管理运营知识企业基层干部管理
知识培训
基层干部培训教材基层干部培训教材
生产部
2 0 0 3 年 1 0 月
前 言
世界著名的改善大师今井正明先生认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。对于
任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业及所有员
工的共识。
现场是企业生产运营活动发生的场所。所有企业都必须从事与赚取利润相关的主要活动：
开发、生产和销售。而现场正是这些活动发生的场所。
现场是企业信息的直接来源。在现场中，可以清晰的观察到生产活动中的过程、各种浪
费与不合理现象。
现场是制造型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项
指标的实现。
现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平。
现场是企业挖掘内部潜力，提升竞争能力的重要来源。日本企业曾成为全世界制造型竟
相学习的对象，日本企业的成功与持续不断的重视现场管理与改善密不可分。
现场管理与改善是一项低成本的活动，无须投入复杂的技术、昂贵的设备，只要透过
5S，目视管理、质量圈等，便能有效获得高水平的质量和利润。
现场管理与改善是企业适应现代竞争、迈向精益企业的重要支柱。
中兴康讯生产部是中兴通讯公司的单板制造中心，现场班组长等基层干部是现场管理和
改善的参与者、推动者和宣传者，是现场管理和改善的主导力量，在组织日趋扁平化的今天，
现场班组长将被赋予更大的责任，现场管理人员水平的高低，将直接影响着企业发展速度。
因此，重视对现场班组长等基层干部的培训对于康讯生产部来说至关重要。
为了保证培训教材编写的全面性、专业性。我们组织了生产体系设备、工艺、质量、管
理等各领域的十多位资深专家，对教材的编写内容、教材重点分布等进行了多次商讨，最后
拟定这份基层干部培训教材。
生产部部长：
副总经理：
目目 录录
第一部分第一部分 管理知识管理知识
第一章第一章 基层干部的要求概述基层干部的要求概述…………………………………………………………….…………………………………………………………….
第二章第二章 班组长的工作职责及如何履行职责班组长的工作职责及如何履行职责…………………………………………….…………………………………………….
第三章第三章 日常班组会议组织日常班组会议组织……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第四章第四章 部属的培训与教育部属的培训与教育……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第五章第五章 每日管理要点每日管理要点
第第 11 单元单元 7S7S 管理管理……………………………………………………………………….……………………………………………………………………….
第第 22 单元单元 工作纪律管理工作纪律管理……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第第 33 单元单元 生产进度管理生产进度管理……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第第 44 单元单元 生产质量管理生产质量管理……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第第 55 单元单元 问题的反馈问题的反馈………………………………………………………………….………………………………………………………………….
第二部分第二部分 专业知识专业知识
第一章第一章 IEIE 基本知识基本知识……………………………………………………………………….……………………………………………………………………….
第二章第二章 6SIGMA6SIGMA 基本知识基本知识………………………………………………………………….………………………………………………………………….
第三章第三章 防静电基本知识防静电基本知识………………………………………………………………….………………………………………………………………….
第四章第四章 工艺基本知识工艺基本知识…………………………………………………………………….…………………………………………………………………….
第五章第五章 ISO9000ISO9000 体系及内审技巧体系及内审技巧……………………………………………………….……………………………………………………….
第六章第六章 QCQC 工具介绍工具介绍……………………………………………………………………….……………………………………………………………………….
第七章第七章 设备的维护管理设备的维护管理………………………………………………………………….………………………………………………………………….
第八章第八章 统计学基本知识及应用统计学基本知识及应用………………………………………………………….………………………………………………………….
第第 九九 章章 计计 算算 机机 应应 用用 初初 步步 （（ NOTESNOTES 、、 WINDOWSWINDOWS 系系 统统 、、 防防 病病 毒毒
等）等）……………………….……………………….
第三部分第三部分 素质提升素质提升
第一章第一章 时间管理时间管理………………………………………………………………………….………………………………………………………………………….
第二章第二章 沟通技巧沟通技巧………………………………………………………………………….………………………………………………………………………….
第三章第三章 职场礼仪职场礼仪………………………………………………………………………….………………………………………………………………………….
第四部分第四部分 公司政策公司政策
第一章第一章 部门部门 KPIKPI 指标了解指标了解……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第二章第二章 RCTRCT 系统掌握系统掌握…………………………………………………………………….…………………………………………………………………….
第三章第三章 职工工资计算方法职工工资计算方法……………………………………………………………….……………………………………………………………….
第四章第四章 生产部激励办法介绍生产部激励办法介绍…………………………………………………………….…………………………………………………………….
第一部分 管理知识
第一章 基层干部的基本素质要求概述
诚善为本、信誉立身；乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正
直；
宽广的心胸；
良好的沟通协调能力；
团队协作精神，大局观念；
能够识人用人；
快速反应能力—眼快、手快、腿快、反应快；
点燃下属的激情—激励能力；
善于组织团队—组织能力；
统筹策划能力；
能够掌控全局；
培养培训下属的能力—管理者都是培训师；
问题意识—不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；
独立决策能力；
掌握解决问题的思路与方法；
正确理解指令，并不折不扣地执行；
富有社会责任心―我们的工作是为整个依附中兴生活或生存的团体工作而承担社会责
任心，我们的工作失误是对整个依附中兴生活或生存的团体的不负责。
第二章 班组长的工作职责及如何履行职责
一、班组长的工作职责
1、依据生产计划的安排结合物料准备以及所属生产设备的情况.安排所属组别达成生产
计划并切实保证生产效率和质量。
2、按上级指示安排工作.
3、正确应用相关工艺文件，检查监督生产员工严格执行工艺要求。
4、针对生产线出现的问题进行分析，提出有效改进和处理措施。对不能自己解决的问
题反馈给相关工程师和有关部门解决,保证生产顺畅.
5、严格现场管理，检查和监督车间内部员工的工艺纪律 7S 执行要求。
6、严格控制,检查所属班组的材料消耗，防止物料遗失、超标损耗，有效降低生产成本。
7、有效召开班组早会，明确当日生产目标任务，分析存在问题，落实改进措施，宣传,
执行公司的有关政策、制度、管理措施等。
8、结合实际需求,在每月 10 日前申报相关的低值易耗品,生产辅料需求计划,汇总到统
计员处.
9、负责班组所属的工具、设备,仪器仪表的管理，安排有关人员每天检查确认完好,保
证防静电设施可靠有效。对有故障的及时报相关科室和部门处理解决.
10、现场生产安全直接负责人，下班前应检查本组责任范围的安全、包括水,电,气,物
料, 工具、设备,仪器仪表等.
11、协调班组内外的工序交接工作,了解员工的思想动态,做好员工的思想工作.
12、依据员工的日常工作表现和绩效指标,在有效沟通的基础上对所属班组员工实行周
考核和月考核.
目标：
1、各种生产计划达成率 100%
2、交检合格率 100%.
3、有效维持,执行现场管理,做到有序作业,文明生产.营造良好的参观效果.
4、物料损耗低于万分之五.
二: 组长的责任的履行履行
1、组长的责任履行履行
整个部门管理体制有如金字塔形状,每一层都有其相应的权力,责任,管辖范围.
我们的组织机构:
作为基层管理人员,他直接面对一线工作,他的职责就是将上级及计划的目标具体地分
配到每一个操作员手中.一项政策和任务地完成,是依赖于基层人员地努力.管理者的职责就
是准确,高效地诱导,帮助组员,达成分配的任务.
小组的特点
小组是组织生产,创造财富地直接场所,组长要管理好一个组,首先要对小组的特点,有个
明确的认识.可以概括为: “小,全,细”三个字.
（1） 小
小,是班组这个群体结构的特点,主要表现为群体规模小.它是相对于整个公司的全体员
工而言,属于小型群体.虽然人数少,但工作上需要紧密配合,工作场所一般来说又比较集中,因
此,组员之间有着经常面对面的直接交往.在交往中,你影响我,我影响你,彼此之间的情绪,积
极性等都有很大的影响.
（2） 全
“麻雀虽小,五脏俱全”.由于小组是企业各项工作的落脚点,如企业的生产计划,质量管理,
经济管理,生产管理,设备管理,安全生产,人员培训等等许多工作,都是通过小组来落实的.”全”
是小组工作的重要特点.这一特点,一方面对组长自身提出了较高要求,如组长要善于安排与
支配自己的时间和精力,去处理纷繁复杂的各项工作,在生产技术上要求过硬,能指导和带领
大家去完成生产任务,还应具备小组管理各方面的基础知识,能较好地处理管理中出现的各
种问题.另一方面则要求组长善于团结人,使用人,善于依靠组员,特别是骨干员工(如技术员,
物料员,助拉等)去推进工作.一个人的力量是有限的,单枪匹马,事必躬亲,是做不好组内工作
的,组长应善于依靠集体,发挥小组的集体力量.
（3） 细
企业的各项任务,经过层层分解,分细,到了小组一级,还有分细,即把工作落实到每一位员
工,就不能不考虑每个员工的具体情况和具体特点,只有把工作做细,才能把工作做深做好.
了解小组的特点,还有认识到组长在组内的主导作用.组长与组员的工作场所是一样的,
但由于所处的工作层次不一样,其相应的内容就有所区别.组员如何,工作效率的高低,工作质
量的好坏与组长的引导有着直接的关系.组长充当中层管理人员和基层管理人员的信息传递
者,其传递速度的快慢,信息的准确度.会大大影响员工的工作成果.传递速度过慢(如,工作联
络单迟迟未落到一线工作人员的手中,就会造成工时,人力,物力的浪费)无形中增加了工作成
本,影响计划达成,同时增加了员工的工作量.信息传递有误(如,对工艺文件理解有误或置之不
理,光凭直觉和以往的经验做事)就会造成工作的严重失误,较大浪费了人力,物力.
2、 培养组员的质量意识
我们都知道一个公司的生存,发展,都取决于公司能不能赢利,公司生产能不能赢得客户.
因此,小组得各项管理工作都应紧紧围绕”提高产品质量,增收节支,提高经济效益”为前提.产
品质量依靠工作质量来保证, 增收节支要靠例行节约,挖掘潜力来实现.有了质优价廉得产品,
才谈得上提高经济效益.质量,成本,效益,者三者是相互关联,以较低的物质损耗生产出优质的
产品,这是取得经济效益的关键.质量是产品进入市场的”通行证”,是经济效益的血与肉,是公
司的生命.因此,不论那个小组,都有责任设法使自己班组的每个成员,牢固地树立起质量第一
的观念.质量意识是企业的基础意识,要让这种意识渗透到自己小组的各项生产中去,使每个
员工均以提高产品质量为己任,牢固树立起”精诚服务,凝聚顾客身上”---满足并努力超出顾客
期望.每一道工序对下一道工序负责.组长在生产过程中应把好质量关,进度关,组织好组内的
运作,加强组内控制.
3、 组长间的沟通
介绍一种由加拿大的柏恩博士提出的,分析人们在交往中所处的心理状态的方法,这种
方法叫人际交往分析或相互作用分析.它的基本理论认为,一个人的个性由”父母”,”成人”,”儿
童”这三种心理组成.
“父母”状态以权威和优越感为标志,通常表现为统治人,训斥人,命令,责骂以及其它权势
式的作风.当一个人与他人交往时,”父母”成分占优势,其行为往往表现为:独断专行,以命令的
口吻,权威的架势,板起脸来教训人.讲起话来总是”你应该-----“.”你必须-----“,”你不能-----“.
“成人”状态表现为客观和理智.其行为表现为待人接物冷静,理智,尊重别人.这种人讲起
话来总是”我个人的看法是-----“,”你认为这样会------“.
“儿童”状态象婴儿的行动,表现为服从和任人摆布,一会儿逗人喜欢,一会儿发脾气使人
讨厌.这种状态出自一时的感情冲动,其行为表现为任性,冲动,感情用事.
上述三种心理状态汇合成人的个性,蕴藏在人的潜意识之中,在一定的条件中,他们会不
自觉地必须出来.根据相互作用分析理论,认为最理想地相互作用是”成人”.(即成人激励,成人
效应)这是一种互应性交流,能使交流达到人们预期地效果.
以一个普通对话为例:
工人: 这个星期六要加班吗?
组长: 我看可能需要加班:
你就不想加班,想休息:
我怎么知道,想知道就去问主任吧!
前种回答表现了客观和理智,在这种情况下,交流便能顺利进行.后二种回答会使交流出
现尴尬局面,导致误会,关系紧张.因此无论是组长间的沟通还是组长与组员间的交往,都要以
商量的口气,平等的态度.
生产的目标就是要保质保量地完成任务,这就需要各工序通力合作,如果组长间保持良
好的沟通,能够共同探讨管理方法及生产中出现的问题,互相提供方便,整个公司的生产状态
就会协调统一.
4、 分析问题与处理问题
生产中会出现各类大大小小的问题,有很多问题需要组长在生产过程中去发现,去找到
问题的实质所在,想办法避免错误的重复发生.对不能处理的问题,通过工程师及问题反馈机
制,及时报警,汇总到相关科室和部门责任人.及时解决生产过程中问题,保持生产顺畅.
5、 组长应该怎样对待自己
: 以榜样的身份出现
首先谈谈组长在组内的”角色”.我们经常会听到这样的说法”像个班组长的样子”,人们对
组长这一特定角色的理想要求,叫期待角色.而某个组长在行为上表现出来的角色叫实际角
色,如果二者相符合,那就是一个名副其实的组长.可见组长与组员虽然工作场所一样.但在组
员心目中,组长是有影响力的,怎样树立自己的威信,怎样建立自己的影响力呢?
、 严以律己,技术领先
个人影响力从何而来?古话说:”己身正,不令而行, 己身不正,虽令不从”.说明以身作则是
很重要的.以身作则包括很多方面,在利益面前,在艰苦面前的态度等.组长自身有了好的品德,
言行一致,以身作则,关心他人,这是一方面.另一方面,就是技术领先.如当一个校长不了解教
育或教育规律.当一个厂长,缺乏经营管理知识等,那么这样的领导势必会制造混乱.同样当一
个组长,各方面的技术不熟悉,也很难让下属信服.因此,组长平时应注意提高自己的技术水平,
在组内处于领先地位.
、 集将,兵于一身
在小组内,组长是将,但对于上级来说,他又是兵,组长是集将,兵于一身的人.他必须兼备
将的谋略,兵的实干.在小组内,组长是长,又是员.作为长,他的思想,技术等水平比别人高.作为
员,他又必须把自己放在普通一员的平等位置上,使工人乐于接近.
6、 正确听从上级的指令
前面谈到组长是集将,兵于一身的人物,那么怎样才能当好上级的兵呢?整个公司的管理
是通过高层管理人员----中层管理人员------组长------工人来实现的,作为组长应以上级指令为
原则.这样才能实现统一管理.对于上级的指令,组长要迅速而准确地去落实,不可拖延或主观
行事.组长对生产实际情况最了解,应该给上级提供好的建议,当好上级的助手.组长开展工作
时,应清楚了解要做的工作,制定简单而有次序的工作方法,计划及时间表,能配合上级的统筹,
公司的目标.
7、 对下属的管理方法
: 发挥每个人的潜力
怎样才能搞好小组管理,搞好小组管理靠什么呢?要靠小组全体员工的积极性.因此,组长
也应该懂一点行为科学.行为科学重视人的因素,它主要包括:心理学,社会学,文化人类学等.
美国心理学家马斯洛认为,可以把人的各种需求按其重要程度和发生顺序,划分由低到高的
五个层次.如图:
了解不同员工的不同需求及其心理发展水平,可以使工作有针对性.在员工中,各人的追
求往往不同.有的实惠,有的重荣誉,有的对成就需要强烈.知道各自的迫切需要,有的放矢进行
激励,从而有效地调动工人的积极性.经常了解员工的需求,是管理者应具有的一项基本功.对
组长来说,更如此.
、 关心下属,灵活处事
组长应多关心组员的生活和实际困难,增加组长与组员之间,组员与组员之间的关系融
洽,如员工需要请假,是否准假,这就需要组长去灵活掌握,随机应变是组长应备的本领.
、 正确引导,适时检查
也许有人会这样认为,只要迎合了管理对象的需要,就能激发他们的热情,管理工作也就
易于开展,种看法是不对的.人的欲望是无止境的,往往都是得陇望蜀.没有严明的纪律和管理,
没有统一的规章制度,只能是散沙一盘,是有令而不从的骄兵.因此要求组长对组员严格要求,
引导员工认识到,没有好的工作态度就不可能有的产品质量.在技术方面也要加强指导以及
懂的如何做好工作记录及撰写报告.
、 做好员工的有效评估(考核)
有效果,有技巧的工作成就评估可以将组长从平庸变为卓越.评估可以改善表现,所以追
求成功的组织会经常有效地评估.我们对员工一定要有期望,对他们有足够的了解才会有正
确的期望,而要对他们产生了解就必须有沟通.了解员工所需要的是什么,什么可以使他们满
意,以及学习速度如何,找出卓越的员工,以及让他们成功的作业方法.没有期望,真正的成功就
无法存在,领导力的关键之一就是确认员工对工作有适当的期望.有效评估的另一要求是可
以预测.优异的成就不是偶发的事件,它是可预测,一再出现,有持续性,而且可观察的行为模式.
外表,时间观念,对上级和下属的行为,可靠性,稳定性等等都是不会变的.这是人生中改变不了
的模式.
有效评估规则有三条,也是评估技巧的基础:
1>: 要客观易懂,如果员工无法轻易了解就有改变规则.客观性要靠数据的计算,而非意
见或主管臆测.
2>: 分清忙碌和生产力.要让人看起来很忙很简单,有些人甚至已经把忙碌变成一种艺术.
所以,到底完成了什么工作和完成多少才是最重要的.
3>: 衡量工作,而不是衡量那个人.人际关系间难免有情绪的存在,可是为了有效的评估,
我们必须尽量做到公平,公正,客观.当衡量工作表现时,必须衡量工作本身,衡量人员只会浪费
精力.
总之,作为一组之长-----组长,任务是光荣而繁重的,要勇于挑起这副担子!
第三章第三章 日常班组会议组织日常班组会议组织
日常班组会议主要有早会、班组沟通会等。早会是班组每天工作的开始，目的是为了沟
通，拉近管理人员与员工的距离，传达车间、班组的要求，了解员工的需求。班组沟通会是
开会时间不固定，会议内容相对较广，主要有两种类型：信息型会议和讨论决策型会议。
那么怎样才能组织好、召开好这些日常班组会议，达到有效沟通的目的呢？
一、班组早会：
1、要求
早会以车间班组为单位每天早上 8：20 到 8：30 召开，（倒班人员上班时间提前 10 分
钟召开），召集人一般为班组长（车间主任、工程师参与）。
召集人员应再开早会以前准备好要讲的内容，最好在笔记本上列一个简单提纲，保证不
遗漏。
早会列队整齐，工衣工帽的标准穿戴。
早会上除发言人外，其余人员保持安静，并注意聆听。
2、早会内容
1、检查出勤情况
2、提醒员工是否进行维护保养、是否进行防静电等相关检查。
3、强调现场管理、7S 方面。
4、安全方面
5、质量方面，列举典型事例，树立先进，鞭策后进。
6、员工技能方面
7、对前一天生产进行总结
8、生产要求
9、当日生产计划
10、传达公司规章制度，介绍公司目前形势。
11、先进员工介绍工作经验。
12、鼓动员工士气、了解员工想法
13、其他。
3、早会注意事项
鼓励员工发言，提建议。员工的参与十分重要，因而早会时班组始终鼓励员工将自己的
想法大胆提出，可以是班组间的协调，可以是上下工序间的配合等，更欢迎他们提合理化的
建议。
早会应当是一块磨刀石，把每一个员工磨砺成一把锋锐的利刃，更应当是一块吸铁石，
吸引住每一个员工，团结一次，齐心完成当日计划。
早会彻忌组织人员迟到、懒散、着装不整齐、毫无准备想到什么说什么。
早会不应当是班组长及其它召集人员发泄的场所。
好的早会应当能有这样的效果，使每一位员工都能够：
有所思――早会的参加，让员工回顾他们的昨天的工作，过去那样做到底效果如何？怎
样才能做得更好？让他们思索，并受到启发和触动。
有所得――早会的参加，让所有的员工在轮训、经验交流中成熟，在班组辅导中成长，
在分享经验中提高，在辩论中能力加强。
有所动――早会的参加，让员工精神饱满，斗志昂扬，恨不得马上开始行动。把现场搞
好、质量搞好、生产搞好。
二、班组的沟通会。
1、开好班组的沟通会应朝以下几个方向努力：
1）现沟通会目标
2）使用最少的时间
3）令员工满意。
2、通常的会议注意事项：
1）提前将沟通会议时间、地点通知员工
2）沟通会议准时开始
3）沟通会议有预定的结束时间
4）在整个沟通会上，时间得到有效控制
5）让每个员工都有机会表达自己的观点
6）要求员工专心听取每个员工的发言
7）尽量避免某个人试图支配讨论。
8）沟通会应以取得的成果及一致意见进行总结
9）最好有沟通会议记录
10） 沟通会以前准备好沟通内容安排
11） 员工有机会参与沟通内容制定
3，会议的种类：
会议通常包括信息型会议和讨论型会议，信息型会议主要是班组长或相关人员与员
工的单向交流为主，如公布某项规章制度甚至某包括些培训。内容包括：信息、知识、
经验、观点等，会议主持者班组长必需集中员工的经历和注意力，并引导他们实现会议
的目标。
讨论型沟通会：
首先需要确定要讨论的问题，如质量问题、员工情绪问题甚至包括组织某一项活动等。
确定讨论目标，提出多个供选择的解决方案。在供选择的方案中作出选择，当然选择方案的
办法会因情况不同。如组织某项活动，可采用员工投票的方式或取得一致意见的方式解决，
对于质量问题可能要基于一系列标准，必要是可邀请权威人士参与。
班组长及主持人员应控制会议局面，讨论型会议依赖于员工与主持者（班组长）的相互
作用，讨论时出现问题是不可避免的，有时应为人而产生，在任何情况下，班组长及主持者
都有责任使其讨论热烈，确保员工都参与讨论，并保持讨论的正确方向。
会议中员工之间可能会发生冲突，冲突并不见得都是坏事,如果处理得当的话就是好事.
所以问题不在于如何消除冲突,而是应当如何利用它有用的方面.许多情形下,人们之间的差
异,竞争,敌对,以及其他形式的冲突都有益于会议的效果（例如讨论如何解决某个质量问题
时）.适度的冲突会带来以下有益的结果:
完成任务的动力和能量的增加.
通过观点的多样化,增加创新的想法.
让某个立场的支持者用事实进行说明,从而增加了对该立场的理解.
通过倾听不同立场的见解,加深了对论题相反立场的认识,从而有利于统一意见.
当每个人都尽力做到最好时,冲突自然会出现.对一个小组有利的事情不一定对其他小
组有利.因此,冲突的管理成为处理有效会议的一项基本技巧.
导致冲突的原因：当两个个人或小组的要求不一致时,就产生冲突.若员工参加会议时已
有自己对会议结果的期望,而不是通过会议与大家一起讨论,再得出对会议有利的结果时,就
很容易产生冲突.下面四种情形经常会引起冲突.
沟通的误解:人们经常不注意听,结果误解往往会导致冲突.
感觉的不同:两个或更多的人遇到一件普通的事,却对事情发生有不同的观点.
价值观的迥异:不同的价值观体系导致人们对可接受的行为界定不同.
希望的结果不同:两个或更多的人对相同的问题希望解决的办法各不相同.
班组长如何处理沟通会议中的对抗，下面的办法将有助于你有效地处理敌对情绪:
明确目标. 冲突的出现有时是因为与会者对会议目标有不同的理解.因此,明确目标并对
目标达成共识是重要的第一步.
寻求理解. 通常在争论时,人们不注意听别人的发言.他们忙于准备反驳意见而不会去倾
听.作为会议的主持者,你应阻止这种现象的发生,并让对抗双方都可以讲出对方的立场和理
由.
重视理性. 感情的涉及是对抗中一个当然因素,但如果会者太过于感性的话,就无法形成
合适的决定.所以出于对结果的考虑,你必须关注于理性考虑-----事实,支持的理由,及如果接
下来采取一系列行动可能存在的问题等.
提供可供选择方案. 什么样的方案会满足对抗中多种观点的需要?这是富有挑战性的环
节.员工通常认识不到他们的解决办法怎么会有代替方案.
搁置问题. 当你认为一方需要时间考虑提出的论题时,将论题搁置成为处理矛盾的有效
办法.这也是保全面子的办法.人们有时发现,即使他们已被对方的逻辑说服,也不得不强硬地
反驳而不能改变立场.为此,论题列入议程,以便人们有时间再解决.
第四章第四章 部属的培训与教育部属的培训与教育
员工日常培训应从技能和素质两方面着手。
员工的心态培训
在职场中，对于职业人所有需求中，心态是第一位的！
工作场所是什么
学习的场所
个性、能力发挥的场所
获得生活费用的场所
人际关系的场所
生活的重要场所
竞争的场所
作为新员工的自觉
企业人的自觉
客户第一
企业是一个竞争的场所
团队的一分子
了解自己的职务
责任－分配给每一个人的职务都要规定“他该做什么及如何做”。不管是职务说明书也好，
工作手册也好，只能规定一些基本的事项，它绝不能代表你工作内容的全部，随时注意自己
对职务的看法要和主管的期望一致。
权限
义务
表现义务的方式有很多，其中如工作途中向主管做中途报告、公司的规范下进行工作、
对权限外的事情需先请示有权限的人、遵守公司的规定、彻底地完成工作、是新近人员不可
疏忽的义务。
了解你工作的前、后手
你不仅要了解你的职务内容，还要了解你的工作和其它部门、其他人的关系，也即你的
上道工序和下道工序。你若能从前手、后手的更广泛角度来评估自己的工作，将更能把握住
完成你工作的重点。简单地说，要使你的前手充分地知道你有哪些需求，这些需求对你的工
作的完成有帮助。对于后手，是你的客户，你必须充分知道后手需要的是什么？如何充分地
满足他们。
结论
你已能从责任、权限、义务三个方向分析、评估你目前的工作，相信你能很明确地回答
下列六个问题：
明确地知道自己在公司整体工作中所占的位置及扮演的角色。
知道自己分担的工作范围。
知道自己负有哪些责任，具有哪些权限。
工作上接受谁的命令。
知道和自己工作最有关联的部、科及关系人。
知道自己工作好、坏的标准是如何决定的。
企业工作的基础守则
司期待的工作成果做得更好
懂得提升工作效果与效率的方法
在指定的期限内完成工作
工作时间，集中精神，专心工作
任何工作都要用心去做，要有防止错误的警觉心
做好整理、整顿
秉持工作的改善意识
养成节省费用的习惯
组织纪律培训
内容：《康讯激励办法》
方法：1）将《康讯激励办法》进行提炼，而后对员工进行宣贯；
2）知识竞答；
三、各工作岗位的基本技能培训
结全各个车间的实际技能要求，进行理论讲解；
实际操作演示；
培训效果考核，修正培训结果；
四、多能功岗位的培训
员工分阶段、分批次的轮流换岗；
对新岗位进行考核
五、生产现场的 7S 作业培训
内容：1）7S 的理念宣导
2）7S 的具体操作方法
方法：1）理论宣贯
2）现场操作演示
六、员工之间的沟通与交流
内容：主要介绍沟通的方式及注意点
方法：1）讲解
2）案例分析
3）小游戏
七、职场礼仪
八、问题的反馈方法及渠道
九、防静电基本知识
十、工艺基本知识
十一、设备的维护常识
说明：
以上内容均有相应的教材，可以依据内容的层次分阶段讲解。
十二、后备力量的培养（仅限于班组长）
选择正确的继任者
要选对人，人常言“只要功夫深，铁棒磨成针”，但是如果是木棒，恐怕就难以达到目的。
继任者的素质：
诚善为本、信誉立身；乐观自信，尊己重人；处事果断、守约守时；以身作则、公平正
直；
宽广的心胸；
良好的沟通协调能力；
团队协作精神，大局观念；
能够识人用人；
快速反应能力——眼快、手快、腿快、反应快；
点燃下属的激情——激励能力；
善于组织团队——组织能力；
统筹策划能力；
能够掌控全局；
培养培训下属的能力——管理者都是培训师；
问题意识——不但要解决问题，更要发现问题、反馈问题；
独立决策能力；
掌握解决问题的思路与方法；
正确理解指令，并不折不扣地执行；
后备力量的培训方法
制订针对个人的培训方案，明确受训者要达到的目标与目的：
建立受训者的个人档案；
组织培训班，用班组长的教材进行培训；
针对车间、科室内发生的具体案例进行讨论、交流；
不定期发放一些其它公司的管理案例，让其传阅、并讨论写感想；
采用民意测验的方法，发现其不足并促其改进；
组长、助拉之间不记名互评；
岗位定期实践。
每周或每个月在生产管理岗位上实践，并在事后评估其成绩与不足。
记录实践者的实践情况，并与之交流。
转正答辩
记录答辩情况，并提出不足与要求。
第五章第五章 每日管理要点每日管理要点
第一单元 7S 管理
开展 7S 活动的原因
原因：开展 7S 活动是为了能够给顾客提供最好的基本服务：多品种(P)；高质量（Q）；
低成本（C）；最短、最快的交货期（D）；安全性（S）
1、定义、原因、目标
因整理（SEIRI）、整 顿（ SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养
（SHITSUKE）这五项内容在日文的罗马发音中以“S”开头，故简称为“5S”。
5S 最早来源于日本的一种家庭方式,针对地、物提出了整理、整顿两个 S，企业将其引
进内部管理运作，逐渐形成了今天广泛推行的 5S。日本民间流传已有 200 多年的历史了。
5S 作为一种管理方法目前主要应用在日资、台资、美资企业中，开展 5S 活动是建立公司
正常生产秩序、提高员工素质、确保产品质量、提升效率的有效办法。
康讯生产部追加了“安全”、“服务”形成了“7S”，其它可追加的 S 如：让顾客满意、保持微
笑、培养悟性、办求简单化、注重仪表等等。
7S 的定义及目的
整理（SEIRI）
定义：清理物品，明确的判断要与不要，不要的坚决丢弃。
目的：A、腾出空间，使空间能得以充分利用；B、塑造清爽的工作场所。
在整理工作中常会出现两种不正确的思想：这里的所有物品都有用全都不能丢；公司不
是我的，全部都能丢。这样一来不是阻碍了整理工作的进行，就是造成严重的浪费。
在整理过程中放置物品需遵守：遵循平行、直角、直线的原则一目了然。同时要注意在
生产过程中要尽量不造成多余物。
根据物品的使用频率可进行合理的处理：
1、一年都未使用的物品——丢弃
2、半年至一年只使用过一两次的物品——保存到较远的地方
3、两至六个月使用一两次、一个月使用一次以下的物品——作业现场内集中摆放
4、一周使用一次、每天都在使用、每小时都在使用的物品——保存在工作现场附近
或随身携带。
另：在整理过程中需分清楚“想要”和“需要”的区别。
兴趣案例：
在一次整理中发现，小王在过去两年时收集了 50 多本杂志，放在柜子里。你问他为
何不把它扔掉。他还宣称要把这些杂志保存起来作日后再看。你再问他这 50 多本杂志哪些
是你真正需要的，他说都需要。最后换一个问法：“在过去一个里这 50 多本杂志有多少你重
未碰过？”他竟然说：“大概 40 多本吧”。
由此可见有此人只是“想要”并非“需要”。
整顿 （SEITON）
定义：将整理好的物品明确的规划、定位放置、并做好标识。
目的：节约寻找物品的时间，可以快速安全的取得所需品。
整顿是提高效率方面的学科，在整顿过程中放置物品需遵守：易放易取、先进先出的原
则。合理、规范的摆放物品并加以标识容易查找和归位。
清扫 （SEISO）
定义：经常清洁打扫，保持干净明亮的环境。
目的：使工作现场始终处于没垃圾、污垢、灰尘的整洁状态。
清扫除了要打扫看得见的地方还在打扫看不见的地方，想办法找出污染的源头。不要等
有了污垢才来打扫，要经常打扫不让环境产生灰尘、污垢才是最重要的，所以日本人相信在
进行清扫工作的同时也是在清理他们自己的头脑。
清洁 （SEIKETSU）
定义：维持以上 3S，使其规范化，标准化。
目的：常整理、整顿、清扫，使现场始终保持整洁的状态。
这里所指的清洁并非是我们常说的干净清洁而是指对巩固整理、整顿、清扫所获得的成
果。同时我们也应对整理、整顿、清扫有更深入的理解和体会，不断地实施改善。我们也可
运用一些看板、标识、颜色、灯号等管理手法，使其规范化标准化，让以上 3S 充分发挥得
淋漓尽致。如消火栓前会有用红色斑马线划出一个区域，目的是告诉大家勿损坏或非火灾时
勿使用；车间采用一些看板记录当天的投入和产出情况是为了方便想了解此信息的人员一目
了然获得自己想知道的信息等等，这些都是加强以上 3S 工作规范化的一些方法。
素养 （SHITSUKE）
定义：自我规范行为，自觉的遵守、执行公司的各种纪律和规则
目的：养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯
有些资料中素养也称“自律”，日语的中文写法是：“身美”。由此从字面上可看出首先是
对人的外在美的要求，其实素养包括外在“美”和内在“美”两个部分。外在美我们应从着装、
打扮方面着手，内在美我们应从讲礼仪、道德、使用礼貌用语、尊老爱幼、遵守规章制度、
遵守民俗风情等方面着手。
常言道国有国法家有家规，任何一家企业都会为了让员工遵守纪律而制定一些规章制度、
法则来约束员工的行为，希望籍此改变员工的素质，养成良好的习惯。其实规章制度只是素
养中的硬件部分，真正让员工自觉做到身、心美才最关键。
一个干净清爽、整洁美观的工厂；员工整洁的服装仪容、良好的礼仪道德都能大大的提
高企业的形象。所以换言而之：要提高企业的形象、提升产品的质量、提高生产效率一切都
需从提高员工的素养开始。故也可以说“5S 始于素养，终于素养”，很多资料把 5S 活动比作
一个圆，而素养是圆心，一切皆以圆心素养为半径开展 5S 活动。
附仪表注意事项：
1） 工作服是否干净
2） 衣服是否有绽线和污垢
3） 是否佩戴了不必要的首饰
4） 工作时是否穿了适宜的工装
5） 是否准备了擦拭的毛巾和手绢
6） 努力保持身心健康和愉快
7） 保持开心的容颜
8） 常洗头、理发、保持整洁的仪表
安全 （SAFE）
定义：作业现场无污染、毒害，严格遵守安全操作规程。
目的：不造成人员、设备、产品的重大损失。
安全无论对于企业还是个人来说都是非常重要的，任何企业都不希望出现人员、设备、
产品的重大损失，任何人都不希望由于操作不当带来惨痛教训，或者伤残陪伴一生。所在在
生产过程中安全管理尤其重要，虽然目前我部门未出现重大安全事故，但小事故却时有发生，
各班组长也应将此项内容作为日常工作内容。
服务 （SERVICE）
定义：提倡“为他人着想的”的服务精神
目的：为顾客、下工序、同事提供最大的方便
为“他人着想”的服务精神不仅在工作上，在我们的日常生活的行为准则中也应该遵守。
为顾客服务：为顾客准时提供高质量的产品就是最好的服务当然还包括一些相关服务以及服
务态度等等。为下工序服务：为下工序服务就是给下工序提供合格的产品严格控制经手产品
的质量绝不让不合格品流到下工序，给下工序造成不必要的麻烦。为同事服务：为同事服务
是指在力所能及的范围内尽量帮助同事，不使同事产生不愉快，以免给别人留下不好的印象
甚至使影响彼此工作。例如，某女生 A 因近段时间的连续加班，身体疲惫情绪不佳，同事 B
一句随意的唠叨引发了她的强烈不满，于是她借机与 B 争吵以发泄心中的不满，结局是两
人都闹得不舒服，身边的同事也因两人的争吵心神不宁。如此一来 A 为她的同事们服务好
了吗？她的借机发泄已经引起了周围同事的不舒服甚至不满。所以在工作中我们要尽量将心
比心，多站在对方的立场考虑问题（换位思考）融洽与别人的工作关系。
开展 7S 活动的目标
目标：营造一个舒爽的工作环境，提高企业人员的素质和体质；提高生产效率、提升产
品质量、降低生产成本
2 职责
公司“5S 委员会”的职责
公司“5S 委员会”由康讯公司总工艺师领导，办公室设在康讯工艺部；成员由各事
业部（中心办）相关人员组成。
负责整个公司的 5S 知识宣贯；5S 管理制度（标准）进行监督、检查；5S 推行
方案的拟定、5S 活动的筹划。
对公司各类场合进行不定期巡检，对严重 5S 违规事件，对责任人在公司网上点
名通报批评或进行经济处罚。（处罚金额见附件 1）
总务部负责对 A 座 5S 管理制度进行监督、检查；组织相关人员对环境、人员工
作纪律、各种规章制度进行不定期的巡检、月检查。
总务部负责各事业部（中心办）办公域 5S 月检查得分汇总、公布并对各单位进
行半年一次的考核。(办公区评分表请见附件 2)
总务部对办公区域每月检查发现的缺失项进行整改跟踪和复查。
工艺部对生产体系 5S 管理制度进行监督、检查；对各种场合进行环境、人员工
作纪律、相关规章制度进行不定期的巡检、月检查。（生产体系评分表请见附件 3）
工艺部汇总公布各生产体系事业部每月得分情况并对各单位进行半年一次的考
核。
.9 工艺部对生产体系中每月检查发现的缺失项进行整改跟踪和复查。
各事业部(中心办)、成员部门的职责
2 . 2 . 1 严 格 执 行 公 司 7 S 管 理 相 关 制 度 和 标 准 。
对本事业部进行 5S 知识宣贯；5S 管理制度（标准）进行监督、检查；参于 5S
活动拟定计划。
按 公 司 相 关 制 度 对 7 S 工 作 进 行 不 定 期 自 检 、 检 讨 、 持 续 改 善 。
设置专人进行 7S 日巡查工作、安排人员参加公司月检查并负责完成评分表。
参于公司相关 7S 文件拟定、公司 7S 活动的推动开展。
3、7S 检查要求的主要内容
整理、整顿
环境对生产效率、质量来说都非常重要，人员在一种脏、乱、差的环境里低效的
作业，是很难生产出高质量的产品的；而且透过整理使地、物能得充分利用降低了成本。
工具箱、资料柜标识清楚；工具柜内物品摆放整齐、资料柜内资料摆放整齐。
责任区内的物料及半成品等摆放整齐、标识准确清晰；不占用通道；不超出周转
区；遵守直线直角放置（以周转区为标准）。
合格品与不合格品分开放置；不同状态的单板分开放置。
责任区内的工具、平板车、叉车、空周转箱、资料、夹具定点存放并摆放整齐；
物品用后及时归位；待维修工具、周转箱等及时送修。
烙铁表面干净（无锡渣、胶纸等）、摆放整齐、温度不超标；烙铁锡渣及时清理。
桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象；人员离座后物品桌椅归位、桌面无垃
圾以及不用的工具和物品存放。
清扫、清洁
流水线体无灰尘；流水线上无垃圾。
地面无垃圾、废料、积水、杂物、脏污。
墙壁上无胶纸、电话号码以及其它张贴物。
货架、夹具、设备、仪器无灰尘杂物、胶纸等粘贴物（标识除外）。
工作台面无灰尘、不用的工具、锡渣等物。
素养
人员着装规范、无工作服严重破损、脏污现象。
责任区人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无关内容。
人员无行为松散（如手插在裤兜或衣兜里）、上班接听手机、将食物带入厂房现
象。
私人用品不能随意乱放。
下班后关闭照明灯、工作结束或长时间不使用及时断开设备的电源/气源。
防静电
人员着装规范、无工作服严重破损、脏污现象。
人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测并作好有效记录。
机器、工作台布安全接地；无直接叠放、裸手拿放单板、单板放置无防静电措施
现象。
无人员不戴手环操作或手环未接地、不戴手套操作现象(视工位而定)。
其它
无地面掉单板、器件或单板乱扔的现象。
各种记录填写要求及时、准确、规范、真实（如设备保养记录、烙铁测试记录
等）。
危险品、易燃物集中摆放标识清晰（如酒精、清洗剂、助焊剂等）。
配电箱、空调机房、消火栓前 米无物品摆放。
4、检查和考核
公司、各事业部(各部门)都应有相关 7S 检查、考核的制度和管理办法。
检查分自检和公司性检查。
自检是以事业部、部门为单位对管辖范围内进行 7S 检查。康讯生产部属于一个
以部门为单位的自检单位。
康讯生产部作为一个自检单位对本部门各车间制定了相关的评分标准和奖惩制
度。（各车间评分标准请见附件 4）。
公司性检查是指由 5S 委员会对公司各种场合进行抽查、每月组织相关成员对 A
座以及生产体系进行月检查（办公区评分标准请见附近件 2，生产体系评分标准请见附 3）。
康讯生产部内部 7S 考核。
对车间考核。
将各单位 7S 得分作为车间、科室的一个考核指标项，并根据情况设定分数线，以区别
达标和不达标，分数线以上为达标（包括设定线），分数线以下为不达标。
对班组长考核
班组长作为一个班组的负责人，同时也对本班组相关业绩负被考核责任。当月本班 7S
得分情况将成为班组长考核得分的其中一项指标。与班组的薪酬有直接的关系。
公司考核
公司“5S 委员会”对各事业部（中心办）每半年进行一次考核。
评分标准为百分制：85 分为合格线，95 分以上为优秀，65 分以下为极差。
半年综合评分在 85 分以上（含 85 分）为合格，半年综合评分在 85 分以下或半年中
有一次检查评分在 65 分以下则判为半年考核不合格。
奖惩
部门 7S 自检结果与班组长、员工有直接的奖惩关系。
每月 7S 扣分在七人次以上的班组长,负激励 50 元。
在日常巡检中发现的问题参考生产部内部文件<<生产部激励办法>>对责任人
进行负激励。
办公区个人 7S 长期不达标,或改善不明显者按<<生产部激励办法>>处以 30
元至 50 元的负激励。
公司性检查结果与事业部 5S 主管领导、5S 委员、5S 成员、所有员工有直接的
奖惩关系。
月检查分值连续两次在 85 分以下 65 分（含 65 分）以上的系统对本事业部 5S
主管领导、5S 委员罚款 500 元。
对半年考核成绩在本系统排名前两名且综合评分在 95 分以上的单位主管领导、
5S 委员和成员进行奖励。（主管领导最高奖励 3000 元，5S 委员最高奖励 2000 元，5S 成
员最高奖励 1000 元）
对半年 5S 考核成绩在本系统排名最后两名且综合评分在 85 分以下的单位主
管领导、5S 委员和成员进行罚款（主管领导最高罚款 3000 元，5S 委员最高罚款 2000 元，
5S 成员最高罚款 1000 元）
委员会秘书对各类场合进行巡检过程中发现的 5S 违规或不文明现象以及严重
5S 违规事件，对负责人公司网上点名通报批评或处以 50 至 200 元的经济处罚。（处罚条例
请见附件 1）
生产部综合科负责建立自检扣分项、考核档案。
5、自检中最常见的问题
不需品未及时清除、需维修品未能及时送修
在生产部几乎随处可见一些不需品的存在，包括现场、物料房以及一些角落里都可以发
现大大小小的不需品，如角落里无法再使用的扫把、地面的垃圾、无法使用的螺丝钉、无需
再使用的纸箱、机器下的各种垃圾；工具柜里一些需维修，但仍未送修的工具、流水线上一
条无法使用的工椅等等。这些都是需要我们去清除的东西，留在现场只会占用了我们有限的
空间。
如何使这些不需品清离现场，使现场保持清爽呢？
方法：A、首先进行全面检查，对不需品进行一次全面清除。
B、每日自我检查，或定期检查。一旦发现不需品进行合理的处理。需维修的物品要及
时送修。
C、弄清“要”与“不要”的判别基准；弄清“想要”和“需要”的区别。
D、生产中尽量避免产生不需品。
E、制定废弃物处理办法。
标识不完善
我们经常可以看到一辆装有单板的周转车、几周转箱的物料、几块零星板、几种不同的
面板无任何标识的放在那里。标识的不完善，为我们快速寻找物料以及各种单板生产状态的
快速了解带来了不便，甚至可能因为标识的不完善导致我们拿错物料造成质量事故。标识不
完善的主要原因有：A、不了解标识的重要性，认为我负责的区域产品的生产情况我一清二
楚，无需作什么标识（但他却不知道标识同时也是让别人对产品的生产状态一目了然）。B、
无随手做好标识的习惯。
方法：A、要求每个岗位的人员，保证本岗位暂存的物品有明确的标识。
以助拉为监督人，对负责区域进行不定时检查。
防静电工作不足
防静电工作不足主要现象有：人员在不戴手环或手环未安全接地的情况下操作；裸手拿
板调车、上板；不按时按次进行相关防静电测试；机器、台布、周转车未安全接地、要求戴
手环操作的工位未戴手套操作等。其中可能有部分人对防静电的重要性不是很了解；有部分
人是已经养成了一些不良习惯，时不时就忘记了；还有就是组长、助拉无有效的处罚措施，
发现了也只是提醒而已，不能时刻的引起大家的重视。
方法：A、设专人、或采用值班的方法在上班前、上班中对相关防静电接地情况进行检
查。
B、生产过程中由助拉担任监督、检查的责任。
人员意识差
“5S 始于素养、终于素养”，人员素质的高低决定了 5S 的成败。人员意识差也就是人员
素质没上去的一种表现。经常在巡检过程中发现地面有垃圾，告之离垃圾最近的人“你桌子
下面有垃圾”，能迅速将垃圾捡起来的只有 30%左右，忙完手中的事再将垃圾捡起的占 30%
左右，还有 40%的人根本不予以理睬，似乎认为那些垃圾和他无任何的关系。由此可以看
出我们仍有少部分人的集体荣誉感、责任感、现场意识根本不够。是什么原因造成他这种态
度呢？A、责任心不强，可能是没有细划责任，无论哪种反应他都无需背负任何责任。B、
对 5S 了解不够存存在着意识障碍：a、忙都忙死啦，每天加班到八九点，哪有时间去搞 5S
活动啊。b、5S 嘛，无非是搞搞卫生，打扫打扫地面。c、我一个人做好了，其它的人不做
好又有什么用呢？
方法：A、细划责任区，作到人人有责任区，人人对自己的责任区负责。
B、以班组（车间）为单位制定内部考核办法，考核结果和年终考核、月奖金挂勾。
C、班组长、助拉负责监督、巡检、考核工作。
6、常见困难因素
5S 活动中有许多的困难因素，常见的意识障碍有：A、对 5S 活动不满，不了解 5S 的
真正意义于是借口多多。B、认为 5S 影响生产，作的都是都无用的工作。
班组开展 7S 活动时容易出“4 不”：A、“不知”，不知改善为何物，想改善却不知具体怎么
做。B、“不觉”，不知怎么发现问题，找不出改善的对象。C、“不愿”，不想改善或不想尽力改
善。D、“力”，改善的方法不好，改善力量不够。
如何消防意识障碍：
加强 5S 教育、训练，用实例纠正常见问题。
领导者带头对参于 5S 活动，每日进行上班前、下班后 5 分钟清洁，不要停留在形式上
的工作交代。
附件（1）
《5S 个人违规罚款明细》
序号 违 规 内 容 处罚金额
1 打架斗殴
2 侮辱谩骂他人
适 用 公 司 文
件《内部治安处罚
条 例 （ 总 务 部
1999 年）
3 非抽烟区抽烟 150 元/人次
4 上班时间睡觉 100 元/人次
5 上班时间做与工作无关的事（如看与工作无关的书报杂志或上无关网
站、玩游戏等）
100 元/人次
6 办公区摆放或吃零食 50 元/人次
7 办公区大声喧哗、谈天说笑，使用电话免提功能 50 元/人次
8 不按规范着装，穿拖鞋、超短裙、吊带裙、西装短裤等 50 元/人次
9 A 座人员进入防静电区不穿工衣（客户接待人员带领贵宾参观时除外） 50 元/人次
1 B 座和 B2 人员进入生产厂房不穿工衣工鞋或把工鞋当拖鞋穿（驻外 50 元/人次
0 生产系统参照执行）
1
1
护卫人员未发放防静电工衣即让外来人员进入生产厂房，罚值班保安 50 元/人次
1
2
把工衣工鞋穿出厂房（到简易库房领料除外）或穿到食堂就餐 50 元/人次
1
3
纸箱或空卡板上线 50 元/人次
1
4
静电敏感器件、单板、部件等未做好静电防护 100 元/人次
1
5
未戴防静电手环、手套接触裸单板 100 元/人次
1
6
不按规范操作叉车等生产工具、设备 200 元/人次
1
7
挤占消防通道或消防设施被挡住、移位（责任人不明确时罚直接责任
单位领导）
150 元/人次
备注：长期违反某一项目是作风问题，如果员工在一季度内违反上述某一单项超过三次，则在
此处罚标准上另罚 500 元。（本表未涉及项目视具体违规情节决定罚款额）
附件（2）
《办公区域 5S 检查评分表》
受检单位（部门）：
项目 检 查 内 容 评分 得分 缺点事项
整1.办公现场无纸箱、平板车、待维修物品或其它与办公无关的物品 5
2.公共走道上无物品摆放 5
3.个人办公位按照《办公位物品摆放示意图》摆放 5
4.书籍资料分类归档并有目录和标识，保密资料入柜加锁 5
5.个人办公位及公共位物品摆放整齐有序且未高出办公隔断 8
6.电脑显示器上没有资料或物品放置 3
7.办公隔断上无电话号码、留言条等粘贴 3
8.窗台上无物品摆放 2
9.办公隔板横竖成直线，电源、信号线要捆扎 2
10.个人办公位和公共位按 NOTES 标准模板进行标识 3
11.办公区域文件柜上没有任何物品放置且标识格式统一 3
12.资料室按部门进行区域划分，整齐有序 3
13.部门标识牌按规定标识 2
14.没有在公告板外乱张贴个人信息现象 2
15.会议室、洽谈室预登记牌按规定模板填写在指定位置并在会议
后抽掉
2
理
整
顿
16.空调开放时间无窗子打开，窗帘拉起现象，垂下窗帘无皱折 3
17.计算机、工作台、文件柜无灰尘、污渍及多余物品 3
18.地板、门窗、玻璃、墙壁及天花板无脏污破损现象 3
清
扫
清
洁
19.办公区无长期不用的物品，无卫生死角 3
素20.工作时间严禁吃零食 6
21.办公区、会议室禁烟 6
22.工作时间无人随意走动、聊天、睡觉，阅览与工作无关的书报
或网站
6
23.按规范着装 6
24.节约用水、电、气等公司资源 3
25.正确佩戴工作卡 4
养
26.进入防静电工作区自觉穿工衣 4
合
计
100
检查人： 签名：
附件（3）
《事业部生产系统 5S 检查表》
受检单位（部门）：
项 目 检 查 内 容 评分 得分 缺点事项
1．消防器材定点存放，消防通道和楼梯畅通无阻 6
2．无纸箱或空卡板上线 4
3．各种物料及半成品有明确标识并分开摆放 4
4．各工序控制点有工序控制文件，现场使用的工艺文件
最新有效且与所生产的产品相符
4
现场工
艺要求
5．作业现场有明确的区域划分和标识 4
6．物品摆放整齐、未超斑马线，物流通道畅通无阻 5
7．工具、叉车、周转车（箱）、杂物箱定点放置 3
8．生产线上无一周内不用的工具、设备或物料摆放 4
9．每日检测防静电手环、脚环并作记录 4
10．现场员工穿防静电工作服、鞋，特殊岗位戴防静电工
作帽
4
11．防静电周转车（箱）贴有明显的防静电标志 3
12．静电敏感器件、单板用防静电盒、箱、车盛放、周转 4
13．防静电工作台垫、静电敏感区的仪器仪表接地良好 3
防静电
要求
14．做好非生产现场的单板静电防护，接触单板时佩戴防
静电手套
4
15．工作台、地面、门窗、玻璃、墙壁、天花板无灰尘、
污渍、破损或多余物品
4
16．保持工衣、工鞋、工帽整洁无破损，严禁把工鞋当拖
鞋穿
4
17．产品、设备、工具、周转车（容器）干净无脏污 2
18．破损的物品及时修理，垃圾和废品及时处理 2
整洁
要求
19．下班前对工作区进行清扫，关好电源和盘管风机 3
20．生产厂房内严禁抽烟、吃零食 8
21．保持良好工作状态，安全、规范生产 5
22．爱护公物，正确使用、操作生产工具、设备、机器 4
行为
要求
23．正确佩戴工作卡 3
24．办公区符合公司制度要求 5
25．严禁挤占动力机房 2其它
26．各区域按规定制作标识牌 2
合计 100
检 查 人 ：
签名：
附件（4）
《生产部内部各车间 7S 检查评分表》
装焊车间 7S 检查评分表
事项 内容 评分 得分
工具柜表面无灰尘、无胶纸、无明显脏迹；标识准确；工具柜内物
品摆放整齐。（违规扣 1 分）
3
责任区内的物料及半成品等摆放整齐、标识准确清晰。（违规扣 2
分）
4
物料摆放不超出周转区；遵守直线直角放置。（违规扣 2 分） 4
合格品与不合格品分开放置；不同状态的单板分开放置。（违规扣
2 分）
4
工具、平板车、叉车、空周转车（箱）定点存放并摆放整齐。（违
规扣 1 分/处）
3
工具用后及时归位；待维修工具、坏周转箱（车）及时送修。（违
规扣 1 分）
3
整理、整
顿
防静电隔离板定点存放并作好标识、不能随意乱扔。（违规扣 2 分） 4
烙铁表面干净、摆放整齐、温度不超标、烙铁锡渣及时清理。（违
规扣 1 分）
3
桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象。（违规扣 1 分） 2
人员离座后物品桌椅归位、桌面无垃圾、不用的工具和物品存放。
（违规扣 1 分）
3
窗户要求窗帘不能拉起、窗台上无杂物放置。（违规扣 2 分） 2
机器上无灰尘杂物；流水线体无灰尘、无杂物。（违规扣 1 分） 3
地面无垃圾、废料、积水、杂物（如胶纸、手套等）、脏污。（违规
扣 1 分）
3
墙壁上无胶纸、电话号码以及其它张贴物。（违规扣 2 分） 4
流水线上无垃圾（违规扣 2 分） 2
人员着装规范；无工作服严重破损、脏污现象。（违规扣 1 分） 3
清扫、清
洁
人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无关内容。
（违规扣 2 分）
4
私人用品不能随意乱放（违规扣 1 分） 3
人员无行为松散、上班接听手机、将食物带入厂房现象。（违规扣 2
分）
2
下班后关闭照明灯、工作结束或长时间不使用及时断开设备的电源
/气源。（违规扣 5 分）
5
素养
人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测。（违
规扣 3 分/人/次）
6
私人用品隐蔽放置、人员着装要求整齐、规范 ；无工作服严重破
损脏污现象。（违规扣 1 分/人）。（违规扣 1 分/人/次）
2
单板放置符合防静电要求（如不能直接放在机器上或未铺防静电的
桌子上等）。（违规扣 2 分）
4
周转车、工作台布安全接地。（违规扣 2 分） 4
无直接叠放、裸手拿放单板现象。（违规扣 2 分/人/次） 4
防静电
无人员不戴手环操作或手环未接地、检焊人员不戴手套操作现象。
（违规扣 2 分/人/次）
4
无地面掉元器件、单板、器件乱扔的现象。（违规扣 2 分） 2
各种记录填写要求及时、准确、规范、真实 。（违规扣 2 分） 4
运输通道畅通、危险品易燃物集中摆放标识清晰。（违规扣 2 分） 2 其它
涂覆室在涂覆作业时按要求关门、消火栓配电箱前 米无物品摆
放。（违规扣 2 分）
4
SMT 车间 7S 检查评分表
事项 内容 评分 得分
工具柜表面无灰尘、无胶纸、无明显脏迹；标识准确、工具柜内物品
摆放整齐。(违规扣 1 分)
3
整理、整
顿 责任区内的工具、平板车、叉车、空周转车（箱）定点存放并摆放整
齐。（违规扣 1 分）
3
工具用后及时归位；待维修工具、坏周转箱（车）及时送修。（违规
扣 1 分）
3
空托盘统一放置防静电箱内、托盘上无胶纸纸屑等杂物、托盘在周转
箱容量 2/3 前回收。（违规扣 2 分）
4
责任区内物品整齐定位放置（如胶纸和接带纸、印刷品等应定位放
置）。（违规扣 1 分）
3
单板状态、物料标识清晰、不超出周转区、遵守直线直角摆放。（违
规扣 2 分）
4
合格品与不合格品分开放置；不同状态的单板分开放置。（违规扣 2
分）
4
须接空调水的线别不能有四个以上的防静电盒，无须接空调水的线别
不能有两个以上的防静电盒。（违规扣 2 分）
4
桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象；人员离座后物品桌椅应归
位。（违规扣 1 分）
3
要求烙铁干净（无锡渣、胶纸等）、摆放整齐、温度不超标、锡渣及
时清理。（违规扣 1 分）
3
窗户要求无窗帘拉起，窗台上放置杂物现象。（违规扣 2 分） 2
地面无垃圾、锡膏颗粒、脏污、手套、钢网纸等杂物。（违规扣 1 分） 4
墙壁无纸张、胶纸乱贴现象。（违规扣 2 分） 2 清扫、清
洁 机器及配件、线机桌面无灰尘；无红胶、脏污；无胶纸、接带纸等粘
贴物；印刷机上无锡膏。（违规扣 1 分）
5
机器上、线体上的标识卡及张贴物要求无翘脚、破烂现象。（违规扣 2
分）
4
空调水在容器容量的 2/3 前清理，有色空调水不能污染地面。（违规
扣 2 分）
2
检焊桌面无垃圾杂物（如脏抹布，锡渣等）；灯管、灯架无灰尘。（违
规扣 1 分）
3
人员着装要求整齐、规范 ；无工作服严重破损脏污现象。（违规扣 1
分/人）
4
不能随意走动、聊天、斜靠在机器上、手插在裤兜或衣兜里、上班接
听手机、在车间内大声吵闹、戏耍。（违规扣 2 分/人/次）
6
私人用品不能随意乱放（违规扣 1 分） 3
素养
下班后及时关闭照明灯、工作结束或长时间不使用应及时断开设备的
电源/气源。（违规扣 5 分）
5
每天按时按次进行防静电手环以及人体综合测试仪的检测。（违规扣
3 分/人/次）
6
无不戴手套、防静电手环等静电防护措施拿板、操作现象。（违规扣 2
分/人/次）
4 防静电
无单板直接放在周转箱上、机器上；周转车、台布不接地等不符合静
电防护要求的现象。（违规扣 2 分）
4
无地面掉元器件、器件乱扔的现象。（违规扣 2 分） 4
其它
各种记录填写及时、准确、规范、真实 。（违规扣 2 分） 4
消火栓、配电箱前 米无物品放置，危险物品（如酒精、精洗
剂）集中放置并作好标识。（违规扣 2 分）
4
测试车间 7S 检查评分表
事项 内容 评分 得分
工具箱、资料柜标识清楚；工具柜内物品摆放整齐、资料柜内资料摆
放整齐。(违规扣 1 分)
3
责任区内的物料及半成品等摆放整齐、标识准确清晰。（违规扣 2 分） 4
物品摆放不超出周转区；遵守直线直角放置。（违规扣 2 分） 4
合格品与不合格品分开放置；不同状态单板分开放置。（违规扣 2 分） 4
工具、平板车、叉车、空周转车（箱）定点存放并摆放整齐。（违规
扣 1 分）
3
工具用后及时归位；待维修工具、坏周转箱（车）及时送修。（违规
扣 1 分）
3
防静电隔离板、新包装箱定点存放并作好标识、不能随意乱扔。（违
规扣 2 分）
4
烙铁表面干净、摆放整齐、温度不超标（不包括直热式烙铁）。（违规
扣 1 分）
3
桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象。（违规扣 1 分） 3
整理、整
顿
人员离座后物品桌椅归位、桌面无垃圾以及不用的工具和物品存放。
（违规扣 1 分）
3
窗户要求窗帘不能拉起、窗台上无杂物放置现象。（违规扣 2 分） 3
机器、流水线体、货架上无灰尘、无杂物、流水线上无垃圾。（违规
扣 1 分）
3
工作台面、资料柜、工具柜上无垃圾、灰尘、杂物。（违规扣 1 分） 3
地面无垃圾、物料、积水、杂物、脏污。（违规扣 1 分） 3
墙壁上无胶纸、电话号码以及其它张贴物。（违规扣 2 分） 2
人员着装规范；无工作服严重破损、脏污现象。（违规扣 1 分） 3
清扫、清
洁
人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无关的内容。
（违规扣 2 分）
4
人员无行为松散、上班接听手机、将食物带入厂房。（违规扣 2 分） 4
下班后关闭照明灯、工作结束或长时间不使用及时断开设备的电源/
气源。（违规扣 5 分）
5
私人物品应隐蔽放置、人员着装要求整齐、规范 ；无工作服严重破
损脏污现象。（违规扣 1 分/人）。（违规扣 1 分）
2
素养
无拿新包装箱睡觉、随意丢弃新包装箱的现象。（违规扣 3 分） 3
人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测。（违规
扣 3 分/人/次）
6
周转车、工作台布、测试仪安全接地；无直接叠放、裸手拿放单板和
敏感器件现象。（违规扣 2 分）
4
防静电
无人员不戴手环操作或手环未接地现象。（违规扣 2 分/人/次） 4
其它 各种记录填写要求及时、准确、规范、真实 。（违规扣 2 分） 4
运输通道畅通、危险品易燃物集中摆放标识清晰。（违规扣 2 分） 4
高温房无易燃物品放置；消火栓、配电箱前 米前红色斑马线区域
内无物品摆放现象。（违规扣 3 分）
3
空调机房等动力机房门口无物品堆放。（违规扣 2 分） 4
背板叠放不超过工艺文件标准层数（8 层）。（违规扣 2 分） 2
手机测试车间 7S 检查评分表
事项 内容 评分 得分
要求工具箱、资料柜标识清楚（标识统一贴在工具柜（资料柜）左上
角，标识样式大小请参用附件（1）《标识卡》）；工具柜内物品摆放整
齐、资料柜内资料摆放整齐。（违规扣 1 分）
3
要求责任区内的物料及半成品等摆放整齐、标识准确清晰；不占用通
道；不超出周转区；遵守直线直角放置（以周转区为标准）。（违规扣
2 分）
6
要求合格品与不合格品分开放置；不同状态的单板分开放置。（违规
扣 2 分）
4
要求责任区内的工具、平板车、叉车、空周转箱、资料、夹具定点存
放并摆放整齐；物品用后及时归位；待维修工具、周转箱等及时送修。
（违规扣 1 分）
4
整理、整
顿
要求泡沫定点存放并作好标识、不能随意乱扔（如不能扔在垃圾筒里、
仪器设备上或零乱的放在地面上）。（违规扣 1 分）
3
要求烙铁表面干净（无锡渣、胶纸等）、摆放整齐、温度不超标；烙
铁锡渣及时清理。（违规扣 1 分）
3
桌面垃圾及时清理、台布无乱划乱刻现象；人员离座后物品桌椅归位、
桌面无垃圾以及不用的工具和物品存放。（违规扣 1 分）
3
要求流水线体（包括灯管、灯罩、挡板、二层拉台、构架等）无灰尘；
流水线上无垃圾（如纸屑、锡渣等）。（违规扣 1 分）
4
要求地面无垃圾、废料、积水、杂物（如胶纸、手套、指套、抹布
等）、脏污。
要求墙壁上无胶纸、电话号码以及其它张贴物（除作业指导书外、静
电手环测试记录外）。（违规扣 2 分）
4
要求货架、夹具、设备、仪器无灰尘杂物、胶纸等粘贴物（标识除
外）。（违规扣 1 分）
3
要求工作台面无灰尘、不用的工具、锡渣等物。（违规扣 1 分） 4
清扫、清
洁
要求责任区内的公共设施上（如配电箱、消火栓等）无灰尘、杂物
（如抹布、手套、指套等）（违规扣 1 分）
3
要求责任区人员着装规范（如无工衣歪戴、长发在帽外、衣袖拉高、
工鞋拖穿、工衣不扣扣子等现象）；无工作服严重破损、脏污现象。
（违规扣 1 分/人）
4
要求责任区人员不在车间吵闹、戏耍；工作时间交头接耳谈与工作无
关内容。（违规扣 2 分）
4
素养
要求责任区人员无行为松散（如手插在裤兜或衣兜里）、上班接听手
机、将食物带入厂房现象。（违规扣 2 分）
4
私人用品不能随意乱放（如个人使用的工帽、包、手环随意找个角落
放置等）。（违规扣 1 分）
4
要求下班后关闭照明灯、工作结束或长时间不使用及时断开设备的电
源/气源。（违规扣 3 分）
3
要求责任区人员外出前自觉从安检门通过。（违规扣 1 分） 3
要求人员每天按时按次进行防静电手环、人体综合测试仪的检测并作
好有效记录。（违规扣 3 分/人次）
6
要求机器、工作台布安全接地；无直接叠放、裸手拿放单板、单板放
置无防静电措施现象。（违规扣 2 分）
4 防静电
要求无人员不戴手环操作或手环未接地、不戴手套、指套（因工位而
定）操作现象。（违规扣 2 分/人/次）
6
无地面掉单板、器件或单板乱扔的现象。（违规扣 2 分） 4
要求各种记录填写要求及时、准确、规范、真实（如设备保养记录、
烙铁测试记录等）。（违规扣 2 分）
4
要求危险品、易燃物集中摆放标识清晰（如酒精、清洗剂、助焊剂等）
（违规扣 2 分）
4
要求配电箱、空调机房、消火栓前 米无物品摆放。（违规扣 2 分） 4
其它
要求电脑桌面无图案、屏保为黑屏。（违规扣 2 分） 2
第二单元 工作纪律管理
生产线必须有严明的工作纪律，班组长应该严肃管理，不仅有利于保证产品质量，而且
可提升公司形象和员工士气。班组长进行工作纪律的管理时，要注意：
A、常清楚工作纪律的管理内容。
即清楚公司对员工纪律方面的一些具体要求，主要包括三个方面：7S 规范、工艺规范
和行为规范。具体详细内容在《康讯生产部管理规范》的第四、第五部分，和《生产部激励
办法》都有规定。请一定要熟悉。为方便大家日常管理，这里归纳了一些管理要点：
良好精神面貌：服装整洁、姿态端正，工作认真，服从安排，不闲聊串岗
遵守作息时间：按时出勤，有事先请假，不代人打卡
保持现场整洁：物和料摆放整齐，多余物品及时清理
现场标识清楚：做好物料、制品、区域的标识，按标识存放
爱护公司财物：细心保管，不损坏、不浪费、不偷拿
做好静电防护：正确佩带、检测防静电设施（静电手环等），设备接地、周转车接地
确保安全生产：做好设备工具保养，坏的及时报修（特别注意周转车），搬运物料注意
规范
B、班组长要善于管理、勤于管理、敢于管理。
先要对员工勤做宣传，可通过早会或其它各种方式，宣讲公司的工作纪律要求、公司的
奖罚办法、以及一些典型的案例，对于员工易犯的错误，要反复强调。平时，多注意观察员
工的工作行为，不良者要根据情况及时进行提醒、纠正或警告，典型的违规一定要敢于处罚，
这不仅可教育本人、避免他犯更严重的错误，还可警示他人，使其他人不敢违规。千万不要
怕得罪人而姑息他，不然，整个班组就松懈了，再象加严管理的难度就大了。
C、管理要公正严明。
对员工的任何奖励和处罚，一定要公平公开，要一视同仁，不要单凭印象，要依据事实，
以理服人。这样才会树立班组长的威信，才能将班组团结成一个纪律严明的队伍。
第三单元 生产进度管理
计划交期是生产三大要素（QCD）中的一大重要因素，在当代信息社会显得愈发重要，
不只是大鱼吃小鱼，更多得是快鱼吃慢鱼。戴尔企业就以其周转快而享誉企业界。本教材描
述了生产部计划管理的基本流程，计划管理的基本方法。
计划管理流程
生产部生产计划主要可划分为：常规计划、急件计划、零星板计划、临时计划、外协计
划。其中以正常板计划最有代表性。
（一）常规计划流程
1 计划部下达计划
计划部产品计划员（包括产品经理）负责生产计划下达。
计划按规定的三个时间段下达。如特殊情况需要在时间段以外下达则需要提前通知给计
划调度以及生产调度。具体下达时间段如下：
第一段：上午 8:30 ～ 9:30
第二段：中午 12:00 ～ 2:00
第三段：下午 17:30 ～ 18:00
如计划部预计要在周六或（和）周日下达生产计划，则应在周五下午 3:30 以前通知计
事业部预测计划 计划部下达计划 生产部分解计划 车间执行计划
预排产 滚动计划排产 配送指令下达
划调度、生产调度以及备料区负责人，以便整体加班安排。同时，周末计划下达应该以急件
为主且下达时间控制在中午 12:00 以前。
2 生产部分解计划
分解计划主要由计调科执行。月初对计划部综合科提供的月度计划分析，提出外发计
划和本月生产目标；每周周五下午 1：30，召开周计划分析会，对当周周末加班计划以及下
周计划情况进行分析，对车间人力资源情况、设备资源情况以及其它情况进行调配；每日进
行预排产、滚动计划排产和配送指令下达，将生产指令传递到执行单位。
（1）预排产
预排产：指生产计划员在 RCT 系统中对计划部下达的需经装焊生产的生产计划进行粗
略的安排，将生产计划安排到具体的生产线，以便配送组进行提前准备。
时间：根据计划部计划指令下达规律和仓储部发料规律的要求，预排产完成时间分别为
上午 11：00 之前和下午 4：00 之前完成。
要求：预排产须要按照工艺要求进行。工艺要求做“长插”的单板要安排到 A 或 B 线；工
艺要求做“短插”的单板要粗排到 C、D 或 E 线。另外，在预排产时必须保证各条生产线之间
计划量和工时均衡。计划数量小于 50PCS 的单板以及首次生产的单板尽量安排在 E 线生产。
（2）滚动计划排产
滚动计划排产：指生产部计调科计划员在 RCT 系统中对计划部下达的生产计划进行详
尽的安排，即将生产计划安排到具体的 IMU。
时间：生产计划员可以根据自身对生产线了解情况提前完成滚动计划排产，也可以在物
料齐套后再进行。但要求在工作日内对于仓储发料完成后半小时内的计划必须完成滚动计划
排产。
要求：滚动计划排产必须以工艺路径以及预排产为基准，根据实际情况进行安排；滚动
计划排产要求细化到每一个 IMU，保证每一条生产线之间的工作量和工时量的均衡。
滚动计划排产变更。如因异常情况而导致滚动计划变更必须遵循如下原则：
单板进行第一次扫描之前，因粗排产变更、生产调整或计划员过失等原因而导致的滚动
计划变更，计调科计划员必须在 20 分钟以内完成滚动计划修正，并通知受影响单位；
在单板进行过扫描以后，因生产调整、计划员过失、工艺问题、设备问题等原因而导致
的滚动计划变更，计调科计划员必须在确保滚动计划修正对整个条码系统准确性无影响的前
提下，在 5 分钟以内完成滚动计划修正；
对于因某些原因而导致的计划变更影响条码系统不准确的情况，计调科计划员必须在
5 分钟以内以邮件的方式或电话的方式通知财务部和 IT 部，要求对条码系统进行修正。修
正完毕后，计划员及时将信息通知受影响单位。
（3）配送指令下达
配送指令：指生产部计划员根据实际生产需求情况通过 NOTES 邮件的方式向仓储部配
送组下达的生产线顺序安排。包括 SMT 配送指令、装焊配送指令和部件背板配送指令。
SMT 配送指令
SMT 计划员根据工时标准每日分上午和下午两个时段分别制定并发布 SMT 白班和晚
班生产计划明细，并通过看板传达 SMT 及时配送指令，SMT 配送组须参照看板完成 SMT
配送和上料工作。SMT 生产线必须按照配送指令进行准备和生产；
对于因某些情况而导致的配送指令变更，SMT 计划员必须及时更新看板，并通知受影
响单位。
装焊配送指令
装焊计划员根据工时标准每日下午制定并发布装焊（ABCD）线当晚加班以及第二日白
天生产计划。装焊配送组根据计划完成计划看板并执行计划；
对于因某些情况而导致的配送指令变更，装焊计划员必须提前 2 小时（特殊情况可以
提前 30 分钟通知受影响单位。
部件背板配送指令
部件/背板计划员根据工时标准每日下午制定并发布部件/背板当晚加班以及第二日白
天生产计划。部件/背板配送组执行计划；
对于因某些情况而导致的配送指令变更，部件/背板计划员必须提前 2 小时（特殊情况
可以提前 30 分钟）通知受影响单位。
（二）、急件计划
急件计划：指计划部根据当天计划情况和事业部需求情况所安排的需要加急生产的计划。
急件计划的排产流程同常规计划，区别在于其生产的优先性，一般要求在各车间工序的
生产时间不超过一天，ICT 和涂覆装配的周转时间应更短。
（三）、零星清理计划
零星板：指在线结存数量小于 5PCS 或结存比例小于计划数量的 5％的单板。
零星清理计划是为了减少在线批次，由计调科制定的零星板清理进度。目前针对各
工序有比例清理指标和数量清理指标两种监控指标。
车间名称
要 求 清 完
的批数
目标
负责人
SMT 车间 23 % 韩艳丽
AB 线 20 % 何辉辉
CD 线 28 % 周晓明
涂覆、H 4 % 周官路、陈
线 昱甫
E 线 18 % 邓尤勤
ICT 79 30 单 邓占良
测试车间
114
55 单
孙弦、蒋建
江
部件线 36 % 蔡乾松
背板线 0 % 袁慎
零星板清理计划每日由计调科公布当日清理计划和昨日清理情况，每周汇总，对清理完
成的情况做出评价，作为对车间和组长业绩的考核指标之一。
（四）、临时计划
临时计划：指计划部根据事业部或生产单位的需求而下达的临时生产计划，根据提出单
位分为外部返修（事业部提出）和内部返修（生产部提出）两种。
临时计划的流程：
事业部/生产部提出需求（由于版本升级、物料问题、特殊需求等原因）——〉
计划部根据工作联络单、邮件等凭据开出外/内部返修单——〉
计调科安排排产——〉执行单位执行——〉在 RCT 中提交确认
注意事项：
1 临时计划也有常规和急件的区分，对于结存在线的单板返修计划，务必加快返修，
减少积压。
2 很多临时计划需要重测工时，注意通知工时人员到位。
3 为规范工时核算，每月月底前应对本月临时计划清理，对于不能完成的可以向计划
部综合计调员申请拆分计划，否则该计划将到下月才能核算甚至作废。
（五）、外协计划
外协：指将计划部下达的生产计划通过仓储发料或生产发料的方式委托给其它生产厂商
协助生产。
外协计划一般在月初由计调科根据本月的计划量和资源决定外发单板和数量，对于外协
件生产有严格的首件和质量控制制度。外协计划一般第一日发料，第三日要求开始回首件或
正常回板。具体可参考文件：Q/ZX Z -2003 《外协加工控制程序》。
注意事项：
1 外协电缆由计划部规划操作
2 其他外协计划包括部分外协和全部外协两种，如仅贴片和贴片+装焊，对于前者，相
应工序应该关注外协单板的回货时间，利于控制计划进度。
计划调度的岗位与职责
生产部计调科负责生产部计划的排产与跟进，是生产部对外的接口。
外协岗位 1
乔跟生 外协定单发送，资料工具准备，外协异常问题处理，外协损耗领用，辅助外协
发、回货；内外返修计划安排
外协岗位 2
赵智勇 外协发货，回货，外协对账，外协首检跟踪；内部首检跟踪
统计员岗位
刁园园 生产日报整理；零星单板清理；急件计划跟踪；ICT 功能测试单板追踪；报表
准确性抽查
SMT 计划员
陈勇进 smt 计划排产，异常协调；生产敷料申报
装焊计划员
欧癸璇 装焊计划排产，异常协调；
手机部件背板计划员
黄俊杰 手机协调；部件背板计划排产、异常协调
生产线进度管理的要求
（一）、正常板生产
1 各工序按照计划员的每日排产计划生产，确保交期，计调科第二日公布前一日计划
达成率，考核车间的生产效率。
2 异常出现时积极解决，自己能力范围内无法解决，应该及时提出，反馈解决单位，
抄送计调科统计员和相应计划员。
3 对于大套单板，要求及时转交下工序，保证单板流动起来。
具体要求是在各个 BIMU（车间内）加工完毕且经 QC 检验合格的单板如满足一个转交
LOT，须在 30 分钟以内转交下工序，并由下工序在《单板移动单》上签明接收日期和时间。
转交 LOT 定义为：如单板车周转，则 1LOT 为 1 周转车；如大静电箱周转，则 1LOT 为
2 大周转箱；如小周转箱周转，则 1LOT 为 4 周转箱。
（二）、急件计划
1 各工序按照计划员的排产计划生产，确保交期。
2 异常出现时积极解决，自己能力范围内无法解决，应该及时提出，反馈解决单位，
抄送计调科统计员和相应计划员。异常反馈可参照《异常反馈流程》的教材内容。
（三）、零星板清理
1 各工序按照计划员的零星板清理计划，清理零星单板。
2 零星物料无库存，应尽快申报计划部，并通知计调科统计员备案，零星采购物料到
料后应尽快领料，加紧转出。
3 异常出现时积极解决，自己能力范围内无法解决，应该及时提出，反馈解决单位，抄
送计调科统计员。
（四）、临时计划
1 各工序按照返修计划要求完成在规定期限内完成返修内容。
2 返修过程发现异常积极解决，自己能力范围内无法解决，应该及时提出，反馈解决
单位，抄送计调科统计员和相应计划员
四、生产线进度管理的方法
（一）、主动掌握信息
应该主动获取计划信息及相关信息。
1 备料信息：可通过 STEP 系统（KXONLINE 2）仓储管理——备料管理——备料查询
确认备料状态。其中“补料”显示单板未齐套；“交接”显示已经齐套，正在备料；“完成”说明备
料动作已经完成，可以发料。
2 缺料信息：可以通过 STEP 系统查询库存可用量，来判定该料是否可以很快齐套，一
般的，库存中有料或者显示物料已经在“送检”，该物料可以很快获得。
但要注意部分进口料“送检”状态只是表示到了海关甚至在香港，不能于当天到库房。
3 计划信息：可以通过 RCT 系统（KINGBAR 2）查询计划的排产信息和扫描信息。
报表查询——常用功能——单计划查询，可以通过条码前五位或计划跟踪单号（计划跟
踪单号可以通过 1 中查询套料获取）查询套料的扫描信息，计划概略信息和当日入库信息。
报表查询——计划信息查询，可以获取每日计划部下达的计划信息。
计划排产——滚动计划排产查询，可以获取计划的具体排产信息。
4 月度、周信息：每月初，计调科对月度计划分析后，会发给大家月度计划目标和计
划明细，注意对大套单板和特殊单板的关注。
每周五计调科召开周计划分析，可以参与会议了解周末及下周计划安排。
5 前工序信息掌握：对于急件或在负责工序周转周期较长的的单板，应该主动获取前
工序的加工信息，减下计划突然变更的影响。
6 了解单板的节拍、所负责工序的瓶颈工位，对每日排产计划做完成时间预估。如波
峰设备的状况、SMT 设备状况。
（二）、积极反馈信息
1 第一时间将异常信息反馈给责任人处理。设备异常——相关设备工程师；工艺问题
——相关产品工艺工程师；材料问题——质量部工程师；计划排产扫描——计调科计划员；
其他问题——如没有明确接口人，可以找计调科人员解决。
2 将异常信息知会计调科。对于单板生产异常信息，同时要抄送相关计划员，以促进
问题的解决。对于事业部催交的急件，可以同时抄送计划部相关计划员和事业部计划员。
四、 生产质量管理
空
第五单元 问题的反馈与处理
正确果断的处理班组的各种问题，是班组长的必备技能之一！班组长是一个班组的大家
长，家里各种各样的问题，都需要家长处理。不同的问题有不同的处理方法，但处理时要注
意几个原则或注意事项：
要清楚了解公司的相关流程，按照流程规定来处理问题；
对问题要了解清楚后，再进行处理，或反馈别人；
处理问题不仅要有临时对策，还应该有长期有效的措施，避免同类问题的再次发生；
对造成停线的问题，要填写停线记录
确认为材料质量问题，要填写不合格品处理单
制程中无法断定的疑难问题，一般都可以找工艺科的产品工程师解决。
处理问题时一定要注意相互协作，不能把问题一推了事
以下列举了生产线经常会出现的一些问题，并提供了相应的处理办法供参考：
1 外购设备问题 反馈设备工程师解决
2 自制测试设备问题 反馈康讯研究所相应工程师解决
3 在制品质量问题
本工序责任，马上解决；其它工序责任，反馈质量部解
决
4 人手不够 先在车间调配，不行再找计调科
5 工艺问题 工艺科对应产品的工艺员或工艺工程师
6 其它制造问题 工艺科对应产品的工艺员或工艺工程师
7 RCT 系统出问题 联系综合科解决
8 电脑故障 联系设备科解决
9 工具或耗材问题 基础工艺科、设备科
有时可能还会出现一些紧急情况，就更需要班组长果断冷静处理，不能慌乱，如：
工伤事故―――马上通知健康指导室的医师，并进行临时护理
浓烟、起火―――马上进行灭火处理，同时通知消防部门，火势猛烈打 110
。。。
当然，各种问题都有可能出现，
各班组长若觉得难以处理，或对他
人的处理方法有疑义的时候，请一
定要找你们的上级主管，他们永远
是你的强力支持者！这点请永远
不要忘了。
