店长角色定位
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授课目的
店长在专卖店中承担什么样的角色?工作的职责是什么?与资深/领班有什么不同?
明确以上问题,就是我们这门课的分享目的。
认识一下我们的新店长！
姓名：李小明
职务：拓谷北京路3店新任店长
年龄：24
特点：做事认真，责任心强，有创新意识
背景：销售高手
从营运目标说起
店长职责是什么
新职责•新角色
上任伊始…
“晤该,请找你们的店长”
“SORRY呀,我们店长在经理那里好久了喔”
“？…”
公司经理室…
“明仔，我想听听你对北京路3店今年营运目标的想法”
“营运目标？”
你能否告诉明仔:
店面的营运目标有哪些?
热线求助1
核心目标
男装：销量/销售额
女装：销售额
业务目标
盈利
业务目标
满意度目标
客户销售服务满意度提升
（亲和、专业、规范）
关键能力目标
店面销售能力
方案产品推广能力
社区推广能力
持续规范服务能力
销售骨干培养能力
明确了目标,明仔很有信心的投入了工作…
店员小华和小林在谈朋友
经理过问为何业绩迟迟上不去
顾客被另一家店面
的促销活动吸引
安排员工参加培训
税务约定在
周日检查帐目
处理客户投诉
“店长好象在办公室里好长时间了喔!”
店员甲乙丙丁
“是呀,不知道他在做什么?…”
店长办公室里…
“哪些是我该做的事呢?”
你能否告诉明仔:
店长该做哪些事?
热线求助2
1 拓展销售业务
店面销售管理
VIP管理
值班管理
2 确保资产运作
商务管理
财务管理
3 完善内部管理
员工行为与岗位操作规范管理
信息系统管理
4 注重队伍建设
培训管理
考核激励
团队建设
“我现在是店长, 和其他员工有什么不一样了呢”
你能否告诉明仔:
店长和资深/领班有哪些区别?
热线求助3
资深/领班
管理者
组织中位置
职责范围
工作对象
工作技能
评价标准
自我实现
资深/领班
管理者
组织中位置
执行者
监督管理者
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队成绩
自我实现
技术专家
管理专家
店长
顾
客
政府
机构
公司
员工
店
长
的
坐
标
拓谷
左邻
右舍
店长是…
一线管理者
避免两种类型：
高高
在上
事必
躬亲
规划管理
目标管理
团队管理
业务工作
——规划者
——营运者
——领导者
——领头羊
牧羊人
工作职责转变
工作方式转变
能力结构差别
控制方式转变
业绩评价转变
角色转变
一个月后…
店员甲乙丙丁
最近店长好象充满了活力，人都靓好多了！
manager
北京路3店的业绩上升好快！我的眼光怎么这么好！
回顾
哈哈！这一切全因为我已经掌握了我的
“一二三四五”!
一个定位
两种角色
三类目标
四项职责
五层转变
回顾
——基层管理者
—— 领头羊/牧羊人
—— 业务/满意度/关键能力，共 同保障核心盈利目标的实现
—— 拓展销售/资产运作/管理制度/队伍建设
—— 工作职责/工作方式/能力结构/控制方式/业绩评价
祝各位成功！
谢谢大家！
授课目的：
明确店长管理者的角色定位、工作职能资源和需掌握的技巧。
结构：
第一部分:店面目标
第二部分:店长职责
第三部分:店长定位
第四部分:角色转换
思路:
首先从店面营运目标说起，由目标延伸到店长职责，从而定位店长的管理者角色，介绍管理者的四大职能及如何进行角色转换。
方式：
设计一个虚拟店长，以他为主线贯穿全部课程。
虚拟店长——李小明：来自香港（难道我们今后不会在香港建店吗？）的新店长。
背景：公司的销售高手——我们的新店长大部分是原来店中的业务骨干。
特点：是一个店长必需的基本素质。
虚拟店长——李小明：来自香港（难道我们今后不会在香港建店吗？）的新店长。
背景：公司的销售高手——我们的新店长大部分是原来店中的业务骨干。
特点：是一个店长必需的基本素质。
分组讨论:店面的营运目标有哪些?引导大家从核心目标、业务目标、满意度目标、关键能力目标等几个方面总结，最后予以归纳点评。
时间:分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
店面销售能力
销售话术+销售技巧=能说会练
方案产品推广能力
复杂产品及方案推广能力；
新产品推广成功率100%;
市场推广能力
店面/社区推广;
持续规范服务能力
规范服务并持续提升
业务骨干培养能力
为公司培养业务及管理人才
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分组讨论:店长的日常工作有哪些?
引导大家发散式思考，汇集后予以归纳点评,注意对不属于店长职责的工作(如进行培训与组织培训)进行区分。
时间:分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
分组讨论:店长和骨干员工的区别?
时间:分组6分钟,呈现4分钟/组,评点5分钟,得出结论
内部环境:
公司:需对所属公司的经营目标负责,并受公司企业结构、制度、其他部门影响；
员工： 店长需面对性格迥异，特长不一的员工，并带领他们共同为达成店面营运目标而努力；
外部环境：
顾客：针对顾客制定经营计划，处理客户投诉等；
政府机构：城管、工商、税务、居委会、技术监督局、派出所等
内容：
1店长的定位：一线管理人员(基层管理者),区别于高层管理者与普通员工.
2管理的定义：
在特定的环境下，对店面所拥有的资源（员工/资金/）进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的营运目标的过程
讲授方法:
给每个人发一张白纸,要求各自以一种物比喻出心目中店长的形象,如桥梁、教练、舵手、磁石等，经小组讨论后推选两种方案进行呈现，讲师将方案汇总并进行评点和归纳。
时间：设计3分钟；讨论5分钟；呈现3分钟/人
案例1、2
管理者角色转变：
习惯做事要转变成规划后做事，习惯于依靠自己完成工作要转变完成发挥团队完成工作都是很困难的，可以用一些小游戏来体现角色惯性的影响力（例如双手交叉、左右手互换上下位置等）
从业务骨干成为管理者，关键之处在于管理者角色转变。需要在观念与意识层次上理清基本观点：
1、工作职责转变：从运动员到教练员。拿足球队举例：业务骨干象球员，他的职责在于进球；而管理者正象教练员，他的职责在于确保团队能够赢得胜利。
2、 工作方式转变：作为业务骨干，他的工作方式，是依靠个人努力，树立榜样，成为“劳动模范”，以“师傅带徒弟”的方式影响别人。而作为管理者，更多采用“推”、“拉”的工作方式，树立标杆，创建良好氛围，影响周围环境。这种工作方式，相比劳模，影响范围要大的多。
3、能力结构差别：业务骨干，更多在于专业技术技能（如技服、销售等），而管理者除以技术技能作为从事该行业的背景外，更多注重在“人际技能”、“概念技能”上。
4、 控制方式转变：业务骨干体现直接对事情的控制，而管理是以人成事的艺术，管理的技巧贵在用人，需要透过别人完成对事情本身的控制。
5、业绩评价转变：业务骨干的成就感来源为自己的业务能力和个人工作成绩，管理者的成就感来源于团队的业务能力和团队成绩。相比而言，业务骨干能够直接见到业绩，而管理成效不容易体现业绩。对于管理者应树立的是：下属有功我有功；下属无功我有过。
