转型中国企业人力资源管理
与
个性性化制度体系创建
DRC
我们的信念和追求——
创造基于人力资源管理的
持久性组织（国家、企业）
DRC
DRC
竞争优势
我们的方法论——
本土化
个性化
体系化
操作化
DRC
问题研讨
制度重要还是技术重要？
制度建设的难点在什么地方？
中国企业的人力资源管理制度建设思路是什么？
DRC
传统积淀
企业决
策层人性假设
关
键
人
风
格
人力资源管理模式
企业命运
环境冲击
员工行为心理表现
企业命运与人力资源管理的关系假定与实证
反 馈
认识人=管理人
资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》1999、7
2004年中国企业人力资源管理调查
假设：
经济发展 制度建设
调查内容：
中国企业人力资源管理制度整体状况
不同背景企业人力资源管理制度状况
人力资源管理各制度模块状况
中国企业人力资源管理制度建设途径分析
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中国企业人力资源管理调查结论(2004)
制度导向：
雇主主导型抑或员工导向型（以人为本）
核心内涵：
中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期；
强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；
不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
——何谓转型？
DRC
转型中国企业人力资源管理的典型特征
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。
（见林泽炎，《技术与管理并重》，中国人力资源开发，2002、8）
（1）找不到企业
所需要的人才；
（2）用不好人才；
（3）激不活人才；
（4）留不住人才。
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成功企业是如何做的？
理念
制度
技术
流程
DRC
国内企业对人的看法
DRC
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一流企业人力资本管理系统
价值
坚持不懈的努力
合作
合伙
交流沟通
文化
创新和风险
竞争的激情
DRC
绩优企业人力资本管理系统解释
平衡价值的确定
使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值
执着地坚持一个核心策略
制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略
文化—系统的联系
在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高
大量多方面的信息交流
通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任
DRC
绩优企业人力资本管理系统解释
与利益相关者合伙
建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源
合作
公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地
创新与冒险
管理风险、快速学习并进行面向市场的创新
竞争的激情
永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司
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绩效优异企业人力资本管理要点
1、甄选合格的人
使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序
实施一个适当的工作、岗位分析
对每一个新员工建立高期望值
监测招聘程序的效率
2、正确的培训和发展计划
使技能的发展满足经营的需要
每一个员工都必须建立个人发展计划
如果可能，新员工应建立内心目标
3、有效的沟通
确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上
价值体系必须明白无误地宣布并予以实施
对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划
对企业和个人的表现和绩效了如指掌
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绩效优异企业人力资本管理要点
4、每一个人都认识到自己的角色责任
致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估
每年至少要做出一次素质评估
5、各个层面员工的动机
他们必须感觉到自己的价值
他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动
奖励体系必须公平合理
员工的所有权必须得到鼓励
避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等
6、在企业内倡导创新精神
持续的远景展望
鼓励尝试——经常是一个更好的方法
DRC
转型中国企业应该怎么办
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度体系建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
当前国内企业
普遍做法：
1、拿来主义
2、摸着石头过河
3、聘请外脑
4、内外共同研究
？
DRC
关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人
和核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发
鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化
资本较量——首先是人力资源的较量
制度规范——人与企业的共同发展
承认差异——人力资源管理的出发点
重在激励——人力资源管理的切入点
DRC
关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考
一、 战略目标的贯彻与背离
二、 大一统与个性化定制
三、 人力资源工作者的独立与服从
四、 差异与雷同
五、 企业目标与个人目标
六、 国际化与本土化
七、 程序化与人性化
八、 技术与管理
九、 指挥与辅导
十、 经验与理论
（见林泽炎，关于人力资源制度建设的观念思考，《中国企业报》2003、7）
DRC
中国企业应该倡导的人力资源管理制度
核心价值导向
战略绩效导向
员工发展导向
企业价值观导向
制度公平导向
竞争动力导向
（见林泽炎，关于人力资源制度建设思路，《中国企业报》2003、9）
DRC
HRM机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）
2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力）
3．建立利益共同体的协作机制（合力）
4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）
5．营造全员责任环境影响机制（责任力）
6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）
7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
（见林泽炎：《3P模式》，中信版）
DRC
现代企业HRM目标
关键 目标
（见林泽炎，《技术与管理并重》，中国人力资源开发，2002、8）
HRD&M
激活人
力资源
利益相关者
本企业
投资者
客户
员工
社区
战略伙伴
DRC
*
激活人
动力
压力
规范
规范
图3.人力资源激活思路
DRC
HRM体系构建的目标
规范企业人力资源管理
搭建基础管理平台
营造良好企业氛围、凝聚人心
开发员工潜能
激活人力资源
提升企业核心竞争力
DRC
当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位
三大观念
全员性人力资源管理
经营性人力资源管理
战略性人力资源管理
三大机制
能进能出
能上能下
激励约束
三大队伍
管理人才队伍
专业技术人才队伍
人力资源管理队伍
目的：
建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系
DRC
绩效考核
岗位分析
人员分析
薪酬管理
自我诊断系统
自我诊断系统
… …
战略规划
人才选聘
培训开发
劳动关系
职业管理
图.目前中国企业
HRM核心3P模式
见林泽炎：《3P模式》，中信版
人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)
SKAOs
绩效P
行为结果
BR
EMO
激活人力资源
岗位P
薪酬分配
长期收益
人岗匹配优化
岗位设置
岗位描述
岗位评价
定额定员
工作设计
素质分析
素质评价
4w
战略分析
组织架构
组织文化
人员分析
政策环境
业务流程
DRC
见林泽炎《理论导师》，中国国际广播版
高效人力资源管理制度模块
创建基本思路（4P）
核心
核心制 思路
度体系 要点
内涵 原理
（P） 核心技术
（PT） 核心流程
（PP） 哲学理念
（P）
战略规划
岗位分析
人才选聘
绩效管理
薪酬管理
人才培育
职业管理
队伍建设
生活品质
结束语
真诚感谢
各位的支持与合作
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