT工
具
• B2B工具
•与供应商系
统接口
–外包决策
•成本优势
•质量保证
•释放内部资源
–产能规划
•需求预测精度
–制造能力
•质量，产能
•柔性
–迅速上量的能
力
–物流
•运输
•库存
–交货时间短
–需求分析
•需求量
•需求特征
•未来展望
–竞争对手分析
•国内
•国外
–确定价值组合
•促销
•定价体系
•渠道设计
–品牌管理
•统一品牌
•消费品牌拉力
• B2B品牌
–良好的政府关
系
–积极参与产品
设计
–健全销售网络
（有效覆盖）
–高效销售流程
•售前：需求分
析、系统设计、
应用案例
•售中：安装、
调试、按时按
预算完工
•全程培训
–强干的销售队
伍
•销售技巧
•技术实力
–关键客户管理
•方案订制
•前瞻性设计
•长期关系培养
–客户信用及应
收款管理
–确保功能实现
–定期回访，反
馈客户意见及
需求
–技术骨干专人
负责
–快速反应
• 24x7x365
•紧急服务队
伍
•即时处理问
题能力
•专家库
基础研究 产品开发 样机生产 供应商管理 规模化生产 市场营销 销售 服务
研发 生产制造 营销与销售
整体规划
– 战略一体化
– 预算
联盟伙伴管理 部门间协作 信息系统整合与共享
–具备“攻关”能
力的突击小组
•明确指标(Bug
数、成本、规
格）
•卡死期限
•标准化的实施
流程
–合理的体系架构
及功能实现
•结构设计
•功能实现
•接口定义
–详尽有序的测试
•子模块测试
•总装测试
•申报与质检
•用户测试
–前期排错能力
– “精、准、快”
的文化
初步
所有环节： 人事激励 财务管理
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2. 2 DT内部竞争力分析
优势 劣势
威胁机会
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业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
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3. 战略概述
第一步：确定使命
目标和价值
第二步：构建评估业
务优先级的矩阵图
第三步：决定“有
所为”和“有所不
为”
第四步：决定各
业务投资顺序
第五步：预测财
务投资和结果
使命
远景目标
价值
市
场
吸
引
力
DT竞争力
弱 强
大
小
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
如有必
要可重
复进行
参与方式：
决
策
18
Datang010307BJ(GB)-PR1
3. 战略
. 业务单元的使命和远景(为何)
使命
远景目标
价值
使命
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Datang010307BJ(GB)-PR1
. 产品与服务组合(何处竞争)
•我们应该侧重于哪些产品？
•我们当前的产品结构是否合理？
•我们是否应该开发新的产品/服务
？
•我们业务的地域分布是否合理？
•我们今后发展的重点应该在哪里？
•我们将如何细分目标客户群？
•向这些客户群提供服务的吸引力多大
？
产
品
地域
客户
20
Datang010307BJ(GB)-PR1
产品和服务组合－决策依据
吸引力大
吸引力小
市
场
潜
力
弱 强
DT竞争力
1. 确定各项
业务范围
业务1
业务2
业务5
业务3 业务4
2. 评估市
场吸引力
3. 评估DT
竞争实力
21
Datang010307BJ(GB)-PR1
确定评估标准
市场吸引力
•中国(相关)市场规模
•中国(相关)市场增长速度
•相关市场行业利润率
•相关市场资产回报率
•国际市场行业资本价值
DT核心竞争力
•销售额
•市场份额
•研发能力
•生产能力
•营销能力
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Datang010307BJ(GB)-PR1
构建评估业务优先级的矩阵图
吸引力大
吸引力小
市
场
潜
力
弱 强
DT竞争力
重点扶持
•集中最好的资
产设备
•保证业务单元
的销售
•优化人员配置
获取回报
•避免过多的追
加投资
•获得短期现金
回报以支持重
点开发和重点
扶持的业务单
元
重点开发
•拥有最好的研究
开发力量
•迅速开发业务
•优化人员配置
考虑退出或
有选择发展
•以破产、兼并等
方式逐步退出
•有选择地发展几
项业务
业务1
业务2
业务5
业务3 业务4
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. 价值定位
客户群1 客户群2 客户群3 客户群4
技术、产品、服务、渠道
客
户
群
产
品
和
服
务
价
值
定
位
24
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 成长阶梯(何时竞争)
利润
•我们能保持并提高在
中国市场的占有率吗
？
•我们如何提高在国际
市场上的占有率？
•我们应集中渗入哪个
客户群？
•我们应该进入/扩
张哪些新产品？
•我们什么时候进入
或加速扩张选定的
产品？
•新产品成长速度如
何？
•制定可行性方案的最
佳途径是什么？
•我们将如何安排有限
的资源？
阶段1
核心产品的扩张与防守
阶段2
发展新兴的产品
阶段3
开创未来事业机会
时间 (年)
25
Datang010307BJ(GB)-PR1
成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均
衡管理
•利润
•投资资本回报
•销售收入
•净现值
•选择方案价值衡量标准
•业务维持者 •建立业务者 •高瞻远瞩者员工
•财务 •机会 •价值激励理念
利润
第一层面
拓展并确保核
心业务的运作
第二层面
发展新业务
第三层面
开创未来业
务的机会
时间安排
•集中于业绩 •营造创业环境 •探索/特许的地位关键成功因素
•完整的能力基
础
•通过购买或自己发展
需要的能力
•能力要求可能不十
分清楚
能力
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Datang010307BJ(GB)-PR1
成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电
信行业的每个领域都建立了强劲的实力
层面2
层面3
时间
价值
•与领先的内容供
应商建立联盟，
向客户提供价值
•以IP数据网络为
基础，提供全球
的互联服务
•不断更新技术，
向客户提供有线
宽带网络和安全
接入
• 不断拓展业务
领域(例如T-DI
，T-在线)，新
业务打破地域
单独组织
• 通过联盟和收
购，规划在国
际市场的拓展
层面1
• 传统电话服
务
结果
•成为全球电信企业
前5强之一
•欧洲最大的互联网
服务供应商
•业务向全欧洲发展
27
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发 营销 销售 服务
•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发
哪种技术?
是否大规模进
入制造业？
如何发掘最
大的客户潜
力，如何进
行有针对性
的营销？
什么是最有
效的销售手
段和渠道？
提供何种服
务，针对什
么类型的客
户？
资料来源：麦肯锡分析 28
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发 营销 销售 服务
战略举措
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
竞争战略
制造
关键成功因素
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
29
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 价值实现 (如何竞争) – 所需能力
DT目前缺乏
哪些能力？
应该如何获
得这些能力
？
能力平台
营运能力
实现增长
的能力
特殊资产
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
30
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
关键合同供货关
系
共享品牌/共
享资源/特许
证共享
参股 合资 购并
GSM
CDMA
GPRS
TD-SCDMA
W-CDMA
内部
自建
分拆/
出售
CDMA2000
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Datang010307BJ(GB)-PR1
. 具体的实施计划
1. 确定组织结构，
战略方向及投入
•
•
•
2. 建立业务发展
•
•
•
• :
• :
• :
• :
• :
2003
主要活动 责任人
2001
7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6
2002
举例
32
Datang010307BJ(GB)-PR1
. 机会及风险
机会及风险 可能的对策
33
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
34
Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求
组织结构概述
35
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
3. 战略 4. 组织结构要求
5. 财务预测
. 管理组织结构设计
. 过渡计划
. 组织结构重组里程碑
. 可能的风险
. 市场容量
. 市场份额
. 分产品销售额预测
. ROIC及费用项目
. 关键比率指标与价值
评估
2. DT内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
1. 市场及竞争环境
. 市场需求
. 竞争势态
. 技术发展趋势
. 政策环境
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 成长阶段(何时)
. 价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
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Datang010307BJ(GB)-PR1
制定年度财务预算
战略规划中的财务内容
六月 七月 八月 九月 十月 十一月一月 –– 五月
制定三年战略规划
本次讨论的财
务模型适用于
3-5年战略规
划
• 时间跨度为3-5年
• 粗略的财务估算
• 用于决定进入哪些业务
• 用于确定业务的战略原则
• 用于衡量业务战略的财务
影响, 并调整战略方向
• 时间跨度为十二个月
• 详细的财务预算
• 用于决定次年的具体经
营目标
• 作为绩效考评的主要依
据之一
37
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略规划的财务模型按业务群建立
业务 业务群 业务
3G系统
系统
2G系统
__________
__________
移动
固线
程控交换机
ATM交换机
IP路由器
以太网交换机
__________
__________
__________
__________
__________
软件
_______
_______
_______
微电子
_______
_______
_______
风险投资
_______
_______
_______
传输
_______
_______
_______
业务群
示意
38
Datang010307BJ(GB)-PR1
财务模型示例
Market size
facts
Global Market Size
China Share of World Mkt
China Market Size
Target geography mkt size
Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy
Target Market Size
Target Market Size
Share
Revenue
Gross Margin (% of revenue)
Gross Profit
SG&A Expenses
EBITDA (% of revenue)
EBITDA
Depreciation & Amortization
Operating Margin as % of Revenue
Net Operating Profit (EBIT)
Tax Rate Adjustment (as %)
NOPLAT
Capital Turnover
Invested Capital
ROIC
NOPLAT
Depreciation & Amortization
New Capital Investment
Cash Flow
Share of Revenue Internal
Internal Revenue
Revenue per head
H/C
X
=
X
=
=
X
=
X
=
–
=
=
–
=
=
–
=
+
–
=
Target
Market
Income
Statement
Cash Flow
ROIC
Internal
accounting
H/C
Year Historical Aspiration
1999 2000 2001 2002 2003US$ millions
Percent
US$ Millions
US$ millions
Percent
US$ Millions
US$ millions
Percent
US$ Millions
Percent
US$ Millions
US$ Millions
Percent
US$ Millions
US$ Millions
Percent
US$ Millions
Percent
US$ Millions
Ratio
US$ Millions
Percent
US$ Millions
US$ Millions
US$ Millions
US$ Millions
Percent
US$ Millions
US$ Millions
# of employees
Unit
39
Datang010307BJ(GB)-PR1
基本财务指标
Source: McKinsey analysis
EBITDA 息税折摊前盈利
Earning before interest, tax, depreciation and amortization
EBIT 息前税前盈利
Earning before interest and tax
NOPLAT 税后净营业利润
Net operating profit less adjusted tax
ROIC 投入资本回报率
Return on invested capital
40
Datang010307BJ(GB)-PR1
如何估计EBITDA
直接法: 间接法:
收入
–成本(不含折旧和难摊销)
–销售、市场、管理费用(不
含折旧和摊销，不含利息)
EBITDA
–折旧和摊销
EBIT
–所得税
NOPLAT(税后净经营利润)
EBITDA%=
EBITDA
收入(Revenue)
EBITDA=收入(Revenue) * EBITDA%
行业参考数据/企业历史数据
(Benchmark/historical
record)
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Datang010307BJ(GB)-PR1
投资资本回报率(ROIC)公式
税息前营运利润
减去调整税*
营运资本加经营
性长期资产
调整税后营运利润
投资资本
投资资本回报率 =
*假设递延税项不变
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Datang010307BJ(GB)-PR1
如何估计资本投入(Operating Invested Capital)
直接法(简化后): 间接法:
现金储备(Cash)
+应收帐款(AR)
+存货(Stock)
- 应付帐款(AP)
+其他流动资产
- 其他流动负债
(债务除外)
+固定资产净值(FA)
+长期投资(LI)
经营性资本投入
(Operating
Capital Invested)
资本周转次数
Capital turnover
收入
(Revenue)
流动资
金占用
固定资
金占用
经营性资本投入
(Operating
invested Capital)
经营性资本投入
(Operating invested
Capital)
收入
(Revenue)
资本周转次数
Capital turnover
行业参考数据/企业历史数据
(Benchmark/historical record)
=
=
=
43
Datang010307BJ(GB)-PR1
