I.营销组织设计
.营销系统的目标与边界
.目标
建设和完善全国性的信息网络，不断提升企业形象和知名度，高
质量地完成或超额完成公司预定的销售目标，努力保持并不断提高本
公司的市场占有率和市场覆盖率。
.职能边界
以合同签订、工程移交为标志，签订合同前的工作由市场部、商务部负责
（技术部负责提供技术方案设计），合同签订后的设计、制造安装、质量控制等
工作由生产副总及综计办负责协调。商务部在移交时应与综计办办理移交手续。
移交手续应包括：合同、工程实施要点、业主基本情况表、业主跟踪情况记录表
及其他相关资料，并填写《工程移交单》（附件 1）。
施工安装时，以材料、构件进场为标志，综计办负责施工准备、与业主单位
的沟通协调、工程款的回收，商务部及办事处协助进行施工准备、业主的协调、
工程首期款及质保金的回收。
营销职能分解
职 能 职 能 分 解 责 任 部 门
① 销售计划管理
年度销售计划的制订、执行、检查
经济政策的调整与修订
营销副总经理、公司总经理
① 市场规划
目标区域市场的确定
区域办事机构的调整与设置
营销（公关）规划及预算
市场部、营销副总经理
①网络开发 信息网络的建立与维护 市场部、办事处
①项目信息管理 项目信息的收集、整理、反馈 市场部
①项目跟踪
项目跟踪与意向引导
争取投标报价机会
办事处
①技术支持
提供技术方案、确定设计条件
争取投标报价
商务部
办事处
①招投标管理
施工组织设计、标书制作
标书评审
投标办
商务部、营销副总经理
（8）项目公关及前期
业务洽谈
了解业主详细情况，进行针对性的
公关，使业主对杭萧产生合作意向
办事处
①销售合同管理
合同谈判与签订
工程合同的评审与修改
资料存档
总经理（或委托营销副总、
商务部、办事处）
合同评审委员会
销售助理
①施工衔接与协调 施工衔接、施工协调 办事处
①工程回款
工程首期款
工程进度款
工程尾款、质保金
办事处（受商务部委托）、商
务部
工程部
办事处
①售后服务
工程维修
客户回访与信息反馈
工程部
办事处
①品牌推广 公关专题活动、广告、宣传 市场部、办事处
①访问公司总部的
客户接待
客户接待（设计院、政府、兼职信
息员、媒介等非直接工程业主）
客户接待（业主）
市场部
商务部（界限不清时由营销
副总经理协调）
①销售费用管理 销售费用的预算、使用、审批
逐级审批；总经理负责审批
营销副总、营销副总负责审
批各部门负责人。
①销售人员管理
人员的招聘、调整、考核、培训、
激励等
办事处主任下属人员、商务
部市场部下属人员由营销副
总经理最后审定、公司各部
门负责人由总经理最后审定
①营销行政管理 营销行政、后勤管理 营销副总经理、公司总经办
．营销组织结构设计
．管理层次（4 层）
总经理 营销副总经理 各职能部门和办事处负责人 一般员工
．部门设置
1、营销系统按职能设置三个职能部门
市场部、商务部、投标办。同时，按地区分设若干驻外办事机构（办事处）。
2、各部门工作重点
办事处 ---- 网络建设、项目跟踪、品牌推广、施工衔接和协调
市场部 ---- 网络管理、项目信息管理、品牌推广
商务部 ---- 技术支持、项目公关、业务洽谈
投标办 ---- 施工组织设计、标书制作
3、部门设置考虑的因素
（1）部门之间的分工宜细、明确，以减少扯皮现象。部门内部的分工宜粗，
以避免资源浪费，尤其是面向客户的部门，粗略的分工有助于提高客户的满意程
度。此外，本着精干高效的原则，横向部门的设置不能多，职责尽量不重叠，一
个部门负责一部分相对独立的工作。
（2）办事处是公司的派出机构，接受营销副总经理的指挥和其它职能部门
的指导，在所辖区域内完成职责规定的营销活动，享有相应的职权，并承担相应
的责任。
（3）各职能部门主要按技能相似性原则和分工协作原则设置，目的是使各
项业务活动专业化，提高营销管理水平。
（4）考虑到营销副总经理直接管辖的下属人数较多，包括三个职能部门的
负责人和各驻外办事处主任，因而管理幅度较大，为减轻其负担，设置销售助
理 1～3 名。
（5）销售助理是营销副总经理的助手，执行营销副总经理交办的工作，承
担一部分营销系统的日常行政工作，以及与各职能部门和驻外办事处之间的协调
沟通等。销售助理原则上不拥有经营活动的决策权，以保证营销系统内部的指挥
统一，除非得到营销副总经理的临时授权。
．岗位设置
营销副总经理：全面主持营销系统的各项工作，对总经理负责。
销售助理：主要协助营销副总经理开展销售行政、统计、档案管理工作。
市场部：经理、市场开发员、信息管理员、平面设计员。
商务部：经理、销售工程师（轻钢）、销售工程师（高层）。
投标办：主任、标书制作员。
办事处：办事处主任、市场开发助理、内勤人员。
.各子公司之间营销职权边界的确定
杭萧安徽、河南、山东分公司属于独立的法人体，有相对独立的生产权与销
售权。虽然目前公司尚未采取一体化的管理，但为了避免内部的冲突，减少资源
的浪费，在营销上除了同样采取本销售管理体系以外，明确地界定各方的疆域，
并有率令严格控制各方的地盘，是关系到杭萧营销成败的大事。各子公司的疆域
划分办法由杭萧公司总部在每一年的营销规划中作明确的规定。
．组织结构图
董 事 会
总 经 理
常
务
副
总
财
务
部
总
经
办
总
工
程
师
营
销
副
总
市
场
部
商
务
部
投
标
办
总
工
办
技
术
部
工
程
部
制
造
部
质
管
部
综
计
办
销
售
工
程
师
销
售
工
程
师
标
书
制
作
员
市
场
开
发
员
信
息
管
理
员
平
面
设
计
分公司 办事处
市
场
开
发
助
理
内
勤
人
员
．职权系统表
决策主体
决策内容
办事处 市场部 商 务 部
投
标
办
营销副总
经理
总 经 理
评审
委员
会
选择兼职信息员 A C
选择合作设计院 D A B
确定跟踪对象 D A
技术方案提供与设计
条件的确定
A A
决定是否参与投标 A B
投标（报价）方案 A B B
合同谈判与签订
（轻钢）
可接受
委托
A
（可接受委
托 500 万以
下）
A
（可接受委
托 1000 万
元以下）
A
（1000 万
元以上）
合同谈判与签订
（高层）
A
（2000 万以
下）
A
（5000 万元
以下）
A
（5000 万
元以上）
合同评审 / 修改 A
工程首期款及质保金
的回收
A（见注①）
公关促销活动的策划 D D、A B（10 万元
以下）
B（10 万
元以上）
客户接待方案的制订
A（见
注①） B
公关预算的确定 D A B
制订年度销售计划 A B
营销管理制度的制订 A B
内部考核与分配办法
的制订、调整
A B
市场规划 D D A B
驻外办事机构的调整
及责任区域的确定
D D A B
职能部门经理及办事
处主任的聘任、解聘、
调动
D D D A B
职能部门及办事处下
属人员的聘任、解聘、
调动
D D D A、B
经费使用 A A A A B（见注①）
注： 决定权（A）、 审批权（B）、 确认权（C）、 主建议权（D）
①指由商务部决定谁来负责的决定权；
①由市场部决定具体陪同的部门；
①指各部门经费在规定的权限内可以自主决定，营销副总负责审批。
．部门职责概要一揽表
部门或岗位名称 主 要 职 责 概 要 备注
营销副总经理
·营销活动的决策、指挥
·综合协调
·合同谈判与签订
市 场 部
·信息网络开发
·项目信息管理
·公关策划与品牌推广
·广告、宣传
·客户接待
商 务 部
·客户跟踪管理
·技术支持
·合同谈判
·工程款的回收
投 标 办
·施工组织设计
·标书制作
·招投标档案管理
办 事 处
·信息网络开发
·品牌推广
·项目跟踪
·提供技术方案、合同谈判与签订
·办理当地市场准入手续（由设计及工程部协助）
·施工衔接与协调
·工程回款（首期款、尾款）
·客户回访服务
技 术 部 ·技术方案设计、初步设计
工 程 部
·工程回款（进度款）
·售后维修服务
.杭萧公司业务流程图：
网络成员
市场部、办事处
信息网络的建立
项目信息的获得
项目跟踪
办事处
技术方案
投标、报价
合同谈判
商务部、办事处
投标办、技术部
总经理、营销副总、商务部、办事处
合同评审
合同正式签订
合同履约
合同评审委员会
总经理
综计办
工作图设计
生产制作
施工安装
技术部
制造部
工程部
售后服务
工程部、办事处
II．销售基本作业模块及操作规程
.信息网络的建设与管理
总原则
1、市场部统筹管理信息网络的开发建设工作，办事处市场开发助理是区域
网络建设的直接执行者，办事处主任对区域网络开发的结果负领导责任，办事处
其他人员协助配合。公司市场部负有区域网络开发的业务指导责任及对其绩效进
行考核的责任。
2、办事处必须对所辖区域进行市场调查，然后根据市场部对整体市场的营
销策略制订区域市场的选择与网络的开发计划。
3、办事处区域市场的选择应本着“省—地区—县”的路线，即先开辟省会城
市，后开辟省内的经济开发区或经济中心城市所在的地区，待地区网络已经充分
健全后，再布点到县。
4、信息网络的组成对象
（1）合作设计院：各重点区域在省城选择的设计院合作单位应达到 4--5 家，
经济发达地区 2--3 家，非经济发达地区 1--2 家；
（2）兼职信息员网络：由非合作单位设计院、政府机构（计委投资处、经
委技改处、建设部门、质监部门、行业主管部门）、建筑公司、咨询公司有兴趣
于钢结构事业的人士及其他具有丰富的社会资源的活动人士组成。省城应保有
80 人以上，经济发达城市每个城市 25 人以上，经济发达地区（不含其所辖的经
济发达城市）30 人以上。
（3）各地办事处人员及本公司员工组成内部信息网络。
5、各区域办事处应在一年内完成上述第 4 条的网络开发目标。
6、市场部每半年应根据年度网络计划的执行情况进行总结，并相应地做出
是否需调整改变的建议，报营销副总经理。
7、办事处的信息网络的建设与管理、网络表报的反馈、市场信息档案的管
理三项共同列入对办事处主任及市场开发人员的业绩考核指标之一。公司市场部
人员的业绩与办事处的市场发展业绩管理直接挂钩。
信息网络的建立操作程序
1、计划的拟订：市场部根据公司的整体营销策略与区域办事处进行充分探
讨，共同制订区域办事处的网络开发计划，内容包括区域市场的选择，网络的广
度、密度（即省城、地区分布的合作单位的数量、性质，兼职信息员的数量、性
质），网络开发的月进度表，网络的工作方式，区域产品知识推广活动及公关活
动的计划，人员计划，费用计划等。
2、网络工作任务书的签订：市场部市场开发员起草分管办事处的年度网络
开发任务书，报市场部经理审核，并会同办事处主任及其市场开发人员充分探讨
后签订。
3、网络成员的选择：办事处的市场开发助理及主任根据网络开发计划进行
网络成员的选择。享有信息网络合作单位的初选权与信息员的终选权。市场开发
人员在对网络成员进行初步选择后，应为其建立《网络成员基本情况表》（包括
个人与单位）（附件 2—3），详细填写该成员的具体情况，以之作为 ABC 管理
的主要资料。本表一份留底，一份随同合作协议书一起上报市场部。
4、网络成员协议的签订：任何网络成员的加盟都必须签订合作协议（附件
4—5）。合作单位在签订协议前必须报公司市场部进行二度考察。公司市场部根
据该合作单位的重要性决定是否派部门经理还是该区域市场人员前往考察。网络
成员个人加盟可由办事处主任审定即与之签订合作协议。
5、协议的规格：合作协议统一执行公司的标准协议，办事处不得擅自修改
其中条款。对个别信息员提出的特殊条款，办事处必须报市场部及营销副总经理
同意后，方可签订。合作单位的协定条款超过计划内容，必须上报营销副总审批
认可。
6、合作协议的存放管理：为了便于管理，每一份协议都设立一个唯一的代
码。由市场部统一设计代码并加盖公章。一式四份，一份返还合作单位或个人，
一份留办事处，一份交市场部、一份由销售助理存档。
信息网络的建立流程如下：
拟订计划
（既市场网络开发计划）
业务流程 执行部门
市场部与办事处
市 场 部 经
理审核签订市场网络工作协议书
选择网络成员
签订网络成员合作协议
市场开发员与办事
处主任及其助理
办事处
各办事处统一
执行公司标准
合作协议的存放
网络单位或个人、市场
部、办事处、销售助理
信息网络的建立流程图
市场部二度考察
个人享有终选权；建立《网
络成员基本情况表》（留底、
上交一份给市场部）
.市场信息报告及处理程序
1、信息收集：网络成员（包括合作单位与个人）按照公司的要求真实、完
整、有效地收集信息。信息个数以合同为单位，一个合同计为一个信息。
2、信息的报告：网络成员（包括合作单位与个人）在获得信息后，应立即
将信息按照杭萧规定的操作程序输入到杭萧网站。
3、具体登录的方法：
（1）首先登录杭萧公司网站，点击“项目信息受理”，进入项目信息受理程
序；
（2）出现对话框“业主单位名称”、“工程名称”、 “工程地址（市、县）”后，
输入相应内容；
（3）如果该项目信息已经有人提供，屏幕会显示“您提供的信息已经存在，
不能被受理，谢谢您的合作！”；
（4）如果该项目信息为首次提供，屏幕会显示“您提供的信息已经被受理，
如果您希望直接输入其它信息内容，请按 1 ；如果您希望通过传真提供其它
信息内容，请按 2 ”。
如选择 1 ，则依次将下面内容填入：
业主单位详细地址：
业主单位负责人： 联系方式：
工程负责人： 联系方式：
工程规模（建筑面积、投资额）： 预计开工时间：
设计院名称： 该工程是否已完成审批手续：
信息员名称： 信息员代码：
（5）输入上述内容后，按确认键，完毕！
4、信息的检查：公司市场部信息管理员每天三次（每次间隔 4 小时）开启
网站，查询信息报告情况。
5、信息的传递：市场部信息管理员在检查网站信息后，应根据信息反馈情
况填写《网络信息反馈值班日报表》（附件 6）（0 记录时也应做登记）一式两份。
一份留存，一份呈递。《项目信息报告表》（附件 7）一式三份。
6、信息传递的时效：非重大紧急信息，市场信息员应在每天下班半小时前
将《网络信息反馈值班日报表》及《项目信息报告表》交市场部经理阅知。遇重
大紧急信息，市场信息员应立即反馈给市场部经理——营销副总经理。紧急情况
下，联系不到市场部经理，可破级传递到营销副总。
7、信息的处理：市场部经理阅知信息后，应在当天下班前立即转呈营销副
总经理。
8、信息处理意见的反馈：营销副总经理根据工程规模、工程审批情况、预
计开工时间等分析该项目信息的价值，确定是否需要跟踪。并对项目信息的处理
情况填写《项目跟踪任务书》（附件 8），由销售助理将情况反馈给商务部，由商
务部确认后发给办事处。《项目跟踪任务书》发出时应同时发出该项目的《项目
信息报告表》一式三份。其中商务部一份，办事处一份（由办事处交信息提供者
签字确认后，复印一份交给信息员，一份留办事处作为结算的凭证），市场部一
份。
9、信息代码的设计：各办事处均以 ABCD 为区域代码。网络合作单位为
101——199 号，网络个人为 2001——2999 号。如设定浙江区域为 A 区域，其网
络单位成员号码为 A101——199，网络个人为 A2001—A2999。
网络信息报告流程如下所示：
业务流程
报告信息
检查信息
传递信息
信息传递的时效
处理信息
处 理 信 息 的 意
见反馈
执行部门
设计院或兼职信息员
网络成员
收集信息
市场部信息员
市场部信息员
填写《网络信息反馈值班日报告表》（两份：
留底、上交）《项目信息报告表》（三份：
市场部、商务部、办事处各一份）
通过杭萧网站
信息员下班前半小时
将两表交市场部经理
若有重大紧急信息应立即
反馈或直接上交营销副总
市场部经理当天下
班前转呈营销副总
营销副总决定是否跟踪 并填写《项目跟踪任务书》
由销售助理将情况反馈给商务部
商务部确认再发给办事处
每天至少三次检查网站
信息报告及处理流程图
网络成员
登录
杭萧网站
点
击
项目信息受理
输
入
工程名称 业主单位名称 工程地址（市、县）
信息是否存在
是否
您提供的信息已经被受理 您 提 供 的 信 息 已 经
存在，不能被接受，
谢谢你的合作！
如果您希望直
接输入其他的
信息请按 1
如 果 您 希 望 通
过 传 真 提 供 其
他信息内容，请
按 2
业 主
单 位
详 细
地址
业 主
单 位
负 责
人
工 程
负 责
人
工程规
模（建
筑、投
资额）
设 计
院 名
称
该 工 程
是 否 已
完 成 审
批手续
信
息
员
代
码
信
息
员
名
称
联系
方式
联 系
方式
确认键
信息登录流程图
网络的 ABC 管理及动态调整
为了保证网络的质量，办事处市场开发助理在公司市场部的指导下，应做好
网络的 ABC 动态管理，对不同等级的信息单位与个人进行不同的业务开发管理。
1、对信息成员个人的 ABC 分类管理方法
办事处市场开发助理与公司市场部市场开发员可根据信息员个人提供的信息
数量（以个为单位）、信息达成率两项指标对信息网络成员进行分析与分类。居
于该办事处前 20%位的列为 A 类成员。居于 20——80%之间的为 B 类成员。居
于 80%之后的为 C 类成员。建立《网络成员（个人）业绩分析分类表》（附件
9）。
2、对信息单位成员的 ABC 分类方法
办事处市场开发助理与公司市场部开发员可根据信息单位提供的信息数量
（以个为单位）、信息达成率、合同额三项指标对信息网络单位成员进行分析与
分类。居于该办事处前 20%位的列为 A 类成员，居于 20——80%之间的为 B 类
成员，居于 80%之后的为 C 类成员。建立《网络成员（单位）业绩分析分类表》
（见附件 10）。
3、信息成员的工作方向确定法
对网络成员进行 ABC 分类及淘汰，目的是为了更好地实施对信息成员的工
作管理。在分析成员的 ABC 等级的基础上，市场人员（注：包括市场部开发员
与办事处市场开发助理。下同。）应结合网络成员的背景资料进行细致地分析，
确定其通过帮助后业绩增长的可能性。工作方法是把网络成员分为金牛、问题、
现金与天狗四类。
（1）金牛指该成员的背景资料非常好，通过进一步的工作，可为公司带来
最有质量的信息。市场人员应保证把工作量的 50%放在此类成员身上，协助他们，
激发他们的工作积极性，建立良好的客情关系。办事处主任应定期抽空对该类成
员进行拜访，加深感情交流。市场部经理也应对此类成员予以特别的重视，并作
为自己到该区域拜访的主要对象。此类成员可以邀请到杭萧参观。市场部人员对
其应视为 A 类客户做好接待工作。
（2）现金类成员指该成员与杭萧的关系已经十分稳固，不需要花费大的投
入去进行开发，只要适度地维护即可。对现金类成员，办事处市场开发助理应注
意维护，定期进行拜访。市场部注意向他们寄送杭萧资料，节假日送小礼品。
（3）问题类成员指该成员的背景资料不错，但合作积极性不是特别高。有
多种可能性，应注意观察。如有积极意向，可望培养成金牛，反之，则以天狗类
淘汰。属于问题类的成员，市场人员根据条件情况，决定是否请办事处主任与市
场部经理介入工作拜访。
（4）天狗类成员指该成员的合作积极性差，社会资源条件也不佳，此类成
员可以考虑放弃。
4、信息网络动态管理操作规程
（1）为了保证网络的质量，使之达到公司的市场运作目标，市场人员在开
发网络成员的同时，还必须进行网络的维护、调整、淘汰与帮助工作。
（2）办事处市场开发助理应为其开发的任何一个网络合作单位或个人建立
《网络成员基本情况表》，以之作为网络客户档案的基本资料。
（3）办事处市场开发助理根据市场开发计划制订月度、周工作计划。计划
中应列明月度与周市场开发新增的成员数量、大致方向。对老信息成员的帮助、
淘汰、发展计划，工作进度的安排。每月 30 日前向公司市场部填报下月的网络
月度发展计划。每周六前向市场部填报《网络周开发计划总结表》（附件 11），
对本周的网络开发情况进行总结，并对下周的工作进行计划。
（4）市场部开发员应首先检查指导所辖管的区域办事处的网络计划总结，
然后递交给部门经理审阅。对计划应明确提出自己的意见，并在两天内对办事处
做出反馈意见。
（5）办事处市场开发助理每年 6 月 30 日前，对所辖管的区域网络进行清理。
对新增的成员和旧有的成员进行系统的分析总结，依照 ABC 分析分类方法对网
络成员进行归类，是为《网络成员业绩分析分类表》。在此基础上，进行金牛、
现金、问题、天狗四类区分，进而制定相应的计划。具体分析分类方法请见前述
第三条。
（6）办事处市场开发助理将分析的情况制成报告，由所辖区域的市场开发
员进行共同探讨后确定。在此基础上共同拟订网络计划的调整计划，对年初所签
订的任务书进行重新修整。由办事处主任、办事处市场开发助理、公司市场开发
员、公司市场部经理会签后执行。
（7）办事处将网络调整计划及《网络成员业绩分析分类表》一式两份，一
份留存，由办事处内勤保管，一份交市场部。
网络的 ABC 管理及动态调整流程如下：
业务流程 执行部门或人员
维护网络
调整网络
办事处市场开发助理
办事处市场
开发助理
办事处市场
开发助理
建立《网络成员基本情况表》
月度、周工作计划
每月 30 日前填写市场网络月度开
发计划、每周六填写《周网络开发
计划总结表》上交市场部
提出意见并对办事处做出反馈意见
上 交 市 场
部开发员
清理网络
网络档案的管理
办事处市场助理、
市场部开发员
办 事 处
市 场 开
发助理
每年 6 月 30 日前进行。依照 ABC 分
类法归类，制成《网络成员业绩分析
分类表》留存一份，上交市场部一份
制成报告市场部市场开发员
二者共同修整
由办事处主任及市场开
发助理、市场部经理及市
场开发员签后执行
信息网络动态管理操作图
5、网络成员的业绩管理操作程序
网络成员的业绩管理分两类情况。一类是信息网络的个人成员，其业绩管理
方法执行统一的标准。另一类是信息网络的单位成员，可以根据设计院等合作单
位的具体情况进行个别化的设定。
（1）网络个人成员
1）业绩标准：
A、按照杭萧的工作标准提供项目信息，同时作为主要项目公关责任人达成
签约，并自行负责项目的业务费用的，按照钢结构部分的合同额提取 %作为
佣金。
B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的，按照钢结构部分
的合同额提取 %作为该项目的佣金。
C、累计提供 100 万元以上的工程信息数量达到 5 个以上，并按照程序准确
记录《项目信息报告表》，无论其项目最终是否签约成功，均可获得劳务费 350
元人民币。月提供的信息数量在五个以下，该项费用取消。三个月内完成项目信
息个数达到 10 个、成功率达到 30%的，除了发放佣金外，还提供相当于 500 元
价值的杭萧礼品，供网络个人联络客户时用。礼品种类由网络个人根据甲方提供
的礼品清单自行挑选。
D、一年内在当地信息员中被评选 TOP 信息员，半年内提供 20 个 100 万元
以上的标准信息的信息员，还可奖励“三口之家杭州五日游”或报销相当于 5000
元之内的票据。
2）业绩费用提取的操作程序
A.网络信息员个人的劳务费每月结算，次月支付前一月。
B.网络信息员个人的劳务费结算，应首先由办事处将《项目信息报告表》的
核实情况上报市场部。
C.市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、《项目信息报告表》中所
载明的信息员资料及《项目跟踪报告表》提供的项目签约资料填写《应付项目信
息费汇总表》（附件 12）一式三份。交市场部经理签字确认。
D.市场部将部门签批后的《应付项目信息费汇总表》报营销副总经理审批，
由销售助理再次复核无误后，转财务部办理。
E.财务部根据各办事处呈报的《应付项目信息费汇总表》与合同签订情况进
行再次复合，确证无误后发放。财务部对网络信息成员个人的劳务费可以采取。
F、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事
处。
业务流程 执行部门
网 络
信 息
员 的
个 人
信 息
费 结
算
办事处
上报市场部
市场部信息
管理员
《项目信息报告表》
根据《项目信息报
告表》及《项目跟
踪报告表》填写
《应付项目信息
费汇总表（个人）》
一式三份。
交市场部经理
签字确认。
市场部 上交营销副总审批
由销售助理再次复核无误后 转财务部办理
财务部根据《应付项目信息费
汇总表（个人）》与合同进行
再次复合，确证无误后发放
直接汇款至该信
息员个人账户
财务部
将信息费发放的情况书面通知营销
副总、商务部、市场部与办事处。
网络成员个人业绩费用提取的流程
（2）网络合作单位
1）业绩标准：
A、按照杭萧的工作标准提供项目信息，同时作为主要项目公关责任人达成
签约，并自行负责项目的业务费用的，按照钢结构部分的合同额提取 1%作为佣
金。
B、按照杭萧的工作标准提供项目信息并协助达成签约的，按照钢结构部分
的合同额提取 %作为该项目的佣金。
C、累计提供 100 万元以上的工程信息数量达到 5 个以上，并按照程序准确
记录《项目信息报告表》，无论其项目最终是否签约成功，均可获得劳务费 350
元人民币。月提供的信息数量在五个以下，该项费用取消。三个月内完成项目信
息个数达到 10 个、成功率达到 30%的，除了发放佣金外，还提供相当于 500 元
价值的杭萧礼品，供网络单位联络客户时用。礼品种类由网络单位根据甲方提供
的礼品清单自行挑选。
D、月度时间计算方法为每月的 1 日—31 日（30 日）。首月在 15 日（含 15
日开始工作的）可合并至下个月。
2）网络单位成员的信息费支付时间为：该工程项目款到杭萧账户后一周内。
若杭萧在合同款收到后，一周内未能支付网络单位成员佣金，则承诺每延期一个
月按 5%的佣金额支付合作单位利息。
3）业绩费用提取流程：
A、网络信息单位的业务费结算，应首先由办事处将《项目信息报告表》
的核实情况上报市场部。
B、市场部信息管理员根据办事处提供的核实报告、《项目信息报告表》中
所载明的信息员资料及《项目跟踪报告表》提供的项目签约资料填写《应付项目
信息费汇总表》一式三份，交市场部经理签字确认。
C、市场部将部门确认后的《应付项目信息费汇总表》报营销副总经理审批，
由销售助理再次复核无误后，转财务部办理。
D、财务部根据各办事处呈报的《应付项目信息费汇总表》及发票与合同签
订情况进行再次复核，确证无误后直接汇款至该合作单位账户。
E、财务部将信息费发放的情况书面通知营销副总、商务部、市场部与办事
处。
网 络 信 息 成 员 的 业 绩 管 理 操 作 流 程 如 图 所 示 ：
业务费用提取的流程图
需需合作单位提供发票后
业务流程 执行部门
信息费结算
信息费支付
办事处
市场开
发助理
将《项目信息报告表》核
实情况报市场部
结合信息员资料及签约情
况填写《应付项目信息费
汇总表》，一式三份，一份
留底，两份上报市场部
市场部市场
开发员核对
市场部经理签字
报营销副总审批
财务部
由销售助理再次
复核转财务处
再次复核，无误后发放
至合作单位账户
将信息费发放的情况书
面通知营销副总、商务部、
市场部与办事处。
财务处
.信息的保存与保密作业规程
1、原则
（1）市场部信息管理员负责网络信息在传递到直接领导者这一阶段的安全、
保密工作，不得向任何第二人透露。
（2）市场部信息管理员对所经手的任何场报告原始表报都要做好分类保存
工作。确实查有复件或不必保存的，需经部门经理同意后用碎纸机销毁。
（3）市场部信息管理员只对当年发生的信息管理负责。进入第二个年度后，
市场部信息管理员应在第一个季度内将所有前一年的信息资料进行立卷归档，移
交公司销售助理统一保管。
2、市场部信息管理员负责保存与保密的信息范围
（1）网络成员信息档。应建立网络成员基本情况档与发展动态档（ABC）。
（2）各类市场部及所辖办事处的市场计划总结档；包括年度、月度、周计
划总结。
（3）网络信息过程记录报告及项目基本情况报告。
（4）公司下发市场部的各类管理制度及指令。
3、操作规程
（1）及时催收各类需保存的信息资料，并按照“条款类目”（报告总结计划
类、专题活动类、广告宣传类、竞争动态类、各类表格、公司文件、客户档案、
市场反馈类、交接手续、部门会议记录等）分别存放，第二年检查齐全后，整理
立卷归档。
（2）归档方法可以按字母顺序排列、按题目分类、或按地区、时间等形式
分类，但是，为了查找方便，无论采取哪一种分类形式，都必须在档案夹里清楚
地标明并按顺序排列好。
（3）每天要及时将信息资料文件归档，以免散失、积压；
（4）每年要清理一次档案，清除不必要保存之材料；
（5）准确地做好文件索引，以便于查找；
（6）归档前要先把资料进行分类，把材料按类别分组装入待办卷宗，使所
有材料都能随手而得，避免盲目查找；
（7）立卷按永久、长期、短期分别组卷，卷内文件要把正文和底稿、文件
和附件、请求和批复放在一起，卷内页号一律在右角；
（8）案卷厚度一般在 公分到 2 公分为宜，装订前要拆除金属物，做好
文件材料的检查，对破损或退色的材料，应当进行修补和复制；装订部位过窄或
有字迹的材料，要有纸加衬边；纸面过大的书写材料，要按卷宗大小折叠整齐；
字迹难能以辨认的材料，应附上抄件；卷宗标题要标明作者、问题或名称，文字
要简练、确切，用毛笔或钢笔书写，字迹要端正；
（9）根据卷内文件之联系，进行系统排列、编张号、抄写案卷题目和案卷
封面、确定保管期限、装订案卷、排列案卷、编制案卷目录等，档案目录主要由
封面、全宗说明、案卷目录、卷内目录组合而成；
（10）对于已失效的档案要按规定进行销毁。销毁档案材料前要经过认真鉴
定，确定要销毁的档案材料必须列册登记，送市场部经理——营销副总审批后才
能销毁；
（11）销毁档案材料时，必须指派专人监销，防止失密。
信 息 的 保 存 与 保 密 作 业 流 程 如 图 所 示 ：
按永久、长期、短期分别组卷，
卷内文件要把正文和底稿、文件
和附件、请求和批复放在一起，
卷内页号一律在右角，案卷目录
打印四份，卷内目录打印五份
装订前做好文件材料的检查
销毁前要经过鉴定，确定要销毁的
必须列册登记，送市场部经理和营
销副总审批后才能销毁，销毁时，
必须指派专人监销，防止失密
作业流程 执行人员
催收资料
资料归档
清理资料 每年清理一次档案，清
除不必要保存之材料
市场部信息管理员
并按照“条款类目”
分别存放
市场部信息管理员
档案夹里清楚地标明按什
么排序并安排列好
每天归档以免散失、积压
备好索引便于查找
市场部信息管理员
市场部信息管理员立卷
信息的保存与保密作业流程图
装订 市场部信息管理员
销毁 市场部信息管理员
4、保密管理规定
（1）市场部信息管理员统一管理网络系统全部重要的文书档案，保护档案
的完整和安全，做好档案的借阅使用工作，为营销系统的经营管理服务；
（2）公司成立以来在各项工作和活动中形成的、已办理完毕、有保存价值
的档案材料，是公司工作的真实历史记录，亦是今后工作参考的重要依据，必须
按国家有关规定，由保密室集中统一管理，任何人不得据为已有；
（3）市场部信息管理员必须忠于职守，遵守纪律，严守秘密，主动、准确、
迅速地为使用者提供档案资料；
（4）市场部电脑室是重要工作场所，任何无关人员未经许可不得入内；
（5）电脑室的一切设备设施，任何人未经许可不得使用及随意翻动；
（6）市场部信息管理员应定期检查保密室的电器设备、消防器材的完好状
况，确保档案的安全。
5、档案文件借阅规定
（1）借阅档案（文件、资料），必须先履行档案借阅登记手续，秘级档案文
件必须经市场部经理、营销副总或公司总经理批准后方能借阅；
（2）一般情况下，案卷不能借出，只供在档案室阅看；需借出，必须经市
场部经理、营销副总或公司总经理批准后方能借出；
（3）文件、资料借阅期限不得超过两个星期，到期必须归还，如需再借，
应办理续借手续；
（4）借阅档案的人员必须爱护档案，要保证档案的安全与完整，对档案内
容要保密，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散、摘抄、翻印、复印、摄影、
转借或损坏，否则按违反《保密法》（附件 13）追究当事人的责任；
（5）借阅的档案交还时，必须当面点交清楚，如发现遗失或损坏，应及时
报告领导；
（6）外单位借阅档案，应持有单位介绍信，并经总经理批准后方能借阅，
但不能带离档案室；
（7）外单位摘抄卷内档案，应经总经理同意，对摘抄的材料要进行审核才
能带出。
.销售作业模块
.项目跟踪与前期工作
1、项目信息的审阅：营销副总经理（可会同商务部经理）接到市场部递交的
《项目信息报告表》后，应及时根据工程规模、审批情况、开工时间等分析该项
目信息的价值，决定是否需要跟踪及是否需要重点跟踪。做出批示后，交由商务
部办理。
2、下达《项目跟踪任务书》：商务部按轻重缓急，给相应的办事处下达《项
目跟踪任务书》，并附上《项目信息报告表》。
3、跟踪安排：接到《项目跟踪任务书》后，办事处主任（或安排市场开发助
理）应及时对项目业主进行跟踪、接触，并对《项目信息报告表》的信息内容的
准确性和真实性进行核实。对重要项目，办事处主任必须亲自参与客户跟踪工作。
4、跟踪过程：
1）办事处主任或其他人员应熟练地运用《推销台词》（附件 14）进行钢结
构推介、杭萧钢构企业推荐等，积极引导客户采用钢结构技术、接受杭萧公司。
2）根据与客户洽谈的具体情况，办事处应适时邀请业主单位负责人或工程
决策人员参观考察杭萧公司，或参观杭萧公司在建的知名工程，或已完工的其它
形象工程。这是取得业主信任的重要手段。一旦客户接受参观邀请，办事处主任
应及时与市场部取得联系，以便安排陪同、接待事宜。
3）办事处人员必须准确地理解和把握客户的真实意图，摸清对方底细，只
有客户有合作的诚意，投标或报价才有意义。
4）为加强商务活动的计划性，办事处在每周工作结束后都必须填写《周项
目跟踪总结计划表》（附件 15），交商务部经理，此表将作为考核办事处工作业
绩的重要依据；
5）办事处每次对业主的跟踪拜访后，都应根据拜访的情况填写《项目个案
跟踪动态表》（附件 16），一式两份，一份自己分析，一份每周交商务部经理，
特殊情况随时告知商务部经理。
6）在对业主及工程项目的基本情况有了较为全面的了解后，办事处应准确
填制《业主情况报告表》（附件 17），及时上交商务部经理。
7）商务部经理必须每月一次对所有跟踪项目进行汇总，填写《潜在项目跟
踪情况汇总表》（附件 18），交营销副总经理。
8）如果跟踪失败（即遭到客户的明确拒绝），商务部经理应与办事处主任一
起分析原因，以指导今后的客户跟踪工作。同时将相关情况向营销副总经理汇报。
5、请求技术支持：办事处人员必须随时掌握跟踪项目的动态（项目审批进展
情况、资金落实情况等）。一旦获得客户明确的合作意向或进入招标对象，办事
处主任必须立即向商务部经理反馈，以便商务部及时采取措施。同时，办事处主
任必须按时索取或购买招标文件交商务部经理。
6、技术支持安排：商务部经理在获得办事处反馈的关于业主合作意向明确或
列为招标对象的信息后，应及时根据该项目及业主的情况研究技术支持方案，确
定选派的责任人、时间、费用预算等。
·对于常规工程，如果该办事处主任业务素质好、能力强，可授权其与客户
进行技术洽谈、提供初步的技术解决方案或框架；反之，则应及时派出有专长的
销售工程师介入。
·对于特殊工程，商务部应根据办事处反馈的跟踪情况，组织技术专家研究
解决方案，然后组织销售工程师及早介入。
·对于特大型工程或高层结构工程，必须将跟踪情况随时上报营销副总，由
营销副总或总经理组织相关人员会商对策，组织较强的技术力量及时介入，以产
生良好的前期工作效果。
7、技术支持过程：
1）销售工程师介入项目后，首先必须仔细阅读“客户跟踪档案” ，特别是办
事处反馈的《项目跟踪报告表》和《项目个案跟踪动态表》，对疑惑之处可直接
向相应的办事处主任了解，力求在业务洽谈开始前摸清对方底细，做到知己知彼。
2）如果由销售工程师负责向客户提供方案，则办事处的职能转向积极配合
销售工程师开展工作。
3）销售技术人员（销售工程师或办事处主任等）的任务是向业主提供经济、
合理的技术方案，具体包括：
·详细了解业主的需求，正确解答业主提出的有关钢结构方面的问题
·根据业主需求提供初步的技术方案（框架）
·争取投标机会
8、设计条件确认：方案阶段结束时，销售技术人员必须对业主的要求进行总
结、归纳，全面准确地理解和把握，并形成书面化的设计条件，清楚地表达业主
的要求，以确保方案设计的准确性。设计条件必须得到业主的签字确认。
设计条件必须包括以下内容：
● 建筑物尺寸（长度、宽度、柱距、跨度、檐高、层高、轨顶标高等）
● 工程地点
● 设计荷载（楼面活荷载，其它附加荷载，吊车资料等）
● 其它必须说明的条件或指明由设计定的条件
● 必要时附建筑、平、立、剖及说明
9、投标工作开始：商务部经理在得到工程设计条件及招标文件后，投标工作
随即开始。
项目跟踪与前期工作流程
审阅项目信息
营销副总可会
同商务部经理 审阅市场部递交的《项目
信息报告表》决定是否需
要跟踪（通知）
下达《项目跟
踪任务书》 商务部
安排跟踪 办事处主任
接到《项目跟踪任务书》后，
进行跟踪、接触，核实
跟踪过程 办事处主任或
其他人员
熟练地运用《推销台词》
办事处主任请求技术支持
每周工作结束后都必须填写《周项目跟踪
总结计划表》，《项目个案跟踪动态表》
《业主情况报告表》交商务部经理《潜在
项目跟踪情况汇总表》，交营销副总经理。
如果跟踪失败向营销副总经理汇报
安排技术支持
获得合作意向或进入招标对象，办
事处主任必须立即向商务部经理
反馈，以便商务部及时采取措施。
同时，办事处主任必须按时索取或
购买招标文件交商务部经理。
商务部经理 研究技术支持方案，确定选派
的责任人、时间、费用预算
技术支持过程 销售工程师 向业主提供经济、合理的技术方案
设计条件 销售工程师
并形成书面化的设计条
件得到业主的签字确认
投标工作开始 商务部经理
得到工程设计条件及招标文件
后，投标工作随即开始。
作业流程 执行及部门人员
并附上《项目信息报告表》
.投标工作
1、原则
（1）责任归属：由于标书工程量计算错误或价格计算错误等因素而造成的废标、
失标、中标失利或亏损，投标办承担相应的责任。
（2）保密性：投标工作是一项保密性要求极高的工作，在正式合同签订前，标
书内容应受到严格保密。因此，知晓人员不得向非相关人员透露任何涉及标书内
容的信息。违反者，视情节轻重处以 元—— 元的经济责任。严重者，追究
法律责任。
（3）营销副总应会同商务部、市场部、投标办人员、技术部门等相关部门召开
每月一次的投标分析会，无论中标或失标，都必须进行客观的分析，总结成功经
验或失败教训。
2、规程
（1）招标文件审核：商务部负责对工程设计条件及招标文件进行审核，然后
反馈营销副总。
（2）决定是否投标：一般情况下，项目投标的决定可由营销副总直接做出。
特殊工程由营销副总征求相关部门意见，共同讨论后决定。主要应考虑的因素如
下：
·工程规模大小
·预计的利润水平、合作条件是否有利、是否为垫资项目
·目前正在洽谈并有望在短期内签订合同的工程情况
·生产能力是否允许
·是否有利于开拓新的市场
·是否有利于提升杭萧公司的形象和知名度
（3）标书及相关资料准备：在决定参与投标后，商务部通知投标办制作标书，
并将招标文件及设计条件等资料交投标办；
（4）填写《方案设计联系单》：投标办在接到商务部关于某一工程项目制作
标书的通知后，根据商务部提供的设计条件或客户要求填写《方案设计联系单》，
交技术部进行方案设计；
（5）方案设计：技术部根据要求在 天以内完成方案图设计、用钢量计
算；
（6）施工组织设计与标书制作：投标办根据技术部的设计方案以及招标文件、
标准价格、客户要求、竞争情况等在 天内完成标书或报价单（包括施工组织
设计）制作。标书制作必须遵循二大原则：一是响应招标文件；二是确保公司利
益；
（7）标书审批评审：标书制作完毕、经财务审核后，由投标办主任、商务部
经理、营销副总、公司总经理根据权力范围进行审批。大型工程或特殊工程必须
进行由商务部经理、相关部门、营销副总、公司总经理组成的评审小组的评审；
（8）标书的确认：标书评审通过后，经公司总经理签字确认；
（9）送标。
投 标 工 作 流 程 如 图 所 示 ：
执行部门作业流程
招标文件审核 商务部
营销副总决定 特殊工程征求相关部门意见
商务部通知制作标书并提供资料
制作标书
决定投标
准备标书
填写《方案设
计联系单》
投标办
投标办
审批评审标书
设计方案 技术部
投标办
由商务部经理、营销副
总、公司总经理评审
交技术部
遵循二原则：响应招标
文件确保公司利益
确认标书 经公司总经理签字确认
送标 办事处
投标工作的操作流程图
反馈营销副总
.合同谈判与签订
1、合同谈判的组织：在工程中标后，由总经理根据工程规模的不同组成不同
的谈判小组。一般可作如下安排：
·对于轻钢 500 万元以下的工程，由商务部经理或销售工程师会同办事处主任
组成谈判小组，参与合同谈判。商务部经理也可视工程规模和办事处实力，委托
办事处主任作为主签人负责合同谈判。
·对于轻钢 500-1000 万元的工程，由营销副总经理会同商务部经理、销售工程
师、办事处主任组成谈判小组。
·对于轻钢 1000 万元以上、高层工程，由公司总经理会同营销副总经理、商
务部经理、销售工程师、办事处主任组成谈判小组。
·考虑到合同谈判的技巧性和艺术性，很难定出一套标准和程序，因此公司总
经理可以灵活地选派最合适的人（经验、专长、个性）组成谈判小组。
2、合同起草：
1）商务部负责根据中标材料或报价材料起草合同条款；
2）合同条款的文字表达必须清楚、谨慎，以免给履行合同带来隐患。
3）合同条款必须符合《合同法》（附件 19）的有关规定
4）重大合同必须经法律顾问认可。
3、谈判过程：
1）合同谈判必须坚持双赢原则，既让业主满意或基本满意，又切实保证公
司利益。
2）在合同谈判过程中，谈判小组成员必须掌握谈判技巧，充分考虑工期、
付款方式、质量承诺等合同条款给本公司的影响，特别是对应收款的影响，力求
降低风险。
3）合同谈判中应掌握的要点：（仅适用轻钢，高层另定！）
·不做垫资项目
·工期：按工作日计算，排除双休日；
生产忙时应引导业主延期；
业主对材料有特殊要求时，必须考虑能否买到；
如果有的材料是期货，则必须考虑交货期；
·充分考虑公司履行合同的风险
·充分考虑地区差异对方案的不同要求
·报价：综合考虑工程规模、运输距离、生产能力、公司形象、竞争等
因素。一般：
300 万元以下合同按标准价格，不得下浮；
300-800 万元合同下浮不超过 3%；
800 万元以上合同下浮不超过 5%
·付款方式：预付款 30%、材料进场 30%、安装围护 20%、
竣工验收合格 15%、 质保金 3-5%（一年内）
4、签订合同：
1）合同条款的文字表达必须清楚、谨慎，以免给履行合同带来隐患。
2）如果双方对合同主要条款存在严重分歧，无法统一，应及时向营销副总
经理或总经理请示。
3）谈判结束后，合同主签人负责与业主单位草签合同。
4）合同谈判过程中对业主所作的承诺，必须书面化，作为合同的附件与合
同草案一并交与商务部经理，作为合同评审的材料。隐瞒对业主的承诺或承诺没
有书面化，公司一概不负责任。
5）口头合同必须形成文字定单，并得到客户签字确认。
其 流 程 如 下 ：
作业流程 执行部门及人员
组织谈判
营 销 副 总
经理
根据工程规模的不同
组成不同的谈判小组
合同谈判过程流程
坚持双赢原则，掌握
谈判技巧如垫资、工
期、报价、付款等
谈判过程 谈判小组
签订合同 谈判小组
合同条款清楚、谨慎，以免给
履行合同带来隐患。主签人负
责与业主单位草签合同。对业
主所作的承诺，必须书面化，
作为合同的附件与合同草案
一并交与商务部经理，作为合
同评审的材料。口头合同必须
形成文字定单，并得到客户签
字确认。
合同起草 商务部
根据中标材料或报价材料起
草合同条款；合同条款文字
表达必须清楚、谨慎，符合
《合同法》有关规定，重大
合同必须经法律顾问认可。
合同评审/修订操作规程
1．合同评审的范围：为确保公司利益，降低经营风险，待签合同原则上都必须
进行评审。
2．合同评审的组织
合同评审的组织机构为合同评审委员会。
合同评审委员会的人员构成：商务、投标办、综计办、质检、财务、设计、
制造、采购、工程施工监理等部门的负责人。有特别要求的合同，应根据实际情
况扩大评审人员范围，邀请有关专业人士、专家参加评审。
3．合同评审程序
（1）评审申请：合同草签后，商务部及时向合同评审委员会提出评审申请。
（2）材料准备：商务部负责向委员会提供合同评审所需的资料，包括：
·工程设计方案
·标书或详细的报价书
·草签的合同文本及附件
·与评审有关的其它资料。
（4）评审：
1）情况介绍：合同主签人向评审委员会成员详细介绍合同谈判过程要点，
以及合同条款和相关内容；
2）合同评审委员会对合同条款进行评审，评审内容：
·合同条款是否符合《合同法》和行业规定
·合同条款表达是否清楚，是否得到客户确认
·有没有其它附加要求或合同外承诺
·是否考虑了当地地质、气候等自然条件对设计方案和施工组织的影响
·公司在设计、生产、材料采购、安装及其它资源方面能否满足合同要求
·合同规定的交货期限、交付方式、价格和付款方式是否合理
·履行合同给公司带来的利益和风险估计
3）委员会成员对合同条款进行确认或提出修改意见；
4）商务部将评审结果或修改意见反馈给客户，并进行协商；
（5）合同修订
1）下列情况发生，可考虑进行合同的修订：
·由于国家政策、法律法规变化，使合同或技术协议书需要变更或不能履行；
·由于不可抗力原因，合同或技术协议难以履行或部分不能履行；
·客户提出的变更合同或技术协议的要求，经公司评审后，只能部分接受或
不能接受；
·由于分承包方或顾客提供的产品不能按期交货，可能造成延期；
·在生产制造过程中，发现合同或技术协议书中的某些要求不合适，并可能
影响产品的质量特性。
2）合同修订内容由商务部负责以书面形式通知客户。
3）如果合同修改意见未被客户接受，或协商不成，由公司总经理最终决定
是否签约。但签约的前提是本公司有履行合同全部条款的能力；
4）如客户提出其它修订意见，原则上应对修订部分按合同评审程序进行复
评。
（6）商务部整理评审结果，向总经理汇报；
（7）公司总经理签字批准，合同生效。
（8）商务部填《工程移交单》，交综合计划办。
合同评审流程如图所示：
不接受
接受
执行部门
合同评审流程图
业务流程
提供合同资料 商务部
评审
介绍合同条款
综计办
商务部反馈意见
必须有客户的书面确认
召集委员会
确认或修改
销售代表（合同主签人）
合同评审委员会
给客户
整理结果
合同生效
公司总经理决
定是否签约
商务部
总经理签字
上报总经理
是否接受
移交 商务部 填写工程移交单，给综合计划办
.售后服务操作规程
1、售后服务工作由工程部售后服务处和办事处负责，其中工程维修工作由
售后处负责，客户回访工作由办事处负责。
2、售后维修服务的范围
对于在合同规定的“三包”期内由于设计、生产、安装不当引起的质量问题实
行“三包”服务（包修、包换、包赔）；因业主使用不当引起的质量问题或超过“三
包”期的给予有偿服务。
3、服务中所需的配件由供应部核准，按实提供。
4、售后维修服务规程
（1）接受信息，填写《顾客信息反馈单》：客户投诉的方式有来电、来函、
来访等，无论是谁接收或接待，最后都归口到售后服务处，售后服务处对客户反
映的情况进行分析确认，给客户一个明确的处理意见，并将这些情况记录在《顾
客信息反馈单》内。
（2）提供服务，填写《维修记录表》：售后服务处安排维修人员根据客户
反映的情况分析原因，如系质量问题，给予合同规定的服务；如系使用不当引起
的，提供有偿服务。服务完毕，维修人员应填写《维修记录表》，由客户签署验
收意见。
（3）反馈服务处：服务人员回公司后及时将维修记录表交售后服务处。
（4）在服务中如发现有重大问题的信息，及时反馈给售后服务处。
售后维修服务流程图如下：
工作流程 执行部门
接受信息
提供服务
反馈服务处
售后服务处
售后服务处
服务人员
服务人员
填写《顾客信息反馈单》
如系质量问题，给予合同规定的
服务；如系使用不当引起的，提
供有偿服务。填写《维修记录
表》，由客户签署验收意见。
上交给售后服务处
售后维修服务流程图
.客户回访服务操作规程
1、原 则
（1）在工程项目竣工一周年时，办事处人员必须对业主进行一次调查专访，
征求业主对工程项目及对本公司的评价和满意度。
（2）对于竣工一年以上的工程业主，办事处人员每年必须进行一次年访。
年访内容：
·向客户了解工程在使用过程中有哪些优点和缺点？
·了解本工程在设计、施工等方面还有哪些可以进一步改进的地方？
·向客户介绍钢结构在使用时应注意的事项
·客户单位是否存在后继工程
·询问客户可能知道的其它项目信息，或请客户代为推荐
2、程 序
（1）办事处内务助理根据项目档案资料，检查客户的服务区域。每月列出
需回访的客户名单。
（2）办事处派员前往客户单位与业主相关负责人作现场拜访。拜访前应提
前预约，并在可能的情况下，携带公司小礼品。
（3）办事处人员在工程项目竣工一年后对客户进行一次调查专访，请业主
填写《客户评价反馈表》（附件 20）并签字盖章，经办事处主任签字后交商务部。
（4）对老客户进行的年访，办事处人员应在业主的陪同下，对工程及使用
情况进行检查，以表示对本公司产品的关心。同时按《老客户回访记录表》（附
件 21）的内容要求进行询问和记录。
（5）回访结束后，上述二表经办事处主任签字后，一式两份报商务部。
（6）商务部经理阅知后，交营销副总。
（7）营销副总根据反馈情况的轻重，决定是否呈报公司总经理。
客户回访服务流程图如下：
执行部门工作流程
检查客户服务区间
拜访客户
调查专访
办事处人员
每月列出需回访的客户名单。
办事处回访人员 提前预约，携带公司小礼品
填写《老客户回访记录表》
请业主填写《客户评价反馈
表》并签字盖章，经办事处
主任签字后交商务部
年访老客户
办事处回访人员
办事处回访人员
上报 办事处回访人员
上交两表给办
事处主任确认
上报商务部
交营销副总
决定是否交公司总经理
客户回访服务流程图
.品牌推广规程
.企业视觉形象管理程序
1、原则
（1）严格执行公司的企业形象视觉系统制订的各要素，切实保障杭萧钢构的外
部视觉形象系统的良好统一。
（2）、市场部平面设计员专职负责企业视觉形象管理工作。
2、具体操作规程
（1）市场部平面设计员根据公司品牌策略拟订区域办事处年度企业视觉形
象管理计划，内容涉及视觉形象字、图、色、名各基本要素及其应用的执行管理
目标与方法，并列明对象、时间、费用及评价考核方法等。
（2）企业视觉形象管理计划经市场部经理审批后下达到区域办事处。
（3）市场部平面设计员根据计划按时（由市场部经理视情况决定）检查一
次各地办事处的视觉形象执行情况。如没有时间外出，可以立授权书委托他人代
为检查。
（4）检查时对如名片等宣传载体可直接提取原件，体积较大或不可迁移之
载体如户外广告牌应拍摄照片。
（5）平面设计员对检查过程中出现的不符合公司形象要求的表现形式如错
字、字体模糊、色彩严重偏离、字型不符合规范、载体肮脏等现象应制订纠正建
议和惩罚建议。
（6）平面设计师将纠正建议书与惩罚建议书报市场部经理审阅；
（7）市场部经理签批后报营销副总审批；
（8）营销副总审批通过后，将罚单交财务部执行。纠正措施重新发还市场
部执行。
（9）市场部将结果由分管市场人员通知区域办事处，并督促其在限定的时
间内进行更正。
（10）办事处将纠正结果用图片记录连同纠正报告寄送市场部。
（11）市场部将纠正结果报告及图片交市场部信息管理员存档。
企业视觉形象管理流程图如下：
业务流程 执行部门或人员
拟订管理计划
市 场 部 平 面
设计员
内容涉及视觉形象字、
图、色、名各基本要素
的执行管理目标及评价
考核方法等。
下达计划 市场部经理 审批后下达给办事处
纠正建议
检查执行情况 市场部平面设计员
没有时间，可以立授权书委托他人代
为检查，查时提取原件或拍摄照片。
市 场 部 平 面
设计员 出现不符合公司形象要求的，应
制订纠正建议和惩罚建议
上报 市场部经理审阅
审批 营销副总审批
将罚单交财务部执行，纠正
措施重新发还市场部执行
发还
市场部
纠正结果 办事处
将结果由分管市场人员通
知区域办事处，督促更正
将纠正结果用图片记录连
同纠正报告寄送市场部
办事处
存档 市 场 部
信息员
市场部将纠正结果报告及
图片交信息员存档
企业视觉形象管理流程图
.平面设计制作程序
1、原则
（1）必须与公司品牌战略、公关策略、广告策略相一致；
（2）努力创新，使设计制作富有新意；
（3）为企业的经济效益着想，尽可能降低制作成本；
（4）符合公众的利益，不得出现有违公众利益的视觉形象出现。
（5）设计范围：各种宣传广告品的平面设计。如户外广告牌、会场环境布
置图、公司宣传品封面设计、横幅、小礼品广告设计等。
2、规程
（1）公司各部根据工作发展的需要，提出《平面设计申请单》（附件 22）；
非市场部、办事处设计申请需经公司营销副总批准后，下达到市场部经理——市
场部平面设计员执行。市场部与办事处的平面申请只需市场部经理签批，即可下
达到平面设计员执行。
（2）平面设计员根据设计申请单进行设计思路的开发，以文字形式表达。
（3）市场部经理及任务需求部门负责人及相关人员就平面设计员的创意思
路进行讨论。如需修改，可经过多次讨论。
（4）平面设计员的创意经讨论通过后开始进行具体细化。原则上，应提出
多种方案供选择。
（5）市场部经理及任务需求方对方案进行评估。
（6）方案确认后，由市场部经理或需求部门出具《广告品委托制作书》（附
件 23）请求市场部制作。（如不需要制作的或需求部门自行安排制作的，程序到
此结束。）委托书上应载明物品的数量、规格、用材、质量、用途、时间、费用、
验收办法等。按照权限范围报营销副总或总经理审批。
（7）市场部经理根据委托书下达给平面设计员物色具体的制作单位进行实
物制作。
（8）平面设计员经市场部经理确认后，应与制作单位签订制作合同。合同
签订按照公司程序进行。
（9）平面设计员根据合同检查进度及质量情况，积极维护公司的利益。注
意贯彻公司的品牌战略思想，并注意其具体表现与原来设计的一致性。
（10）平面设计员与需求部门、公司宣传品仓库管理员共同对委托制作品进
行验收。需求部门不能出席验收的，应出具授权书，委托他人验收。
（11）验收发放程序按照公司相关制度执行。
平 面 设 计 制 作 流 程 图 如 下 ：
设计流程 执行部门或人员
提出设计申请单
市场部经理
非市场部、办事处设计申请需经公司
营销副总批准后，下达到市场部经理
公司各部
执行
市场部与办事处的平面申请只需
市场部经理签批
签字
市场部平面设计员
文字设计
讨论
市场部平面设计员
市场部经理及任务需求部门
负责人及相关人员
具体细化
如需修改，可经过多次讨论。
提出多种方案供选择
市场部平面设计员
评估方案 市场部经理
市场部经理及需求部门方案确认
出具《广告品委托制作书》请
求市场部制作（如不需要制作
的或需求部门自行安排制作的，
程序到此结束）
委托制作
市场部经理
委托书上应载明物品的数量、规
格、用材、质量、用途、时间、
费用、验收办法等。经营销副总
或总经理审批。
平面设计员物色制作单位
签订合同 平面设计员与制作单
位
经市场部经理确认
合同检查 平面设计员
与原来设计的一致性，
维护公司的利益
验收委托制作品
平面设计员与需求部门、
公司宣传品仓库管理员
需求部门不能出席验收的，应出
具授权书，委托他人验收
平面设计制作流程
图
.新闻发布操作规程
1、原则
（1）新闻发布是杭萧提升品牌的一个重要途径；
（2）新闻发布是杭萧员工的工作主要内容之一，人人负有一定的责任；
（3）办事处、市场部是新闻初稿的主要源头，并作为一项主要的工作内容，
列入考核指标之一。
（4）公司总经办对新闻稿件的发布负有直接的责任。应力求公司的信息及
时、多量地见诸于公众。
2、程序
（1）办事处主任根据市场发展情况与公司在当地业务的开展情况组织新闻
稿件初稿。新闻稿可以由办事处内部人员写作，也可请外部的业主、网络成员写
作。
（2）办事处在每月 25 日前向市场部递交给办事处的新闻稿一篇。多者不限。
（3）市场部进行初审，选出优秀作品交公司总经办。
（4）总经办对稿件进行修改后，利用媒介关系尽可能推荐作品在外部报刊
杂志尤其是与该稿件对应的区域媒介上发布。
（5）总经办将不能对外发布的稿件改编后尽可能收入公司内刊。
（6）总经办将发布信息及稿件剪接复印件或原件传递给市场部。
（7）市场部将发布信息及稿件剪接复印件或原件保留一份存档后传递相关
给办事处。
（8）市场部根据各办事处的新闻初稿提供及发布情况编制表格，提出奖励
方法，报营销副总及总经理通过后，交财务部执行。
新 闻 发 布 操 作 流 程 ：
组织稿件
提交稿件
作业流程 执行部门
办事处主任
市场部
内部人员，也可请业
主、网络成员写作
每月 25 日前向市场部
上交至少一篇
初审
办事处
总经办修改 利用媒介发表或收入内刊
返回
市场部
将稿件的复印件传给市场部
回传
市场部
总经办
将稿件的复印件留档一份后
传给办事处
奖励 提出奖励办法报营销副总及总
经理通过后，交财务部执行
新闻发布操作流程
.参观接待操作规程
1、各部门及办事处应将所需接待的客户的详细资料及建议接待标准报告给
分管市场开发员。市场人员接到资料讯息后，填写《重要客人接待计划申请表》
（附件 24）一式三份，交市场部经理审批，市场部经理再交营销副总经理审批。
通过后，销售助理一份存档，一份发还市场部执行。
2、市场部根据计划以《联系单》方式立即知照公司相关部门负责人（包括
必要时需总经理出场时，务必通知总经理秘书等），督促其落实到其部门相关人
员并在联系单上签字确认。
3、市场部经理或相关文员陪同接待，直至客户满意离开公司。市场部根据
接待的情况及其他部门配合的情况填写《重要客人接待结果报告表》（附件 25）
一式两份，随同原计划表一同交营销副总经理审阅后，一份留销售助理存档，一
份发还市场部备案。
4、市场部每半年制作一份《接待工作效益总结表》（附件 26），分析受接待
的客户所带来的效益情况，包括直接或间接推荐的业务情况，计算其投入与产出
比。列明投入产出比最高的客户接待情况（哪位客户，谁主负责接待）、接待客
户最高次数者。以此作为主接待市场文员业绩考核的指标之一记录到业绩档案。
同时记录办事处业绩档案。
5、重要客户的接待标准
市场部经理及相关文员带鲜花到机场迎接；
总经理、总工程师到大门口迎接；工厂参观时，在工厂的最高负责人出门迎
接；
提供四——五星级宾馆或三星套房住宿；
宾馆门前立迎宾牌；
宾馆客房内放置鲜花、水果；
餐饮标准：每人——
提供礼品：价值——
客人离开，总经理携随从送到大门口。市场部经理送到机场。
客人到达居住地后，总经理或市场部经理致电问候。
参观接待流程图如下：
作业流程 执行部门
提交客户资料 各部门及办事处 提交给市场部开发人员（上交）
收到信息 市场部
填写《重要客人接待计划申请
表》一式三份，营销副总一份
存档，一份发还市场部执行
交市场部经理审批
再交营销副总经理审批
下达《联系单》 市场部 督促相关部门在联系单上签字确认
陪同接待 市 场 部 经 理
或相关文员
填写《重要客人接
待结果报告表
市场部
一式两份，随同原计划表
一同交营销副总经理审阅
后，一份留营销副总存档，
一份发还市场部备案。
制作《接待工作
效益总结表》
市场部
每半年制作一次，分析受接待
的客户所带来的效益情况
参观接待操作流程图
.公关专题活动操作规程
1、原则
（1） 杭萧钢构的市场推广专题活动的组织与执行必须与公司营销战略及计
划不相冲突。
（2） 各办事处的专题活动方案须报经总部（市场部—营销副总经理）批准
后方可执行。
（3） 各办事处的公关广告，须向市场部备案，活动单位落款为一律为“杭
萧钢构 某办事处”。
（4） 公关专题活动中出现执法部门干涉时，必须及时向市场部如实汇报。
2、公关专题活动的操作程序
（1）市场部、商务部、办事处、营销副总经理等任何一方根据市场发展的
形势都可以提出要求进行促销的请求或建议。建议书必须写明问题所在及解决的
理由。
（2） 建议书交市场部。市场部对建议书所陈述的问题进行初步调查，认定
是否确有必要进行专题促销。
（3）市场部提出专题活动计划初案，填写《杭萧钢构公关专题活动预审
表》，（附件 27）并填写《公关活动经费预算与分配》（附件 28）。
专题活动方案初案须包括以下内容：
1）确定专题活动目标。专题活动目标应具体且明确，并与公司的战略目标
和阶段目标相一致。
2）充分的专题活动理由。提出何以进行本专题活动的理由，应有理有据。
3）列明具体的专题活动对象。
4）方案的活动内容、关键事项、注意事项。
5）操作本方案所需的直接费用、宣传费用、管理费用。费用来源。
6）本方案的执行时间和所涉及的公司部门与执行方案的办事处。
7）本方案执行时评估阶段性效果的办法以及对该阶段若达不到理想效果时
的备选预案。
（4）市场部若委托外单位策划专题活动方案，则必须建立书面委托书。委
托书中本公司应根据上款之 1）、2）、3）项对受托方提出明确的要求，并根据上
款各条对受托方提交的方案进行论证评估，论证评估通过后方案方可付诸实施。
（5）市场部就专题活动计划方案的可行性进行审核论证评估。对一些涉及
的范围较大、费用较高、影响重大的活动，为了保证方案的科学性、可行性，应
采用论证会的形式对方案进行论证评估。
1）市场部将专题活动方案拟订后应先上报分管领导，经批准后召开方案论
证会。
2）公司市场部为专题活动方案论证评估的组织与主要决策部门，论证会主
持人为营销副总经理。
3）方案论证的参与人员视方案大小及保密程度而定，一般应有市场部、商
务部、该办事处主任、营销副总经理参加。
（6）市场部对经总经理批准的专题活动方案具体化为实施步骤及执行要点
（简称实施要点）。实施要点须包括以下内容：
1）阶段的起止时间；
2）方案所涉及的具体部门及其所承担的工作内容和相应责任；
3）方案所涉及的具体评价项目及相应的统计表格；
4）方案所涉及的不同部门的注意事项。
（7）实施方案交总经理审批后，市场部就实施方案形成各部门任务书，填
写《公关促销活动具体任务书》（附件 29），任务表根据任务大小交营销副总经
理或总经理签字确认，下达到各有关部门（或人员）。
（8）市场部根据实施要点及各部门的任务书检查所涉及工作的进度和质量，
协商各部门之间可能产生的矛盾，执行时可根据实际情况进行修正，修正方案需
报分管领导批准后执行。
（9）市场部对实施要点的阶段工作进行总结评价，填写《公关专题活动工
作效果检查表》（附件 30）一式两份，分别交市场部、商务部、办事处填写，之
后报总经理审阅后，一份市场部归档备案，一份转交销售助理存档。
公 关 促 销 专 题 活 动 流 程 图 如 下
作业流程 执行部门
提出建议或请求
市场部、商务部、
办事处、营销副总
经理等任何一方
建议内容：问题及理由
提出活动计划方案
市场部
填写《杭萧钢构公关专题活
动预审表》，并填写《公关
活动经费预算与分配》。初
案内容：专题活动目标、理
由、对象、活动内容、关键
事项、注意事项
递交 调查确定
市场部
委托外单位策划 市场部 出具书面委托书并提出明确要求
方案评估 市场部
特 殊 可 采 取 论 证 听
证会进行评估
方案具体化
执行要点：阶段的起止时间、工
作内容和相应责任、具体评价项
目及相应的统计表格、注意事项
市场部
上交 营销副总经理审批
填写《公关促销活动
具体任务表》
市场部 交营销副总签字确认，下达到各有关部门
修正方案
市场部
需报分管领导批准后执行
总结评价 市场部
填写《公关专题活动工作效果检查表》一式
两份，分别交市场部、商务部、办事处填写，
之后报营销副总和总经理审阅后，一份市场
部归档备案，一份转交销售助理存档。
公关促销专题活动的操作流程图
.广告发布
1、广告发布的原则
（1）广告的市场定位目标必须与公司的市场定位相一致。
（2）展示的信息，必须与公司品牌策略相一致
（3）所有涉及“杭萧钢构“字样的场所均须采用杭萧钢构统一的标准字体、
标准图形。不得随意模仿。
（4）灯箱广告一般以图案为主，文字为辅。
（5）横幅广告的内容须准确、鲜明，严禁出现错字病句。
（6）任何残损或污秽，必须及时清洁、修复，不能修复的须及时撤下或更
换。
2、广告发布的程序
（1）由提出部门填写《杭萧钢构广告预审表》（附件 31）报市场部审批，
操作程序同“公关操作规程”。
（2）特别重大广告或公司常年性广告，费用预算在十万元以上的应由市场
部专门制作广告计划方案。内容必须有如下数项：
1）前言：这一部分为全方案的摘要。要说明广告活动的目标、任务和时限。
必要时应说明本次广告活动实施的是公司哪一部分营销战略。
2）市场分析：这一部分应包括：公司目前经营情况的分析，钢结构市场分
析。
3）广告要点：这一部分是根据前述的定位和分析，指出用什么方法能使本
公司在业主心目中建立深刻的印象，
4）广告受众：本次广告主要是针对哪类人群而作的，概述受众的需求特征、
心理特征、生活方式、购买行为特征及人口统计特征。
5）广告区域：指本次广告的影响地域范围及作此选择的理由。
6）广告战术：此部分要具体列出实施细节。若广告创意等不单列则也应在
此描述。实施细节要具体到发布媒体及发布时间，如电视广告要指出广告长度
（5 秒、10 秒等）、电视台播出的日期和时间、共多少次等；如报纸广告要指出
广告篇幅（半版、通栏、半通栏等）、报纸名称、版面、刊出日期、共多少次等，
若多种媒体组合传播，则应列表表述所有进度及变化细节。
7）广告预算。
8）广告效果预测：可结合（1）进行呼应，也可根据不同的广告目标设计不
同的预测方案。
（3）与专业广告公司洽谈时，必须让广告公司充分了解本公司的理念，使
其在广告中能结合公司的品牌和形象进行宣传。
（4）广告公司提供的制作初稿完成后，须经由市场部牵头召开初稿评审会
议，提出修改意见，进行再制作，力求最佳效果。
（5）公司的业务广告和宣传稿件最终须由市场部经理、营销副总经理、公
司总经理会签后方能发布。
（6）广告发布后，市场部必须有专人负责收集该广告的评价信息反馈。市
场部应对每一个广告的效果、优缺点等会同相关部门进行系统的评价、总结，并
写出报告上报营销副总及公司总经理。
（7）对广告公司、媒体进行评估，为下次的选择提供依据。
．投诉及危机管理
公司在日常经营过程中，不可避免地会遇到一些突发性的、周期性的公关危
机。公关危机主要包括：来自业主的，来自媒体的，来自政府部门的，来自竞争
者的，来自不可抗力的等等。危机一旦发生，会影响或损害杭萧钢钩的形象。为
了能有效地对可能发生或已经发生地公关危机事件进行预测、监督、控制、协调
处理，以避免危机的发生或使危害减少到最低程度，制定以下公共关系危机管理
细则。
．危机处理的组织原则
1、杭萧公司危机事件处理的主管为公司总经理。对重大事件处理要成立专
门处理小组，公司主要领导直接担任小组组长，公司技术专家与公关专家务
必需参加小组行动。
2、一旦危机事件发生，公司其它各部门必须无条件配合危机事件处理小组开展
工作。
3、危机事件处理小组负责对外信息的统一披露，保持一个声音说话。公司其它
部门和人员未经 授权不得向外界披露信息。
.杭萧公司典型的公关危机类型
（1）由于工程质量问题引发的危机事件
（2）施工过程中出现的重大安全事故
（3）因招投标或合同纠纷引起的危机事件
（4）与当地政府部门、金融界的关系处理不善而引发的危机
（5）新闻媒体的失实报道或负面报道
（6）竞争对手的造谣污蔑和恶意中伤
加强危机意识与危机处理的培训教育
培育员工的危机意识，认清公司危机事件的特点与典型类型，并协调总经办
实施简单危机处理的模拟训练。
1、对销售人员的教育
（1）办事处人员是杭萧钢钩在当地区域的全权代表，其行为直接关系到杭
萧钢钩在当地市场的形象。因此，办事处人员必须具有很强的公关意识和危机意
识，这是办事处人员必备的基本素质。
（2）办事处人员在与当地政府部门、技术质量监督部门、新闻媒体、社区
居民等的交往过程中，必须始终把杭萧钢钩的形象放在第一位，良好的形象是企
业发展的基础，任何有损于杭萧钢构在当地形象的行为都是不允许的。
（3）对确属本公司做得不好的地方，应虚心接受有关部门的批评，并尽快
加以改正，并将改正情况及时向对方通报，或请对方派人检查，以取得谅解与好
感。如果是误解，则应尽快向对方澄清事实，消除误会。
（4）一旦出现严重影响或损害杭萧形象的重大公关危机事件，办事处人员
必须立即向公司总经办汇报，并采取避免事态进一步扩大的应急措施。
2、对工程施工人员的教育
（1）在工程施工过程中，如果业主对某些设计或材料或施工管理方式等有
疑问，项目经理或施工管理人员应该耐心地向业主人员进行解释、沟通，尽量让
业主单位人员得到满意的答复。
（2）对业主单位人员指出的施工中存在的问题，应认真检查自己的过错，
立即加以改进，不得反驳或狡辩。问题解决后应主动请业主方检查，确保与业主
良好的合作关系。
（3）施工人员在工程施工过程中如果与业主发生纠纷，现场管理人员应按
客户满意原则及时进行现场处理，不得拖延、不得激化矛盾。
（4）如果现场解决不了问题，必须及时与办事处主任联系或直接向公司综
计办汇报，决不允许私自拖延或野蛮处理，以致引发业主的强烈不满。
3、对管理人员的教育
（1）具备良好的接待执法部门、压力团体、新闻媒体等一些政府部门与社
会团体的能力。
（2）加强与以上团体的主动沟通，平时要搞好客情关系。要主动、积极配
合他们开展工作。
（3）了解、监督下属人员的行为，不当之处及时予以指导、纠正。
.处理重大公关危机的方针
（1）坚持预防为主，消灭危机萌芽；
（2）敢于面对危机，积极谨慎处理；
（3）尽量避免新闻曝光；
（4）迅速采取措施，避免事态扩大，最大限度地缩小影响面；
（5）避免意气用事，防止矛盾激化；
（6）真诚求实，积极维护公众利益和公司利益。
.公关危机事件处理的一般程序
1、各区域办事处一旦发现危机事件，应立即用最快的通讯方式直接报告给直接
营销副总。在联系不到营销副总的情况下，可直接报告给总经理。不得为了逃避
责任，以任何方式掩盖事实真相。
2、营销副总向总经理报告，并根据事件的严重性决定危机处理小组的成员名单。
小组成员中应确保两类人员参与，一是公关专家，一是技术专家。并根据事件的
性质决定小组组长。重大危机事件必须由总经理亲自担任小组组长，并聘请外部
公关顾问参与。
3、危机事件行动小组制订事件处理方案。原则上，小组组长应在第一时间（指
越快越好）内赶到事件发生地，与事件主体人员直接接触。对事件的原因、发生
的时间、地点以及产生的影响进行调查、分析。 找出处理事件的关键点，了解
客户、政府、新闻媒体等相关公众的要求，寻找消除危机的机会点
4、行动小组应本着公关的原则处理事件。即顾客第一、市场第一的原则，重视
业主接受事件处理的心理感受，提高其满意度。真诚求实，尽可能避免事件中与
客户关系的恶化以至诉诸于法律、大事化小，小事化无，并创造条件使事物向好
的方向发展。绝对不可职责客户、也不允许在未搞清事实的真相前，为讨好客户
而承认自己存在技术质量问题。
5、尽可能避免事件的媒介参与。如果已有媒介参与，应充分尊重媒介，告诉媒
介公司的态度原则是对事件负责任的。不允许躲避媒介或与媒介产生任何冲突。
6、危机事件平息后，行动小组应责成小组成员对整个事件发生的原因、过程、
结果作一总结。总结本事件发生及处理的经验教训。
7、召开公司负责人会议，或以其他方式通报本事件处理的结果。杜绝公司内部
因不明真相而产生的消极舆论。
业务流程 执行部门
上报
营销副总
向总经理汇报并根据事件的严重性组
成处理小组，应确保公关专家和技术专
家的参与。重大危机事件由总经理亲自
参与，并聘请外部公关顾问参与。
制定事件处理
方案
找出处理事件的关键点，寻找
消除危机的机会点。
行动小组
行动小组
公关危机事件处理的流程
提交报告 调查人员 危机事件平息后行动小组
将总结结果上交给总经理
发生重大事件 各办事处
应立即报告给营销副总。
或可直接报告给总经理
行动原则 顾客第一、市场第一的原则，
尽可能避免事件的媒介参与
召开会议 公司
或以其他方式通报本事件
处理的结果，杜绝公司内
部因不明真相而产生的消
极舆论。
常见公关危机事件处理要点
1、由于设计、材料或施工安装等引发的来自业主方的质量投诉事件。
① 由综合计划办负责牵头处理，设计、制造、工程等部门配合。
① 果断采取措施，有效制止事态扩大。
① 以真诚为原则，迅速获得客户的谅解、宽容。
① 及时与各部门联系，寻求工程解决方案。
① 给予客户最满意的答复。必要时主动提出合理的赔偿方案。
① 注意运用情感公关。
2、失实报道或负面报道
（1）清醒地分析失实报道或负面报道的传播范围，以及给本公司带来的损
害程度；
（2）立即着手调查研究，弄清舆论失实的起因（自身行为不当？媒体不了
解情况或关系恶化？竞争对手的破坏？），然后分别确定公关工作方向；
（3）采取各种条件许可的措施，增强本公司的透明度，让真实情况为各界
公众所认知；
（4）争取其它新闻媒体的理解、同情和支持，主导、及时地介绍事实真相，
必要是召开记者招待会，扭转不利的舆论状态；
（5）对严重失实报道并给杭萧造成恶劣后果的，应注意争取政府部门的支
持，必要时动用法律手段保护公司利益。
3、一些灾难性的危机事件，例如重大质量、安全事故、火灾等
（1）在日常工作中坚持“质量第一、安全第一、预防为主”的方针，要经常
性地检查质量、安全方面的工作。
（2）一旦危机事件发生，立即由公司总经理 组织专门处理小组，并应有公
司高层人员负责现场指挥。
（3）抢救人员、财产，并及时安抚伤亡人员的亲属。
（4）根据实际情况，制定出一些相应策略来弥补损失，尽快的恢复正常营
运。
（5） 当有媒体要进行采访时，应建议其多报道本公司采取的积极措施，让
公众及时了解公司的抢救情况、恢复情况，尽早消除对公司的不利影响。
（6） 总结经验教训，使以后不再发生类似的事故。
III.销售费用管理
.销售费用类型
杭萧公司销售费用包含以下内容：
一、人员费用
包括：营销人员的基本工资、浮动工资等
二、办公费用
（1）房租、水电、采暖费等
（2）通讯费：包括电话费、移动通讯费、网络通讯费等
（3）差旅费、车辆费
（4）办公耗材：包括文具、打印、复印等费用
（5）业务招待费：
（6）市场推广费：广告宣传、品牌推广费等
（7）客户佣金
（8）其它费用：包括标书费和其他临时费用
.销售费用的管理（各办事处）
.人员费用：按照人力资源管理确定的方案执行，由公司承担。
.办公费用（由公司承担）
（1）房租费：由办事处进行申报，并提供报销单据，营销副总批准报销。
（2）手机通讯费：按照核定的标准打入工资，超额自理，节余归己。
（3）差旅费、车辆费：按杭萧公司规定的标准报销，超额自理，节余归己。
（4）办公耗材：按照制定的标准一次性拨给。
.业务招待费（包干使用，公司承担）
为确保各办事处顺利开展各项业务活动，公司提供一定数额的业务费额
度（铺底款）供办事处使用，按月报销。
具体办法：由公司核定各办事处的报销额度，由办事处主任根据业务活
动需要统一使用。
营销副总根据办事处的重要性确定其报销额度为 5 万元/月——2 万元/月。
各办事处每月按额度内实际支出情况进行申批报销，提供原始凭证，超
过额度办事处主任自负。办事处主任签字后交营销副总经理，营销副总在其
额度内进行签批。
财务部在办理办事处报销结算时，必须首先检查其额度的使用情况，如
超过额度不得报销。
额度用完后，所需业务费原则上由办事处自理。特殊需要（重大项目）
必须向营销副总提出书面申请，由营销副总决定后，报请总经理批准执行。
.市场推广费（公司批准、公司承担）
市场推广费的管理见《市场部营销作业手册》。
.客户佣金：项目在报价前或投标前，涉及到客户佣金部分，由项目执行负
责人提出书面申请，经营销副总签署意见，并经总经理审批后，由公司指
派人员支付。其费用由公司承担。
.其它费用处理的原则是公司批准、公司承担。各办事处办理当地市场准入
手续的费用，由办事处提出申请后凭有效票据，交营销副总经理签批后报
销。其它属于公司临时交办的费用也据此办理。
IV.营销人力资源管理
.营销人员的招聘
.营销人力资源的需求管理
目的：了解公司对营销人力资源的战略性需求和短期动态需求，为提供合适
的人力资源作保证。
程序：
（1）营销各部门按实际需要发出《营销人力资源需求申请表》（附件 34），
营销副总经理根据人力资源现状，结合公司发展需要，集合各部门意见签发，报
人力资源部；见《营销人力资源需求申请表》；
（2）人力资源部针对营销部门提出的需求申请，结合整个公司人力资源储
备情况，提出营销人员需求意见，报公司总经理审批；
（3）公司总经理批准后，由人力资源部将信息反馈至营销副总经理，并按
程序执行下道工作。
其 流 程 如 下 ：
业务流程 执行部门
发出“营销人力资源
需求申请表” 需要用人部门
填写“营销人力资源部
需求申请表
营销副总 上报人力资源部
提出需求意见 人力资源部 上报公司总经理审批
反馈信息
总经理审批后，由人
力资源部反馈给营销
副总，按步执行
人力资源部
营销人力资源的需求管理
.营销人员的招聘
一、市场部、商务部、办事处主任的招聘
（1）公司市场部、商务部、投标办各级人员及区域办事处主任的招聘，统
一由公司人事部负责执行；
（2）原则上实行“先内部招聘，后外部招聘”。
（3）人力资源部考核通过后，经营销副总经理、总经理面试通过后，批准
录用；
二、办事处市场开发助理、商务助理、内勤的招聘
（1）各区域办事处市场开发助理、商务助理、内勤人员，可由办事处在当
地招聘，办事处主任进行首期面试，主要测评应试者的人际交往技能、公关能力
和文化素养，具体见《办事处人员招聘考评表》（附件 35）。
（2）面试通过后，以 20%的弹性度，由公司相关部门人员复试，其中市场
开发人员到市场部复试，商务人员到商务部复试。
（3）复试通过后，由人事部审查其资格条件，无重大差异者报营销副总经
理批准后执行。
（4）办事处人员到公司总部的复试差旅费由应聘人员与办事处、公司各承
担三分之一。办事处计算入费用额度。没有经过上述程序，擅自招聘，其费用责
任公司不予以承担。
三、营销人力资源储备
招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。考
虑到杭萧钢构正处于高速发展过程中，保持一定数量的营销人员储备是必要的。
具体做法是逐步从高等院校建筑、结构工程、市场营销、公关等专业的毕业生、
社会人士、竞争对手企业中选择一些品德、素质好，人际交往能力较强的人，经
过必要的技术、销售培训后，作为人才储备。
.营销人员考核、分配制度
. 市场部、商务部、投标办等与营销本部直接关联部门的人员分配制度实
行：基本工资 + 浮动工资 + 年度模糊奖金。办事处人员实行基本工资+
浮动工资+业绩提成奖励。
. 基本工资额度参照公司现有的人事分配制度执行；
. 浮动工资部分：
考核的周期为每季度实行一次。 本规程执行后的第一到第三个月，为试
行期。在本制度开始实行后的第四个月，其工作业绩开始按照本制度进行考
核。考核周期为两周。由公司人力资源部组织执行。第 7 个月到第 9 个月发
放前 3 个月的浮动考核工资，依次类推。
浮动工资占该员工工资总额的 45%。浮动工资实发额根据考核结果确定，
考核的标准分为 100 分，得 100%的浮动工资；最高得分为 160 分，可得浮动
工资的 160%。以使员工的浮动工资在努力下，可望超过额定的标准。
原则上根据不同的岗位建立不同的考核标准进行考核。
评价指标：
1、市场人员
公司根据市场开发的策略，前期对市场考核的重点是网络的数量，其次为网
络的质量和公关活动的质量、数量，根据不同时期的工作重点确定其浮动工资的
比例。因此，市场部在本规程试行期，工作目标主要是建立网络。市场部在营销
副总的领导下，下达给办事处的第一个市场目标应是：市场的选择——网络计划
——网点的建立。
试行期结束后，按照下述要素进行考核。表格中的列处的子项目仅仅是考核
的方向。具体子项目的指标数量应由直接上级在半年度运行之初，即与下属拟订
工作计划并下达任务书时下达。
表格中前两项均为硬指标，由市场部信息管理员根据实际达成情况结合其
半年度指标填写，销售助理复核。
软指标部分的考核由直接上级和关联部门填写。如市场部市场开发员的关
联部门就是所辖办事处。该办事处在打分时应由办事处市场开发助理与办事处主
任协商做出。
市场部经理考核指标：
考核项目
子项目 满分
指标 营销副总（占
60%）
办事处
（占 40%）
.提供信息的次数 40
（由市场部信息管理员填入，销售助
理复核）1．市场网络指标数
量、质量
.达成率（以合同签订为
准）
20
（由市场部信息管理员填入，销售助
理复核）
.公关专题活动 10
.广告策划 10
2．品牌推广
.新闻发布 10
3．市场网络管理 指导分管区域制订网络开
发计划，并监督执行
10
4．信息管理 项目信息的收集、整理、
反馈
20
5．各类宣传物品的
设计制作
10
6．工作责任性
30
合计 160
*** 办事处打分时由办事处主任与市场开发助理协商确定，然后由销售助理将各办事处的分
数进行加权平均。。
市场部市场开发人员考核指标：
考核项目 子项目 满分 指标
市场部经理
（占 60%）
办事处
（占 40%）
.提供信息的次数 50
1．市场网络指标数
量、质量
.达成率（以合同签
订为准）
20
.公关专题活动 10
.广告策划 10
2．品牌推广 .新闻发布 10
.指导分管区域制订
网络开发计划，并监督
执行情况
10
3．网络计划管理 .收集整理《网络月
度发展计划》、《周网
络开发计划总结表》等
报告，并提供分析
10
4．协助做好其它临
时性工作
10
5．工作责任性 30
合计 160
市场部信息管理员考核指标：
考核项目
子项目 满分
营销副总
（占 40%）
市场部经理
（占 60%）
1．网络信息的收集、
整理及报告；
70
2.各类信息的保密及
保存；
各类网络信息和报表
的保存，做好保密工作
20
3.信息的统计 20
4．协助做好其它临
时性工作
20
5．工作责任性
30
合计 160
市场部平面设计员考核指标：
考核项目
满分
营销副总（占
40%）
市场部经理
（占 60%）
1．按期保质保量地完成各类对
外宣传品或内部涉及到企业形
象的物品的设计、制作
70
2. 对各区域对外发布的广告及
其他宣传品的形象审查与考核
20
3. 协助完成大型的产品知识推
广活动或其他公关活动的环境
设计和布置
30
4．协助做好其它临时性工作 10
5．工作责任性 30
合计 160
办事处市场开发助理考核指标：
考核项目
子项目 满分
指标 办事处主
任（占 60%）
市场部所辖区域
市场开发员及市
场部经理（占
40%）
.提供信息的次数 50
1．市场网络指标数
量、质量 .达成率（以合同签
订为准）
20
2．通讯稿的完成情
况、质量
20
.做好《网络成员基
本情况表》
5
3．客户档案的建立
情况及市场信息网
络报告传递
.及时向市场部提供
《网络月度发展计划》、
《周网络开发计划总
结表》等市场信息网络
报告
10
4．区域公关活动进
展情况
公关专题活动
广告发布
25
5．工作责任性 30
合计 160
办事处主任考核指标：
考核项目
子项目 满分
指标 营销副
总（占
40%）
商务部、市场
部（占 60%）
. 签订合同额 401．合同签订的数量、
质量
. 合同质量 20
2．跟踪达成率（以
签订合同为准）
签订合同数与跟踪项
目数之比
20
3．项目个案的跟踪
报告完成情况、档案
管理
及时向商务部提供项
目跟踪反馈报告，做好
客户跟踪档案
10
（商务部考
核）
4．市场网络建设
10
（市场部考
核）
5．品牌推广
20
（市场部考
核）
4．施工衔接及其它
工作
施工衔接
客户回访
10
商务部考核
5．工作责任性
30
两部门共同
考核
合 计 160
办事处商务助理：
考核项目
子项目 满分
指标 办事处主任
（占 60%）
商务部
（占 40%）
. 签订合同额 401．合同签订的数量、
质量
. 合同质量 30
2．跟踪达成率（以
签订合同为准）
签订合同数与跟踪项
目数之比
20
3．项目个案的跟踪
报告完成情况、档案
管理
及时向商务部提供项
目跟踪反馈报告，做好
客户跟踪档案
10
4．施工衔接及其它
工作
施工衔接
客户回访
20
5．接受上级领导的
工作指派 10
5．工作责任性
30
合 计 160
办事处内勤人员：
考核项目
子项目 满分
指标 办事处主任
（占 70%）
销售助理
（占 30%）
1．档案、资料管理
20
2．市场准入工作
20
3．施工衔接及客户
回访
施工衔接
客户回访
20
4．各类人员的接待
工作 20
5．日常行政后勤工
作
20
6．接受上级领导指
派的其它工作 30
7．工作责任性
30
合 计
160
商务部经理考核指标：
考核项目
子项目 满分
指标 营销副总（占
60%）
办事处
（占 40%）
. 签订合同额 501．合同签订的数量、
质量
. 合同质量 30
2．跟踪达成率（以
签订合同为准）
签订合同数与跟踪项
目数之比
20
3．客户跟踪管理
指导监督各办事处的
客户跟踪活动；
收集整理各类跟踪报
告
20
4．协调工作
协调好与技术部、综计
办之间的关系
10
5. 工作责任性 30
合计 160
商务部销售工程师考核指标：
考核项目
子项目 满分
指标 商务部经
理（占 60%）
相关办事处
（占 40%）
. 签订合同额 60
1．合同签订的数量、
质量
. 合同质量 30
2．跟踪达成率（以
签订合同为准）
签订合同数与跟踪项目
数之比
20
3.与业主直接决策人
的关系（业主的满意
度）
20
4.工作责任性
30
合 计 160
销售助理：
考核项目
满分
营销副总（占
60%）
市场部
（占 20%）
商务部
（占 20%）
办事处
（占 20%）
1．信息的收集、整
理及报告； 20
2.各类信息的保密及
保存；
20
3.信息的统计复核 20
4．协调及其它临时
性工作
60
5．工作责任性
40
合 计
160
投标办主任：
考核项目 满分
营销副总
（占 60%）
商务部经理
（占 40%）
1．标书制作的数量 30
2. 标书制作的质量 30
3．标书制作的及时性 20
4. 中标率 30
5．档案资料管理 10
6．保密工作 10
7．工作责任性 30
合 计 160
标书制作员：
考核项目 满分
投标办主任
（占 70%）
商务部经理
（占 30%）
1．标书制作的数量 30
2. 标书制作的质量 30
3．标书制作的及时性 20
4. 中标率 30
5．档案资料管理 10
6．保密工作 10
7．工作责任性 30
合 计 160
4． 浮动工资的考核方式： 采用 360 度考核方式。即每一个岗位考核的软指
标由该岗位人员的直接上级、业务管理上级、同事共同做出，以培养团队作战的
精神。如市场部经理由营销副总、办事处共同做出。办事处市场开发助理由办事
处主任、市场部所辖市场开发员与市场部经理共同做出。具体见表格。
. 年度模糊奖励分配：市场部、商务部及投标办等非办事处部门实行年度模
糊奖金。由各部门经理根据员工的全年浮动工资水平及其他表现提出分配方案，
经营销副总经理审定后，报公司总经理审批后执行。公司员工及财务人员不得向
其他员工公开自己或他人的模糊奖金情况，否则，第二年模糊奖金作降 50%处理。
办事处业绩提成奖：
一、办事处除了采用基本工资+浮动工资以外，对其销售达成的实际业绩额进行
提成奖励。
二、办事处销售业绩奖励提成比例
1、办事处的总实际销售合同达成额（包括由网络提供的信息与自己寻找
的信息而至于项目签约成功的）不能达到公司预定的指标，其分配比例按照合同
额的 %；
2、办事处的总实际销售合同达成额超出公司预定的半年度度销售指标，
但每半年度低于 1000 万元人民币的，业绩奖励额为实际销售合同额的 %；
3、办事处的实际销售合同达成额不仅超出预定的半年度销售指标，而且
每半年度达到 1000 万元以上，按照合同额的 %提取业绩奖励。
4、办事处的实际销售合同达成额不仅超出预定的半年度销售指标，而且，
每半年度达到 2000 万元以上，按照合同额的 %提取业绩奖励。
5、办事处的实际销售合同达成额不仅超出预定的半年度销售指标，而且，
每半年度达到 3000 万元以上，按照合同额的 1%提取业绩奖励。
6、办事处的实际销售合同达成额不仅超出预定的半年度销售指标，而且，
每半年度达到 4000 万元以上，按照合同额的 %提取业绩奖励。
7、办事处的实际销售合同达成额不仅超出预定的半年度销售指标，而且，
每半年度达到 5000 万元以上，按照合同额的 %提取业绩奖励。
（注：如果项目的方案洽谈和合同谈判主要是由商务部完成的，办事处只是
提供协助工作，则上述比例打四折）
三、办事处的销售业绩达成奖励同时考虑其合同的利润率状况执行。以 9%为单
项合同利润的标准利润率进行上下浮动。利润率低于标准利润率的 5 个百分点，
其业绩达成奖励下降 20%。奖励金额由营销副总召集市场部、商务部经理，根据
当期市场的竞争状况、原材料价格状况及公司总体利润率状况确定奖励幅度，报
总经理审批后执行。执行周期为半年一次。
四、办事处销售业绩奖励金的提取方法
1、办事处的销售业绩奖励金提取时间为每半年度一次。
2、业绩奖励分批提取的具体办法为：
1）第一次合同款到账在 30%以下，提取业绩奖励的 30%；
2）合同款 30%以上到账，提取业绩奖励的 50%；
2）合同款到账率 60%以上，提取业绩奖励的 60%；
3）合同款到账率 90%以上，提取 90%；
4）合同款到账率 100%，提取业绩奖励的 100%。
五、办事处的销售业绩分配必须实行二次分配。办事处主任按照上述规定获得的
业绩奖励是为办事处全体人员共同努力的结果。办事处主任应根据各位成员
的贡献度进行二次分配。分配比例为：未设立商务助理的办事处主任获得该
办事处总业绩奖励金的 60%，其他人员占 40%。设立商务助理的办事处主任
获得该业绩奖励金的 40%，其余人员 60%。办事处在分配之前应根据所属人
员的实际贡献提出分配方案，经市场部、商务部、营销副总经理确认后执行。
六、办事处人员在不影响本职工作的前提下，直接参加信息收集，并按照公司规
定完整提供信息标准并达成签约成功的，该人员以个人名义另外享受信息佣
金。奖励比例为该项目合同额的 %。
. 营销系统人员的其他分配方法：如学历工资、司龄工资及其他福利待遇
参照公司相关制度执行。
.营销人员初步培训制度
.原则上，人员到岗前，必须经过公司人力资源部的初步培训。办事处市场
开发人员与商务人员在到岗前，必须先经过公司市场部与商务部的初步培
训，一般至少在公司总部工作两周后，方可派往区域开展工作。
.公司市场部、商务部负责人员的专业指导工作，应确保其到区域后，具有
独立的工作能力，并了解公司的营销整体策略，公司的相关制度政策。
.重点培训内容：
一、钢结构知识培训
二、企业文化培训
杭萧钢构的发展历史、现状
组织结构与管理体制、各类规章制度
企业总体作业流程
行为规范与职业道德培训、责任性和归属感培训
三、实效营销整合训练
四、推销台词培训，掌握推销技能
五、岗位职责与操作规程培训（特别是网站登录培训。必须使每一味办事处
人员熟练掌握，并由其负责教会其所发展的网络成员。）
目 录
I.营销组织设计 .............................................................................................................1
.营销系统的目标与边界......................................................................................................1
.目标...........................................................................................................................1
.职能边界...................................................................................................................1
营销职能分解......................................................................................................................2
．营销组织结构设计...........................................................................................................3
．管理层次（4 层）.................................................................................................3
．部门设置................................................................................................................3
．岗位设置................................................................................................................4
.各子公司之间营销职权边界的确定.......................................................................4
．组织结构图............................................................................................................5
．职权系统表............................................................................................................6
．部门职责概要一揽表............................................................................................8
II．销售基本作业模块及操作规程...........................................................................10
.信息网络的建设与管理....................................................................................................10
总原则.....................................................................................................................10
信息网络的建立操作程序.....................................................................................11
.市场信息报告及处理程序.....................................................................................13
网络的 ABC 管理及动态调整 ..............................................................................17
.信息的保存与保密作业规程.................................................................................25
.销售作业模块....................................................................................................................29
.项目跟踪与前期工作.............................................................................................29
.投标工作.................................................................................................................32
.投标工作.................................................................................................................33
.合同谈判与签订.....................................................................................................36
合同评审/修订操作规程........................................................................................39
.品牌推广规程....................................................................................................................46
.企业视觉形象管理程序.........................................................................................46
.平面设计制作程序.................................................................................................48
.新闻发布操作规程.................................................................................................51
.参观接待操作规程.................................................................................................53
.公关专题活动操作规程.........................................................................................55
.广告发布.................................................................................................................58
．投诉及危机管理.............................................................................................................60
．危机处理的组织原则..........................................................................................60
.杭萧公司典型的公关危机类型.............................................................................60
加强危机意识与危机处理的培训教育.................................................................60
.处理重大公关危机的方针.....................................................................................62
.公关危机事件处理的一般程序.............................................................................62
常见公关危机事件处理要点.................................................................................65
III.销售费用管理 ........................................................................................................67
.销售费用类型....................................................................................................................67
.销售费用的管理（各办事处）........................................................................................67
IV.营销人力资源管理……………………………………………………………….69
.营销人员的招聘................................................................................................................69
.营销人力资源的需求管理.....................................................................................69
.营销人员的招聘.....................................................................................................71
.营销人员考核、分配制度................................................................................................72
.营销人员初步培训制度....................................................................................................86
密
浙江杭萧钢构股份有限公司
销 售 管 理 体 系 设 计
HXGG—B—1
杭州蔡丹红企业管理顾问事务所
2025 年 10 月 11 日星期六 14:57:10
:5714:57: 时 57 分 2 时 57 分
10 秒 Oct. 11, 2511 October 20252:57:10 PM14:57:10
