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    管理运营知识企业经典管理的几大定律.doc

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     |  2020-08-25 02:32 
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    管理运营知识企 业经典管理的几 大定律 100个经典管理定律 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的 生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人 才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光 环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员 工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应： 为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定 律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免 一般人才驱逐优秀人才 10.适才适所法则：将恰当的 人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 12.乔布斯 法则：网罗一流人才 13.大荣法则：企业生存的最大 课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味， 有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正 俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工 当合伙人 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要 总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则： 规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的 透明度 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机 更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将 潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉 献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员 工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法 则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 31.默菲定律： 从错误中汲取经验教训 32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风 33.比 马龙效应：如何在“加压”中实现激励 34.横山法则： 激励员工自发地工作 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中 36.威尔逊法 则：身教重于言教 37.麦克莱兰定律：让员工有参加 决策的权力 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 39.赫勒 法则：有效监督，调动员工的积极性 40.激励倍增法 则：利用赞美激励员工 41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利 42.古狄逊定 理：不做一个被累坏的主管沟通是管理的浓缩 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在 是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟 通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。 43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来 44. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式 45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保 证 46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听 47.踢猫效 应：不对下属发泄自己的不满 48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人 49.特里法则： 坦率地承认自己的错误崇尚团队合作精神 比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重 视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有 凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条 件。 50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加 51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节 52.苛希纳定 律：确定最佳管理人数 53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力 54.懒蚂 蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑 55.蚁群效应：减 掉工作流程中的多余 56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力 57.米格 —25 效应：整体能力大于个体能力之和决策是管理 的心脏 管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业 管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。 可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。 58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提 59.吉 德林法则：认识到问题就等于解决了一半 60.手表定 律：别让员工无所适从 61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度 62.羊群效应： 提升自己的判断力，不盲目跟风 63.自来水哲学：大 批量才能生产出廉价产品 64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需 65. 巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资 66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部 分 67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义 68.布利 丹效应：成功始于果敢的决策 69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延 70.沃尔 森法则：把信息和情报放在第一位 71.哈默定律：天下没有坏买卖 72.隧道视野效应： 不能缺乏远见和洞察力 73.青蛙法则：时刻保持危机 意识 74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制 75.奥卡 姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化 76.帕金森定 律：从自己身上找问题创新是企业的生命创新是企业 发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有 创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才 能在激励的竞争中永远立于不败之地。 77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品 78. 路径依赖：跳出思维定势 79.跳蚤效应：管理者不要 自我设限 80.比伦定律：失败也是一种机会[编辑]竞争决胜的 智慧与策略 21 世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武 器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略 以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因 素。 81.犬獒效应：让企业在竞争中生存 82.零和游戏原 理：在竞争与合作中达到双赢 83.快鱼法则：速度决 定竞争成败 84.马太效应：只有第一，没有第二 85.生态位法则： 寻求差异竞争，实现错位经营 86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强 成也细节，败也细节 细节的不等式意味着 1%的错误导致 100%的失败。许 多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。 把任何细节做到位，企业就不会存在问题。 87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题 88. 多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损 89.蝴蝶效应： 1%的错误导致 100%的失败 90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的 91. 王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱打好营销这 张牌 没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动 是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产 品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成 败。 92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销 93. “100-1=0”定律：让每一个顾客都满意 94.鱼缸理 论：发现客户最本质的需求 95.长鞭效应：加强供应链管理 96.弗里施法则：没 有员工的满意，就没有顾客的满意 定律：不 怠慢任何一个顾客 98.布里特定理：充分运用广告的促销作用 99.尼伦 伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者 100.韦特 莱法则：从别人不愿做的事做起 奥格尔维定律 奥格尔维定律 每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨 人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能 做出比你更差的事情。 提出者：美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔 奥格尔维定律的由来 奥格尔维定律来源于这样一个故事。美国奥格尔维• 马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌 上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。 董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打 开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃 打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中 娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个 比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时， 看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是： "如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成 矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇 用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。 "前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻 合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻 合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董 事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任 用有专长的人才。 操作实务 要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的"关 键人才" 找到"关键人才" 在招聘时，尽可能的利用猎头公司，行业内的精英大 都被猎头公司关注。 优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫" 优秀应聘者"，挽留是暂时的，是因为原雇主只是一 时间找不到更合适的人选。 要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解 他们对未来的想法。 董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者"盘道（如双 方对行业的认识）"，以进一步了解他们对行业的认 识水平。 留住"关键人才" 待遇留人。著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针 见血地指出：只讲"重视"，不讲"待遇"，不是真正的 重视人才。 职业生涯规划留人。做出优异业绩的员工，他们希望 自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他 们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前 途。 情感留人。企业的高管要常常地问问优秀的员工：你 觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压 你？你有什么意见和建议？企业高管也要常常地问 问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴，有 没有及时的奖励他。 培训留人。那些优秀的员工，由企业出资送他们进修， 让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。 经典案例 美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着："一位知道选 用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这 里。"卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人 有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人， 并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过："即使将我所 有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我 的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是"钢 铁大王"。卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有 效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。卡 耐基虽然被称为"钢铁大王"，但他却是一个对冶金技 术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的 识人和用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长 发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工 程专家之一比利•琼斯，就终日位于匹兹堡的卡耐基 钢铁公司埋头苦干。 李嘉诚统领的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精 英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的环境中，所有 行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司 中最小的，高层管理人员，流失率更是低于 1%。为 什么会这样呢？李嘉诚自我"揭秘"："第一给他好的 待遇，第二给他好的前途。 光环效应 光环效应(HaloEffect)又称晕轮效应，它是一种影响 人际知觉的因素。 提出者：美国心理学家凯利() 一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非 常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的 其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评 价。 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因 素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月 晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象 地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是 恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性 有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物 品的其他特性的评价偏低。 名人效应是一种典型的光环效应 不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星， 而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出 的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名， 以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不 愁销售，这都是光环效应的作用。 企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？一 条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名 人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮 助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产 品就想到与之相连的名人。 阿迪达斯的足球运动鞋 现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不 晓。但是，没有几个人会知道，这家德国的体育用品 公司是怎样出名的。其实，它的闻名于世，全赖于很 好地利用了奥运会这个资源。 阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是 1936年的奥运会。 这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了 一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋 卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一 个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他 把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧 文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒 介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动 鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家 经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始 畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。 以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的 运动员和产品的推出时机。 1954 年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿 迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那 天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄， 而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上 世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰 动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界， 都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。 1970 年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发 现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。 而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都 在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋， 使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了 赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星 的名字联在一起。 在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必 然的联系，穿上它就意味着成功。其实，这种必然联 系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就 是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉 创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的良 策。 天津的飞鸽牌自行车 中国天津的自行车品牌飞鸽得以扬名海外，也是因为 很好地利用了名人效应的结果。 天津自行车厂是一家百年老厂，也是世界最大的自行 车制造厂之一。它制造的飞鸽牌自行车行销神州大地， 极受消费者欢迎。但是，作为一家世界级的自行车生 产厂家，仅仅满足于国内市场是远远不够的。天津自 行车厂为把自己的自行车推向世界，费了不少的劲， 但都不得门径。 1989 年 2 月，正为开拓海外市场犯愁的自行车厂领 导得到了一个消息：新当选的美国总统布什即将访华。 领导们眼睛一亮，认为有办法了。原来，布什夫妇是 一对自行车迷，酷爱自行车运动。他们想从这一点找 到打开海外市场的突破口。 天津自行车厂把自己的想法告诉了新华社，愿意把飞 鸽牌自行车作为礼品，送给布什夫妇。新华社认为这 是个好办法，于是将这个想法又上报给了国务院。国 务院对这件事十分重视，最后答应以刚投产的飞鸽 QF83 型男车和 QF84 型女车作为送给布什夫妇的礼 品车。 当 2 月 25 日李鹏总理将这两辆自行车作为礼物送给 布什夫妇时，他们显然十分高兴，并当场表示明天就 会骑一骑。这个场面被全世界上百家新闻单位进行了 报道。通过新闻的传播，飞鸽牌自行车开始名扬全世 界。天津自行车厂抓紧时机，加快了向美国出口自行 车的步伐。不久，造型新颖、性能可靠的飞鸽牌自行 车就源源不断地飞到了美国。借助于布什夫妇，飞鸽 牌自行车终于打开了海外市场。 名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中 的无形影响力却是企业求之而不得的。所以，要想使 你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就 是找名人为你做广告。 不值得定律 不值得定律简介 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不 值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要 性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种 心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事 情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成 功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 不值得定律的三个因素 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。 1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符 合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质 完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的 人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人 打交道。 3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去 做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司， 如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是 不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理， 你就不会这样认为了。 总结 总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适 合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你 的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适 的工作，并努力做好它。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及 价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱 的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力， 也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要 很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成 就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和 难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬； 让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同 工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应 的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员 工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职 工的热情。 蘑菇管理定律 蘑菇管理定律（MushroomManagement） “蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管 理心态，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门， 或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、 指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指 导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的 经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始 的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实 际的幻想，让我们更加接近现实，看问题出更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪 到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才， 在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑 菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧， 是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过 生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并 树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的 年轻人必须面对的课题。 古人云：“吃的苦中苦，方为人上人”“天降大任于 斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受 难并非是坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当 上几天“蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，也 能够对形形色色的人与事物有更深的了解，为今后的 发展打下坚实的基础。“蘑菇”经历对于成长中的年 轻人来说犹如破茧成蝶，如果承受不起这些磨难就永 远不会成为展翅的蝴蝶，所以平和的走过生命的这一 “蘑菇”阶段能够汲取经验，尽快成熟起来。当然， 如果当“蘑菇”时间过长，有可能成为众人眼中的无 能者，自己也会渐渐认同这个角色。 现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究 生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、 跑腿送报，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作， 从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出 的眼高手低的陋习。 象牙塔中的的天之骄子，满怀理想抱负对未来充满信 心，但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做， 怎么能成就大事业呢？想一口吃成大胖子更是不切 实际，让我们再次引吭高歌：“不经历风雨怎么见彩 虹，没有人能随随便便成功”让我们在“蘑菇”的环 境中锻炼自己。 贝尔效应 贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功， 成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功 就有了一半把握。他天赋极高，曾经不止一个人预计 说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定 会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条 道路－－－－把一个个开拓性的课题提出来，指引别 人登上了科学高峰。 贝尔效应的启示 成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是 你的勇气，这正是一般人所缺乏的！ 台塑创始人王永庆 台塑创始人王永庆卖米的故事也说明了这一点。15 岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久， 他用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米 店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂 着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。 王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干 净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结 果这一做法深受顾客欢迎。在当时，其他的米店都不 提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。 他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月 吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就 送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。 他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒 进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来， 将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。 这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的 举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这 样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆 最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。王永庆的 一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于 去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米， 结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服 务观念的勇气，并且将之付诸实施！事情似乎很小， 做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出 来！ 英国前首相威廉•皮特 英国前首相威廉•皮特还是一个孩子时，就相信自己 一定能成就一番伟业。在成长过程中，无论他身在何 处，无论他做些什么，不管是在上学、工作还是娱乐， 他从未放弃过对自己的信心，不断地告诉自己应该成 功，应该出人头地。这种自信的观念在他身体的每一 个细胞中生根发芽，并鼓励着他锲而不舍、坚忍不拔 地朝着自己的人生目标--做一个公正睿智的政治家 --前进。22 岁那年，他就进入了国会；第二年，他 就当上了财政大臣；到 25 岁时，他已经坐上了英国 首相的宝座。凭着一股要成功的信念，威廉•皮特完 成了自己的飞跃。 英国作家夏洛蒂 英国作家夏洛蒂很小就认定自己会成为伟大的作家。 中学毕业后，她开始向成为伟大作家的道路努力。当 她向父亲透露这一想法时，父亲却说：写作这条路太 难走了，你还是安心教书吧。她给当时的桂冠诗人罗 伯特•骚塞写信，两个多月后，她日日夜夜期待的回 信这样说：文学领域有很大的风险，你那习惯性的遐 想，可能会让你思绪混乱，这个职业对你并不合适。 但是夏洛蒂对自己在文学方面的才华太自信了，不管 有多少人在文坛上挣扎，她坚信自己会脱颖而出。她 要让自己的作品出版。终于，她先后写出了长篇小说 《教师》、《简•爱》，成为了公认的著名作家。 结论 不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现时 环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景 象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成 功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的 不同，仅仅在于你是否有成功的信念！很多事情我们 不敢做，并不在于它们难，而在于我们不敢做。其实， 人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那 么你就能做成。所以，对那些说你不会成功、你生来 就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎 语，你完全可以置之不理，你要用行动来证明自己的 能力。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的 无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能 成功，那么，最终你也一定会成功。要知道，你来到 世间就是为了取得成功！ 酒与污水定律 酒与污水定律 管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思 是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙 污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见， 污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起 决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都 成了污水。 从酒和污水定律到人才战略 几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存 在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是 非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是， 他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅 速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，"烂苹果"的可怕 之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入 一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者 能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往 往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础 上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的 另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工 巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就 能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少 像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子， 你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应 该把它拴起来。 在企业中，总难免会有污水，而污水又总会给企业带 来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者要掌 握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组 织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才， 在人才大战中占得先机，是精明的企业管理者引领企 业走向成功的重要砝码，而有效运用酒和污水定律， 则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的 一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指 引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力 量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角 度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决 于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每 个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致， 动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适 的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。 启示 这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有 同理的谚语： 一块臭肉坏了满锅汤； 一粒老鼠屎坏了一锅粥； 一条臭鱼坏了一锅汤。 无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面 影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠 屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造 的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为 好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可 能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东 西不需要再抱什么幻想，农夫和蛇的故事也同样在给 我们启发。一个人的品质是多年养成的，企业就是在 用人，不需要再背育人的义务。不合适的，不能融入 企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对 当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。 也有言道，该出手时就出手。这样的处置，也许企业 是要付出代价的，这种代价，值！ 在我们的可视范围里，要把６０％的眼光的放在 10% 的人才身上，把１５％的眼光留给 70%的庸才，把剩 下的２５％的眼光坚定不移的盯住 20%的小人。要趁 那匙污水还没发臭之前，象变魔术一样把他悄悄的净 化，即使倒进了芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味， 反而增添了雅兴，这就是最好的效率！ 首因效应 ==首因效应==(primacyeffect) 首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。 第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的 信息对于事物整个印象产生的作用更强。首因，是指 首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。首因效 应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象” 最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。 首因效应的理论解释 在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。第一 印象，是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象， 心理学研究发现，与一个人初次会面，45 秒钟内就 能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉 产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着 主导地位。近代心理学家艾宾浩斯就曾经指出：“保 持和复现，在很大程度上依赖于有关的心理活动第一 次出现时注意和兴趣的强度。”并且这种先入为主的 第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以 后的一系列行为。 实验心理学究表明，外界信息输入大脑时的顺序，在 决定认知效果的作用上是不容忽视的。最先输入的信 息作用最大，最后输入的信息也起较大作用。大脑处 理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因。 首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合 在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即 使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息 是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解 释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致， 也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。 在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少有 人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他不美 好第一印象的人。 如何把握首因效应 首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富 程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、 社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限 度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应， 明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的 一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种 评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修 正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不 是难以改变的。对于这种因信息输入的顺序而产生的 效应的现象，有种种不同的原因解释。一种解释认为， 最先接受的信息所形成的最初印象，构成脑中的核心 知识或记忆图式。后输入的其他信息只是被整合到这 个记忆图式中去，即这是一种同化模式，后续的信息 被同化进了由最先输入的信息所形成的记忆结构中， 因此，后续的新的信息也就具有了先前信息的属性痕 迹。另一种解释是以注意机制原理为基础的，该解释 认为，最先接受的信息没有受到任何干扰地得到了更 多的注意，信息加工精细；而后续的信息则易受忽视， 信息加工粗略。 首因效应的运用 首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的 印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解 释。实验证明，第—印象是难以改变的。因此在日常 交往过程中，尤其是与别人的初次交往时，一定要注 意给别人留下美好的印象。第一印象主要是依靠性别、 年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等， 判断一个人的内在素养和个性特征。首因效应在人际 交往中对人的影响较大，是交际心理中较重要的名词。 人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑 中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。 我们常说的“给人留下一个好印象”，一般就是指的 第一印象，这里就存在着首因效应的作用。因此，在 交友、招聘、求职等社交活动中，我们可以利用这种 效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下 良好的基础。当然，这在社交活动中只是一种暂时的 行为，更深层次的交往还需要您的硬件完备。这就需 要你加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质， 不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因 效应。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，—般 情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接 触和交往。其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃 而谈，不卑不亢，举止优雅，定会给人留下难以忘怀 的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作 用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良 好的人际关系氛围。 格雷欣法则 格雷欣法则（Gresham'sLaw） 400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象， 两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通 时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通 ——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低 的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法 则，亦称之为劣币驱逐良币规律。 格雷欣法则的推广 格雷欣法则是硬币流通时期的一种货币现象。但随着 时代变迁，硬币被纸制货币所代替。第一代纸币是信 用货币，其主要的、完善的形式是银行发行的银行券。 它是银行的债务凭证，承诺其持有人可随时向发行人 兑换所规定的硬币。所以，这一种纸币叫做可兑换纸 币。第二代纸币是由银行券蜕化而成的不可兑换纸币， 它通常由中央银行发行，强制通用，本身价值微乎其 微，可以认为是纯粹的货币符号。 这样，当硬币与可兑换纸币混用时，它们的良劣如何 区分呢？ 英国经济学家马歇尔（,1842-1924）在其 《货币、信用与商业》一书中写道："'可兑换的'纸 币--即肯定可以随时兑换成金币（或其它本位硬币） 的纸币--对全国物价水平的影响，几乎和面值相等的 本位硬币一样。当然，哪怕对这种纸币十足地兑换成 本位硬币的能力稍有怀疑，人们就会对它存有戒心； 如果它不再十足兑现，则其价值就将跌到表面上它所 代表的黄金（或白银）的数量以下。"显然，硬币是 良币，可兑换纸币是劣币。在正常情况下，两者完全 一样，但当纸币兑换成硬币发生困难时，其名义价值 就会贬值，严重时就会发生"挤兑"。这时，纸币被卖 方拒收，流通困难，从而迫使其持有人不得不拥挤地 向发行银行要求兑换硬币。这种情况，实际上宣告格 雷欣法则的失效，即已经不是作为劣币的纸币代替硬 币，而是相反，人们将持有硬币以代替纸币。在这里， 卖方也从消极被动地接受劣币转变为主动地拒收。 再如，二战后，布雷顿森林体系国际货币制度下，美 元与黄金挂钩，规定黄金官价为每盎司３５美元。这 样，美元以黄金作后盾，开始顺利地在全球流通。但 随着美元由"美元荒"转变为"美元过剩"，外国商人在 同美国做生意时，就渐渐愿意接受黄金而不愿意接受 美元。这时，各国政府和中央银行也纷纷向美国要求 以美元兑换黄金。最终，迫使美国宣布停止以官价兑 换黄金，导致布雷顿森林体系的崩溃。这也是纸币形 式的美元被拒收和造成各国向美国"挤兑"，从而出现 格雷欣法则失效的事例。 从上述可知，硬币与可兑换纸币混用时，格雷欣法则 仍在发生作用，但其风险增大，即当劣币驱逐良币的 作用发挥到极端时，往往就会走向反面，造成格雷欣 法则失效，并促使卖方主动采取拒收行为。 格雷欣法则的逆反现象 在当前牙买加国际货币体系下，黄金非货币化，世界 各国的货币都蜕化成第二代的不可兑换纸币。这时候， 两种纸币的良劣如何区分呢？已知区别金属货币良 劣的标准是按它们的实际价值。但是两种纸币都是货 币符号，无法比较价值，只是纸币购买商品时却有实 际购买力，这就成为它们的实际价值。其理论依据就 是一价定律。它是说："在商品经济中，相同（同质、 同量）商品，如不计算交易费用，在各地应以同一价 格出售。"反过来说，同一价值的货币，如不计算交 易费用，也应在各地买到等量的商品。外汇交易中的 购买力平价说，就是一价定律的直接延伸。因此，根 据纸币所购得商品的多寡或外汇汇率的高低，就能判 断出它们的良劣。例如，美元与港元相比，美元是良 币，港元是劣币；港元与人民币相比，港元是良币， 人民币则是劣币。 当几种不可兑换纸币同在一地流通时，就会发生令人 费解的格雷欣法则逆反现象，即出现"良币驱逐劣币" 的货币现象。这可以有下列多个事例加以证明： １．解放战争时期，陕甘宁边区政府发行了自己的" 边币"，但是始终不能驱逐国民党政府的"法币"。由 于边区经济十分弱小，所以边币是劣币，而法币是良 币。在边区与国统区交界地带，两种货币都在使用， 但商人一般直接使用法币在边区购买商品，或者在边 区贸易中出售商品后尽量直接收取法币。这样，在边 区贸易中法币就部分地代替了边币使用，明显是"良 币驱逐劣币"现象。 ２．深圳特区在建立初期，曾经允许港元、外汇券和 人民币三种货币同时流通。在深圳的商店中大部分商 品也是三种标价，从收回货币的情况看，港元大约占３ ０％，外汇券占２０％。这样，也说明作为良币的港 元和外汇券就把人民币从流通领域驱逐出５０％，也 出现了"良币驱逐劣币"现象。 ３．上世纪９０年代苏联解体，卢布曾三改面值并严 重贬值，从原来的约０．６５卢布兑１美元贬值到５ ０００－６０００卢布兑１美元的悲惨境地。因此， 在我国与俄罗斯的边境贸易中，双方商贩均乐意用人 民币而不接受卢布。这里，人民币是良币，卢布是劣 币，显然也是"良币驱逐劣币"的现象。 对于格雷欣法则的逆反现象，如何从理论上加以解 释？我国经济学家争论不休，其实是两种观点： 第一种观点认为不可兑换纸币没有实际价值，其流通 规律与硬币流通规律刚好相反，所以对硬币说是劣币 驱逐良币的规律，就反过来变成良币驱逐劣币的规律。 这种观点未能解释清楚纸币与硬币两者流通规律相 反的道理。他可能引用马克思论物价对金币与纸币不 同关系的话作论据。原话是"已知商品的交换价值。 流通的金量决定于金的自己价值，而纸票的价值却决 定于流通的纸票的数量。流通的金量随着商品价格涨 跌而增减，而商品价格却似乎是随着流通中纸票数量 的变动而涨跌"。虽然，马克思在这里清楚说明金币 与纸币对决定物价的相反作用，但并不能据以说明格 雷欣法则的逆反现象。 第二种观点认为表面上"良币驱逐劣币"的现象，实质 上仍是格雷欣法则的要求。不过这是从出售商品的商 人角度立论，改变原来从买方角度作解释。所以，在 不兑换纸币作为流通手段时，使用哪种货币已经不再 取决于购买者的意愿，而是转变为出售者的强制要求 --不付良币就不卖给你好东西。 我们认为，第二种观点符合使用货币历史，即：使用 硬币→使用硬币与可兑换纸币→使用不可兑换纸币； 与其相应，使用货币者的行为也逐步转变，即：买方 主动用劣币购物→买方继续用劣币购物但卖方开始 主动拒收→卖方主动要求接受良币拒收劣币。因此， 良币驱逐劣币只是劣币驱逐良币在新环境中的新形 式，是同一定律的正反两面。 这样，根据我们研究，格雷欣法则并非只与"劣币驱 逐良币"等义。该定律的全过程其实应当包括三个历 史阶段，即：劣币驱逐良币阶段--格雷欣法则失效的 混乱阶段--良币驱逐劣币阶段。在这些阶段中，买卖 双方行为的主动性也有相应的转变。这种行为的转变 完 全 符 合 奥 地 利 经 济 学 家 米 塞 斯 （,1881-1973）所说"经济理论就是一 般的人类行为的理论"。所以，经济学许多规律可以 从人们的合理行为中找到解释。只有这样理解，才符 合对该法则全面和科学的认识。 适才适所法则 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。 适才适所法则的启示 做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说 就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适 所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人 力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一 种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种 激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层 次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这 种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量 释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做 出不平凡的业绩。 应该看到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的专 长和素质各异，而且同样类型性质的岗位内部还有高、 中、低等不同等级的要求。同类专长和素质的人才， 其能力又有大小、强弱之区别。因此，使用人才不仅 要注意岗位和人才的不同质的方面，还要注意其量的 方面。比如说，同样类型的岗位里有三副不同重量的 担子：２００斤、１００斤、５０斤，这就要选择相 应能量的人去承担。这样既使各种人才的效能得到充 分发挥，又使整体工作获得最佳效益；既可避免能挑 ２００斤的人去挑１００斤或５０斤而窝工浪费，又 可避免只能挑５０斤的人勉强去挑１００斤或２０ ０斤而压断腰，完不成任务。 还应该看到，人才与岗位的能级对应不是静态的，而 是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技的发 展而发展，随着企业生产的发展而发展，人的才能和 精力随着年龄的增长和所受教育、锻炼的积累而演变。 企业的管理工作应当按照这两个方面的变化做出相 应的调整和更换，以实现能级的动态对应。 谈到用才，大多企业把多数只是员工当作企业机器上 的某个零件，仅只利用单一方面的工作能力，恐怕人 的价值十分之一都没有发挥到位，几十个人往往还不 如一台机器。要发挥人的价值就不要忘了以下四点： 第一，不要忘了人是有头脑的动物，思考体现出了人 的最大价值。企业的领导者要学会让他的员工去帮助 企业思考问题，把这些大脑用活了，正确的决策多了， 企业的核心价值也就体现出来了。 第二，要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要 的，没有空间就留不住人才的。企业的管理者真的要 学学刘备哭着眼泪去请孔明的精神，没有实力就要学 会把空间放手让有能力的人去做，在好的空间下，让 人才在实现个人价值的同时也为企业贡献最大的能 量。 第三，把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事和 被制度压迫做事完全是两种效果，特别在销售上是最 明显的，如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样 的工作时间他给你创造的财富要多得多。 第四，用活整个企业的关系资源。关系创造价值，管 理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错 了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的 层次，那么激发出的力量将是惊人的。 总之，识才、用才，并做到人尽其才是企业管理很难 的一个命题，以上观点仅只是本人的一点浅见而已。 特雷默定律 英国管理学家 E•特雷默提出特雷默定律：每个人的 才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔 人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特 有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使 诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使 应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造 成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但 更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适 当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业 繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。 特雷默定律的例子 在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才， 尤其善于评论｡你不妨从房玄龄等人开始，都一一做 些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较 一下，你在哪些方面比他们优秀?” 王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡 所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上 房玄龄｡常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力 德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征｡文 武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝 廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖｡向皇 上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转 达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面 我不如温彦博｡处理繁重的事务，解决难题，办事井 井有条，这方面我也比不上戴胄｡至于批评贪官污吏， 表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其 他几位能人来说，我也有一日之长｡”唐太宗非常赞 同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心 声，都说这些评论是正确的｡从王珐的评论可以看出 唐太宗的团队中，每个人各有所长;但更重要的是唐 太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其 能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛｡ 每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因 此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利 用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这 样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能 适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐ 势必造成冲突的加剧，这是我们选择人才时要考虑的 一个重要问题。 正确对待人才的“长”与“短” 当然，由于人之长短各有所侧重，有些人能最大限度 地凸显自身优势，且能较好地隐藏其不足之处；相反， 有些人彰显在外的就是其缺点，而其优点往往不容易 被发现。 因此，作为领导者，不能单凭其表象就对下属职员作 出定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后潜藏着 的一面。要把问题看深看远，要进行综合评估。一方 面不能夸大其优势无视其不足，亦不可只见其缺点， 不见其优点，走入以短掩长的误区。水晶刚出土时， 是一块黑乎乎的东西，若据此判断是废物而扔掉，岂 不可惜？不可否认，企业中也有潜藏的“高人”，或 许他们不善表达、性格木讷，不善广结人缘，只是勤 勤恳恳地做好手头的工作，是很容易被忽略的角色。 领导若能深入其中，做一些适当的观察与了解，就有 可能发现他原来在某一技术领域是个行家。 相反，如果领导没有发掘潜在人才的观念或眼力，或 者看不到一个人的短处在一定程度上能转化为优势 的客观事实，而只是轻易认定“某某无用”，这就犯 了企业用人中以短掩长之大忌。“一叶障目，不见泰 山”，就不可能达到企业人力资源的最有效配置，为 企业创造新高奠定最为稳固可靠的基础。只有做到 “智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其 慎”，才会促使企业在市场竞争中蒸蒸日上。世间没 有无用的人，只有不会用人的领导。由此可见“用人 之道”的博大精深，奥妙无穷。 特雷默定律的启示 现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家 如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用， 是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无 用的人才。没有无用的人才，只有不会用人才的领导 者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上， 更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如 何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都 有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人 既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的 智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人 处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为企 业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值 得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反 而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松 自如。 乔布斯法则 出自 MBA智库百科(./) 乔布斯法则：网罗一流人才 一位出色的人才能顶 50名平庸的员工。 提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯 点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。 乔布斯法则 乔布斯法则：网罗一流人才。 乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价 值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位 出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５ ０名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布 斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级 管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景 目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建 者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场， 则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛 围和环境。 经典案例 微软公司网罗一流人才秘诀 微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀：高层 主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔·盖茨仍会 亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴 趣来工作。普力爵强调，高层主管如果不参与招聘流 程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管 都不在乎人才，还有谁会在乎？ IBM重用“野鸭” 美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高 科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才 受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌 尔科加德的一段名言,作为自己的格言：“野鸭或许 能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野 性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对 于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹 豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点 野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘 许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的 工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神” 的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地 发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野 鸭精神”成为 IBM公司迅猛发展的基石和动力。 通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其 高级主管都直接参与人才的招募过程，并亲自主持一 些面谈。 以实际行动重视人才。久负盛名的沃顿商学院负责职 业开发的安德鲁?亚当斯说：“公司不能只是在口头 上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司 的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马， 势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消 除他们对洋老板的心理障碍大有好处。 选择更优秀的人才。老板亲自出马，能在招聘会上引 起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此， 选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。一些 高级管理人员说，他们的招聘程序不同于专职的招聘 人员 负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空 缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是 先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。 提高招聘效率。老板亲临招聘现场，与求职者面对面 地直接交谈，能从心理素质、外语水平、专业知识等 方面对他们进行全面系统的考核。这不仅避免了过去 招聘过程中的某些失误，同时也简化了筛选过程，节 省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。 使员工感到亲和力。老板亲自参加人才招聘，等于向 求职者发出了这样的信息：一旦加盟本公司，就更容 易接触到公司高层管理人员。如果求职者在被招聘以 前就有机会和高层管理人员交谈，那么他们就会认为， 当自己成为公司职员后，更容易受到关注。此外，高 级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远 景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创 建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场， 则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛 围和环境。 大荣法则 人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发 达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企 业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。 “大荣法则”的由来 号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于 1957 年。初创时的大荣公司只是大坂的一家小百货 店，职工 13 人，后来扩展到经营糖果、饼干等食品 和百货、大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养， 由此走上了成功的道路。大荣公司提出的“企业生存 的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法 则”。 经典案例 为适应“知识经济”的潮流和我国加入 WTO的国际竞 争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、然而， 目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对 现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知， 一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。由于 现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企 业奋斗的信念，他们成长的机会给企业带来无限的生 机和活力。 中国加入 WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内 转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首 位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专 业技术人员的继续教育工作。 一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资 6000 万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设 置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了 健全的教师队伍。 二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计 划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业 技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规 定所有的专业技术人员每年必须参加 100 课时以上 的专业培训。 《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人员 的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存入个人 档案，作为年终考核和服务晋升的依据之一。2001 年春兰专业技术人员赴国外进修 150多人次，参加国 内高级技术与管理方面的研讨班、培训班 120多人次， 组织内部培训和进修 4000多人次。 三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专 业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能 力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关 系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上 海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术 成果为技术人员充电，各高校为春兰培养了 MBA、国 际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源 管理等 10 余个专业的数百名各类人才，大大提高了 企业核心竞争力。 正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不 足 1000万的小型企业，迅速发展成年产 30多个亿的 国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空 调生产基地之一，形成由 24 家法人企业组成，拥有 家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸 结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合 所有制大型企业集团，实现了春兰发展的“核裂变”。 而春兰培养人才的经验表明，企业发展的动力来自企 业内部，特别是对于加入 WTO后的中国企业来说，紧 贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力， 是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、 高效的途径。 管理智慧 在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质 的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地的开 展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工 的技术。 人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没 有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事 关企业的成败！ 海潮效应 海潮效应 海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大 潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮 效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人 才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应， 作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、 尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是 要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置， 从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业 都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以 感情凝聚人，以事业激励人。 从历史体验海潮效应 公元前 314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出 兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后， 他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国， 夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没 有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的 人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了 一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千 里马。可是 3年过去了，千里马也没有买到。这位国 君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马， 国君同意了。这个人用了 3个月的时间，打听到某处 人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经 死了。于是，他就用 500金买了马的骨头，回去献给 国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。 买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道， 大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别 人。果然，不到一年时间，就有人送来了 3匹千里马。 郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真 心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人 知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像 我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来 投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他 优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天 下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和 剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过 20 多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐 国，夺回了被占领的土地。 用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法 来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮 效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在 诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不 敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心， 所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人 留下了深刻的启示。 作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到 人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力， 同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人 才的组织文化，吸引外来人才加入。现在很多知名企 业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人， 以感情凝聚人，以事业激励人。 完善人才激励机制 在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。 随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人 才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，而且资方 往往会陷入法律纠纷。因此，必须要建立靠薪酬来配 置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的 激励力度，形成“海潮效应”。激励机制运用的好坏 在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 1、物质激励为主要模式。 由于物质需要是人类的第一需要，也是基本需求，所 以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收 入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度 使其具有激励功能。 一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改 革中已经体现了出来。 二是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部 分的收入占员工收入的相当比例。 三是可实行薪酬沉淀制度，留住人才。可以对所属二 级单位的领导及关键技术人员实行年薪制，实行年薪 沉淀制度，其年薪当年只能拿走一小部分，其余在未 来几年之后兑付。如果有人提前离开或工作上出现问 题，他的沉淀工资是不能全部拿走的。这样可以留着 人才，也可以使他们安心工作，尽心工作。 四是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作 性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能 发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人 员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理 和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪 酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况， 完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求， 发挥薪酬激励作用。 五是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际 上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分 配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员 工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了， 员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性， 真正实现个人与企业的共同发展。 2、重视非物质激励 非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提 高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如 进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每 个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人 具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩 很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、 权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能 得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必 须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励， 提高其工作绩效。 南风法则 南风法则 “南风”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。 北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣 裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人 因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣， 南风获得了胜利。 “南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作 家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严 寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重 和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多 注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感 受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更 加努力积极地为企业工作，维护企业利益。 经典案例 在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。 与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工 利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与 职工同甘共苦。1930 年初，世界经济不景气，日本 经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产 自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受 到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周 转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务 规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样 做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法： 工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。 与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存 商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥 护，大家千方百计地推销商品，只用了不到 3个月的 时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了 难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸 之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想， 使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危 机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过， 松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。 松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力 欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的 团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都 十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为 战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受 打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意 想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理 店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活 动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定 为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会 起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领 军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月， 占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱 了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本， 尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己 的绝处逢生。 南风法则的启示 古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心 灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业 管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对 企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就 能无往而不胜。 俗话说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，有 时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业经营的核心是客户， 把客户需要放在第一位，用和煦的春风吹化客户心中 的坚冰，才能得到对方的信任和支持。 同仁法则 同仁法则：把员工当合伙人 同仁法则 同仁法则美国一个家庭用品公司把销售人员称作“同 仁”。公司非基层职位有 90％以上是公司人员填补 的，公司 400 名部门负责人中，只有 17 人是从外面 招聘的。公司股票购置计划也力图使全体员工都成为 真正的“同仁”。所有的员工都可以在任何时候以低 于公司股票价格的 15%购买。以此得到的报偿是，公 司人才流失比零售业的平均水平低 20％。“二人同 心，利可断金。”企业员工有了共同的目标与使命感， 就会风雨同舟，无往不胜。 蓝斯登定律 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 从案例中体会蓝斯登定律 连续 20 年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处 为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工 作热情。西南航空公司要求管理层要经常走近员工， 参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关 于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不 同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公 司总裁赫伯·克勒赫说："实际上，顾客也并不总是对 的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或 可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说： 你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你 竟然那样对待我们的员工。"正是这种宁愿"得罪"无 理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空 公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。 员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克 勒赫说："也许有其他公司与我们公司的成本相同， 也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一 件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容 易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。 "这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。 在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足 为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成 功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这 一点。 让你的员工快乐起来! 跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣 得多。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立 起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误 区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真 正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友 吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富 创意，你的事业也终将辉煌！你给员工快乐的工作环 境，员工给你高效的工作回报。让你的员工快乐起来！ 有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不 是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快 的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。 不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响 工作的效绩。怎样才能使员工快乐起来呢？美国 H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。 亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司， 它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在 60亿美元以上，其创办者就是亨利·海因茨。 亨利于 1844 年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就 开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字 命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营， 公司创办不久他就得到了一个"酱菜大王"的称誉。 到 1900 年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已 经超过了 200种，成为了美国颇具知名度的食品企业 之一。 亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营 造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗 泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法 中，员工被认为是"经济人"，他们惟一的工作动力， 就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管 理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是， 亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努 力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。 于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与 员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊 天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难， 并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就 谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都 很喜欢他，工作起来也特别卖力。 管理启示 有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔， 做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下 属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是 走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了， 板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去 做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作 更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！ 柔性管理法则 柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。 柔性管理法则 今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发 展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都 忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在 21 世纪的 今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企 业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理， 从宏观层面上看，是一种对“稳定和变化”同时进行 管理的新战略。当今世界，科学技术飞速发展，生产 与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随 着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普 及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变， 全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成 的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中， 看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进 的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进 而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的 任务。 具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、 塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才 资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过 渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权 变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵 活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组 合来吸引消费者，刺激购买、实现销售；强调生产的 柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、 突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利 用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系 统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点； 强调视觉标识管理。 柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力 （如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程， 依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和 创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有 当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为 员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约 束力才会产生。 柔性管理的本质及其特征 与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理， 究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”， 它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制 性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把 组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下 特征： 1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点， 在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施 令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员 工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因 此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为 员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动， 这种内在驱动力，自我约束力才会产生。 2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外 在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行 动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、 组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组 织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调 一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的 影响力。 3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次 理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社 交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因 素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如 生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而 被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般 说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具 有有效的激励作用。 柔性管理在管理决策主要体现为柔性化和奖酬机制 的柔性化。 (1)管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔 性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循 最优化原则，它所寻求的是在一定条件下惟一的最优 解。而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优 准则进行决策。有鉴于此，赫伯特·西蒙提出了以满 意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握 的信息作出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因 而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的 转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。 此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一 言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避 免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是 由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此 基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策， 可称为柔性决策。 (2)奖酬机制上的柔性管理。柔性管理适应的对象是 从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是 一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性；再说 智力活动本身也很难计量，所以创造性工作难以量化。 如果硬性量化并以此作为奖励依据，势必会挫伤员工 的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此柔性管 理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质 上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩 大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工 进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。 “柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在： 1.激发人的创造性在工业社会，主要财富来源于资产， 而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其 存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是 指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识， 后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识 人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以 掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、 思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管 理”不行，只能通过“柔性管理”。 2.适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信 息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要 求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方 面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打 破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组 合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力， 独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠 规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔 性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才 能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败 之地。 3.满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费 观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中， 满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责 任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型 企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理 模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成 为必然。 柔性管理与刚性管理之比较 刚性管理与柔性管理主要有以下区别:“柔性管理” 是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规 章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规 则等手段对企业员工进行管理，这是 20 世纪通行的 泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”， 依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格 化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说 服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 （1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础 是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。 管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理 的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认 知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和 心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和 支持。 （2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层 次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标 准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织 与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承 担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层 次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要 求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治 责任和发挥个人创造性的机会。 柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价 孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影 响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础， 完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的， 柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作 的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔 性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是 高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还 是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、 工作的性质及企业的文化传统。 坎特法则 坎特法则(提出者：哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫 斯·坎特) 尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的 感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养， 而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途 径。 坎特法则的内容 尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人 身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励， 做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片， 站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完 成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。 大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理， 有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的 重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重 自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到 认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的 工作伙伴。 尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上 班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督 在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时 间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的 工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目 标管理员工。 依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的 20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢 的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。 你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用 害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管 理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们 树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们 有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备 的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。 尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担 工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将 沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过 程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求， 达到团队合作，共谋发展。 人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表 现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份， 把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重 开始。 波特定律 波特定律 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其 余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批 评。 提出者：英国行为学家 L·W·波特 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 [编辑]波特定律操作实物 在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶 的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和 Y 理论。X 理论认为人是向善的，所以管理应以激励 为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工 作效率的目的。Y理论认为人是向恶的，管理应以惩 罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外 在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。 在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批 评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来， 似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制 度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实， 有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性 的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚 至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所 以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但 宽容并不等于是做"好好先生"，而是设身处地地替下 属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励 其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得 如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期 的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。 经典案例 通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工 的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比 犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一 切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不 在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而 在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得 教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这 种对待员工错误的方式有莫大的关系。 同样，西门子公司对员工的错误也很宽容。西门子 （中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯 错误，如果那个人在几次犯错误之后变得"茁壮"了， 那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的 道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号： 员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充 分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了 公司也不会怪罪。 对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的 美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的 弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系 好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个 到后台采访的记者看到了这一切，不解地问："您为 什么又要将鞋带解松呢？"大师回答道："因为我饰演 的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可 以通过这个细节表现他的劳累憔悴。""那你为什么不 直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛 吗？""他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告 诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给 他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会 将来会有更多，可以下一次再说啊。" 这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而 责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。 这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为 后面的教导埋下了良好的伏笔。 在一个公司中，新员工不常常遇到这位弟子一样的事 吗？由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议， 做一些并不正确的事。作为公司的领导，即使你知道 你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接 指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机 会婉转地让他明白真相。如果你说话的态度和方法让 对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事 实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢 提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展 呢？ 管理智慧 优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责 怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩 罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而 达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才 能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了， 你将会成为一名出色的管理者。 刺猬法则 刺猬法则 所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生 活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到 户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖， 他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍 受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可 天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在 一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身 上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复 复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间 挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既 可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。 刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。 运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该 与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系， 是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距 离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自 己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下 属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊 重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导 者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才 是成功之道。 刺猬法则的运用 法国总统戴高乐 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他 有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影 响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的 总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾 问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以 上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用 你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职 业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就 是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在 他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受 部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定 在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他 “离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思 维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开 的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一 定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新 鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参 谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领 导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干 政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最 后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还 是保持一定距离好。 通用电气公司 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体 力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。 在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们 的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做 客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离 的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。 与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不 会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状 态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所 有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约 束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘 诀。 《从优秀到卓越》 在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了 刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬， 刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一 个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场 和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。 热炉法则 热炉法则（HotStoveRule） 热炉法则 热炉法则：又称惩处法则，规章制度面前人人平等。 认识热炉法则 热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它 的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度， 就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫” 的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之 类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三 性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需 要应用这三个特性来完善对管理制度。 即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉 对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不 分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反 制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好 的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。 预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会 被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制， 只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管 理机制才能发挥其优越性。 彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬 人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但 绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾 后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。 “热炉法则”阐述罚款制度的四大惩处原则： 1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可 知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害， 企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育 和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明 罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在 抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违 规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能 服众。 2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈 焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试 “法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩 处，以明纪律、以儆效尤。 3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处 必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决 不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管 理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的 制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚 款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。 此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合 情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即 使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款 一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也 有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工 工资的 20%. 机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工 行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正 常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款 的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加 大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为 主，处罚为辅”的激励型管理机制。只有当员工们理 解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚 我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。 “热炉法则”例子 古今中外，“热炉法则”例子举不胜举。古有“孙武 治军”让这些士兵都明白了什么叫“热炉法则”，三 国时代“孔明挥泪斩马谡”的故事也是热炉法则的一 个好案例；今有四川希望集团的治厂方针“以慈母般 的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，也有海尔 集团的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座 位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。 如此之类，都反映了“热炉法则”在管理执行时的必 要。 金鱼缸效应 什么是金鱼缸效应？ 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去 看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。 这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高 透明度的民主管理模式。 金鱼缸效应的由来 “金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北 田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明 度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企 业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企 业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议， 并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。 经典案例 目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基 础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。史塔 克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因 道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用 奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，ＳＲ Ｃ刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司 的经营状况可说是摇摇欲坠史塔克认为，惟一能使公 司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他 决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营 状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而 且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上 上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。 金鱼缸效应操作实务 金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加 规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作 有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下， 就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的 自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时， 自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、 爱岗和创新的精神也必将得到升华。务必记住：透明 公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。 鲶鱼效应 鲶 鱼 效 应 (CatfishEffect) ， 也 有 称 鲇 鱼 效 应 (WeeverEffect)。 挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如 果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是， 由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长， 因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有 些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是 活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该 渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼 槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼 槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现 这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一 来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效 应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群 体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。 目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就 是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更 好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一 些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已 略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉 闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一 些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才 能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉， 企业慢慢地失去生机。 作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较 流行的做法是，从外部引进鲶鱼——空降兵，这在短 期内确实能起到一定的效果，但若长期从外部引进高 职位人才会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工 的忠诚度降低，流动率升高，“治一经，损一经”，不 利于公司稳定发展。从经验来看，以下三条内部“鲶 鱼”（绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升 潜在明星）很重要，值得各企业认真去发掘。 一、推行绩效管理，是传递压力的有效手段，是用机 制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。 一个企业动力机制的有效性，关键在与员工的薪酬、 晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密 程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果 能够为员工薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、 公正的依据，真正起到“奖龙头，斩蛇尾”的效果， 创造压力的机制和氛围。除此之外，推行绩效管理的 作用和意义还在于： 使个人、团队业务和公司的目标密切结合，通过目标 和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工； 通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩 效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让 员工对需要完成工作目标作出承诺，并主动付出努力； 绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导 下属完成工作达成目标的过程，作为主管必须明确要 达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核 在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅 让下属动起来，也让各级主管行动起来； 推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求 发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在 发生，从而产生紧迫感； 通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点 之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队 和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的 成长。 二、在组织中构建竞争型团队，是在结构设计中有意 识的制造建设性的冲突，通过对企业资源的内部争夺 制造鲶鱼队伍。 一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要 得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。” 公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场 资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员 工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发 展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战 斗状态。 三、寻找组织中的潜在明星并加以重用，通过发现和 提升潜在的鲶鱼型的人才激活员工队伍。 在用人方面也一样，只要在组织中找到并提升能干的 人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由 此一来，整个团队就会生机勃勃。这里的首要问题是 如何识别企业内部的潜在明星，以下几条标准可供参 考： 工作热情和强烈的欲望：员工之间能力的高低强弱之 差固然不能否定，但这不是人们工作好坏的最关键的 因素，工作好坏首要因素往往在于他有没有干好工作 的强烈欲望； 通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能 完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的 工作能力； 具有雄心壮志，不满现状； 能带动别人完成任务； 敢于作出决定，并勇于担负责任； 善于解决问题，比别人进步更快。 这样的潜在明星员工，在一个气氛不良，机制不完善， 正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打击和排挤 的对象。但是，如果最高管理层真正希望改变现状， 创建一种活跃、良好、具有凝聚力和建设性冲突的组 织氛围，就有必要去挖掘和提升类似的鲶鱼型员工， 不仅体现最高管理层改革的决心，传递压力和紧迫感 给沙丁鱼员工，同时，更是增强所有员工对改革信心 的重要途径。 马蝇效应 马蝇效应 再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞， 飞快奔跑。 提出者：美国总统林肯 点评：出色的领导，都深谙激励之术。 马蝇效应的由来 马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。 1860 年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银 行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来， 就对林肯说："你不要将此人选入你的内阁。"林肯问： "你为什么这样说？"巴恩答："因为他认为他比你伟 大得多。""哦，"林肯说，"你还知道有谁认为自己比 我要伟大的？""不知道了。"巴恩说，"不过，你为什 么这样问？"林肯回答："因为我要把他们全都收入我 的内阁。" 事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是 个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人， 林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减 少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极 重。他本想入主白宫，却被林肯"挤"了，他不得已而 求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好 坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。 后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的 《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特 地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。 林肯以他那特有的幽默神情讲道："雷蒙特，你不是 在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有 一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米 地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它 却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到 了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是 我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。 我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：' 哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！'"然后， 林肯意味深长地说："如果现在有一只叫'总统欲'的 马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部 不停地跑，我就不想去打落它。" 操作实务 首先，来看看那些有背景的员工。 这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。 “背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老 板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的 人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作 伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身 份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人 来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他 们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现 他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如， 他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出 了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错， 某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免 于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的 时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处 理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的 问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不 好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有 生命危险，实在是不好处理。 其次，再看那些有优势的员工。 实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、 更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的 群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势， 所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也 因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程 度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如， 他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强， 认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功 劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通， 独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里， 甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从 工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领 导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很 多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角 色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因 为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。 第三，把视线转向那些想跳槽的员工。 想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉” 的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲(对金 钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方 的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会 选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相 当一部分是身怀绝技的“抢手货”。如果仅此而已， 也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的 角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏 有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样， 所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把 公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣， 甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同 事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消 极影响却很长时间也消除不了。 以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺 头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司 领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯 洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做 能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通 过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后， 你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的 团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优 秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的 员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑 战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐 藏着身怀绝技的精英呢! 应对“棘手精英”的新主张 林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多 的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团 结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效， 那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯， 把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特 殊资源的人充分利用起来呢? 仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共 同的特点：那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈 的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易 满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要 给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到 更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们 积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效 应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些 拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景 的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利 益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲， 这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况 一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面 的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法 是若即若离，保持一定的距离。 主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行 褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景， 你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的 褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄 横。 主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而 且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在 与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但 不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。 对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目 标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希 望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在 公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重， 这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样， 这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做 好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方 面的问题是值得仔细关注的： 主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理 者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。 主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你 的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让 他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队 目标的。 主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派 任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神 经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在 得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。 如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁， 甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。 主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这 样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与 团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时 候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。 主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任 何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些 优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些 人的关键，一定要坚持下去。 对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使 他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的： 主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承 诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一 定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一 个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋 下隐患。 主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务 骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是 “亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头， 是不是可以避免一些不必要的损失呢? 主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。 主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强， 应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请 他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽 变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的 大面积情绪波动。主张五：随时检讨公司的晋升、薪 酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因 制度性原因造成的员工非正常流动。 马蝇效应的启示 这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员 工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得 利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西， 他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖 力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因 素不就是那只"马蝇"吗？ 经典案例 "汉堡包王"麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤 奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司 规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳 8-14 个月 后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶 段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理， 使他们当管理者的心愿得到实现。 麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样 一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色， 如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里 的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人 才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的 前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人， 并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制 正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。 作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉 行"员工是最大的智力资本"的企业文化，极为重视对 员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思 科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新 武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界 还仅此一家。 一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到 500股 公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将 于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段 在 5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开 始有权购买总授予量 1/5的股票期权。第一年后，这 种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作 一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的 1/60。 而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思 科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深 受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作 才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因 为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很 可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成 了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策， 思科招到了大量"最好的和最聪明的人才"，而这对于 一个高科技公司来说是至关重要的。 结论 人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看 重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利， 可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人， 要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总 之，要让这匹马儿欢快地跑起来。 皮格马利翁效应 (重定向自罗森塔尔效应) 皮格马利翁效应(PygmalionEffect)，也有译“毕马 龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森 塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称 “罗森塔尔效应(RobertRosenthalEffect)”或“期 待效应”。 “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行， 行也不行。” 皮格马利翁效应由来 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王 性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象 牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而 久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱 神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真 诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁 遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。 在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔 （RobertRosenthal）和雅格布森进行了一项有趣的 研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到 了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校 提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测 试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习 中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出 来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学 生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为， 这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生 是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更 多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信 息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用， 学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明 教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿 童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公 的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。 皮格马利翁效应启示 皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望， 就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人 传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。 皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老 师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方 面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就 有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉 中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面， 一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应 来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。 在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对 员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培 养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员 工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利 翁效应是其中最有效的灵丹妙药。 通用电气的前任 CEO 杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效 应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通 过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个 人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状 态，如“无边界”理论、四 E素质（精力、激发活力、 锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你 想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手 写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却 几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自 信是到目前为止我所能做的最重要的事情。” 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格 马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下 属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别 的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还 算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这 样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和 看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作 用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟 人有 70%的潜能是沉睡的。 美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考 伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力， 是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的 方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹 杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急 于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我 诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物， 还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高 --不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作 成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如 出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工， 才稳固地建立起了他们的钢铁王国。 当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大 王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公 司在南美的投资损失了 40%。贝特福特正准备挨骂， 洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们 保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们 意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡 创佳绩，成为了公司的中坚人物。 人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被 热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该 而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的 一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积 极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢! 彼得原理 彼得原理(ThePeterPrinciple) 管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917 年生于加拿大的范库弗，1957 年获美国华盛顿州立 大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位， 他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收 人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际 名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根据千百 个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出 来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职 工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出， 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜 任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续 胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职 位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将 被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工 作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” 每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升 商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有 两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关 系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即 自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创 设 了 一 门 新 的 科 学 ——层 级 组 织 学 （Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜 的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡 是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教 育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得 原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长， 五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕 金森定律有联系的。 诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会 理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员 累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和 征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的 权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼 得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工 累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效 率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或 大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法 改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了， 于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员 工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的 人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一 改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效 率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中 的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于 1960 年 9 月美国联邦出资 的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并 刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼 命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼 得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但 是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽 管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都 符合事实，最后定稿于 1965年春完成，然后总计有 16 家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年， 作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文 章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。 正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己 的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以 嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自 己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜。 保龄球效应 保龄球效应 行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄 球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打 倒了 7 只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒 了 7 只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里 想，下次一定再加把劲，把剩下的 3只也打倒。教练 乙则对他的队员说："怎么搞的！还有 3只没打倒。" 队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就 看不见我已经打倒的那 7只。结果，教练甲训练的队 员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一 次。 操作实务 希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理 需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正 常的心理防卫机制。一个成功的管理者，会努力去满 足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥 创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的 毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败 他的部下。 经典案例 美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查 尔斯•史考伯说，"我认为，我那能够使员工鼓舞起 来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥 最大能力的方法，是赞赏和鼓励。""再也没有比上司 的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别 人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢 什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史 考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人 物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么 崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下 工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德 鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不 忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺 着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相 处的人。" 末位淘汰法则 末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争 淘汰来发挥人的极限能力 提出者：GE公司前 CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实 质就是“末位淘汰”） 点评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区 别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一 曲线被认为是给 GE带来无限活力的法宝之一。 什么是末位淘汰法则? 以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种 业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。 利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前 面的 20%的员工（A 类）、中间的 70%的员工（B 类） 和业绩排在后面的 10%的员工（C类）。 A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的 一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动 自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激 情，是Ａ类员工与 B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提 高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮 助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实 现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。 C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击 别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实 现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。 这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活 力曲线”。 操作实务 “活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得 到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一 定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工 都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。 最重要的是员工在不断地成长。 有些人认为将员工从底部的 10％清除出去是野蛮的 行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他 成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内 部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流 的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。 “活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种 绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通 和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合 了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的 内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的 企业文化 “末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员 工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要， 在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分 类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调 岗或辞退的行为。 经典案例 奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分 出 ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的 A级员工 必须是事业单位中的前 20%；B级员工是中间的 70%； C 级员工约 10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线 （VitalityCurve）来呈现这种概念。A 级员工将得 到 B 级员工 2～3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭 到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动 态机制，以确保企业向前迈进的动能。 末位淘汰法则 出自 MBA智库百科(./) 末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争 淘汰来发挥人的极限能力 提出者：GE公司前 CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实 质就是“末位淘汰”） 点评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区 别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一 曲线被认为是给 GE带来无限活力的法宝之一。 [编辑]什么是末位淘汰法则? 以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种 业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。 利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前 面的 20%的员工（A 类）、中间的 70%的员工（B 类） 和业绩排在后面的 10%的员工（C类）。 A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的 一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动 自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激 情，是Ａ类员工与 B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提 高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮 助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实 现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。 C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击 别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实 现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。 这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活 力曲线”。 [编辑]操作实务 “活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得 到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一 定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工 都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。 最重要的是员工在不断地成长。 有些人认为将员工从底部的 10％清除出去是野蛮的 行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他 成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内 部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流 的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。 “活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种 绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通 和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合 了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的 内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的 企业文化 “末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员 工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要， 在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分 类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调 岗或辞退的行为。 [编辑]经典案例 奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分 出 ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的 A级员工 必须是事业单位中的前 20%；B级员工是中间的 70%； C 级员工约 10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线 （VitalityCurve）来呈现这种概念。A 级员工将得 到 B 级员工 2～3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭 到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动 态机制，以确保企业向前迈进的动能。 墨菲定律 (重定向自默菲定律) 墨菲定律（Murphy'sLaw） 墨菲定律（Murphy'sLaw）亦称莫非定律、莫非定理、 或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。 墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性 有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一 把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车 钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。 这就是著名的“墨菲定律”。 墨菲定律（Murphy’sLaw）缘于美国一位名叫墨菲的 上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了 句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就 一定会弄糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程 中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种 各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事 有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生， 并引起最大可能的损失。” 经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵 被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，“如果坏事 有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生， 并 引 起 最 大 可 能 的 损 失 ” 、 “Ifanythingcangowrong,itwill.（会出错的，终将 会出错）”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“东西越 好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会有 结果，还会惹猪不高兴!” 墨 菲 定 律 的 原 话 是 这 样 说 的 ： Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneof thosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonew illdoit.（如果有两种选择，其中一种将导致灾难， 则必定有人会作出这种选择。） 根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那 么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、 会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生， 那么它就更有可能发生。 “墨菲定律”诞生于 20 世纪中叶，这正是一个经济 飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的 时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人 类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将 不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太 空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切 似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样 的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜 之。 正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长 存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。 世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来 越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人 类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错 误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事 故、灾难才得以发生。 近半个世纪以来，“墨菲定律”曾经搅得世界人心神 不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我 们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永 远会发生。“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身 缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多 种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损 失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界 的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃，我们 必须学会如何接受错误，并不断从中学习。 我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴 一个时间紧迫的约会，你会发现街上所有的出租车不 是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候， 却发现有很多空车在你周围游弋，只待你的一扬手， 车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜 子，尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过 了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是照样发生， 你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你 的新地毯上，它两面都可能着地。但你把一片一面涂 有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面朝 下。 墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱 点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决 问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我 们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真 的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结 所犯的错误，而不是企图掩盖它。 2003 年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面 时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上 6名 美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙 全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨 菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天， 就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积 极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般 理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业， 或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能 够接受的结果。 人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲 定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无 知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。 这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的 “上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连 着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸 发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从 最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除 不安全隐患，降低事故概率。 垃圾桶理论 什么是垃圾桶理论 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但 由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严 重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个 方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从 25元提高到 50 元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡 逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶 上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感 应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录 音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。 这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都 把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。 垃圾桶理论的启示 在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则 故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱， 又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期 间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难 奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努 力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自 身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体 分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须 注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜 的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助 于发挥员工的工作积极性和创造力。 皮格马利翁效应 (重定向自比马龙效应) 皮格马利翁效应(PygmalionEffect)，也有译“毕马 龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森 塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称 “罗森塔尔效应(RobertRosenthalEffect)”或“期 待效应”。 “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行， 行也不行。” 皮格马利翁效应由来 皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王 性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象 牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而 久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱 神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真 诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁 遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。 在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔 （RobertRosenthal）和雅格布森进行了一项有趣的 研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到 了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校 提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测 试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习 中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出 来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学 生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为， 这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生 是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更 多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信 息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用， 学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明 教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿 童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公 的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。 皮格马利翁效应启示 皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望， 就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人 传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。 皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老 师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方 面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就 有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉 中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面， 一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应 来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。 在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对 员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培 养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员 工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利 翁效应是其中最有效的灵丹妙药。 通用电气的前任 CEO 杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效 应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通 过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个 人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状 态，如“无边界”理论、四 E素质（精力、激发活力、 锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你 想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手 写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却 几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自 信是到目前为止我所能做的最重要的事情。” 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格 马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下 属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别 的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还 算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这 样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和 看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作 用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟 人有 70%的潜能是沉睡的。 美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考 伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力， 是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的 方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹 杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急 于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我 诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物， 还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高 --不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作 成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如 出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工， 才稳固地建立起了他们的钢铁王国。 当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大 王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公 司在南美的投资损失了 40%。贝特福特正准备挨骂， 洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们 保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们 意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡 创佳绩，成为了公司的中坚人物。 人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被 热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该 而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的 一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积 极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢! 横山法则 横山法则 日本社会学家横山宁夫横山法则：自发的才是最有效 的，激励员工自发地工作 横山法则实例 有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理 的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压 制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积 极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。 聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫， 了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起 员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控 制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。 促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发， 为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会， 给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些， 员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自 我控制。 做软件，到微软 "做软件，到微软。"这是每一位在微软中国研究开发 中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件， 可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？ 因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最 大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我 实现价值得到最完美的实现。 微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员 工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。 简单地说，微软的工作方式是"给你一个抽象的任务， 要你具体地完成"。对于这一点，微软中国研发中心 的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997 年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做 Word。 当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做， 该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是 一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有 硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品 的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现 许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性， 设计出最满意的产品。 微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是 这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地 儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有 挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情， 这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基 本上都是自己管理自己。 青岛澳柯玛集团 增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一 点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团 在这一点上就做出了不错的成绩。作为国有特大型企 业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建 立起了以"善待员工，厚爱企业"为核心的企业文化， 大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的 积极性，有效地促进了员工们的自我管理。 对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但 在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次 职工上访情况。为此，青岛市授予他们"信访工作先 进单位"的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一 个注脚。 澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工 谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、 进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通 班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公 司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之 处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从 1995 年 至今，澳柯玛共拿出了 17亿元来解决职工住房问题。 澳柯玛集团公司现有职工 8000 多人，其中农民工大 约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农 民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培 训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并 对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部 分中层干部就是从农民工中产生的。 市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善 待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职 工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤 其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为 降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造， 只这一项一年就可以为公司节约成本 280万元；职工 赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而给 公司创造经济效益 80 万元。据统计，近三年来，职 工提合理化建议共计 3200余条，其中被采纳 1560条， 创造经济效益达 6300万元。 "善待员工，厚爱企业"，良性互动让企业与职工的心 贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每 年销售收入的增幅都在 20%左右，职工人均年工资收 入超过 12万元，远高于当地平均水平。 促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发， 为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会， 给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些， 员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自 我控制。 肥皂水效应 (重定向自肥皂水的效应) 肥皂水效应 美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝提出肥皂水效应： 将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定 的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快 地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评， 以看似简捷的方式达到直接的目的。 肥皂水效应的来源 约翰•卡尔文•柯立芝于 1923 年成为美国总统,他 有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常 因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公 室,便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮,正适合 你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直 让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲， 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果 然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位 朋友知道了这件事后，便问柯立芝:“这个方法很妙， 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简 单,你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些 肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。” 麦金利在一八五六年竞选总统时所采用的方法，就运 用了这项原理。 共和党一位重要党员，绞尽脑汁，撰写了一篇演讲稿， 他觉得自己写得非常成功。他很高兴的在麦金利面前， 先把这篇演讲稿朗诵了一遍——他认为这是他的不 朽之作这篇演讲稿虽然有可取之点，但并不尽善尽美， 麦金利听后感到并不合适，如果发表出去，可能会引 起一场批评的风波。麦金利不愿辜负他的一番热忱， 可是，他又不能不说这个「不」字现在，看他如何应 付这个场面。 麦金利这样说：「我的朋友这真是一篇少有见到，精 彩绝伦的演讲稿，我相信再也不会有人比你写得更好 了。就许多场合来讲，这确实是一篇非常适用的演讲 稿，可是，如果在某种特殊的场合，是不是也很适用 呢？ 从你的立场来讲，那是非常合适、慎重的；可是我必 需从党的立场，来考虑这份演讲稿发表所产生的影响。 现在你回家去，按照我所特别提出的那几点，再撰写 一篇，并送一份给我。」 他果然那样做了，麦金利用蓝笔把他的第二次草稿再 加以修改，结果那位党员在那次竞选活动中，成为最 有力的助选员。 林肯第二封最著名的信件 这里是林肯所写的第二封最著名的信件。一林肯第一 封最著名的信件，是写给毕克斯贝夫人的，为她五个 儿子牺牲在战场而表示哀悼。一林肯写那封信，可能 只花了五分钟时间。可是，那封信在一九二六年公开 拍卖时，售价高达一万二千元这个数目比林肯五十年 所能积蓄的钱还多。 这封信，是林肯在一八六三年四月二十六日，内战最 黑暗的期间所写的。那时已是第十八个月了——林肯 的将领们，带着联军屡遭惨败，一切都只是无用的、 愚蠢的人类大屠杀。那时人心惶惶，全国哗然震惊， 数以千计出租车兵，临阵脱逃，甚至参议院里共和党 议员，也起了内讧叛乱。更令人注意的是，他们要强 迫林肯离开白宫。 林肯这样说：「我们现在已走到毁灭的边缘——我似 乎感觉到上帝也在反对我们，我看 不到一丝希望的曙光。」这封信就是在如此黑暗、混 乱的时期写出来的。 我摘录出这封信的主要目的，是为了说出林肯如何设 法改变一位固执的将领，原因是全国成败的命运，就 依赖在这将领的身上。 这该是林肯任职总统后，写信措辞最锐利而不客气的 一封信。但你仍可注意到，林肯在指出他严重的错误 前，先称赞了这位霍格将军。 是的，那些是他严重的错误，可是林肯并不作那样的 措辞。林肯落笔稳健，具有保守和外交的手腕，他是 这样写的：「有些事，我对你并不十分满意。」他用 机智的手腕，加上外交的词汇。 这里就是写给霍格将军的信： 「我已任命你作包脱麦克军队的司令官，当然，我这 样做是根据我所有的充份的理由。可是我希望你也知 道，有些事，我对你并不十分满意。我相信你是一个 睿智善战的军人，当然，这点是我所感到欣慰的。同 时我也相信，你不至于把政治和你的职守，掺混在一 起，这方面你是对的。你对你自己有坚强的信心—— 那是一种有价值、可贵的美德。 你很有野心，那在某种范围内，是有益而无害的。可 是在波恩雪特将军带领军队的时候，你放纵你的野心 行事，而加以阻挠他。在这一件事上，你对你的国家， 对一位极有功勋而光荣的同僚军官，犯下一桩极大的 错误。 我曾经听说，并且听得使我相信，你说军队和政府需 要一位独裁的领袖。当然，我给你军队指挥权，并非 是出于这个原因。同时，我也没有想到那些。 只有战争中获得胜利的将领，才有当独裁者的资格。 目前，我对你的期望，是军事上的胜利。到时，我会 冒着危险，授予你独裁权。 政府将会尽其所能赞助你，就像赞助其它将领一样。 我深恐你灌输于军队和长官，那种不信任上司的思想， 会落到你自己的身上所以我愿意竭力帮助你，平息你 这种危险的思想。 军队中如果有这种思想存在，即使是拿破仑还活在这 世界上，他能从军队中得到些什么？现在切莫轻率推 进，也不要过于匆忙，需要小心谨慎，不眠不休去争 取我们的胜利。」 你想知道这种哲理在日常商业上，对你真的有用吗？ 你不是柯立芝，不是麦金利，更不是林肯，你想知道 这种哲理在日常商业上，对你真的有用吗？我们现在 以费城华克公司卡伍先生为例。卡伍先生就像你我一 样普通的人，他是我在费城所举办的一个讲习班里的 学员。这是他在讲习班里演讲过的一个故事。 华克公司在费城，承包建筑一座办公大厦，而且指定 在某一天必需竣工完成。这项工程，每一件事进行得 都非常顺利，眼看这座建筑物就快要完成了。突然， 承包外面铜工装饰的商人，说他不能如期交货。什么！ 整个建筑工事都要停顿下来！不能如期完工，就要交 付巨额的罚款！惨重的损失——仅仅是为了那个承 包铜工装饰的商人。 长途电话，激烈的争辩，都没有半点用处，于是卡伍 被派往纽约，找那个人当面交涉。 卡伍走进这位经理的办公室，第一句话就这样说： 「你该知道，你的姓名在勃洛克林市中，是绝无仅有 的？」这位经理听到这话，感到惊讶、意外，他摇摇 头说：「不，我不知道。」 卡伍说：「今晨我下了火车，查电话簿找你的地址， 发现勃洛克林市里，只有你一个人叫这个名字。」 那经理说：「我从来没有注意过。」于是他很感兴趣 的把电话簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。 那经理很自傲的说：「是的，这是个不常见到的姓名， 我的祖先原籍是荷兰，搬来纽约已有两百年了。」接 着就谈论他的祖先和家世的情形。 卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥 有这样一家规模庞大的工厂。卡伍说：这是我所见过 的铜器工厂中最整洁、完善的一家。」 那经理说：「是的，我花去一生的精力经营这家工厂， 我很引以为荣，你愿意参观我的工厂？」 参观的时候，卡伍连连盛赞这工厂的组织系统，且指 出那一方面要比别家工厂优良，同时也赞许几种特殊 的机器。这位经理告诉卡伍，那几项机器是他自己发 明的。他花了很长的时间，说明这类机器的使用方法， 和它的特殊功能。他坚持请卡伍一起午餐！这一点你 必需记住，直到现在，卡伍对于他这次的来意还只字 未提。 午餐后，那位经理说：「现在，言归正传。当然，我 知道你来这里的目的。可是想不到，我们见面后，会 谈得这样的愉快」他脸上带着笑容，接着说：「你可 以先回费城，我保证你的定货，会准时运送到你们那 里，即使牺牲了别家生意，我也愿意的。」 卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利的达 到了。那些材料，全部如期运到，而那座建筑也没有 受到任何的影响而如期完成。现在话又说回来如果卡 伍当时用了激烈争辩的方法，会不会有这样满意的结 果？所以，不使对方难堪、反感，而改变一个人的意 志。 启示 批评是进步的明灯，因为有批评才有进步。俗语说得 好:人非圣贤，孰能无过？圣贤都会有过错，何况我 们这些凡人呢!而有了过错，就得有人来指正，这样 才会有进步。有句话:当局者迷，旁观者清。往往我 们做错了事，自己却不知而需借助别人的批评、指正。 赞美要看时机，批评要靠技巧。我们不要用恶语中伤 他人，劝告他人时，如果能态度诚恳，语出谨慎，那 我们将会得到更多的友谊，为我们的人缘加分。 威尔逊法则 威尔逊法则:如果部下得知有一位领导在场负责解决 困难时，他们会因此信心倍增。 提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊 点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。 什么是威尔逊法则? 每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导 有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对 员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的 过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场 指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的 信心，是提高员工素质的重要方式之一。 经典案例 不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦 当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的 十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是 大部分工作时间都用在"走动管理上"，即到所有分公 司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属 解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面 临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是 公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在 舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟 和闲聊上。于是克罗克想出一个"奇招"，将所有经理 的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克 是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理 者们纷纷走出办公室，深入基层，开展"走动管理"。 及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公 司扭亏转盈。 无独有偶，最先创造"走动式管理"模式的惠普公司， 为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的" 周游式管理办法"。为达此目的，惠普公司的办公室 布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都 在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少 量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办 公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能 以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速 度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速 反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。 通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解 决问题的优秀管理者。 GE旗下的 CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在 6∶30到 7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。 2001年 4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔 奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回 到 CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商 务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来 一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员出租车气。 韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对 CNBC非常重要。于是他说："苏，不用发邮件了，为 什么我不能亲自到你的工作室中去呢？" 于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的 15 人 团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应 对方案。那个星期的最后一天，CNBC 的所有人，从 电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇 的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节 目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从 6点 开播；在多布斯出场的当天早晨，由 CNBC 的另一个 节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由 CNBC 体育节目在周末播出 NBA总决赛时，播出《商务中心》 节目预告。 这样，韦尔奇俨然又成了 CNBC 的项目经理。他说， 多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会 让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要 赢得第一场战斗。 结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平 手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦 尔奇的亲临指导，使 CNBC 增强了战胜对手的决心， 最终创下了收视率的成功。 管理启示 现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如 何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时， 你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实 可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员 工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高 以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高 效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人 能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导 才能起到积极的效果。 麦克莱兰定律 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 提 出 者 ： 哈 佛 大 学 教 授 戴 维 · 麦 克 莱 兰 （DavidMcClelland） 什么是麦克莱兰定律? 麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人 绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验， 而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力” 等一些可被称为资质的东西。1973 年，麦克莱兰教 授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。成就需 要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要、等 等需要中的一个重要的需要。 麦克莱兰定律启示 必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可 以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它 所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。 蓝柏格定理 蓝柏格定理:为员工制造必要的危机感 提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格 点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 蓝柏格定理简介 常言道，"井无压力不出油，人无压力轻飘飘"。要干 事总会有压力。有时，压力犹如泰山压顶。但会干事 的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压 力越大，动力越大。 有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里， 农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了， 驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。 最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮 忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。 农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。 当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。 但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。 农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他 大吃一惊： 当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令 人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥 土堆上面！ 就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井 底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井 口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！ 就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免 会陷入"枯井"里，会被各式各样的"泥沙"倾倒在我们 身上，而想要从这些"枯井"脱困的秘诀就是：将"泥 沙"抖落掉，然后站到上面去！ 经典案例 对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。 三九集团是中国著名的医药企业，早就有使企业走出 国门去的打算，曾制定了一个要在全球建立 1000 家 中医药连锁店的目标。然而，正当他们准备大展宏图 之时，因为过失违规，他们受到证监会点名批评。一 时间各种议论蜂拥而来，对三九集团产生了质疑。一 个意想不到的"压力"出现了！ 三九集团面对社会压力，虽然有些喘不过气来，但是 他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下，虚 心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监 督，公开道歉，将巨大的压力化成干事创新的巨大动 力。除了以最快的速度用现金和"三九"持有的优质资 产与权益，分期分批向上市公司归还借用资金外，各 项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力 下，三九集团不但渡过了危机，而且获得了很好的发 展。 中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药 企业。自 1987 年 10 月建厂以来，年生产药 23 亿片 （粒、支），其中康泰克为支柱性产品，年销售额 6 亿元人民币。康泰克是一种含有苯丙醇胺（PPA）成 分的药品制剂。2000 年，美国的一项研究表明，吞 服含有苯丙醇胺的药品，会增加患出血性中风的危险。 有鉴于此，这年 11 月 6 日，美国食品与药物监督管 理局要求美国生产厂商主动停止销售含 PPA的产品。 10 天后，中国国家医药监督管理局也发布了《关于 暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，中美 天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产 品被暂停使用和销售。 康泰克由于其显著的疗效，其品牌形象深入人心。国 家医药监督管理局的通告一出，顿时引起社会的极大 关注。而通知发布正值 11 月感冒高发期，暂停使用 和销售康泰克这一公司支柱产品，对史克公司是致命 的打击。因此，史克公司对中国药监局这一决定的态 度无疑将会引起新闻媒体的密切关注，把握不好，便 会引发更深层的危机，自己也可能被逼出中国医药市 场。 面对生死存亡的压力，中美史克公司迅速成立了危机 处理小组，及时进行了媒体恳谈会，主动阐述事实真 相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持 中国国家药监局的决定，并紧锣密鼓地推出替代新药。 这样，由于处理及时，中美史克公司建立了良好的公 众形象。与此同时，公司经过调查发现，由于前一阶 段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因 此，"新药"重返市场时仍取名康泰克，只是加上一个 "新"字。为使新药顺利推向市场，中美史克公司利用 已经培养起的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表 明了自己为消费者利益和为中国人民健康着想的态 度，让消费者对新药吃下定心丸。这样，从 2001年 9月开始，新康泰克陆续在全国各大药店顺利上市， 取得了相当不错的销售成绩。 蓝柏格定理管理启示 压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化 成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就 是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条 件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我 们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导 各种压力，成为自己前进的动力。 赫勒法则 赫勒法则:有效监督，调动员工的积极性 提出者：英国管理学家 H·赫勒 点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。 赫勒法则操作实务 从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要， 一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人， 要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积 极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制， 调动好你的指挥棒。 企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进 行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有 效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。 但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是 让你的员工"动"起来的一个重要问题。 经典案例 美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全 球 60多个国家和地区，总数多达 9900多个。然而， 肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属 能循规蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到 3份国际公司寄来 的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分 3次进行 了鉴定评分，分别为 83、85、88 分。公司中外方经 理都为之瞠目结舌，这 3个分数是怎么评定的？原来， 肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾 客、秘密潜入店内进行检查评分。这些"神秘顾客"来 无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的 经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正 是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情 况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大 大提高了他们的工作效率。 麦当劳公司实施的"走动式管理"与肯德基的这种做 法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。"走 动式管理"本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠 背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和 聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当 劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不 管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工 一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现 场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活， 而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有 一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他 们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增 强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。 这正是麦当劳老板的高明之处。 有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工 作，这在全美第一大 DIY店 HomeDepot的管理中表现 尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者 运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机 会教育，以提高主管的管理能力。 有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店 巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中 有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开 心。 蓝高对他说："我没有资格与你谈论此一问题，但公 司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先， 你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副 理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们 对你是如何评比的。" 这位同仁听了回答："好吧，我可以找部门主管谈谈， 找副理谈谈，但我不能找店长谈。"蓝高听了大吃一 惊，立即追问其原因，这位同仁回答说："在我们这 家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。" 蓝高感到非常不解："真是遗憾，我想店长八成是忙 坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将 我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了 问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我， 我会和各位一起来想办法解决问题。" 接着蓝高又适时进行了机会教育，希望同仁们能学习 向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问："我 已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够 帮助我为顾客提供最佳服务？"如此，才能让上司将 重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的 使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提 供满意的服务。 蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不只 让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这 样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导 监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、 领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率 和业绩。 激励倍增法则 激励倍增法则 激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励 员工，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得 到的。 激励倍增法则的管理启示 员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者 的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理 的真谛。 喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表 扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美 他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者 的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力， 形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远 小于被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的 长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管理 中，管理的对象是人，管理者也是人。因此，激励的 倍增效应同样是适用的。 激励倍增法则的运用 要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态，最好 的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。 松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业 领袖。他常对部下讲："我做不到，但我知道你们能 做到。"他要求管理者必须经常做为员工"端菜"也即 服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度 地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的 充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热 情，共同建成了松下家电王国的丰碑。 在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平 均工资水平略高一点儿。尽管如此，海尔的员工对自 己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管 理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们 不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书 介绍，在海尔，以员工命名的"操作法"有二百余项。 松下和海尔的激励之所以很显成效，就是因为它们使 员工得到了施展个人能力的机会，并通过有效的机制 对他们的能力进行了肯定和奖励。中远集团从他们的 做法中受到了莫大的启发。经过一系列的建设，现在 中远已经建立起了一套行之有效的员工激励制度。在 公司高级领导会议上，中远总裁会经常强调这句话： "我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励 员工了吗？"中远现在在世界各地有五千多个外国雇 员。这些人与中远的国内员工一样，都以被评上中远 劳模为荣。在国内的一些企业中，老板总是强调引进 最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好 的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才， 另一方面雇用职业化的管理人员后会发生经理人员 的"背叛"，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去， 不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动 率每年高达 50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所 以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的 激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。 2001 年，中远集团在 8 万名员工中进行了一次问卷 调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工找出 他们满意什么，不满意什么。 调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗 位有什么不同，共同看重的因素有：成长的机会、专 业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得 到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、 福利等等，不满意的因素是奖励措施等。 在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这 是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励， 物质是基础。在这个基础上，我们要向员工提供诸如 发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这 些，我们就能收获很多。 倒金字塔管理法 (重定向自倒金字塔管理法则) 倒金字塔管理法（PyramidUpsideDown）最早由瑞典 的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 倒金字塔管理法简介 70 年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景 气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损 2000 万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝 气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于 危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任 后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利 5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌 慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用 3个 月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "PyramidUpsideDown"，我们简称叫倒金字塔管理法， 也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在 他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任 何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维 的指导下产生的。 倒金字塔管理法的构架 传统的管理构架是： 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策 者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的 监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面 这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中 层管理者，最下面这一层叫"FirstLineStaff"，就是 一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策 的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多 单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什 么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做 好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认 为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在 这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为 政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之 后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。 那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人 员，卡尔松称他们为现场决策者。 “倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承 担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS 公司采 用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他 开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分 内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。 把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政 策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。 倒金字塔管理法案例 案例一：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要 乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道 阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿 兰德机场距离斯德哥尔摩市 70 公里，当佩提先生到 达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。 那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一 样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个 时 候 SAS 公 司 的 一 位 小 姐 款 款 走 来 说 "CanIhelpyou?"，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可 是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。 佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机 票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在 XX 饭店 411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿 着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先 生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡， 过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞 的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先 生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么 把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说 的：“请问是 XX 饭店吧，请你们到 411 号房间看看 是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的 话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一 切费用由 SAS 公司支付。”是什么力量使她这样做 呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的 赋予了一线工作人员。 案例二：德国人艾森.候波从柏林到法兰克福转机， 又乘 SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他 找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好， 你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是 有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人 说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几 分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样 的皮箱，对他说，这个皮箱就作为 SAS公司送给您的 一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走 了。这个德国人晚上翻来复去的想，心里很不好受。 第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意 思......，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我 已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇， 你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的 皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。 因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱 已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我 在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说， 我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。 到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会 这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐 SAS公司的飞 机。这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在 SAS公 司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们 有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们 想这个目标进发。 案例三：SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡 心。在门口有一个警卫，是个 50 多岁的老职工，精 神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么 回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转， 应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说，去定做精 制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发， 按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配 偶。当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠 狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名 其妙。老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了 什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一 张纸条，上面写着： 尊敬的汤姆逊太太：感谢您一年来对汤姆逊先生的工 作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大 的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松（亲笔签名）老汤姆看了激动的不得了， 他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一 边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。 在 SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为 她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她 眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白 天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经 常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人 脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。这天她 又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。 她到了家打开房门，发现和平时不太一样，餐桌上放 着几个菜和一瓶酒，她心往下一沉，这时候她丈夫听 到她回来，对她说：“你回来了，这么晚，累不 累？”一反常态，以前他根本不问，你解释也没用， 今天怎么问寒问暖问辛苦。他跟丈夫说有什么话就直 说吧，没想到她丈夫对她说，看来以前我是误解你了， 我错了，我希望你能原谅我。他奇怪的看着丈夫。原 来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制 的鸡心，信上写道： 感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为 SAS 公 司的成就做出了这样大的努力，我谨代表我个人向你 表示最真挚的问候。杨·卡尔松(亲笔签名)。 就这样挽救了一个家庭。 古狄逊定理 古狄逊定理:不做一个被累坏的主管 提出者：英国证券交易所前主管 N·古狄逊 点评：管理是让别人干活的艺术。 古狄逊定理操作实务 在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦 头烂额，恨不得一天有 48 小时可用；或者常常觉得 需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事 情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一 个"万事通"，但一个能力很强的人并不一定能管理好 一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而 是要管理者管理别人做事。 有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认 为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把 握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理 困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要 做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们 的办事能力，另一方面是要懂得授权。 经典案例 美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例： 在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时， 除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的 事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得 不可开交。 每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面， 他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真， 做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论， 觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至 不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任 何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留 下奉陪到底。 而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此， 哈默向他说明两点： "第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样 好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第 二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？ " 他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你 做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机 会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担 额外的工作。 所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有 心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。 刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损 失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它 当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因 为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的 人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成 工作时，就要让他们知道自己做得不错。 在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法， 学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公 司取得了相当不错的业绩。 企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依 靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群 策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也 要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳 道路。 有这样一个故事： 有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特："你画米 老鼠吗？" "不，我不画。"华特说。 "那么你负责想所有的笑话和点子吗？" "也不。我不做这些。" 男孩很困惑，接着追问："那么，迪士尼先生，你到 底都做些什么啊？" 华特笑了笑，回答说："有时我把自己当作一只小蜜 蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打 打气，我猜，这就是我的工作。" 古狄逊定理管的理启示 在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过， 一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团 队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才； 厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资 源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪 或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。 做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样 还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比， 哪个更好呢？ 霍桑效应 霍桑效应(HawthorneEffect)或称霍索恩效应，起源 于 1924 年至 1933 年间的一系列实验研究，其后， 从 1927 年 到 1932 年 ， 乔 治 · 埃 尔 顿 · 梅 奥 （GeorgeEltonMayo）教授持续多年对霍桑实验结果 进行研究、分析。霍桑一词源于用于实验的工厂，它 是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名 称。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的 关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度） 以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时 间、管理者的领导力）。 霍桑实验介绍 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。 从 1924年开始到 1932年结束，在将近 8年的时间内， 前后共进行过两个回合：第一个回合是从 1924年 11 月至 1927 年 5 月，在美国国家科学委员会赞助下进 行的；第二个回合是从 1927年至 1932年，由梅奥主 持进行。整个实验前后经过了四个阶段。 阶段一，车间照明实验——“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效 率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时 间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到 迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” 1927 年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的 教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶 段的“福利实验”。 “福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制 影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归 纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和 工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩 短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减 少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增 加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关 系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结 论。 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验” 既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率 有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方 式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥 等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在 1928 年 9 月到 1930 年 5 月不到两年的时间内，研究人员 与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。 在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中 的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所 埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与 隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工 人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以 后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。 根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己 个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该 了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别 是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾 听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工 人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人 际关系的改善和职工士气的提高。 阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验” 这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以 上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着 一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的 态度有着极其重要的影响。 实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相 互影响，在车间中挑选了 14 名男职工，其中有 9 名 是绕线工，3 名是焊接工，2 名是检验工，让他们在 一个单独的房间内工作。 实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地 工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原 以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作， 然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的 产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量 都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该 完成标准的定额为 7312 个焊接点，但是工人每天只 完成了 6000～6600 个焊接点就不干了，即使离下班 还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是 什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限 制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能 造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产 定额来。 研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的 每个人进行了灵敏度和智力测验，发现 3名生产最慢 的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中 1名 最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排 行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研 究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以 因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份 额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬 却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认 可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情 上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个 窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看 出他们之间不同的派别了。 霍桑实验结果分析 研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它 的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保 护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正 式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它 形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与 更大的社会组织相联系。 霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、 车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现 的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率 都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促 进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身 上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。 很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性 的生产效率影响因素。对此，乔治·埃尔顿·梅奥 （GeorgeEltonMayo）以及他的助手们所做的解释是， 受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环 境改变（试验者的出现）而改变行为。所以绩效的提 高，并非由实验操控造成。这种效果就是我们所称的 “霍桑效应”或“霍索恩效应”（HawthorneEffect）。 霍桑效应的理解 为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念： Yerkes-Dodson 法 则 与 边 际 效 用 递 减 法 则 （theLawofDiminishingMarginalUtility）。尽管刺 激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任 何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总 有效用饱和的那一刻。所以，不能够完全指望霍桑效 应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法， 如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等 等。 霍桑效应的应用 工厂环境。例如：装配车间。 设计性/创造性行业。例如：绘图员。 教育/服务部门。例如：护士。 霍桑效应的演算公式 霍桑效应没有具体的定量的计算公式可资利用，因为 不同的企业、不同的行业的工作条件可能相差甚远。 然而，Yorkes-Dockson法则却可以超越所有的行业， 它包含有最大化生产力的最佳动机。动机不足或者过 足都有可能使得生产力降低。所以，y=-ax2+bx+c（y= 生产力，x=工作环境属性）。 霍桑效应的流程 1.辨认影响生产效率的工作环境属性。例如 x1， x2...xn，etc。 2.根据柏拉图分析（ParetoAnalysis），对环境属性 进行排列，选择关键性影响属性。例如：x1，x2，x3 （比方 3是最重要的属性）。 3.为各属性配置权重（比方 w1，w2，w3）。定义模型， y=-ax2+bx+c（y=生产力，x=加权后的最终输入值）。 4.对加权最终输入值建模 x=w1*x1+w2*x2+w3*x3 5.输入公式：y=-ax2+bx+c 霍桑效应的优点 能够清楚地发现员工关心的事项。 如果模型建设适当、准确地话，它所给出的解决生产 力的办法具有长期的、可持续的特点。 对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者 指定长期的战略决策。 霍桑效应的缺点 一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。 生产力模型的参数选择 a、b、c比较主观，取决于管 理人员的个人认识。 关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整 反映现实情况。 从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个 人判断力、敏锐性紧密相关。 霍桑效应的条件 重要的工作环境属性能够被大量捕获。 没有暗藏的或隐晦的信息。 相关条目 皮格马利翁效应（PygmalionEffect）。指在有目的的 情境中，个人对自己（或别人对自己）所预期者，常 在自己以后行为结果中应验。例如，学生甲成绩比学 生乙好，仅仅是因为老师对学生甲的预期如此。 安慰剂效应（PlaceboEffect）。最初是在医学研究中 发现的现象，在对病人进行某一种药物处理后，病人 就报告病情有所好转，但这种药并不能医治病人的病， 原因仅仅是由于病人的自我暗示，相信这种药能够发 挥作用。此效应可通过双盲法实验进行观测、研究。 杰亨利法则 杰亨利法则 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式。 杰亨利法则的探究 杰亨利法则是以发明人杰瑟夫•卢夫特和亨利•英 格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够 提高知觉的精确性并促进沟通的效果。它从两个纬度 上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和 反馈。揭示是指个体在沟通中坦率公开自己的情感、 经历和信息的程度；反馈指的是个体成功地从别人那 里了解自己的程度。根据这两个纬度可以划分出四个 “窗口”————开放区、盲目区、隐藏区和未知区。 “开放”窗口包括了你自己和别人都知道的信息； “盲目”窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不 知道的事情，这种情况是由于别人没有告诉你或由于 你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的；在“隐 藏”窗口中的信息你自己知道而别人不知道；“未知” 窗口是那些自己和别人都不知道的情感、经验和信息。 杰亨利法则基于这样的假设：当开放区的信息量增加 时，人们之间会更好地相互理解。因此他们建议运用 坦率真诚的沟通方式。要通过揭示和反馈来增加开放 区的信息量，即通过提高自我揭示的水平和倾听来自 他人的反馈这两种方式扩大开放区的面积，从中获益。 实践杰亨利法则 下面我们就来看看维京集团是怎样在实践中灵活运 用杰亨利法则来增加沟通的效果的。 英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数 十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德•布 兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机 制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的 电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知 晓。集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献 创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂 自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达 3500 人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建 议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董 事在当地一家餐厅常年预留 8个空位子，任何员工认 为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午 餐，在用餐时商讨经营大计。另外，维京集团还有一 个性质接近总部办公室的机构————“维京管理 团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意 机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了 极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司， 维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森 提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之 间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。 杰亨利法则的启示 约翰•奈斯比特指出：“未来竞争将是管理的竞争， 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与 外部组织的有效沟通之上。”更有一种说法已经被许 多人认同：一个人事业上的成功，只有 15%是由于他 的专业技术，另外的 85%却取决于他的人际交往技巧。 可见，了解与掌握有关人际关系心理的原理和规律等 心理学知识，提高自身的心理素质，已经成了现代人 的急迫需求。在企业里，人际的沟通是无可避免的， 沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际 关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。 对于企业的管理人员来说，更是迈向成功的必修课。 沟通的位差效应 沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证 来自领导层的信息只有 20%-25%被下级知道并正确 理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10%，平行交 流的效率则可达到 90%以上。 提出者：美国加利福尼亚州立大学 点评：没有平等就没有真正的交流。 什么是沟通的位差效应？ 沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业 内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来 自领导层的信息只有 20%-25%被下级知道并正确理 解，而从下到上反馈的信息则不超过 10%，平行交流 的效率则可达到 90%以上。进一步的研究发现，平行 交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种 以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实 施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等 沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在 企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与 下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、 经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、 各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、 信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生 变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结 论：平等交流是企业有效沟通的保证。 操作实务 许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。 企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但 当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的 问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这 些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的 交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是 非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩 大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交 流形式中去。 一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力， 有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之 间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点， 有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一 个企业中，中级领导大约有 60%的时间在与人沟通， 高级领导则可达 80%，沟通的有效性对领导力和企业 发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无 不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任 CEO 安迪·格鲁夫所言，"领导公司成功的方法是沟通、沟 通、再沟通"。 以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层 次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。 要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的 等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一 信条得到了完美的体现。 经典案例 沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即 使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔 玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工 都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃 至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包 括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员 工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用 来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层 员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是 耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果 员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要 求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而 不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励， 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。 公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企 业家"的称号。 通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞 机库里都会停有 12 架飞机。为了能听到最基层的声 音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往 自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察 过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信 息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法， 对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广 开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解 到最新的信息，从而及时作出调整。 在下传上，沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿 强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领 导和员工之间是一个"倒金字塔"的组织关系，领导在 整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是 放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只 有把"老板"伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞 票。员工作为直接与"老板"接触的人，其工作精神状 态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关 心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更 好地服务于顾客。 在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外， 没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级 之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包 袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等 的工作氛围。 沃尔顿还强调：员工是"合伙人"。沃尔玛公司拥有全 美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可 能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌， 了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。 每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会 的员工约 2500 人到自己家里来举办野餐会。在野餐 会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所 欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论 公司的现状和未来。每次股东大会结束后，被邀请的 员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公 司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行 详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细 节，做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说："我想 通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一 家，并为共同的目标而奋斗！" 正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛 员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中， 沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛 工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。 1998 年 4 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出 了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司 的 12 种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公 司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真 实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会， 当场答复员工提出的问题，并在 7日内对有关问题的 处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志 上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内 容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通 对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政 策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各 种问题。 通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对 自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同 感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为 企业工作。 沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的 企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你 的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮 助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和 帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿 不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉 话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正 是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般 的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅 通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云： 上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了 这一点。 管理启示 平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给 我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠 诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。 一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作 效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再 累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造 和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。 这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。 有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业 不发展呢？ 威尔德定理 威尔德定理：有效的沟通始于倾听 人际沟通始于聆听，终于回答。 提出者：英国管理学家 L·威尔德 点评：说的功夫有一半在听上。 经典故事 商人与渔夫一个到海边度假的商人站在一座小渔村 的码头上，看到载着一个渔夫的小船靠岸。船里放着 一些看起来很新鲜的大鱼，商人夸赞渔夫说他的鱼很 大很新鲜，并问他捕这些鱼要花多长时间。 渔夫回答说：“先生，用不了多长时间，我才驾船出 海几小时而已。” 商人有点困惑地说：“显然你捕鱼的工夫非常好，你 为何不多捕一点呢？” 渔夫笑了起来：“我干吗要那样做呢？我需要多余的 时间做点别的事。” 商人又问：“那多余的时间你用来做什么？” 渔夫说：“我想做什么就做什么。我跟孩子玩耍，陪 老婆睡午觉，每晚到村里跟朋友喝喝小酒，唱唱歌。 我的生活过得美满又充实。” 商人嘲笑地说：“哦，你实在是目光短浅。”他抛出 名片：“我能帮助你。依我的看法，你应该每天多花 一点时间打鱼，用赚的钱换一条大一点的船。不出多 久，你又可以卖掉大船，再买了几艘船，最后你可以 自己做生意。你必须雇更多的渔夫，当然，这你不用 担心，我刚好认识人能帮你招聘渔夫。” 这时，商人忙拿出笔纸画着图表。“几年后，”他继续 说：“与其把鱼卖给中间人，不如直接卖给加工厂， 最后你可以自己开罐头厂。这样，你就能控制产品的 生产和销售。当然，你还必须撤离这个小渔村，在市 中心找个合适的地点，你知道，你必须扩大你的市场 占有率。也许你会搬到更大的城市，在那里你可以完 全掌握成功且不断扩大你的生意。”商人说得有点上 气不接下气，他稍微停顿一下，等着渔夫对他的意见 表示采纳和感激。 渔夫思考了一会说：“先生，这要花多久时间呢？” 商人忙着按计算机和在纸上做笔记，然后回答说： “哦，大概……十五到二十年吧。”“先生，这然后 呢？” 商人笑着说：“问得好，当时机对了，我会很高兴给 你建议，你可以把公司上市，然后出清你手上的股票， 你就会变得很有钱。你可以赚上几百万，甚至上千 万。”“先生，几百万几千万吗？” 渔夫揉着脸颊问道：“那么，接下来呢？” 商人说：“恩，最后你可以很有钱的退休，选择一个 你和家人想要的生活环境，比如说，你可以搬到你喜 欢的小渔村住下。你爱做什么就做什么，你可以陪孩 子玩，中午陪老婆睡觉，每晚到村里和朋友喝个小酒， 唱唱歌，你可以有个美满又充实的生活。” 渔夫歇了一会儿说：“先生，谢谢你给我的建议，不 过如果你不介意的话，我想我还是省下这十五年，过 我现在的生活好了。” 管理启示 商人与渔夫的出发点本身就是大相径庭的，加上商人 沟通方式的死板，沟通没有任何效果就不难理解了。 踢猫效应 踢猫效应 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满，避免泄愤连锁 反应。 踢猫效应的故事 在心理学上，“踢猫效应”是这样说的：某公司董事 长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事 出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间， 为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了 罚单，最后还是误了时间。这位老董愤怒之极，回到 办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到 办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走 出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔 一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就 故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回 到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被 父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地 踢了一脚。 在现实的生活里，我们很容易发现，许多人在受到批 评之后，不是冷静下来想想自己为什么会受批评，而 是心里面很不舒服，总想找人发泄心中的怨气。其实 这是一种没有接受批评、没有正确地认识自己的错误 的一种表现。受到批评，心情不好这可以理解。但批 评之后产生了“踢猫效应”，这不仅于事无补，反而 容易激发更大的矛盾。 生活中，我们每一个人不可能永远不犯错误。犯了错 误之后有人能及时地提出批评意见，这是犯错误者的 福气。如果没有人及时地提出来，我们也许就不知道 自己犯了错误。因此，就会在错误的道路上越走越远， 甚至毁了自己的一切。有人提出了批评，不管我们接 不接受，至少批评让我们知道了自己犯了错误，会使 我们引起警觉。只要我们注意，那么，我们在今后的 生活里就会少犯或不犯同样的错误。其实，批评，在 我们日常的工作、学习、生活里是少不了的。亲朋之 间、同事之间、上下级之间，都需要有相互的批评指 正。我们生活在一个多诱惑的社会，一失足就会成千 古恨。批评能让我们警钟长鸣，即使批评错了也能让 我们未雨绸缪、防患于未然，因此，我们无须因为受 了批评而生气。批评是生活中我们每个人都会遇到的， 我们应该善待批评。 一个人能接受批评，就能从善如流，少犯错误；如果 善听批评，就能做到虚怀若谷，工作、学习、生活中 就能少走弯路，少犯错误。若听不进批评，一听到批 评的意见就生气，或者暴跳如雷，刚愎自用，固执错 误，这样的人，早晚要摔跟头。俗话说得好，当局者 迷，旁观者清。我们应该记住，良药苦口利于病，忠 言逆耳利于行。批评虽然让我们一时生气，但只要我 们能冷静下来思考，就可以看到自己的不足，从而在 批评中受益前进。生活中有人批评，是一个人的福气。 “踢猫效应”与领导者的风度 人并不是孤立的存在，社会中的每个人都需要面对其 他人，领导者在领导一个单位的时候更是如此。如果 无缘无故的被人丢了一个包袱过来，当然要想办法甩 掉它，而最直接的办法，就是把它甩给自己的下属。 而下属只能再甩给更弱者，这股无名之火只能转来转 去，最终转到猫的身上。 在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下，到处 是诱惑和压力。作为领导者，成就感和进取心都可能 会超过普通人。在这种情况下，如何保持良好的风度， 做到“入局而不为局势所迷”，是非常重要的。风度 是什么？举止潇洒，言谈风雅，这只是冰山的水上部 分；风度的实质是：对己，在压力下能保持从容的心 态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与 人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒 于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间， 樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着巨大的生存 压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒 士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但那种豁达 的风度，同样令人尊敬。胜人者力，胜己者强。在压 力下能够保持风度，意味着对自己心理弱点的征服， 意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。 领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒，这 样的领导者即使事业上取得了一定的成绩，也难有真 正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人， 经常向周边释放消极的因子，成为心理疾病的一个传 染源，导致所处环境的恶化，怎么能谈得上真正意义 的事业成功呢？ 雷鲍夫法则 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人 提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 什么是雷鲍夫法则？ 在下面八条中，有六条是由美国管理学家雷鲍夫总结 提炼的，只有第一条和第四条是别人补充的。管理界 将这语言交往中应注意的八条，统称为雷鲍夫法则。 也有人将雷鲍夫法则称为建立合作与信任的法则，还 有人将雷鲍夫法则称为交流沟通的法则。 在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 管理启示 雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建 立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的 时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的 交流与沟通之中。 特里法则 特里法则：坦率地承认自己的错误 承认错误是一个人最大的力量源泉。 提出者：美国田纳西银行前总经理 L·特里 点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。 什么是特里法则? 吃五谷生百病，人不是神，总有自己的缺点，谁都难 免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往 会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没 面子。其实，承认错误并不是什丢脸的事。反之，在 某种意义上，它还是一种具有"英雄色彩"的行为。因 为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而 且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能 得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后 的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改 正错误的态度。 经典案例 新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准 付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后， 就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要 在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说 这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣 回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。 "我知道这样做，"哈威说，"一定会使老板大为不满。 在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候， 我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在老板 面前承认。" 于是，哈威找到老板，说了详情并承认了错误。老板 听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽， 后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反 复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看 着他说："好吧，这是你的错误。现在把这个问题解 决吧。"这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。 自那以后，老板就更加看重哈威了。 勇于承认错误，为哈威带来了老板的信任。其实，一 个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的 满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛， 而且有助于解决这项错误所制造的问题。 2001 年 11 月 17 日，TCL 总裁李东升在"企业家理论 与企业成长国际研讨会"上反思 TCL 六年成长中的" 两大失误、五大不足"。两大失误是指多元化准备不 足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多； 国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分 别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管 理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。 但是，事隔不到两年，我们就看到，在中国通讯市场 上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的 本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误 并对症下药。 我们再看看世界那些百年企业的发展历史，它们没有 一个没有经历过失败，重要的是他们都能够从失败中 重新站起来。2001 年，沃尔玛首次位列世界 500 强 榜首。但据德国《商报》2002 年 3 月报道，这个世 界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败绩，不 仅损失超过 1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做 法，无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外 公开 2000年和 2001两年度的财务情况。沃尔玛在德 国拥有 17 万职工，设有 95 家分店，但是，沃尔玛 并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，而是采取整顿 措施，在德国市场上再搏一次，后来终于取得了成功。 肯德基是个成功的企业。殊不知肯德基在进军香港时 也经历过惨重的失败。1973 年肯德基将目光瞄准了 香港，同年 6月，第一家肯德基店在香港开业，1974 年数量已达到 11 家。声势浩大的广告宣传，加上独 特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，可 以说肯德基在香港前途光明。但是，到了 1974 年 9 月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，仅剩四家 还硬撑着门面，1975 年 2 月，首批进入香港的肯德 基差不多全军复没，纷纷停业关门。 总结 并不是失败了，它们就不成功。正是因为勇于承认失 败和错误，它们才能历经百年而不倒。达尔文曾经说 过："任何改正都是进步。"歌德也说过："最大的幸 福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。 "敢于承认错误，汲取教训，我们就能以崭新的面貌 去迎接更加激烈的竞争和挑战！ 管理启示 勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是 两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可 以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策 略，也就可以重新取得市场机会。 华盛顿合作定律 华盛顿合作定律简介 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成 事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。 人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微 妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为 1，那么 10 个人的合作结果就有时比 10 大得多，有 时甚至比 1还要小。因为人不是静止的动物，而更像 方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触 时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究 得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用 组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的 不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。 经典案例 拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、 ３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要 求这些被试者单独用尽全力拉绳。 拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人 偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！ 这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相 加，而要复杂和微妙得多。 破解“华盛顿合作定律” 华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也 是一个问题。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水 吃。”常常引导我们陷入误区。 一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因， 而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。 然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却 并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。 看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联 系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？ 第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流 去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。 第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑 水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合 作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理 机制。 第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励 机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大 贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果 挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是 问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙 管理提高到一个新水平。 解决吃水问题，关键在管理。 管理启示 我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度 入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机 制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于 人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天 下英才为我所用的激励机制。 适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还 是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯 洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑 朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓 延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂 起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火 的较量。 这就是“办公室政治”。 创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定 律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。 寓言故事启示 我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊 时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人， 他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助， 没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。 小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦 的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那 间房间外，其它的２５个房间里，一个房间里有蜂蜜 和水，另２４个房间有石头，其中有２４０个玫瑰红 的灵石，收集到这２４０块灵石，并把它们排成一个 圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运， 重归自己的家园。 阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽 丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱 丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有 食物的房间；阿基米德想快点把２４０块灵石找齐， 好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决 定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗 得筋疲力尽。 但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结 起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一 起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第 二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。 美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成 功的基础；团结协作则是团队合作的关键。在经过了 几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许 多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱 的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和 阿基米德他们一起寻找灵石。 为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原 来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边 找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原 地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎 就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯 和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们 慢慢地熟悉城堡。 知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知 识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经 验。 事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊 那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不 熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大 家的信心又开始慢慢丧失。 团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。 特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量 更会被放大。 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在 一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相 互指责的批判会。 经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房 间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那 些找得非常准的人，往往又速度太慢。 于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提 议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。 吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的 方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出 困境、走向成功的很好做法。 在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的２４ ０块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家 震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。 没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有 办法把石头排成一个圈。 大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天 的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉 底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习 生火。分工有利于提高效率，但分工必须“人事相 宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。 在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们 胜利了。 通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。 木桶原理 (重定向自木桶定律) 木桶原理(CannikinLaw) 木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓 “木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一 只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木 块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心 内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁 上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二， 只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可 能是满的。 对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而 不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶 盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板， 而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用， 水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大 小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的 木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明 为正确的论断。 “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业 团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团 队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人， 而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为， 最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决 定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。 也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或 者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完 全发挥团队作用，充分体现团队精神。 苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律： 如果实际管理人员比最佳人数多 2倍，工作时间就要 多两倍，工作成本就要多 4倍； 如果实际管理人员比最佳人员多 3倍，工作时间就要 多 3倍，工作成本就要多 6倍。 点评：用人贵精 苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上， 并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而 越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最 好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的， 但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司 中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才 能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本， 从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆·沃 尔顿为我们提供了一个很好的案例。 作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山 姆·沃尔顿有句名言："没有人希望裁掉自己的员工， 但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。 否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机 构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风 盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避 免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最 少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。 从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控 制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销 售额的 5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这 样做，它力图做到用公司销售额的 2%来维持公司经 营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的 带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作 卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但 所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比 对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司 很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球 2000 多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了， 但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维 持在销售额的 2%左右，用最少的人干最多的事！ 沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根 本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是 采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是 追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认 为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。 在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切 相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位 的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为， 工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管 理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员， 都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想， 努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成 功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。 在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久 地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞 争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工 作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多 的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久 的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 凝聚效应 凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力 在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大， 这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。 提出者:美国社会心理学家沙赫特 点评：凝聚力越大，企业越有活力 凝聚效应的由来 社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的 影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状 态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越 高，企业也就越有活力。 这个试验的结果提示管理者注意，必须在群体凝聚力 提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克 服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚 力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教育 和诱导是管理中不可忽视的重要工作。 经典案例 早在 1945 年，号称“经营之神”的松下幸之助就提 出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向 员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为 打造坚强的团队，在 20世纪 60年代，松下电器公司 会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头 巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目 送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人 都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员 感到骄傲。 在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更 是花大力气发动每一个工人的智慧和力量。为达到这 一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员 工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金数额 巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金 额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员 工所发奖金的 13倍以上。” 不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在 节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，希望每 个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。 正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在 经营过程中处处体现这一思想，所以松下公司的每一 个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主 人。纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来， 员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里， 都会思索提案。 松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工 自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献 的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。松下公 司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使公 司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器 公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产 品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效 率之高都令人惊叹! 管理智慧 团队凝聚力是维持固队存在的必要条件。如果一个团 队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并 呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成 员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因 此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。 作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的 同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配， 形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固队成员 懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能 做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧， 随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。 懒蚂蚁效应 懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑 什么是懒蚂蚁效应? 日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由 30 只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。 大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却 整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做 “懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标 记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤 快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身 而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源 转移。 原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和 “研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时 保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到 新的食物来源。 相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业 中.能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握 市场的人也更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。 经典案例 以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在 业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的 公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10 多个因原公司打 算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽 车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短 期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁” 就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业 要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”， 奇瑞公司里就有 200多个研发人员。 懒蚂蚁效应的启示 勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。 懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞 争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思 考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出 狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到 企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。 在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或 缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要 条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒 于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、 协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适 从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。 在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特 点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置， 盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤 劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点 分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我， 注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支 持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量， 携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐 发展。 懒蚂蚁效应和企业用人观 懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、 任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事 大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不 被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、 想全局、想未来。 蚁群效应 蚁群效应：减掉工作流程中的多馀 什么是蚁群效应? 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的 组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的 楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架， 但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的 弹性，比如它们在工作场合的自我组织能力特别强， 不需要任何监督就可以形成一个很好的团队而有条 不紊地完成工作任务。 蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向 于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只 蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放 出一种它们自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴 者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去 搬运食物。 蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂 蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给 它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来， 再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定， 惟一固定的是起始点和目的地。 经典案例 有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其 物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域 方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。 由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的 商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货 速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有 人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则 是：一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手 工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一 工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末 端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产 效率比以前提高了 30%。要在团队工作的情景中保持 较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节 和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问 题的有效方式。 管理启示 可见，“蚁群效应”的优势集中表现为： 弹性——能够迅速根据环境变化进行调整； 强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作； 自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能 自我完成工作。 “蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐 以求的。而从行业发展的角度来讲，其作用会更加明 显。 飞轮效应 飞轮效应(FlywheelEffect) 飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必 须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很 费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得 越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会 成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气， 飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞 轮效应”！ 飞轮效应的启示 这一原理告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰 巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的 事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。 万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改 善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的 成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这 些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的 时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲， 他们因此也会团结一致，热情支持。 飞轮效应的举例说明 例 1：克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林 斯他运用飞轮效应让公司的 5 万员工接受他的改革 方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的 演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来 “慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实 在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效 益的。员工看到了吉姆

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