一.管理控制表格的要点
设计要点：
1.简洁。平均每天填写时间不可超过半个小时。
2.清晰3.延续4.可查。应该有一定的查处力度
1.修正
销售人员的时间分配：50%的时间放在跟客户直接相关上；30%时间放在支持客户或者自己做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训；20%零散时间。
二.五大基础管理表格
1.月度工作计划表。一般在每月25号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作。回顾部分主要是优点和不足，一定要写明具体原因，言之有物。下个月的计划主要是三大目标，例如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎么样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。
2.周工作计划。本周大事主要是两大目标，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。每周五的下午要填好。
3.工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填好。注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意如果是效率型的销售团队每天都要查看，如果是效能型的销售团队保持抽查就可以拉。
每月计划中的目标要在周计划中具体体现，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的资料相匹配。
4.客户档案表
防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：(1)跟重点客户要进行多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲自接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。(2)把握进程，绑住客户。方案展示阶段销售经理应该要介入。(3)运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。
5.竞争对手的信息表
第十讲销售人员的工作述职与沟通
第四把钢钩：工作述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。
一个好的工作述职，来自于平时的工作观察积累，首先第一点准备：销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进行分析。比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。第二点准备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。
准备过程完毕后，就开始工作述职。
1.寒暄开场
2.进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批评业务。作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听。描述完了，就开始交流探讨。下一步重申重点问题。明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点。最后填写述职记录表。最后鼓励结束述职。
一.业务代表的工作述职中不能胡混过关的重点注意：
1.业绩计划的进程和相应的原因
2.现有客户群的整体状况和趋势
3.计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系
4.困扰的问题
5.计划调整及相应改进的措施
述职过程要注意的问题：
1.要充分准备2.要事先通知述职对象
3.填好述职表4.创造氛围与主题相适应
重申：工作述职要一对一述职，不要图批处理。
新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。
二.业务代表的工作沟通
沟通四个原则：
1.谈行为不谈个性。可以谈你这月拜访客户数量太少，你这月拜访的时间不够。不可以谈你这个月太懒。
2.沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。
3.沟通要有双向性。要鼓励对方要说话，听听对方的反应。
4.要积极聆听
跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个为什么。比如他说某个客户A实在搞不定。你问他问什么搞不定。他会接下来说因为A客户没有钱。你问他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他。他说我以前给这个客户给迷惑了，因为以前客户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点去考虑。这样谈话下来就得出了结论，就可以建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉。
还有注意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听：
1.事实是不是真的。怎么样的低价?为什么这么低价?是哪些品种配套起来低价?我们几款产品组合起来为什么价格就高等等。落实一下为什么。
2.对方为什么这样说。他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。
3.对未来的业务有无影响。如果他谈的这个放低价如果是真的话，对未来有什么影响，我应该怎么办。
业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。
销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平时可以给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立刻严肃起来。
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