努尔哈赤的
管理权威观
郑磊
热衷谈论的"营主要 是自然而然产生的。
与控制职能联系紧密，而 管理的对象不是机器，而是有血有
与计划和组织职能有一定 肉、有思想、有情感的人c 在达到目标的
联系。"营"与领导职能 过程中，需要的是管理者与管理对象间
基本不是同一事物。最大 的互动，形成持续地朝向目标前进的合
的分歧就在于此。 力 O 而真正对此有拉动作用的是管理者
EE主主j':ÌlT，，~世主.. 的权威，而不是通常只起推动作用的权
如果说中国传统文化 力。
对管理实践有什么影响力 权力是外生的，可以通过授权得到;
的话，有一个很好的示例， 威信是内生的，必须靠管理者自身的力
清太祖努尔哈赤说过-番意味深长 就存在于如何处理"营"和领导之间的关 量去生成c 只有当权力与威信成功嫁接
的话一个统帅，他最大的威胁，不是 系上 c 后，管理者才真正具备了成功的基础。这
战场上对面的敌人，而是身后的将领和 "营"与权力密不可分。西方管理 样的例子，在中国历史上也屡见不鲜。一
千军万马"。诚哉斯言。这正是作为管理 注重授权，强调岗位职责和权限以及行 些开国皇帝起于草莽，靠个人威信能聚
者的经理人需要仔细咀嚼并吸取的至理。 使范围。而东方传统管理也讲"名不正 拢一批人，但在一定的时候，他必须取得
在管理实践中，与"权"有关的事物 而言不顺"、"不在其位不谋其政 某种授权，哪怕是虚幻的，比如刘邦、洪
几乎处处存在，以至于有很多人误认为 也就是说，没有被安排在某个管理岗位、 秀全等借助"天"、"土帝"的名义实现c
管理就是用权c 将管理的重心放在"营" 授予相应权限就不便于行使管理职能。 也有单靠权力而失败的例子，如西汉末
字上，其实，这是肤浅和过于表面化的理 可见，东西方在管理授权上的认识基本 年的王莽。
解。 是一致的，换言之，授权是管理的必要条 …….~~4日:ÌlR-~蓬乱:纭
我们现在通常引用的管理学理论来 件。但是，管理授权并非是能行使好管理 "权威"两个字，应该拆开理解，不
源于西方，对于什么是管理，即使西方管 职能的充分条件。当你被授予权限时，你 要以为它们必然是共生的c 特别是有权
理学界也没能达成统一的认识，我们不 成为-个管理者，你有"权但并不表 无戚的事例更是比比皆是。而在组织行
必在此点评各家短长，从应用角度看，营 示你拥有"权威你可以依据授权从事 为理论上，把有威无权的人往往当作非
理通常包括计划、组织、领导和控制(当 计划、组织和控制活动，但能否影响你所 正式的权力拥有者，或者通俗地说，是
然，还可以细分为更多种版本 L 而我们 辖团队达到目标，也就是领导职能，并不 "非官方的领导人物" (我们不在这里详
2009.协匮噩噩噩盟"
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营之道
才能使这种边际产品的收益递增而非停 力;法家略有不同，明确提出惜重明法
滞甚至递减。而滥用权力的最糟糕结果 伤令，来达到"明君无为子上，群臣
正是导致权威这种边际产品收益递减。 辣惧乎下"的境界。西方管理理论中对
与一般经济产品不同的是，权利产品的 于领导力也有类似儒家的说法，但远没
边际收益并不必然是递减，关键在于管 有中国传统文化这么多的引申。权力是
理者如何运用，如果得当则应该是递增 把双刃剑，只要有更好的办法，直接动
的。 用权力永远是次优的选择，兵家孙子也
……_~~4曰ÜilHlêH王KE·E·-- 说"不战而屈人之兵，善之善者也
在中国传统管理文化中，讲究"势" 这些都是传统文化给予我们的启迪。
而不是"力这是更高层次的管理哲学。 …坠培泪E萃j毒辛辛!;"1~;~…
"力"衍生于"权那是早就存在的，用 可惜的是，过于崇尚西方管理理论
起来十分方便快捷。而"势"更多地来自 的年轻管理者，并没有深入了解和领会
于"威却是不断积蓄起来的，犹如大 这些传统文化的精髓，对于管理知其一
细论述 )0 "权"与"威"是互生关 坝拦起来的水。用权的结果可能有两种， 而不知其二。动辄轻用权力，过度依赖权
系，权是威的基础，威是对权的强化和 蓄势或者去势。如果能有助于积累更大 力，而不注重培养权威，把管理更多地看
延伸，两者如能良性互动，则相得益 的势，则用之为上;如果相反则应尽量惜 作"对抗性"过程，与真正的管理背道而
彰。 用，除非到了迫不得已的时刻。汉语中的 驰。这些铺吴做法，犹如"穷兵黯武始
中国传统文化在"权威"的理解和运 "蓄势而为"很形象地揭示了"蓄势"的 终处于战斗状态，其实，这与西方管理精
用上独具特色，值得管理人借鉴。努尔哈 作用。蓄势是为了有所作为，权威的真谛 神也不相符， THERE 18 NO WINNER IN
赤的这番发自肺腑的感叹就是很好的注 也在于蓄势而不是行权。行使权力只是 A FIGHTING( 战斗之中没有胜利者)，对
脚。立于前面的统帅，拥有足够的权力， 手段不是目的，而且这种手段使用不慎 立和冲突多无助于问题的解决。
他可以处置任何人，但他所有做的事的 则对于已积素起来的"势"有真大损害。 当努尔哈赤站在阵列之前。面对对
唯一目的，就是带领手下人冲向一个又 在西方也有类似的比喻，如源自古希腊 手，他害怕阵脚不稳，更怕的是从部属队
一个的目标，并成功地完成任务。这时候 神话的"达摩克利斯之剑"、近现代的"胡 伍里射向自己后心的冷箭。管理者应常
他最关心的是，身后的这支队伍能不能 萝忡口大棒"即是。
坚定地跟从自己冲锋陷阵。如果依靠简 传统文化中的"无为而治"也是很好
单的"营"就能达到这个目的的话，也许 的例子。不仅儒、道、法、墨、名诸家对
我们就没必要把管理作为一门学问来探
讨了。
此推崇备至，更是统治者惯用的"黄老之
术"。比如，孔子认为"上好礼，则民莫
努尔哈赤不需要担心他的权力不够 敢不敬，上好义，贝IJ民真敢不眠上好信，
大，正相反，他应该担心自己的权力太大 则民莫不敢不用惰。作为管理者的
了，担心己最大化了的权力没有带给他 "上"能够"礼、义、信"就可以便被管
最大化的权威，这在经济学中被称为权 理的"民"敬服，与"上"同心同德;老
力资源配置的低效率。权威就像是权力 子主张"无为则无不治"。他认为贤明的
的边际产品，管理者应该期望的是，如何 管理者是不发号施令的，更逞论擅用权
44 匮噩噩噩囡 200曾.10
怀戒惧之心，这才是正确的权力观，作为
管理者，我们不能不时刻提醒自己。
