（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国汽车零售行业
创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国汽车零售行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车零售行业市场深度调研........................................................14
第一节 我国的汽车分销渠道 ..............................................................................................................14
一、特许经营专卖店（4S 店） ...................................................................................................14
二、汽车交易市场 ........................................................................................................................14
三、汽车超市 ................................................................................................................................14
四、汽车大道 ................................................................................................................................15
五、网络营销 ................................................................................................................................15
第二节 我国汽车零售行业存在的问题与变化 ..................................................................................15
一、传统模式弊端渐显 ................................................................................................................15
二、流通渠道矛盾突出 ................................................................................................................16
三、汽车销售服务生态渐进变化 ................................................................................................22
四、多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系 ............................................................................23
五、汽车新零售模式能否改变现状 ............................................................................................27
第三节 2019 年中国汽车零售行业最新发展特征与趋势 .................................................................29
一、法规不断完善，提供创新土壤 ............................................................................................29
二、电商蓬勃发展，试水网售汽车 ............................................................................................30
三、群雄追逐造车，直营店四起 ................................................................................................36
四、汽车直营模式教父：特斯拉 ................................................................................................39
五、4S 店符合历史需求，仍具现实意义 ..................................................................................41
六、合作电商平台，从线下到线上 ............................................................................................43
七、丰富内容场景，从 4S 到 6S..............................................................................................44
八、全面布局直营店成本过高 ....................................................................................................46
九、共享出行带来重大变革 ........................................................................................................51
第四节 2019 年汽车经销商运营调研分析及建议 .............................................................................56
一、总体情况 ................................................................................................................................56
二、消费者成熟趋势对经销商业务的影响 ................................................................................57
三、经销商痛点分析及案例借鉴 ................................................................................................58
四、未来发展建议 ........................................................................................................................62
（一）消费者端的变化 ................................................................................................................62
（二）经销商的痛点与应变 ........................................................................................................62
第五节 企业案例分析：广汇汽车 ......................................................................................................62
一、公司经营情况分析 ................................................................................................................62
二、精益求精，服务质上 ............................................................................................................65
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三、积极探索，创新模式 ............................................................................................................66
第六节 2019-2025 年汽车行业整体发展分析及趋势预测................................................................68
一、我国汽车行业进入低速运行、高质量发展阶段 ................................................................68
二、汽车行业发展形势分析 ........................................................................................................68
三、汽车行业面临着严峻挑战 ....................................................................................................68
四、汽车产业处在产业变革和升级发展的战略机遇期 ............................................................69
五、汽车产业未来发展的趋势 ....................................................................................................70
（1）汽车企业系统性变革 ..........................................................................................................70
（2）技术进步推动产业变革 ......................................................................................................70
（3）汽车产品形态变革 ..............................................................................................................70
（4）市场竞争更加激烈 ..............................................................................................................70
六、风险提示 ................................................................................................................................70
第七节 国产汽车销售渠道及营销管理建议 ......................................................................................70
一、当前我国过程汽车销售渠道的管理现状 ............................................................................71
二、国产汽车销售渠道改进措施 ................................................................................................71
（一）优化渠道决策，促进体系整合 ........................................................................................71
（二）构建完善的运营系统 ........................................................................................................72
（三）创新汽车销售模式，提高服务质量 ................................................................................72
第八节 大数据背景下基于移动互联网的汽车营销研究 ..................................................................72
一、汽车互联网营销的价值 ........................................................................................................73
（一）精准推送信息 ....................................................................................................................73
（二）挖掘消费热点 ....................................................................................................................73
（三）及时提供服务 ....................................................................................................................73
二、汽车互联网营销的过程 ........................................................................................................74
（一）前期宣传 ............................................................................................................................74
（二）中期营销 ............................................................................................................................74
（三）后期服务 ............................................................................................................................74
三、大数据背景下基于移动互联网的汽车营销策略 ................................................................75
（一）构建汽车网络营销平台 ....................................................................................................75
（二）建立用户档案数据库 ........................................................................................................75
（三）培养汽车网络营销人才 ....................................................................................................75
第九节 大数据时代的汽车经销商精准营销 ......................................................................................76
一、我国汽车产业步入大数据时代 ............................................................................................76
二、大数据技术助力精准营销 ....................................................................................................77
三、汽车经销商亟需精准营销 ....................................................................................................77
四、汽车经销商构建大数据精准营销体系的若干建议 ............................................................78
五、结语 ........................................................................................................................................79
第十节 “互联网+”互动式汽车营销模式实践研究 ........................................................................79
一、“互联网+”互动式汽车营销模式内涵分析 ........................................................................79
二、“互联网+”互动式汽车营销模式实施流程 ........................................................................80
三、“互联网+”互动式汽车营销模式优势分析 ........................................................................81
（一）快捷的报价途径 ................................................................................................................81
（二）可靠的结算方式 ................................................................................................................81
（三）精确的促销方式 ................................................................................................................81
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四、结束语 ....................................................................................................................................81
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................83
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................83
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................83
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................84
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................85
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................85
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................86
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................88
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................89
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................90
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................91
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................92
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................92
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................92
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................93
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................93
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................93
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................93
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................94
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................94
（一）实现途径 ............................................................................................................................94
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................95
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................95
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................95
（二）价值创新 ............................................................................................................................95
（三）组织变革 ............................................................................................................................96
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................96
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................96
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................97
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................97
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................97
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................98
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................98
四、结论 ........................................................................................................................................99
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ........................................................................100
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ........................................................................100
一、科学性 ..................................................................................................................................100
二、实践性 ..................................................................................................................................100
三、前瞻性 ..................................................................................................................................100
四、创新性 ..................................................................................................................................100
五、全面性 ..................................................................................................................................101
六、动态性 ..................................................................................................................................101
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ........................................................................101
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一、国家产业政策 ......................................................................................................................101
二、行业发展规律 ......................................................................................................................101
三、企业资源与能力 ..................................................................................................................102
四、可预期的战略目标 ..............................................................................................................102
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................102
一、影响驱动市场战略的主要因素 ..........................................................................................102
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ......................................................................103
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ..................................................................104
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ........................................................106
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ........................................................106
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ..........................................................................106
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ..................................................................106
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................107
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..............................................................107
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ......................................................................108
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ..............................................................109
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ....................................................................................109
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................110
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................110
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................111
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................111
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................111
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................112
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ....................................................................................112
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................112
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................113
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................113
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................114
五、科学制定创造与驱动市场战略 ..........................................................................................114
六、降低风险 ..............................................................................................................................114
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ................................................................................115
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ..................................................................115
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ..........................................................................115
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ..........................................................................116
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ..................................................................117
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ......................................................................118
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ..........................................................118
第六章 2020-2025 年中国汽车零售企业创造与驱动市场战略探讨与建议..........................................120
第一节 2020-2025 年中国汽车零售企业应迎合消费者去创造需求..............................................120
第二节 2020-2025 年中国汽车零售企业创造需求市场战略..........................................................122
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ..................................................................122
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ..................................................................122
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ..........................................................................122
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ..............................................................................122
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五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ..................................................123
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ..................................................................................123
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ......................................................................123
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ..........................................................................................123
九、调整销售结构，创新经营模式 ..........................................................................................124
第三节 汽车零售企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ................................................124
一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................124
二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................125
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................126
第四节 汽车零售企业实施品牌驱动市场战略 ................................................................................128
一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................129
二、推行激进式创新 ..................................................................................................................129
三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................129
四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................130
第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................130
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................130
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................131
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................132
第七章 2020-2025 年中国汽车零售企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 ....................136
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................136
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................136
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................136
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................136
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................137
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................137
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................137
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................137
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................137
五、积极促进汽车零售企业的集约化建设 ..............................................................................138
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................138
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................138
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................138
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................138
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................139
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................139
四、创新经营模式 ......................................................................................................................139
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................140
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................141
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................141
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................141
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................142
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................142
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................142
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................143
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四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................143
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................144
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................144
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................144
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................145
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................145
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................146
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................146
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................147
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................148
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................149
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................149
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................149
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................150
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................150
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................150
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................150
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................151
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................151
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................151
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................152
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................152
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................153
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................153
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................153
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................154
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................154
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................155
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................155
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................155
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................155
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................156
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................156
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................157
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................157
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................157
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................158
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................158
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................159
第十二节 小结 ....................................................................................................................................159
第八章 构建汽车零售企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................161
第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................161
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................161
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................161
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三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................162
第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................162
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................162
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................163
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................163
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................163
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................163
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................163
第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................164
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................164
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................164
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................165
第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................166
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................167
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................167
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................167
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................168
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................169
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................169
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................169
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................169
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................170
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................170
六、小结 ......................................................................................................................................170
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................171
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本汽车零售行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国汽车零售业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对汽车零
售行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
汽车零售行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国汽车零售企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建汽车零售企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为汽车零售行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动
市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对汽车零售行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱
动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本汽车零售行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对汽车零
售行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国汽车零售行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国的汽车分销渠道
目前，我国的汽车分销渠道可以分为特许经营专卖店（4S 店）、汽车交易市场、汽车超市、汽
车大道、网络营销等多种模式，其中，以汽车交易市场历史最悠久，汽车超市、网络营销是后起之
秀。
一、特许经营专卖店（4S 店）
从 1999年广州本田的第一个 4S店诞生，4S模式在中国得到迅猛发展，这是目前我国主要的
汽车营销模式。“四位一体”模式，简称 4S，即整车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈功能
于一体的汽车销售模式。这种专卖店经营、销售、服务都较为规范。4S品牌专卖模式不仅包括传
统的汽车销售，还包括给汽车消费者提供质量优良的原厂配件以及汽车制造企业认证的售后服务，
同时通过信息反馈，给汽车制造企业及时提供有效的客户信息，是汽车制造企业可靠的信息源，同
时保证汽车制造企业在售后方面的收入和利润。
二、汽车交易市场
汽车交易市场多为专卖店和普通经销商组成的有形交易市场，已存在多年，众多品牌汇聚在一
起，方便用户的选择和比较。为了给购车人提供便利，大型汽车交易市场提供除销售外的延伸服
务，如贷款、保险、上牌等服务，帮助用户办理购车手续。汽车交易市场凭借规模效益，一方面降
低了经营商的经营费用，另一方面因为汽车交易市场有着可观的销量和客户群，使汽车制造企业不
能排斥汽车交易市场，汽车交易市场的优势是显而易见的。当然，也存在的明显的不足：众多厂
商、经销商齐聚一堂，鱼目混珠，良莠不齐，无法保障良好的售后服务。
三、汽车超市
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这种百货超市式的大型汽车交易市场，就是在城市中规划出一块专业销售汽车的市场，其中聚
集了各种品牌的汽车专卖店，同时具备车辆展示、销售、美容保养、专用服饰和图书以及贷款、保
险、上牌等一站式的服务功能，这种销售模式营业面积较大，销售品种齐全，消费者能在超市内完
成购车的各个环节，超市内部竞争激烈。相对传统 4S店的经营形态，“汽车超市”的优势体现在：
一是将高、中、低车型同场销售，为消费者提供最多的选择，享受更全面的售后服务；二是以规模
效应降低销售成本和管理费用，利用各种品牌销售业绩之间“互补”来规避市场风险；三是通过新
业态实现资源整合，将价格和服务整合为核心竞争力。汽车超市在世界各国都比较流行，如北京北
方汽车超市就同时销售上汽大众、上汽通用、东风本田、广州本田等多个汽车品牌。
四、汽车大道
汽车大道表现为品牌汽车经销商在宽敞的公路两边盖起一个又一个的 4S店。这类汽车营销组
织在 20世纪 80年代就已在北美产生，至今仍在加拿大的兰利市、美国的西雅图市等地存在。上海
闸北区的联合汽车大道作为国内第一条汽车大道，吸引了国内外知名的汽车经销商入驻，并兴建起
汽配商店、汽车俱乐部、汽车旅馆、餐饮娱乐、汽车金融保险和文化中心等相关产业组成的全方位
贸易区。如今这类汽车大道在我国的河北省保定市、山西省太原市、江苏省常州市新区等地也已出
现。
五、网络营销
随着网络信息技术的发展，电子商务带动了汽车产业，汽车网络营销模式开始崭露头角。这种
模式可以让消费者轻松地了解汽车产品的最新信息，定制服务以满足个性化需求，是信息时代汽车
营销模式新的发展趋势。汽车网络营销从网络产业中寻找汽车销售的业务链，常见形式除汽车生产
企业或汽车经销商建立网站的方式外，利用网购平台是很大的亮点。从奔驰 SMART团购，到吉利、
雪佛兰、现代、丰田、大众等主流品牌汽车整车销售，再到奥迪 A6等高端新车首发线上线下同
步，网络营销模式正展现强大的生命力。
第二节 我国汽车零售行业存在的问题与变化
一、传统模式弊端渐显
汽车零售是指汽车从主机厂到消费者手中的流通环节。经过汽车产业六十余年的发展，国内汽
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车产业已经建立了较为成熟的汽车流通模式——汽车特许经营。在该模式下，汽车制造商与汽车经
销商签订合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动，并对汽车经销商的销
售方式、宣传方式、服务标准、销售流程等做出规定。多数汽车经销商通过建立专卖店的形式进行
汽车销售，这类专卖店一般包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、
信息反馈（Survey）四个功能，被称为汽车 4S 店。
二、流通渠道矛盾突出
流通端，库存居高不下，销售利润持续下滑。在经过多年的井喷式增长之后，国内新车销量增
速逐渐放缓，国内汽车产业发展逐步从增量市场转变为存量市场。库存和需求不匹配，厂家以产定
销，汽车经销商库存高居不下，自 2018年 1 月起，汽车经销商库存始终处于 50%预警线以上，
库存压力高，严重侵占运营资金，经销商不得以而采取“降价走量”方式削减库存缓解资金周转压
力、补充现金流。经销商利润逐年压缩，竞争逐渐加剧，传统汽车销售模式受到极大挑战。
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消费端，捆绑销售，附加条款饱受消费者诟病。在传统卖方市场中，市场信息不透明造成信息
不对称，同时汽车销售利润薄弱使得部分经销商和销售人员乱收费，消费者的选择权和利益受到严
重损害。
4 月 12 日，钱江晚报发布《66 万买奔驰漏油 女研究生哭诉维权：太讲道理受辱》，接着新
京报又发文《维权奔驰女车主不接受 4S 店道歉：避重就轻胡乱收费》，将“金融服务费”一词推
向了大众视野。中国汽车行业早期，银行贷款需要 4S 店提供一定比例的担保金，才会放款给客
户。4S 店需要派出人手进行一系列相关准备工作，如准备材料、电核、借款人与担保人的家访、
面签合同、合同内容解释、提报银行等，适当的缴纳金融服务费是合理的。随着简化的汽车金融产
品推出，金融服务费已经显得没有必要。部分经销商还会收取保险介绍费、上牌审验费、新车提车
检查费、税款代缴费、出库费、轿车服务费、续保保证金等杂多项目。
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除此之外， 4S 店的零件价格及保养成本远高于市面上其他无授权的汽车保养维修店，大大提
升车辆使用者的后续成本。在第 11 次汽车零整比研究成果发布中，常见 100 个车型的平均零整
比高达 %，常用配件负担指数是 ，豪华品牌车型的零配件价格及保养成本畸高，自主
品牌情况稍好，但仍对消费者造成较高负担。
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三、汽车销售服务生态渐进变化
《汽车销售管理办法》正式实施，这对汽车流通领域来说是一个具有里程碑意义的重大事件。
由它带来市场的一系列变化，将是渐进的变化，但是不代表未来销售服务的业态就不变化。未来销
售服务业态将会有哪些变化？ 徐长明认为主要是加强流通行业的权力，调整供应商和经销商的关
系。
新政策会给行业带来 5个方面的变化。第一是，供应商和进货商关系的变化。新政实施后，供
应商要调整多方面关系，未来允许授权和非授权销售并存、允许多品牌经营、允许销售、售后分
离、不得搭售；第二是规范供应商和第三方，即不得限制配件生产商销售对象、不得限制售后服务
商转售配件。现在厂家不允许零部件企业把零部件直接卖给 4S店，都是厂家先把零部件提过来，
加一个提成比例，加个价，然后再卖给 4S店，新政实施后将不能这么强制了；第三是会影响经销
商和消费者关系，在销售环节，要求明示车辆渠道、配件渠道、“三包”信息。不得强制购买保
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险、不得限定户籍等；第四是对售后服务环节的影响，现在都有明确的要求。车从哪儿来的，要标
明渠道，保险等一系列都不能强制。目前很多 4S店实际上希望用一种同质件当做原厂件去卖。新
政实施后，要求 4S店必须要标明零件是否原厂件，在合作上要写明原厂件、同质件、回收件；第
五是明确监督管理权利，而且有惩罚措施。地市级商务主管部门实施督察、违反相关条款给予 1~3
万元罚款。徐长明说，虽然新《办法》明确得很具体，但是影响未来销售服务变化的因素有很多，
在实施上不太乐观。
未来三大因素将使汽车销售服务生态渐进变化。
第一是汽车供求矛盾由于市场降速而迅速加大，且短期内很难改变。在 2000年到 2010年，市
场处于供不应求。在卖车环节、售后服务等环节都赚钱，利润就丰厚。但是现在增速降到 11%，未
来可能降到 7%左右，由于中国市场对跨国公司的重要性，这些车企高的要保住，要跟市场速度等
同，低的要高速，要追上全球平均水平，这就导致未来的供求矛盾是长期的，这必然导致利润的下
降。
第二，互联网携金融资本大举进入汽车销售服务领域，将会影响汽车销售服务生态系统。金融
资本的进入之后，是有一定影响的。这种模式现在是你追我赶，前仆后继，万一有成功的都不得
了。比如新电商模式汽车之家进来之后，这个一定有影响。再比如售后服务电商，现在厂家也在想
做。东风日产就表示想做一个独立售后服务体系。此外，随着我们信用体系的提高，将来脱离 4S
店，快修店的水平可能会上升。
第三，汽车反垄断日益深化，汽车经销商利润水平下降。流通协会统计数据显示，4S店集团
的百强企销售收入利润率，从 %掉到 %；销售净利润降到 %；净资产从 18%掉到 %。
这种下降的结果必然导致 4S店模式的变化，所以未来的生态应该是 4S店为主体，同时 2S、3S城
市展厅、汽车大卖场、汽车电商、独立的、连锁的快修店等并存。
四、多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系
进入到 2018年以来，整个汽车市场正在发生新的变化，中国汽车流通领域的实践模式也在不
断进化，多年成熟运作的 4S店单一渠道正在被打破。随着我国汽车供需环境变化，以新渠道、新
消费、新交易为主的形式正在改变传统汽车流通市场的发展。
据亿欧汽车了解，汽车销售渠道的发展经历过三次浪潮，第一次是以汽车之家、易车为首的导
购团购网站发起做电商的浪潮；第二次是以二手车电商转型为主要特征，且以 B2B撮合平台兴起为
特征的帮卖市场的形成；第三次是以汽车新零售为关键词带来的汽车销售渠道发生变化的浪潮。
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在这几次行业蜕变过程中，汽车流通市场由单一的 4S店销售体系变为以创新手段促进产业发
展的多形式、多模式的市场，汽车销售模式正在得以重塑。2018年 10月 19日，由亿欧主办、车
轮联合主办、灿谷集团协办的“汽车流通新变量——GIIS 2018汽车新消费产业创新峰会”将在上
海金茂君悦大酒店举办，会上将邀请行业专家对此问题展开进一步讨论。
近期，亿欧汽车对独立于 4S店体系的新流通模式进行了盘点：
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多种销售模式将颠覆传统汽车销售体系
4S店单一销售体系被打破，多种形式销售形式正在形成
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通过盘点，亿欧发现，这些创新主体的来源主要分为几大类：1.以巨头为标志，从电商平台跨
界进入的玩家，如阿里巴巴、京东、苏宁等；2.以二手车电商平台为主营业务切入的玩家，包括大
搜车、瓜子二手车等；3.以汽车电商平台切入的玩家，包括卖好车、省心宝等企业；4.以金融手段
切入做以租代购的企业，如易鑫、花生好车、来用车；5.以用户线索切入利用大数据切入的企业，
包括行圆汽车、团车网等企业。
从进入市场的时间点来看，分布比较均匀，从 2014年开始整个市场获得了初步发展，在接下
来的一段时间内，陆续有企业以不同的形式切入市场。
有意思的是，通过企业类型与进入时间对比，亿欧汽车发现，2014年互联网最热的行业是电
商行业，而电商细分领域最热的是汽车电商市场。这一年，可以被看作整个汽车电商市场的起步阶
段。亿欧汽车通过查阅资料了解到，当时行业研究的重点是对于未来市场的展望，其中在发展过程
中也会有重重困难，比如车辆的交付问题，直到 2016年，汽车电商领域曾经估值 10亿的“独角兽
公司”车风网宣布倒闭，引起行业一片唏嘘，由此汽车电商市场不断被唱衰。
到了 2015年，就一直有以租代购模式的巨额融资消息，易鑫获得了腾讯、京东、易车 25亿元
的投资，先锋太盟获得了 PAG1亿美金的融资。车企也开始扎堆转型进军以 租代购，4S店也在挤
破头抢占市场。一时间，行业内涌入了大量的竞争者。
进入 2016年，汽车电商逐渐回归理性，进入成熟阶段，不少平台此前主打的“一口价整车特
卖”不再成为主要卖点，“包销”“买新”等模式也逐渐淡出大众视野，汽车电商定价权的声音也逐
渐减弱。在 2016年云栖大会上，马云曾表示：“纯电商时代将很快结束，传统的电子商务咋未来
将被淘汰。”取而代之的，是基于大数据、电子商务、物流下的新零售模式。而这种依托互联网基
因，融合线上优势和线下资源，上下联动的新零售正逐渐成为一种趋势。所以，大批汽车企业开始
瞄准汽车零售这样一个概念，以二手车平台为主的电商平台逐渐开始进入新车市场。
发展至今，以新零售为风向的汽车销售正在引领新的风潮，新零售也不在拘泥于单纯的线上和
线下，而是根植于用户体验、技术和数据支持、供应链把控、跨界经营的价值链重构，整个市场包
括汽车厂商、银行、保险、分销商、客户以及金融公司不断加强紧密合作，走向共赢局面。
新玩家不断入场，渠道下沉成为各企业布局重点
从融资金额来看，在 2017年到 2018年大多数企业完成的是 A轮或者 B轮融资，这说明整个市
场已经度过了项目初始阶段，正在走向业务探索阶段，各家企业都在试水业务模式，探索新的发展
路径。另外，获得 C轮、D轮融资的企业较少，这说明整个市场发展较不成熟。
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从各参与玩家最新融资情况来看，有 1家企业的最新融资事件停留在 2016年，有 6家企业的
最新融资发生在 2017年，有 13家企业在 2018年获得了新的融资。大多数企业的融资金额在亿元
左右，融资额度较大。
从企业布局城市来看，由于一二线城市汽车市场达到饱和状态，大多数企业将目光放在三四线
城市，布局门店，开设用户体验中心，实现业务下沉。《汽车周刊》统计数据显示，2017年欲购车
用户中三线以下城市占比达 77%，消费意愿和消费能力远超一二线城市。在这样的背景下，国内大
型汽车电商和汽车金融平台纷纷宣布把渠道下沉提升到战略层面。巨头之间的较量，正在三四线城
市愈演愈烈。目前已有多家平台将渠道下沉到县域城市。
自 1999年广州本田第一家 4S店开始运营，4S店模式在中国正式诞生，随后 4S店模式开始在
中国普及，成为汽车销售售后服务的主渠道。但随着 4S店运营成本和获客成本的提高，4S店运营
发展愈发困难。近日，作为老牌汽车经销商庞大汽贸宣布卖店的消息不断传出。亿欧汽车通过走访
也了解到，4S店员工叫苦连天，称生意不好做。
大环境下，随着新科技手段出现，汽车市场的玩家正在探索围绕以新营销、新金融、新零售为
关键词的新的发展阶段。尤其是在 2018年，汽车市场在尝鲜新零售的形式之后，逐渐向更深层次
的逻辑探索。从业者也正在试图尝试通过营销、金融与零售相结合的方式，使用新的营销方式，开
辟新的销售渠道，赋予汽车行业新的流通方式，为汽车流通市场注入了新鲜活力。但前方依然任重
道远，从当前企业发展来看，大多数企业目前处于亏损状态，加之在大环境不好的状态下，各位从
业者更应该审时度势，充分重新思考商业模式，把握住对大环境的判断。
五、汽车新零售模式能否改变现状
在去年经历了近 28年来的首次负增长后，2019年首月，在多家车企的“开门红”之后，中国
车市整体仍然“遇冷”。
近日，据中国汽车工业协会（以下称中汽协）发布的 2019年 1月份国内汽车产销数据显示，
1月份国内乘用车共销售 万辆，环比下降 %，同比下滑幅度更是高达 %，为 2013
年以来最低的 1月份销量水平。与此同时，这也是乘用车销量连续第 7个月同比下降。
2019年并不是汽车行业“遇冷”的开始，只是 2018年“寒冬”开始的延续。
而汽车新零售这一模式是否为行业注入新的活力，慢慢的唤醒市场呢？
汽车销售市场的“寒冬”
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近 20年来，汽车市场销量总体呈上升趋势，到了 2018年首次出现下滑，无疑是给了长期看涨
的中国市场一记重击。数据统计显示，两市已有 16家汽车上市公司发布年度业绩预告，预喜公司
仅为 4家，占比为 25%；业绩预减、略减、增亏、首亏公司高达 12家。所以用“寒冬”形容 2018
年的车市表现也在情理之中。
就在刚刚过去的 2018年，车市遭遇了 28年来首次负增长，整个车市笼罩在寒冬阴霾当中。
2018年全国汽车产销 2780万辆和 2808万辆，同比分别下降 %和 %，而在发布 2018年年度
业绩预告的 16家汽车上市公司当中，其中净利润预喜公司仅为 4家，业绩预减、略减、增亏、首
亏公司高达 12家，且预亏车企平均降幅高达 %，车市利润一片惨淡。
车企销售下滑数据的背后，受冲击最大的莫过于经销商，经销商处于汽车流通行业链条的第一
线，汽车行业的冲击首先影响的对象便是汽车经销商，在汽车行业流通的链条中，经销商处于弱势
地位，风险到来之时强势方可能进行风险转移。在这场轮回的风浪中，经销商无疑站在了最前列。
当新车销售增量停滞，当 4S店越开越多，当固有客户被不断分流，经销商在这场寒冬中怎样生
存，又如何破局？
2018年，很多汽车经销商都在回答一个问题：“如何应对中国乘用车市场出现的负增长？”
经销商的盈利信心，因为这场突如其来的负增长，受到了大幅影响，超过四成的经销商全年经营状
况预期为亏损，预期盈利的仅为三成，而在 2010年这一数字为近七成。
基于市场环境的变化，汽车新零售这一概念的出现，便受到了热捧，一时间，汽车电商的概念
不断兴起，但由于汽车行业独特性，汽车电商试验以团灭告终。不过，业内对于汽车新零售的尝试
并未停滞。
新零售引发新销售模式
今年 1月份，神州与宝沃汽车合作力推汽车新零售平台，从具体战略来看，首先，实现了汽车
产销分离，主机厂将专注于产品研发、生产及售后服务，宝沃汽车新零售平台将作为赋能者，在品
牌、金融、库存、流量、场景、信息化等方面为经销商全面赋能，而经销商则回归销售本质，零库
存，轻装上阵。
其次，宝沃汽车新零售平台将打破传统 4S店成本高、效能低、距离客户远的现状，启动“千
城万店”渠道下沉计划，将原 4S店模式改变为品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的
零售网点，无限贴近用户。
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再次，以提升用户体验、降低用户决策成本为核心，基于神州优车覆盖全国的“租车+专车”
汽车共享网络，借助线上 APP运营和大数据分析，推出 0首付、深度试驾、90天无理由退换车和
全透明售后维修等创新服务，实现先享后买、可退可换的汽车轻型消费模式。新模式以“无限贴近
客户的网点”、“无限降低客户的购买门槛”、“透明的售后服务体验”、“真正的 0库存模式”开启汽
车产销模式的方向性变革。
对于宝沃汽车的新零售模式，有业内人士表示，过去只有背景强大、资金充裕的大中型企业才
能涉足汽车经销商领域，而在宝沃汽车新零售模式下，远低于过去的投资就可以成为汽车经销商团
体中的一员，门槛和经营风险的大幅降低，为渠道下沉提供了可能。
而未来汽车的流通将会筛选掉一些中间商，之前纵向、多环节的商品流通系统将会变成只有
“品牌商—经销商—零售商—消费者”的新型流通系统，未来汽车销售将会越来越省去了流通渠道
中层层交易的中间环节，降低了品牌商布局垂直网络渠道的高额投入，同时为经销商们提供了更好
的品牌供应渠道。
2019年汽车产业将进入到精细化运营阶段，汽车主机厂、经销商会通过门店数字化提高经营
效率，打通线上线下为消费者提供丰富而高效的交易选择，最终形成一张高效的整车新零售网络。
届时，价格透明化、服务标准化的在线购车体验将会进一步覆盖汽车行业。
第三节 2019 年中国汽车零售行业最新发展特征与趋势
一、法规不断完善，提供创新土壤
长期以来，国家一直重视鼓励汽车行业发展，根据各个发展阶段的不同特点和需求，不断完善
汽车工业整体行业规范，促进汽车工业更稳定更健康的发展。2017 年出台的《汽车销售管理办
法》废止了 2005 年确立的汽车品牌授权销售体制，打破了汽车 4S 店经销商的销售壁垒，给传统
4S 经营模式带来了很大的冲击与挑战。《机动车维修管理规定》等多项政策进一步降低了汽车维
保、二手车等汽车后市场的准入条件，鼓励各类竞争者进入市场，促进汽车产业价格公开透明、充
分竞争。众多管理法规的出台，为汽车销售行业提供了创新的土壤。
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网售、直营，携手造车新势力来袭
自“汽车+互联网”的概念被提出，围绕汽车电商、以租代购、聚焦资讯平台的玩家集体加码
布局汽车“新零售”，快速推动了汽车流通的商业要素重构。汽车行业传统的线下服务已经不再满
足市场需求，以大数据为依托的全新商业模式被催生。
二、电商蓬勃发展，试水网售汽车
中国电子商务行业蓬勃发展，网络零售额保持高速增长，2018 年中国网络零售总额达到 9 万
亿元，网上购物成为新常态。随着电子商务市场和互联网普及的快速增长，电商平台逐渐将目标转
移到传统的汽车销售领域。
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汽车电商平台在主机厂到消费者的汽车流通渠道中扮演重要角色。电商平台的出现，很大程度
上缓解了传统汽车流通方式中价格信息不透明、购车信息不对称的问题，为主机厂与 C 端消费
者、经销商与 C 端消费者以及 B 端商户之间提供高效、及时、透明的信息交流平台，提升消费者
购车便捷性的同时节约交易双方的金钱与时间成本。
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中国的新车电商主要分为厂商自建型电商、经销商自建型电商、综合型汽车电商、车源平台型
汽车电商、线下门店型新车电商、团购特卖型汽车电商、垂直型汽车电商和资讯媒体型电商。
汽车电商平台的繁荣发展吸引大量资本进入，汽车电商市场一时间成为投资红海。从投资轮次
统计来看，2015 年，以租代购模式率先获得巨额融资，该模式下易鑫汽车获得了腾讯、京东、易
车 25 亿元的投资，先锋太盟获得了 PAG1亿美金的融资。在行业快速扩张的 2017 年至 2018 年
间，大多数企业完成了 A轮或者 B 轮融资，C/D 轮融资仍然较少，说明整个市场初具规模，但仍
不成熟，多数企业进入业务探索阶段。
从分模式融资情况来看，2C 模式热度下降、2B 模式获投比例逐步上升。早期进入市场的 B2C
汽车电商在发展中普遍遇到了车型 SKU 扩张困难、定价权受限、线下服务能力缺失、客流不稳定
等问题，依托现有模式道阻且长。但新车电商 B2B 自 2016 年开始备受资方关注，成了炙手可热
的汽车创业新方向。以 B2B 为主体业务创业项目，都先后获得了亿元级融资，让投资人将目光从
C 端市场聚拢到 B2B 模式市场。汽车流通 B2B 模式的风险相对集中，对资源的依赖性可弱化。随
着政策对汽车流通创新模式的鼓励，新车 B2B 交易拥有了更大的发挥空间。
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电商销售渠道的发展经历过三次浪潮，第一次是以汽车之家、易车为首的导购团购网站发起做
电商的浪潮；第二次是以二手车电商转型为主要特征，且以 B2B撮合平台兴起为特征的帮卖市场
的形成；第三次是以汽车新零售为关键词带来的汽车销售渠道发生变化的浪潮。在这几次行业蜕变
过程中，汽车流通市场由单一的 4S 店销售体系变为以创新手段促进产业发展的多形式、多模式的
市场，汽车销售模式不断变化。
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三、群雄追逐造车，直营店四起
新能源车汽车制造业的机制和模式产生了颠覆性的改变，车身的机械结构复杂度大大降低。在
此大背景下，自 2014 年起，互联网产业的迅速发展同时催生了一批“造车新势力”。内外夹击的
竞争形势促使传统车企及跨行业企业也试水造车新模式，依托原有资源进行转型，大量新型电动车
型进入市场。
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除了在车型方面主推新能源电车之外，造车新势力在汽车流通模式上也进行了源头性的创新。
互联网平台的加入为线下门店中销售与售后服务的分离提供了可能，继而可以促进新能源汽车在销
售渠道布局过程中的多样化和资产的轻量化。以蔚来汽车为例，不同于传统 4S 店产销体系，蔚来
汽车的销售体系以体验中心、服务中心、交车中心、换电站、充电车等组成。消费者可以在线上商
城下单，在线下体验门店进行提车并在服务中心进行后续保养服务，实现线下线下渠道的打通和融
合。
在渠道建立方式的选择上，目前传统自主车企在销售新能源车时，往往仍然采用自身已有的
4S 店渠道网络。资源较为丰富的特斯拉、蔚来汽车等选择建立直营店，掌握全渠道的控制权。部
分没有造车新势力也在积极寻求和现有经销商和服务商的合作，以零跑汽车为例，其采取的“直营
+城市合作”的折中方案一方面实现了资产的轻量化，一方面也缓解了资金投入方面的压力。
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传统主机厂，渠道端自我变革
在经销商利润持续下滑、经营动力不足的背景下，主机厂也纷纷自建售后体系，4S 店+社区快
修店的模式成为大部分主机厂选择的拓展方向。拥有绝对资源优势的主机厂在独立售后发力，一方
面为了连接车主，另一方面也在构建不同于 4S 的服务体系。不同于传统汽车经销商在汽车 4S 店
的高投入，部分主机厂选择建立“轻量级”售后维修店，节约成本的同时，选址较传统 4S 店更接
近人群密集的市中心，为消费者带来更便利的售后体验。
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四、汽车直营模式教父：特斯拉
在汽车流通模式的创新上，特斯拉走在了大多数新兴造车企业前面。不同于传统汽车营销渠道
依赖 4S 店或经销商进行销售，特斯拉采用了体验店与网络直销两种渠道结合的方式。线下完全依
靠自身实力和资源布局和建造直营体验店和服务中心，线上打造一体化购车平台并辅助进行营销。
互联网的加入大大减轻了线下实体店的压力——从网上预约到网上下单购车，最后到售后服务等一
系列操作都可以通过互联网来解决，当车主遇到难题也可直接通过无线联网或者去实体服务中心进
行解决。
自 2014 年特斯拉进入中国市场以来，特斯拉已在中国一线及二线城市布局 35家直营体验
店，并由华北、华东地区向华中、西南、西北等地区拓展版图。体验中心的选址上，特斯拉坚持选
择城市的繁华地带。在特斯拉体验中心，消费者不仅能够近距离充分领略特斯拉所带来的全新智能
的生活方式，更可以通过车身构造展示、互动触摸屏和亲身试驾体验等方式自主、透明的了解纯电
动智能汽车，建立更深入的品牌认知。
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特斯拉线下布局的另一个重要部分，服务中心及充电桩的设置进一步完善特斯拉的售后服务体
系。目前，特斯拉服务中心的数量仍远少于体验中心，随着车辆交付的速度加快，更多服务中心正
进行快速建立。截止于 2017 年底，Tesla在中国已完成建立 168 个超级充电站；充电桩数量已
经超越 1000 多个。
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特斯拉坚持的“电商+实体体验中心”直营模式将线上订购和线下体验相结合，保证了销售体
验的完整性。摒弃传统汽车经销商的做法，不仅有效避免了汽车经销商根本性动力缺失、过分依赖
燃油车销售，同时为消费者实现购买过程中的完全透明、自主提供了更加便利的条件。
五、4S 店符合历史需求，仍具现实意义
回观汽车 4S 店模式的十余年发展历程，该模式的产生及繁荣发展带着时代和历史背景的深深
烙印。
1996 年，私人汽车的需求剧增，汽车大卖场的模式一时间无法满足，监管的缺失造成市场乱
象频发。价格的不透明、卖方市场的垄断使消费者对于汽车这样的大额消费产生犹豫、怀疑的心
理。
此时恰逢跨国汽车企业争相进入中国市场开始布局，引发一轮合资热潮。广汽本田抓住消费者
心理，凭借在加拿大建立汽车销售渠道的经验，率先提出“汽车特许经营”模式的概念。该模式
下，汽车制造企业不仅仅向顾客提供新车，同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务和
搜集顾客反馈信息的任务，这就是后来被称为 4S 店的营销模式。这样的闭环，符合本田倡导的
“喜悦”理念———打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车。
契合了消费者的需求，本田的 4S 店模式很快取得巨大成功，高额的利润引发大众、通用等品
牌争相效仿。双龙伯乐、亚之杰、众义达等知名经销商，在获得高额利润后纷纷撤出大型汽车交易
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市场，自立门户建立 4S 店，4S 店发展迅猛。
大量经营主体的涌入导致质量良莠不齐，2004 年部分经销商遭遇严重亏损以致被迫退出市
场。2005 年 1 月 1 日商务部出台《品牌销售管理办法》，要求销售汽车必须获得品牌授权并实行
备案管理。该政策进一步规范了 4S 店的经营体系，重心逐渐向主机厂转移。
4S 店仍是主流销售模式
传统经销商所构建的 4S 店销售模式仍然是汽车流通体系的主体。截至 2017 年底，中国 4S
店已达 万家，二级维修店和配件店分别为 万家和 万家。虽然新车电商的销量也呈
现逐年稳定增长的趋势，但 2016 年新车电商的渗透率仍然只有 5%。模式的热度要转化为实际的
生产力，新车电商仍需要增加模式的可行性并推进其模式落地。
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六、合作电商平台，从线下到线上
在传统销售渠道乏力的背景下，传统汽车经销商也积极寻求出路，尝试汽车新零售。其中一个
选择是由经销商自建电商平台，打造线上线下汽车销售闭环。在 2015年 8月 8日国内近 40家经
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销商签约共建电商平台“汽车街”，截止到 2015年 4 月底，汽车街已经吸引了近 5000 家经销商
入驻。汽车街核心业务涵盖二手车线上线下同步拍卖、整车电商、整备物流、广告媒体等四大业务
版块。通过该平台，经销商可以实现从展示、意向、到线下提车交易完整的商业闭环。
另一方面，比起自建电商，与汽车新流通平台合作售车是一个更为省时省力的选择。以天猫旗
舰店为例，已经有包括北汽、比亚迪、荣威、奇瑞、宝马、奥迪等近 50 家自主和国际厂商与其达
成了合作。为打通线上线下，包括比亚迪、广汽本田等在内的近 500 家汽车 4S 店也与天猫建立
了合作关系，消费者在享受天猫购车的优惠政策的同时，选择就近的汽车门店进行线下试驾和体
验。消费者还可以再线下支付购车款时，享受天猫提供的金融服务。
七、丰富内容场景，从 4S 到 6S
在新的模式的冲击下，很多传统车企做出努力来弥补传统的 4S 店的弊端。例如吉利和沃尔沃
合作的新品牌领克，其旗下领克中心就是在传统的 4S 店的基础上，再增加了两个属性 Social
（社交）与 Share（分享），以人文的层面去与车主建立起互动。领克不仅提供购车、售后等传统
服务，也可以成为用户举办生日聚会、朋友叙旧的社交场所，全国的领克中心致力于为领克粉丝们
提供工作和亲情之外的第三种空间。
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冲击有限，共享化带来最终变革
汽车属于大类可选消费品，拥有消费频次低，消费单价高，售后服务需求较长，产品使用周期
长，用户粘性高的特点，目前的新流通模式，纯线上销售、线下体验店包括卖场形式能部分改善消
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费前端的场景，仍缺少售后场景的支持，存在一定的弊端。传统 4S 店模式存在是汽车行业发展中
历史的选择，仍具有一定的竞争优势，4S 店主导的销售网络中期仍然是流通领域的主流选择。
流通模式的变革由汽车行业变革主导，在国内存量整合与电动化趋势下，汽车品牌、型号与差
异会有一定程度缩减，将降低线上选车的复杂性，线上选购和线下远郊维保支持的形式将得到快速
发展。远期，出行模式的改变将最终促使汽车流通模式发生根本变化。汽车使用权的转移尽在主机
厂和出行平台间发生，出行平台和消费者间仅进行使用权的转移。消费者在需要时租用共享汽车，
汽车使用和出行方式将更加轻量和便捷。
八、全面布局直营店成本过高
部分造车新势力在建立销售渠道时，选择了直营店的模式。直营店具有优化消费体验、打造消
费闭环、获取消费者信息、快速反应市场需求等优点。但随着汽车销售渠道的下沉，一二线城市的
汽车市场趋向饱和，未来汽车消费主力将逐渐向三四五线城市转移。要想在全国范围内全面布局直
营店，需要花费汽车企业高额的人力物力，加上造车新势力的车辆交付时间普遍较长，布局直营店
的成本在短期内很难收回，这对汽车的流动资金储备提出了极大的挑战。
我们将城市分为一线、新一线及二线、三四五线三个等级，假设在各等级城市分别布局 5、
2、1 所体验店，3、2、1 所售后服务中心，出于贴近消费者、打造商业概念的考虑，体验店多建
设在城市中心，地价高昂，这导致汽车企业为了全面布局直营店所一次性投入的资产高达一百六十
余亿元。
如此高的投入与众多造车新势力提出的“重模式、轻资产”的概念似乎有些背道而驰，对于多
数企业来说也是非常大的负担。年初，特斯拉关闭了位于加州的几十家店铺，并宣称未来将逐渐将
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销售转移到网上。
纯电商无法保证售后体验
消费者在购买汽车前，主要考虑便捷程度、价格透明度、售后服务、购车体验等四个重要因
素。电商平台的加入从很大程度上提高了购车的便捷程度，消除了消费者与车企间的信息不对称，
从销售端提升了购车体验。但仍存在品牌单一、车源丰富度低和售后等问题，成为其模式普遍推广
的巨大障碍。
根据德勤 2018 年全球汽车消费者调查，25-35 岁的 80-90 后年轻人已经成为消费消费的主
力，占据了近半的份额，这部分消费者对于从互联网和移动设备获取的信息接受度较高。但不可忽
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视的是，60-70 后的消费者仍在市场占据重要地位，这部分消费者极为重视与线下销售员的沟通，
单纯从电商平台获取的信息很难对其消费决策产生影响。
汽车传统经销商在数十年间建立起的专业品牌形象短时间很难被撼动，57%的消费者表示仍然
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倾向于从经销商处获取汽车购买的相关信息。线下实体店提供的试驾服务、多样化的车型选择、便
捷的支付方式等消费体验是线上平台很难满足的。若电商平台对于线下渠道的布局有所缺失，将会
对消费体验以至于销量产生较大的负面影响。
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即使电商平台解决了大部分的销售痛点，在售后领域，线下渠道的配合必不可少。新车电商在
深耕线上渠道时，同样也需要和线下合作。售后服务店的地理位置、密集程度、定价、服务态度等
都决定了售后服务体验的好坏与否。若要完善消费者的消费体验链条，对于资金储备、人员配备等
方面也是一个不小的挑战。
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九、共享出行带来重大变革
电商之外，出行则是近年来冲击 4S 店体系的重要因素。它带来的压力似乎更大，也更像是真
正的“革命”。如果出行足够便利，“拥有一台车”的欲望减退，对于主机厂而言，挑战巨大。
在 18 年 4 月份，滴滴宣布成立“洪流联盟”并与包括一汽在内的 31 家汽车产业链企业签
署合作，共建汽车运营商平台——这些车企未来会为滴滴司机提供车辆，由滴滴来负责运营和管理
司机。但实际上，这样松散的合作是否将流于形式，外界还并没有获得更多信息。但随后的 6
月，一汽和滴滴宣布合作招募网约车司机，但看起来却更像是在卖车。
共享汽车在未来出行市场会占据一定份额似乎已成行业内的共识。近年来，大批的共享汽车企
业如雨后春笋般冒出。数据显示 2017 年起，全国注册的共享汽车企业数量不断增多，截止到
2018 年 6 月，已注册共享汽车企业超过 400家，投入运营的共享汽车数量超过 10 万辆，共享
汽车市场规模 亿元，2018 年全年 亿元。
我国共享汽车行业进入快速发展阶段。政策利好，巨头企业涌入，大量资本看好，共享汽车前
景可期。然而，在运营方面，共享汽车行业的盈利模式尚未成熟，企业营业收入普遍偏低，如何丰
富收入结构，降低运营成本，将成为决定共享汽车行业未来发展的关键课题。
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随着技术的进步，无人驾驶技术将对出行概念产生根本性的颠覆。根据普华永道预测，2028
年的无人驾驶技术将达到 4/5 级。无人驾驶技术的出现大大解决了出行痛点，事故率的降低、驾
驶技术要求的释放将进一步激发共享出行的需求。未来无人驾驶将有极大可能成为私人汽车及共享
出行中普遍使用的方式。
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在出行概念的大趋势下，比如北汽新能源这样的厂家也正在尝试推出“使用权交易”方面的产
品，也因此，4S 店也要意识到需要向出行服务方面转型。
出行模式的改变将最终促使汽车流通模式发生根本变化。汽车使用权的转移尽在主机厂和出行
平台间发生，出行平台和消费者间仅进行使用权的转移。消费者在需要时租用共享汽车，汽车使用
和出行方式将更加轻量和便捷。
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第四节 2019 年汽车经销商运营调研分析及建议
一、总体情况
经销商高度重视数字营销的价值，但迫切希望提高投入产出效率，并打造客户直联能力。经销
商开始摸索客户全生命周期的管理与价值提升，但目前缺乏有效办法，亟需引导。
1999年 3月，中国第一家 4S店宣布开业。四时更替，周而复始。20年后，中国汽车商业可能
即将迎来又一个拐点。从 2018年的数据来看，中国乘用车市场仍是全球第一大市场，年销量已经
超过 2000万辆。新能源汽车产销更成为点睛之笔，分别完成 127万辆和 万辆，比 2018年同
期分别增长 %和 %。
从宏观数字上看，中国汽车潜力无限，但却无法完全临摹出过去这一年的 4S经销商枯鱼涸
辙，2018年，他们经历了中国乘用车销售市场第一个负增长，降幅达到 5%左右。
纵观整个经济市场，造成乘用车销售市场负增长的因素有很多，如宏观经济处于下行周期，居
民可支配收入增长乏力；投资问题频发，P2P暴雷的声音不觉入耳；购置税优惠政策提前透支了部
分用车需求，市场开始逐步进入政策刺激后的恢复及调整阶段；以 SUV为代表的汽车红利产品市场
开始疲软；所有的汽车厂商不但要面临新车对手的竞争，更需要面临和二手车的竞争，在市场总需
求量一定、中国整体汽车存量承载能力有限的情况下，多一个客户选择换购旧车就失去了一辆新车
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的销售机会。
某经销商集团高管指出，目前汽车经销商大致分两类，第一类经销商体量较大，自身业务基
盘、业务运营理念较成熟，对市场波动承受力较强，盈利能力一般较稳定；第二类是基盘客户维护
一般，用户运营体系较弱，市场环境好，加上厂商支持，则可确保盈亏平衡或有小幅度盈利，但此
类经销商抗风险能力不足。
在新的一年里，砥砺前行可能是中国 4S汽车经销商们最真实的写照。
在调查中发现，不只是 4S经销商，新形势对主机厂及汽车新零售企业的决策者也提出新问
题，例如：
90后为主的消费者在汽车购买和服务方面会出现怎样的变化？
2019年开始的汽车零售领域将会呈现怎样的趋势？
经销商为主的投资人决策者如何做出当下最优选择？
主机厂等上游资源整合者需要给线下投资人（4S经销商和相关汽车零售企业）怎样赋能？
带着这一系列问题，AC汽车联合盖世汽车在 2019年年初面向全国约 30家主流 4S经销商集团
决策者做了调研和访谈，并针对部分消费者购车行为进行调研。
二、消费者成熟趋势对经销商业务的影响
在此次调研中发现，超过半数的消费者目前已经使用当前车辆超过 3年以上，其意味着国内相
当比重的汽车消费者已逐步进入成熟阶段，该特征将逐步影响其在未来用车、买车过程中的行为。
消费者成熟趋势可能对经销商业务带来六大影响：
1.网络目前依然是消费者获取车辆相关信息的主要渠道，紧随其后的是朋友推荐，即口碑传
递。
店在购车渠道选择层面依旧保持了非常高的意向度，合计达到 87%以上的被访者以 4S店
作为首选的购车渠道。但年轻人群针对新兴平台的尝试意愿也开始出现，尤其是 00后消费者，他
们对新兴渠道的接受度已达到 11%。
3.在购车决策过程中，消费者非常重视销售人员的接待体验，即消费者与销售人员之间信任度
的建设。
4.消费者与销售人员之间信任度的提升，有助于创造优质、高效的衍生产品营销商机（包括保
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险、汽车金融、延保、精品配件等）；超过 8成的消费者会在此节点同步购买相关产品或服务。
5.具备主机厂及经销商背书的产品及服务，消费者在首次购买时具备明显优势；但在“再购或
续费”过程中，主机厂及经销商的优势变弱，而保险公司在特定业务领域的商机优势则显著提升。
店（53%）依旧是维修保养的主要渠道，而车厂主导的快修连锁（12%）也开始受到消费
者的关注。
消费者对车辆后续服务的延伸、置换等内容的关注度开始凸显。同时，对于主机厂、4S店提
供的社交活动平台，也有望发挥保客价值。一位经销商集团负责人也直言：“衍生是我们强项，销
售顾问大部分绩效都是跟衍生有关系的，我们贷款渗透率能够在 80%，行车记录仪覆盖度在 100%，
我们还自营玻璃险、轮胎险，覆盖率超过 70%。”
图表：主要考虑的购车渠道
图表：产品及服务商的供应商选择
三、经销商痛点分析及案例借鉴
调研中发现，目前数字营销已经成为经销商的重要选择，数字营销的预算占比已占经销商超过
四成比例，并且在未来还有 7成的受访经销商认为可能会继续增加该部分的投入。目前，垂直网站
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（如汽车之家、易车等）基本成为所有经销商都会合作的集客渠道，车展、店展依然是经销商较为
重视的领域。
尽管数字营销模式越来越重要，但是目前经销商普遍认为其转化效率较低，且有效线索的成本
逐渐攀高。从单位成本来看，目前平均集客成本超过了 240元人民币/条，高端品牌则突破了 270
元单价，而其最终成交订单的转化率则基本徘徊在 3%左右，如何提高转化率是当务之急。
在春节前，一场没有硝烟的流量战争刷爆朋友圈，买不起的线索已经成为 4S经销商难言之
痛。一位汽车新势力创始人告诉我们，当前汽车市场每年大概有 3000万左右的汽车购买需求，现
有主流流量平台已经提供给了主机厂、4S店每年近 3亿条的线索，重复线索无效线索之巨大可想
而知。
在这一年里，汽车销量下滑使得各营销利益相关方再也兜不住了。各方都开始反思营销新阵地
到底在哪里？然而，在这样的情况下今日头条和百度在 2019年也加入流量供给的战场。2019年对
于汽车行业来说，将是流量严重泛滥和采购需求全面紧缩的对撞。
图表：进销商开展异业联盟
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图表：经销商提高各个环节的商机转化率
图表：主机厂发挥资源体系优势
在调研中发现，大部分的经销商集团在集客过程中都面临痛点，且主要集中在 3个方面，包括
线索转化效率低、潜客易受其它品牌拦截、以及接待流程繁琐。目前经销商集团面对这些问题，主
要的做法是通过自身的调整，挖掘新的线索渠道（30%），并在门店端开始简化集客流程（60%），但
经销商集团同时希望厂商可以提供支持，强化销售顾问能力（60%），并提供可能的集客补贴
（10%）。
同时，接近 9成的经销商目前已经开展了异业联盟的合作。经销商集团目前开展异业合作的主
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要目的是为了拓展客源（71%），其次为品牌展示（29%）考虑。目前异业联盟的主要合作场景分为
3类，高端品牌依旧青睐于高尔夫球（31%）、高端酒店（25%）这样的消费场景。
经销商均高度重视客户关系的管理，并将其视为提升客户价值，创造各类商机的先导条件，但
大部分经销商目前均缺乏有效的做法，亟需指导。部分受访经销商集团目前已开始尝试推动销售顾
问的角色转变，以销售顾问为触点，形成对客户全生命周期的关注与接触，提高各个环节的商机转
化概率。
部分经销商已开始借鉴海外市场的运营理念，希望将各个业务领域进行协同发展，并重塑门店
的业务运营理念，使之紧密捆绑用户的全生命周期。重点是加大车险、贷款和延保等衍生业务的开
拓，增加绑定客户接触点的机会，推动售后业务的转化与留存等。但目前经销商主营业务与衍生业
务的协作模式较为单一，且较易因成本等因素，受到第二方体系的冲击。受访经销商普遍表示，需
要获得主机厂整合资源，以便推行新的业务运营组合模式。
在这方面，美国和日本等主机厂发挥资源体系层面的优势，通过产品手段，满足消费者需求的
同时，强化消费者的黏性，值得关注，如：在美国与加拿大，Auto West Group针对亚裔留学生提
供了融资租赁方式的购车方案，以规避银行信用门槛，并在租约期满后提供二手车买断选择。
另外，丰田金融从 2001年开始自行发放“TS CUBIC”品牌的信用卡；截止到 2012年，活跃会
员数即已超过 1100万人；该品牌信用卡可作为日常生活付款工具使用，还可享受汽车贷款及相关
品牌合作资源所覆盖的各方面的优惠，包括与 VISA等全球信用卡合作，打通积分体系；凭信用卡
可以享受独有的优惠待遇，覆盖了加油站、保养服务店（含 4S店及厂商指定的服务门店等）及租
车服务等。
关于汽车的一切都在发生变化，从汽车设计、汽车制造到拥有汽车的人是谁，经销商销售的方
式都在发生变化。汽车品牌主机厂（OEM）和汽车经销商也在尝试替代传统销售，包括结合在线销
售和直接销售。
另外一位汽车新势力创始人坚定地认为，汽车销售渠道的入门门槛进一步降低。在未来一段时
间里，线下渠道将和线上流量一样将大幅增加甚至泛滥，然而渠道再多、再深，中国的汽车总销量
不会随之线性增长，而是基本不涨，也就是渠道再多，还是只能卖那么多车，所以渠道背后竞争的
还是对大存量更复杂的服务整合的效率，大量老百姓带着更复杂的需求而来，渠道窗口也更愿意卖
简单好卖的产品。
在汽车产业变革的前夜，采取错误措施或坚持现状的汽车主机厂可能会失去大部分收入和利
润，而采取正确行动的汽车主机厂无疑可以突破困境，保证收入和利润的增长迈入第二曲线。汽车
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经销商们需要尽可能地提高自身效率，同时尝试新的销售和营销方法。
本次调研中发现，消费者的成熟也将带动经销商的价值体现，但经销商需要适应市场新环境，
获取新的竞争优势。
四、未来发展建议
（一）消费者端的变化
汽车消费者的成熟趋势为 4S店业务的价值优势提供了新的竞争优势。
正规化、高度重视消费者体验的 4S店，仍旧是绝大部分消费者的购车首选渠道。但未来 4S店
也需要进一步强化线上营销能力、丰富线上营销模式，迎合新一代年轻消费主力人群（90后、00
后消费群体）的消费习惯。
消费者与销售人员最易建立信任度，并直接创造优质、高效的衍生产品营销商机。随着消费者
的服务责任向店内其它工作人员转移，该优势逐步减弱，并导致商机的流失，因此优化店内工作人
员的职能协作机制，升级 4S店运营理念，是最大化开发基盘客户价值的核心要素之一。
消费者对车辆换购、社交的需求逐步扩大，未来 4S店的功能需要进一步提升与转型，以此发
挥维护基盘客户，推动商机转化的价值与效率。
（二）经销商的痛点与应变
经销商高度重视数字营销的价值，但迫切希望提高投入产出效率，并打造客户直联能力。
经销商开始摸索客户全生命周期的管理与价值提升，但目前缺乏有效办法，亟需引导。
第五节 企业案例分析：广汇汽车
一、公司经营情况分析
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公司 2018 年收入 亿元，共销售新车和二手车 万辆，位于国内经销商第
一，远远领先第二名。广汇汽车拥有 839 家经销网点，包括 777 个 4S店面，其中超豪华、豪华
品牌 4S 店达到 221 家，覆盖全国 28 个省、自治区、直辖市。
公司拥有从超豪华、豪华到中高端等不同档次的 50 多个乘用车品牌，以中高端品牌为主，占
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4S 店比例 70%以上。上市以后新增宝马、路虎和捷豹等高端品牌，目前已位居包括宝马、奥迪、
沃尔沃、捷豹路虎、玛莎拉蒂等众多豪华及超豪华品牌的第一销售阵营。
公司在经营方面具有规模效应，在管理费用方面表现出明显优势，销售费用率均小于 3%。
2014-2019H1 广汇的销售费用占比明显低于和谐、永达、庞大和中升，2019H1 广汇的管理费用占
比为 %，与和谐、中升不相上下。在上 市经销商中，广汇汽车管理水平处于第一梯队。
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广汇汽车的业务范围覆盖广，销售模式全面，不仅注重线上互联网端的建立，还积极在线下建
立品牌效应。从客户满意度来看，广汇在上市汽车经销商中排名第一，建立了良好的客户关系和口
碑。
二、精益求精，服务质上
公司依托广泛的基盘客户资源及 ERP 系统，不断完善自主研发的“汇养车”APP 这一售后服
务平台，通过加载线上预约、实时满意度评价功能及道路救援等系统，不断提升售后服务能力及服
务质量。2018 年“汇养车”APP 新增注册用户 215 万个，线上成交订单 万个。公司长期
通过规范、高效、便捷、智能的新服务模式，进一步提升客户满意度及粘性（截止 2018年底客户
保有率 %），形成无形壁垒。
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三、积极探索，创新模式
在 2018 年的“双 11”活动中，公司借助与阿里巴巴展开电商大促活动的契机，广汇汽车天
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猫旗舰店正式上线，开启了汽车新零售的序幕。在首次参与的天猫双十一活动中，新零售项目上线
33 款产品，获得线上浏览量 130 余万次，关注人数 80 余万，总成交量达 3 万余台。截至 2018
年底，公司新零售网络已铺设全国 700 多家门店，实现网电销台次 万台，销售占比达
%。凭借高覆盖率的全国销售门店，确保客户在 4S 店充分享受线下交付和专业服务。
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第六节 2019-2025 年汽车行业整体发展分析及趋势预测
一、我国汽车行业进入低速运行、高质量发展阶段
由中国汽车工业协会主办的“2019中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”于 2019年 10月 23
日在青岛莱西召开，中国汽车工业协会副秘书长师建华在会上作了题为《中国汽车零部件行业工作
报告》的演讲，其中介绍了汽车行业发展形势，现摘编如下。
2019年，中国经济发展进入新时代，已处于从高速增长向高质量增长转变的新阶段。作为国
民经济支柱的中国汽车产业，也进入到低速运行、高质量发展的阶段。我国汽车产业面对国内外错
综复杂的形势，正在经受着严峻考验，产业进一步开放和关税的大幅度降低、中美贸易摩擦、蓝天
保卫战三年行动计划的推行、国六排放标准提前实施、新能源汽车补贴退坡、双积分政策实施等给
汽车行业带来了新挑战。同时，国务院及相关国家部委发布的促进汽车消费政策，加上“电动化、
智能化、网联化、共享化”等产业新趋势、新业态、新变革，都给汽车产业转型升级和高质量发展
带来新的机遇。
二、汽车行业发展形势分析
产销量同比下降，市场需求增速放缓
2018年，我国汽车产销量分别为 2781万辆和 2808万辆，同比分别下降 %和 %，出现了
28年来的首次负增长，自 2018年 7月起已连续 15个月产销量同比下降，这意味着汽车产业的高
速增长期已经结束，进入市场和产业结构的调整期，低速发展成为新常态，汽车行业由增量竞争逐
渐转向存量竞争，数量增长转为质量提升，汽车产业逐渐迈向成熟期。在行业整体需求规模放缓的
情况下，需求结构将发生较大变化，增换购用户比例快速上升，消费升级趋势加速，同时个性化、
高端化成为新的消费趋势，区域梯次需求动能减弱。政策导向、消费引领和技术迭代成为汽车转型
升级的推动力量。
三、汽车行业面临着严峻挑战
1）宏观经济下行使得汽车市场需求走低
经济增速放缓，使得居民收入和消费预期下降，导致购车意愿下降；经济结构延续分化走势，
私营企业利润持续下滑，中小企业经营艰难，导致购车暂缓。
2）复杂的国际环境给汽车产业带来冲击。
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贸易保护主义、单边主义和逆全球化对经济活动的干扰影响很大，发达国家货币政策出现拐
点，部分新型经济体出现金融动荡，世界经济处于周期性见顶回落阶段，下行风险加大，汽车产业
面临严峻挑战。
3）鼓励消费政策还没有达到预期效果。
国家相关部委今年出台一些政策刺激消费，但效果不明显。同时环保部门更加严苛，导致国六
排放标准提前实施，一定程度上影响了汽车销量。
以上几个方面使得消费者观望情绪严重，消费信心严重不足，大多数消费者持观望态度，导致
市场持续低迷。
四、汽车产业处在产业变革和升级发展的战略机遇期
从 2018年的负增长至今，汽车产业已经进入转变发展方式、优化产业结构、转换增长动力、
由高速增长转向高质量发展的关键期，产销量不再是唯一，更重要的是发展质量提升。
在新一轮科技革命和产业变革的推动下，汽车电动化、智能化、网联化和共享化叠加交汇，相
互赋能，带来汽车产业能源动力、生产运行、消费使用全面变革。以新能源和智能网联为代表的新
动能正在发展壮大，智能交通、共享出行等新型商业模式正在兴起，我国新能源汽车领域有一定先
发优势，汽车产业提质增效和转型发展的磅礴之力正在逐步形成。
汽车产业转型升级发展初见成效。
1）汽车产销量是连续十年蝉联全球第一
2018年我国汽车产销量出现 20多年来首次下滑，但全年汽车产销量连续十年蝉联全球第一，
汽车产业已经具备了良好的发展基础，长期向好的发展态势没有改变。
新能源汽车发展保持着良好态势，在市场销量、产品性能和技术方面都得到了进一步提升。新
能源汽车从关键零部件到整车的完整工业体系和创新体系已经形成。
智能网联汽车初具规模，智能网联方面得到快速发展，并建立了初步优势。
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五、汽车产业未来发展的趋势
（1）汽车企业系统性变革
汽车企业正从经营产品向经营品牌和经营客户转型；从简单提供产品向提供服务+出行解决方
案转型；开放、合作、协同成为企业变革的主要方向。
（2）技术进步推动产业变革
“电动化、智能化、网联化、共享化”引发了汽车产业的技术变革，智能制造、3D打印等新
技术应用对产业变革带来促进作用。
（3）汽车产品形态变革
人工智能、5G、物联网等前沿技术对汽车产生深远影响，汽车形态将会被重新定义，从单一的
交通工具加速向移动智能终端、多功能移动空间推进。
（4）市场竞争更加激烈
竞争主体多元化，行业竞争新格局逐步形成，全新的商业模式，比如共享出行、数字化营销、
数字化销售成为各大公司竞相发展的热点。
六、风险提示
第一，造车新势力发展好于预期，格局迅速被颠覆；
第二，行业库存管理没有改善，新车销售利润依然波动较大；
第三，经济超预期下滑，汽车持续需求下滑。
第七节 国产汽车销售渠道及营销管理建议
中国汽车工业协会的相关数据显示，2017年我国汽车产量接近 3000万量，比去年增长了 3%，
国产汽车销量取得了大幅度的增长。现阶段，我国国产汽车市场也逐渐发展起来，越来越多的新款
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型车出现在人们的事业当中，并且各类促销、降价活动也成为家常便饭，要想让国内汽车销售量不
断提高，就必须要做好销售渠道管理。
如今汽车企业在发展过程中，各汽车企业对销售渠道管理的重视程度也越来越高。举个例子，
若将汽车产品视为汽车市场的血液，那么销售渠道就这整个生命体的命脉所在。渠道管理直接联系
客户，是产品管理当中的一个关键载体，也是产品营销渠道的重要体现，其中涵盖了整个汽车生产
的销售产业链条。国产汽车在销售渠道管理过程中不断优化管理不但可以在很大程度上提上企业的
整体运行效率，有效降低营销运营成本，利于企业竞争力的提升，促进企业更好地适应日益发展的
市场竞争。
一、当前我国过程汽车销售渠道的管理现状
营销渠道，即产品以及所附带的服务从商品生产向客户专业过程中的各项中间路径。这些环节
包括生产者自身的营销机构、批发商、代理商以及中介机构等等。就整个生产层面来看，生产者与
消费者也是整个渠道当中的发力者与受力者，是渠道当中的关键成员。如今我国科学技术不断发
展，在科技发展到一定层次时，各个企业、厂家所生产出的商品的差异性也会变得越来越小，而企
业之间的竞争在很大程度上取决于企业的销售渠道以及营销管理。拥有一个畅通的渠道，会在很大
长度上提高消费的便利性，对于提高产品销售业绩具有很大的积极影响。
从目前的发展状况来看，过程汽车销售管理当中依然存在很多问题，主要包括以下几个方面：
一是在市场区域的规划方面不够规范、定量不够，通常来说都是根据行政区来进行划分，对渠道成
员数以及经营范围缺乏定量依据，致使很多区域存在成员集中化、秩序混乱等问题，无法确保市场
基础；而有些区域由于成员量过少，无法形成销售规模，市场占有率不达标。二是在渠道成员的选
择方式上较为单一，一般都是根据商家的申报或驻外机构推荐进行选择，存在较大程度上的人为因
素影响，营销以及服务资源等内容整合存在较大困难。三是对渠道成员的业绩评估方面，过分重视
销售业绩，致使员工往往将经营的重点放在短期的效应上，导致市场存在严重的盘剥行为，致使客
户循环以及品牌效应受到影响，对市场开发、客户服务、政府公关以及经营管理等工作造成损害。
二、国产汽车销售渠道改进措施
（一）优化渠道决策，促进体系整合
如今社会经济飞速发展，市场竞争日趋积累，国内各品牌的汽车报价也逐渐下降，经营越来越
困难。当今汽车市场背景下，传统的盈利模式在也发生了很大变化，逐渐将盈利点向售后服务转
化，在产品经营的过程中，很多商家都选择将重点转移到客户的终身价值上，对经营模式进行改
变，不再将盈利目标放在汽车的销售利润方面，更将核心转化为汽车售后的一些其他增值服务内容
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上。要想达成这样的经营目标，就要提高经营商的门槛，在拥有大型车辆检测设备的同事，要拥有
满足多个品牌服务的能力，这也在无形导致提高了经营者的投入成本，致使处置成本以及不固定成
本都得到了提升。在未来的发展过程中，汽车经销的行业门槛也会越来越高，行业内部多品牌渠道
相互渗透，经销商之间的也需要相互整合，实现汽车行业更好地发展。
应统一对渠道成员的标准，从外形设计、员工裝束、营销模式、规范服务等方面进行不断完
善，根据统一的标准，构建出一个更加全面、运行更加顺畅的营销渠道，从多个方面体现出新型的
渠道管理理念，包括主机厂与渠道成员的责权关系、互动模式与经营模式等等，主机厂应充分体现
出其自身的管理理念，达到二者的双赢，并且也有利于渠道当中成员的发展，将主机厂的经营意志
更好地体现出来。
（二）构建完善的运营系统
与普通产品不同，汽车具有重量高、体型大、价值高、技术性强等特点，这也决定了该行业对
中间商的设施与管理有用更高的要求，应在最大程度上减少中间环节，利用短渠道的方式来展开销
售。可以借鉴一些优秀品牌经营管理经验，如沃尔玛汽车营运中心，做到在最大程度上节约物流的
配送成本。将营运中心也作为区域内新城的整备中心、技术服务中心以及信息处理中心。
（三）创新汽车销售模式，提高服务质量
如今我国汽车行业已经成为“买方市场”。如今的市场竞争越来越激烈，国内汽车市场的发展
必然会涌现出新型的渠道模式。据相关调查结果显示，车辆级别以及价格越低的客户对于 4S店的
忠诚度也越低，很多客户在购买完车辆的后期保养阶段都会放弃在 4S店进行保养和维修，而转移
到快修连锁模式。而等级较高的车型，客户在售后阶段选择 4S店保养的比例也会越高。奇瑞汽车
在近几年的发展过程中就拓展了新型渠道，并发展成为奇瑞汽车销售的核心内容。2017年，北京
奇瑞信贷专卖店销量达到 6300家，营业额超过 亿元，成为奇瑞在中国的最大合作伙伴。
综上所述，汽车营销渠道作为厂家与消费者之间的有效联系平台，对其进行优化，提高企业的
销售服务能力，提高顾客的满意程度等等，对于提高汽车企业的市场竞争力具有重要的积极作用。
因此，要想有效提高中国汽车营销渠道的市场竞争力，国内汽车企业必须要不断加强对顾客的服务
能力、渠道协调能力品牌运作力等软实力。尤其是在市场竞争越来越激烈的现代社会，服务能力对
于企业营销渠道的核心竞争力有着关键性的影响，必须予以重视。
第八节 大数据背景下基于移动互联网的汽车营销研究
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随着大数据时代的到来，数据量飞速增长，传统营销模式无法适应时代变化，难以满足汽车用
户需求。大数据给汽车销售企业提出挑战的同时，也带来了新的机遇，汽车互联网营销应运而生。
汽车互联网营销是指利用互联网销售汽车，通过大数据体系分析用户需求，能精准营销，减少营销
成本浪费。因此，研究大数据背景下基于移动互联网的汽车营销，具有重要意义。
一、汽车互联网营销的价值
（一）精准推送信息
在大数据时代，数据量逐渐增加，价值信息的获取难度有了明显降低。传统营销模式，推送给
用户的信息相同，无法满足用户的个性化需求。汽车互联网营销，以大数据为基础，利用大数据技
术的挖掘功能来找出用户潜在需求，将推送信息和用户潜在意图相匹配，实现精准推送。汽车销售
企业通过大数据技术，收集大量用户数据，分析用户的个人喜好，从而为用户推送个性化信息，提
升信息推送精准性。相对于传统营销方式来说，互联网营销对用户更加了解，以合适的方式推送适
合的信息，有助于用户获取所需信息，提高信息利用率。互联网营销不仅仅是对传统营销方式进行
变革，而是对整个营销环节进行变革，让营销环节中的信息传递更加快速，有效扩大信息传递范
围。
（二）挖掘消费热点
传统营销模式，主要依靠销售人员的经验来发现消费热点，由于每个销售人员的经验丰富程度
和判断能力存在差异，致使营销负责人无法摸清营销方向，从而出现滞销问题。汽车互联网营销，
利用大数据技术分析营销方向，提取用户特征，挖掘消费热点，有助于营销负责人找到正确营销方
向，了解市场消费倾向，增加汽车销售量。汽车销售企业通过大数据监测体系，实时收集用户数
据，掌握竞争对手的传播信息，制定相应的市场营销计划，能获得更多的经济利益。汽车互联网营
销以用户为核心，可对用户点评进行分析，相对于传统营销方式来说，更具竞争力，能提升汽车销
售企业的行业竞争力，有助于企业占据更多的市场份额。
（三）及时提供服务
咨询服务是汽车销售企业提供的基础服务，对消费者的购买行为有着重要影响。传统营销模
式，主要通过电话或是网页提供咨询服务，无法为用户提供及时服务，错失许多用户，降低用户信
任度，不利于企业长期发展。汽车互联网营销，通过互联网为用户提供快速、便捷服务，能有效解
决用户提出的问题。汽车销售企业通过大数据技术进行准确分析，针对特定消费群体，提供特殊咨
询服务，有助于提高用户忠诚度。在服务过程中，用户可随时通过互联网反馈意见，更改服务人
员，能获得良好的服务体验。另外，用户可以通过信息对比，选购到自己满意的汽车产品，同时通
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过互联网平台可实现与企业实时沟通，从而获得高质量的服务。
二、汽车互联网营销的过程
（一）前期宣传
前期宣传是汽车互联网营销的首要环节，对汽车营销效果有着直接影响。传统营销模式，以现
场宣传为主，受空间和时间限制，无法让用户了解全面信息。汽车互联网营销通过互联网来完成宣
传工作，能扩大宣传范围，提高宣传效率。以互联网为基础的前期宣传具有三项功能：第一项，传
递信息。汽车销售企业将企业信息、汽车产品信息，利用互联网传递给用户，有助于用户了解企业
和汽车产品。第二项，刺激消费。前期宣传的主要目的就是刺激用户消费，汽车互联网营销符合用
户消费习惯，能激发用户消费兴趣和消费欲望。第三项，树立形象。汽车销售企业可通过宣传来树
立形象，利用互联网将企业文化、企业品牌告知用户，增强用户对企业的信任。
（二）中期营销
营销是企业获取盈利的主要方式，也是企业和用户交互的重要环节。用户在购买汽车时，首先
会进行信息对比，也就是对比多家汽车产品，选择适合自己的汽车。汽车互联网营销为用户提供一
条新型信息获取渠道，用户通过手机、电脑等设备，可随时随地进入销售平台，查阅相关汽车产品
信息，从而得出准确对比结果。在确定好产品之后，用户可通过销售平台和专业客服聊天，进一步
了解产品性能，也可向客服提出试驾申请。客服会为用户选择合适的试驾时间和试驾地点，并及时
反馈用户结果。当用户的所有需求都被满足后，用户可利用平台提交订单，协商最终价格，然后等
待送货上门。汽车互联网营销既发挥了线上营销的长处，也凸显了线下实体店的作用，能有效提升
销售效率。
（三）后期服务
用户选择汽车销售企业时，不仅会检测汽车产品的质量，还会考察企业的服务质量，由此可
见，后期服务工作非常重要。传统营销模式，不重视后期服务，用户很难再次产生消费行为，致使
企业丧失大量用户。汽车互联网营销为用户构建新型服务模式，通过大数据技术来分析用户使用情
况，可为用户提供一套针对性保养方案。当用户的汽车出现问题时，可向客服提出维修请求，客服
会为用户选择最近的维修服务中心，让其根据定位信息前去救援。用户还可以在平台提出意见，企
业通过整合客户意见，来优化汽车设计，从而提高汽车产品质量。另外，用户通过平台可提出个性
化要求，能实现个性化定制，有助于提高用户满意度。
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三、大数据背景下基于移动互联网的汽车营销策略
（一）构建汽车网络营销平台
汽车网络营销平台是基于大数据技术的销售平台，能实现网络化、移动化、数字化营销。汽车
销售企业应根据企业特色，以企业发展目标为最终实现目标，构建汽车网络营销平台，满足市场需
要。按照国家法律法规构建内部架构，整合内部资源，保证营销平台的合法性和安全性。汽车销售
企业需要适应多变的市场，利用大数据技术分析用户的需求，设计出网络营销平台的基本功能，满
足用户的实际需求，为用户提供高质量服务。在设计完成后，可让一些用户先试用平台，根据用户
的建议，来增减平台的功能，让平台功能和用户需求相符，促使用户使用平台购买汽车产品。汽车
网络营销平台搭建是一个复杂过程，汽车销售企业在构建过程中，应重视数据信息分析，了解市场
动向，充分发挥大数据技术的优势，提升平台作用，让平台凸显出更高的使用价值。
（二）建立用户档案数据库
在大数据背景下，建立用户档案数据库很有必要，能提升用户管理效率，维系用户和企业之间
的感情。首先，企业应收集用户数据信息。用户数据信息是指用户使用平台时产生的信息，其中包
括用户的交易信息、查询记录等，具有重要价值。企业需要将用户数据信息收集起来，为每个用户
构建专门档案。其次，企业应重视用户提问。用户提出的问题是普遍性问题，也就是说其他用户也
可能会遇见这类问题。企业需要将用户提出的问题总结起来，让技术人员按照问题优先级来一一解
答，然后将答案公布在平台上，让用户了解问题成因。最后，企业应和用户保持联系。在节假日
时，企业可推送一些祝福语句，拉近与用户之间的距离。同时可以将促销信息推送给用户，刺激用
户前来消费。建立用户档案数据库是一个长期过程，汽车销售企业需要将用户的数据全部存储在数
据库中，还应保证数据的真实性，这样才能发挥出用户档案数据库的作用。
（三）培养汽车网络营销人才
汽车网络营销离不开网络营销人才，营销人才的技术水平和综合质量，直接关系着汽车网络营
销成效。企业应培养汽车网络营销人才，构建高素质、高技术营销人员队伍。首先，企业需要定期
培训销售人员。培训是提高销售人员工作水平的重要方式，企业可利用技术培训、素质培训，来培
养网络营销人才，提高销售人员对网络营销的认知，提高销售人员的技术水平和综合素质。其次，
企业应建立奖励机制。对于业绩好的销售人员，企业可以适当提升工资水平，让他们拿到更多的工
资，提升销售人员的工作热情。最后，企业应满足销售人员的工作需求。企业需要根据营销人员的
实际需求，制定规范制度，购买信息化设备，为营销人员营造良好的工作环境，提升营销人员的工
作积极性。
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大数据背景下，基于移动互联网的汽车营销，能促进企业平稳发展，提高企业竞争力。汽车销
售企业应构建汽车网络营销平台、建立用户档案数据库、培养汽车网络营销人才，开拓新的营销渠
道，找准营销方向，为用户提供高质量汽车产品和服务，从而实现企业盈利目标。
第九节 大数据时代的汽车经销商精准营销
2002年至今，中国汽车产业从井喷式发展开始，近 18年的高速增长期，产销规模早已超越美
国跃居世界第一。根据中汽协数据，2017年我国新车产销量分别为 万辆和 万辆。
经销商做为一个独立的市场主体，为汽车产业发展做出十分重要的贡献，自身业态也日趋成熟。近
两年来，随着我国经济结构调整和供给侧改革的推进，汽车产业步入低速增长期，行业竞争日趋激
烈，也迫使汽车经销商寻求加速转型升级。依托大数据的精准营销，日渐成为汽车经销商可以借力
的重要创新转型渠道。
一、我国汽车产业步入大数据时代
1.移动互联网的几何级发展，催生大数据广泛应用。移动互联网实现了信息传输的极大飞跃，
带动信息采集、存储、交换、分析、应用的持续升级，基于移动互联网的电子商务因此而蓬勃发
展，又极大地改变了商业与消费习惯，大量的 B2B、B2C、C2C业务持续制造、沉淀非结构化或半结
构化的海量信息数据。而线下业务的线上化（O2O），更让一切商业行为变成可累积的数据。对大数
据的分析、处理，并依此洞察商业规律和消费行为，应用于营销和服务，反过来推动了流程优化、
效率提升和消费体验升级。
2.汽车产业链是大数据源。截至 2017年末，全国民用汽车保有量已突破 亿辆，年新增汽
车近 3000万辆。汽车生产、销售、流通和使用的各个领域，都是每时每刻产生兆亿级信息的全球
最大规模的大数据源。
3.“新四化”和“新零售”引领汽车产业全面进入大数据时代。以电动化、智能化、网联化、
共享化为趋势的汽车“新四化”日益成为行业关注焦点。新能源汽车在政策和技术的双轮驱动下快
速增长，蔚来、小鹏、威马等“造车新势力”崭露头角，国内外传统汽车厂商也开始大力布局电动
车。谷歌、百度、阿里等互联网巨头在 OS（车载系统）、V2X（车联网）、自动驾驶等领域发力，汽
车成为产业互联网和未来物联网的最佳试验场之一。2018年 1月国家发改委发布的《智能汽车创
新发展战略》征求意见稿明确提出 2020年中国智能汽车新车占比将达 50%的预测目标。可以说，
电动化、智能化、网联化是汽车行业在大数据时代天然伴生的三大趋势。共享出行则是结合了电动
化、智能化、网联化的最佳实践领域，各大国内外厂商及独角兽创业企业都开始布局，试图抢占行
业制高点。
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二、大数据技术助力精准营销
大数据技术的发展，给予客户精确分类、预测营销效果，并根据执行结果、时效性持续改进策
略提供了跨越式的支撑。移动互联网带来海量的用户行为数据，提升了“客户画像”标签的精确
度，让实时营销、交叉营销、小众营销、个性化推荐、客户生命周期管理等成为基于大数据的精准
营销，从而有效解决了互联网时代下的客户消费心理快速变化、个性化需求成为主流、“长尾客
户”营销回报低、流失客户维持成本高等痛点问题，挖掘了市场增长的蓝海。阿里巴巴创始人马云
指出，未来的时代将不是 IT时代，而是 DT的时代（Data Technology数据科技）。大数据将成为
仅次于能源的生产要素驱动所有产业发生革命。经济活动全面实时在线成为大数据的基礎，而大数
据又是未来经济的“新能源”。
在汽车行业，市场与客户大数据已成为汽车经销商竞争和业务转型的核心战略资源，多元化营
销获客、运用新技术洞察客户偏好、提供全生命周期的服务、提升客户体验都是汽车市场尚待挖掘
的数字宝矿。
三、汽车经销商亟需精准营销
1.行业增长放缓，市场竞争激烈。随着低速增长乃至负增长成为常态，我国汽车行业“增量市
场竞争”开始转向“存量市场竞争”。经销商群体是汽车产业链条中承受最大的市场压力，竞争更
加惨烈。据中国汽车流通协会统计，2017年底我国汽车经销商数量已达 万家，经销商网络增
长已远超行业销量增长，经销商的生存与盈利空间收窄。据人和岛调研数据，2018年仅 %的汽
车经销商盈利，%的经销商亏损。如何通过科学管理和精准营销挖掘市场潜力，对经销商的生
存与发展日益重要。
2.消费环境改变，营销能力不足。汽车经销商获客成本、销售费用是占营销成本 70%以上。在
移动互联网的大背景下，消费者的信息来源多元化、去中心化，碎片化的传播媒介和社会生活导致
营销推送低效，无法精准触达目标客户，不断增加经销商线索成本。同时，消费形态升级，客户需
要更优质服务，但经销商对于客户需求的洞察把握能力没有相应提升。这导致营销与服务效果也越
来越乏力，客户流失加剧。因此，与用户的深度沟通及精准营销对汽车经销商而言变得前所未有的
重要。
3.行业全生命周期价值链日益成熟。我国汽车经销商的新车销售利润贡献空间已经在不断缩
小，售后维修、金融保险、融资租赁、二手车置换等后市场业务的贡献占比提升明显，数据显示，
自 1999年到 2016年，中国汽车经销商的售后业务利润占比已从 13%跃升至 39%。行业全生命周期
价值链运营的观念和模式得到全面认可，客户忠诚度成为经销商可持续发展的重要指标，保有客户
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资源的服务、维系与营销决定着企业的市场竞争力。CRM客户关系管理成为重中之重。基于大数据
的精准营销成为推动客户全生命周期价值链管理的最佳工具。
4.新零售势力搅局带来挑战。我国汽车市场的快速增长和巨大保有量，吸引了诸多互联网资本
入场搅局，更企图颠覆行业格局。“互联网+”模式的后市场电商及线索型销售平台电商，在新车销
售、售后维修保养、备件流通、二手车等各个领域截留客户线索资源，在全国范围内形成跨区域比
价、杀价，迅速让行业进入无序竞争、不可持续的负利润局面，客户忠诚度下降，流失率大增，破
坏了传统汽车经销商销售盈利的良性循环。
四、汽车经销商构建大数据精准营销体系的若干建议
1.着眼应用场景，科学规划大数据精准营销路线图。大多数传统经销商不够重视甚至尚未意识
到大数据精准营销，主要原因在于对其应用场景缺乏认识。借鉴移动互联网平台对汽车行业应用场
景的成熟定义，是汽车经销商科学规划大数据精准营销体系的捷径。在 2018年 11月，腾讯首次对
外发布“智慧 4S店”解决方案，依托微信公众号、企业微信、移动支付、小程序、广告、云等六
种工具，覆盖从精准引流、小程序预约试驾、到店接待、成交到售后维修、线上 CRM、社区分享等
各个环节，打通“台前”和“幕后”，助力汽车经销商构建以微信社交为核心的数字化智慧零售新
生态，解决汽车流通行业在服务、营销、运营管理上的痛点，为客户提供全生命周期服务。汽车新
零售平台大搜车依靠阿里巴巴的体系，利用海量的天猫、淘宝客户引流和支付宝信用支持，提供从
销售、维修、金融、二手车、二级经销商、信息化等完整的产品化应用场景。不同规模与管理水平
的经销商，应在理解应用场景的基础上，选择优先功能模块，根据自身情况科学规划路线图，突出
差异化竞争优势，不能盲目照搬其他经销商或异业解决方案。
2.面向大数据精准营销，重构企业信息化系统。汽车经销商信息化系统在初期往往缺乏全景规
划，一个企业建立多套系统，包括 ERP 、CRM、OA、财务、人力资源、决策平台等，数据在每个系
统里面孤立流动。通过构建以客户为核心的全生命周期的大數据精准营销平台，实现技术融合、数
据融合、业务融合，为数据的共享、流通、挖掘和应用提供基础，才能不同系统、不同技术、不同
部门间的数据壁垒，提高整体的运行效率。在系统建设中前，要首先对自身数字化能力进行诊断，
先易后难，先基础后全面。特别是要根据企业规模和自身信息化团队的能力水平，以及对需求和方
案的理解，选择自建、第三方服务商定制开发或成型整体解决方案的快速应用。
3.分阶段建设：业务数据化、数据运营化、营销智能化。大数据精准营销平台的核心不是
IT，而是大数据（DT）与精准营销，是处理多元数据、实时在线的系统，是包含客户画像、在线的
客户行为分析、个性化推荐系统、实时搜索、标签管理的系统。分阶段建设的第一步是业务的数据
化。从找客户，跟进客户，提供服务，到客户的评价反馈，全量数据采集完成业务的数据化。第二
步是数据的运营化。用分析后的数据指导业务实践，产生收益。第三步是营销的智能化。通过优化
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营销与管理，并完成数字化管理、智能化执行。腾讯智慧 4S店解决方案同样提出了数字化工具的
利用、数据闭环的联通、销售关系的重塑三阶段方法论。
4.以客户为核心，形成“客户-产品-渠道-时机”为一体的 CPCT精准营销体系。借助大数据精
准营销平台，建立全周期的客户生命旅程体验，为“合适的客户”、在“合适的时机”、通过“合适
的人、合适的渠道”、提供“合适的的产品和服务”，在挖掘客户价值的同时维护客户满意和忠诚。
这就是精准营销最核心的 CPCT策略（Customer、Product、Channel、Time）。①客户。构建统一的
客户中心和完善的客户视图，建立统一的客户标签库，对汽车经销商客户进行精细化分级管理，为
精准营销提供支撑。②产品。不同的汽车及相关服务产品有不同的定位和卖点。要采用模型化、架
构化来全面描述和记录产品属性和产品参数等信息，实现产品目录的统一管理。③渠道。随着线
上、线下渠道的不断丰富，客户触点的增多，全渠道的连接与打通是客户触达的必要条件。根据不
同渠道、不同客户的特点来适配营销活动。实现精确到达是营销成败的关键。④时机。关键时刻包
括第一时刻、异动时刻、特殊时刻、免打扰时刻等。要对汽车经销商客户流程的关键时刻进行梳
理，识别符合关键时刻特征的用户，制定相应的服务流程和标准。
五、结语
大数据时代背景下，汽车经销商应把握机遇，直面挑战，以客户为核心，利用智慧科技，打通
线上线下，打通内、外部运营管理的隔阂和与客户沟通的渠道，运用大数据和精准营销体系来提升
精细化运营能力，真正打造企业的核心竞争力。这是汽车经销商未来全面数字化转型的必然之路。
第十节 “互联网+”互动式汽车营销模式实践研究
传统汽车营销模式主要表现形式为汽车 4S店、汽车交易中心和汽车城等，这些传统汽车营销
模式存在客户信息管理落后、营销成本高、交易市场不均衡和物流渠道难以管理等缺陷，影响汽车
产业的可持续发展。在此发展背景下，需要依靠互联网技术来转变营销理念，利用互联网的交互性
与即时性创新汽车营销产业发展，构建新型互动式汽车营销模式。
一、“互联网+”互动式汽车营销模式内涵分析
“互联网+”互动式汽车营销模式主要指在当前互联网背景下，以综合性电商平台为载体，与
汽车营销行业链中的相关群体形成实时链接，包括汽车生产企业、销售、消费者和售后服务等，打
破传统汽车行业销售壁垒，实现全方位整体互动，在线上线下资源优化配置及整合的基础上，保证
营销模式的智能化、个性化和精准化，有效提升营销效率及客户满意度[1] 。其营销新理念主要体
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现在这些方面：一是实现信息资源共享，基于客户需求为导向，将资源、环境、交通等因素进行重
新整理结合；二是营销组织的转型，对传统汽车 4S店等营销模式进行优化整理，建立综合性互动
性的汽车电商平台，实现线上线下营销模式的演变；三是营销方法转型，利用大数据技术对客户需
求进行挖掘，在手机端及 PC端中引进商务服务信息，形成信息、现金及商品的商業闭环，扩大营
销范围。
二、“互联网+”互动式汽车营销模式实施流程
“互联网+”互动式汽车营销模式主要是在新型汽车电商平台的基础上，对消费者与商业供应
链进行连接，对现有汽车电商平台进行整合，通过信息共享扩大营销范围，实现汽车营销电商平台
的协同发展，消费者购买汽车所经历的信息收集、信息比较、汽车体验和购买等阶段，汽车电商平
台都能提供更加快捷和优质的服务，主要营销流程体现以下几个方面：
首先是消费者购买阶段。在这个阶段中，消费群体可以通过手机端和 PC端进入汽车销售电子
商城，根据自身需求挑选合适的汽车产品，并对汽车产品信息进行查阅，在消费者浏览信息的过程
中，大数据技术可以通过消费者对某汽车产品的整体访问量与购买量，提供更多其他企业相同级别
的汽车数据和价格，为消费者带来更多的产品选择空间[2] 。在消费者确定产品之后，可以通过电
商平台的即时聊天系统与汽车销售公司进行互动，为进一步了解汽车性能，可以提出试驾等进一步
要求，电商平台根据消费者信息来对消费者进行定位，向用户所在地周围距离较近的汽车线下销售
企业发送试驾预约，并在线上对客户进行反馈。消费者在试驾完成之后，利用电商平台进行报价和
订单提交，根据订单与汽车销售企业进行沟通，最后实现汽车配送[3] 。
对于汽车售后服务环节来说，互动式汽车营销模式同样能够为消费者提供更多便利。与传统线
下汽车保养环节不同，电子商务平台能够通过对车辆终端传来的汽车监控信息进行处理，根据汽车
实际情况，为消费者量身定做一套汽车保养方案，在临近保养的时候，系统主动对消费者进行保养
提示，消费者也可以根据保养信息，在电商平台上进行预约，在接到消费者保养预约信息之后，结
合汽车定位，自动对临近汽车维修中心进行筛选，在距离与预约客户等信息中进行均衡选择。对于
汽车维修来说，当客户有维修需求后，可以利用手机端或者车联网发出救援信息，电商维修保养平
台在接到信息之后，第一时间结合终端监控信息，定位客户所在地，得出准确故障信息，有针对性
的将诊断信息和救援信息发送到汽车维修服务中心，最终汽车维修服务中心施行汽车救援维修。
除此之外，消费者还可以与电商平台形成互动，通过线上评价或者留言等方式，对汽车产品价
位或者设计方面提出建议，生产企业在汇总用户信息之后，能够实现汽车产品设计的改进，也可以
根据客户需求，进行个性化汽车产品定制，在最大程度上满足客户要求。
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三、“互联网+”互动式汽车营销模式优势分析
（一）快捷的报价途径
汽车生产企业、销售企业、零售商和消费者之间都可以通过汽车电子商城这一统一平台进行汽
车产品报价，对于存在差异性的产品来说，通过对各汽车企业产品的分析比对，也能够提供差异性
报价，报价方式更加快捷，报价结果更加精准。对于消费者来说，根据自身需求，可以在汽车电商
平台了解产品信息，并对其促销信息进行比对，选择性价比最高的汽车产品[4] 。在报价业务过程
中，消费者了解到的不仅是汽车产品性能与价格之间的比对，同时能够了解到汽车产品服务的对
比，使报价信息更加具有针对性和可信性，这样多方位信息比较报价方式，是传统汽车营销模式无
法比拟的，具有快捷性和精确性的特点。
（二）可靠的结算方式
在消费者网购需求不断增加的情况下，加上当前网络信息安全技术的发展，传统结算方式显得
愈发“单薄”。汽车交易具有款额高的特点，所以安全性是线上汽车交易所需要重点保证的，在原
有结算方式的基础上，引进“第三方担保”，形成更加安全的汽车阶段方式，对于传统“汽车经销
商+消费者”的结算方式来说，由于消费习惯和双方信誉的限制，在贷款结算中容易出现不诚信的
现象，影响汽车交易安全性。而在全新的“汽车销售企业+消费者+第三方担保”结算方式中，汽车
电商平台扮演者第三方担保的角色消费者可以先将货物支付给电商平台，在收到汽车产品并确认信
息无误的情况下，汽车电子商城才会将贷款支付给汽车销售企业。这种模式是当前电子商务发展中
常见也是安全性最高的支付结算方式。
（三）精确的促销方式
传统汽车促销方式的针对性较差，成本较高，但是相应的效果却比较差，由于汽车企业与消费
者之间缺少良好互动，汽车企业难以把握到消费者的消费心理和习惯。在当前大数据背景下，“互
联网+”互动式汽车营销模式能够借助大数据挖掘技术，通过对电子汽车商城中消费者浏览信息和
消费信息的收集和整理，得出大多数消费者的消费习惯，在把握消费者基本信息的基础上，来对消
费者实际需求进行预测，从而来实行有针对性的精准营销，这种促销方式成本较低，针对性较强，
能够在较大程度上引起客户注意力，从而激发消费者的消费欲望和消费潜能[5] 。
四、结束语
“互联网+”互动式汽车营销模式是当前大数据背景下汽车行业的必然发展趋势，在对其内涵
及实施流程进行阐述的基础上，分析该营销模式的优势，“互联网+”互动式汽车营销模式通过对客
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户信息的精准把握，提升营销效果和客户满意度，促进汽车行业的快速发展，需要注意的是，这种
营销模式建立在现代信息技术发展基础上，根据信息技术的更新，汽车营销模式也需要进一步转
型，以此来满足将来的发展变化。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐
的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身
就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口
可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
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从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
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第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
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杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
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区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
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3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
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由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第三节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
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一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
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（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
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企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第四节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
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（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
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行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
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驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
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制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间
