深圳市青岛啤酒华南营销有限公司
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招聘手册
1 目的
为实现组织经营目标，持续优化与完善以能力为核心，专业、高效且具有远见的人员招聘、配置体系，持续提升组织结构与业务需求的匹配度，充分满足组织的人力配置需求，提升组织竞争力，特制定本手册。
2 适用范围
本制度适用于总部招聘配置小组成员、区域HR、各大区HR文员、专员及用人部门具有面试权限的成员。
3 招聘原则
招聘总原则
战略性原则：招聘工作应当与公司人力资源战略与策略相结合，支持公司战略目标的实现；
适人适岗原则：招聘应当强调合适的人在合适的时间担任合适的职位，以获得人力资源成本投入与价值回报的比较优势；
公开公正原则：招聘标准与程序公开透明，招聘评估方法科学合理，保证招聘结果的公平公正。
内部招聘先于外部招聘原则：用人部门提出招聘需求后，招聘专员应首先发布内部招聘信息；同等条件的候选人，应优先录用内部员工。
招聘实施原则
亲友回避原则：招聘配置小组成员与应聘人员存在亲属、朋友、校友、战友等关系时应主动回避，并及时告知招聘专员，安排其他人员代为执行相关工作。
年轻化原则：招聘文员、专员、高级专员、业务代表、高级业务代表、储备区域经理，原则上年龄不超过28岁；招聘区域主管、客户主管、职能部门专业经理、储备大区经理原则上年龄不超过32岁。
多元化原则：招聘时应注意保持应聘人员籍贯、毕业学校、原属单位等的多元化。
4 招聘管理专业能力素质
招聘管理人员包括人力资源部门招聘管理的专业管理人员和在公司招聘业务中担当面试甄选责任的各级管理者，后者也称为面试资格人。
招聘管理专业人员能力素质
（1）判断冷静客观
招聘专业人员的择人标准其实很简单，那就是选择那些企业所需要的，而不是招聘专业人员本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必须找与自己脾气相投的人。以交朋友的标准去评价一名应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜。 （2）面试技术运用自如
结构化面试和非结构化面试都是比较通用的面试技术，比较有效的面试方法是行为事件面试，它采用专门设计的问题了解应聘者过去在特定情况下的行为，避免了对应聘者个性做出评价，避免了假设的和自我评价的问题。
每个企业都有自己衡量人才的标准，招聘主管则要按照这个标准来为本企业实施招聘。招聘专业人员的价值就在于能够运用相应的面试技术和心理学知识，综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质，为企业做出录用与否的决策。当然，经验在招聘过程中也发挥着非常重要的作用。
（3） 招聘原则公开公正
在招聘过程中，即使是与一线部门有过深入的沟通，但由于看事物的角度不同，有时候仍难免会在人员录用决策时和一线部门有不同的意见，这时需要招聘专业人员和一线经理共同探讨达成一致。出现这种情况，招聘专业人员一定要敢于表达和坚持自己的意见，不能一味迁就一线经理，否则失败的招聘会给企业带来巨大的损失。招聘主管本人要做到心地无私、办事公正、无暗箱操作，能够从公司的大局出发。
（4） 社交网络良好广泛
招聘专业人员在日常的工作中要经常与人才门户网站、招聘报刊、大学校园、猎头公司、人才中介机构、其他公司的人力资源部门的同行打交道，深入接触并了解这些资源。比如，招聘专业人员应该很清楚哪一类型的招聘广告适合本企业的目标应聘者，哪一类型的招聘网站更能吸引目标应聘者，哪一家猎头公司更了解本企业的文化、架构以及本企业的用人标准，哪些大学开设了与本企业对口的专业课程，哪位业内同行能帮助你了解应聘者的具体情况。 （5）招聘政策烂熟于心
作为人力资源部的招聘专业人员，应该熟练掌握国家、省市的劳动力就业市场和相关的法律法规、本单位的招聘政策，在制定招聘策略、人员甄选和录用过程中做到合法、高效、低成本。
面试资格人能力素质
（1） 深刻理解招聘岗位的工作特征和对人才的要求
熟悉招聘岗位的工作内容、回报关系、工作重点与难点、需要的资源和支持。了解该岗位人员必须的技能、知识、经验、背景资源等，以及应具备的个性特征等。
（2） 具备招聘岗位所需的专业技术能力和鉴别能力
面试考官本身首先应具备该岗位所需的主要专业能力、技能和素质，并能够通过与应聘者的专业方面的深入交流鉴别其能力素质的高低。原则上面试资格人应该是该领域的专家。
（3）熟悉招聘流程和面试方法技术
参与面试的人员应该熟悉招聘渠道和招聘相关流程，掌握面试的方法和工具，以便在甄选过程中提供准确的面试评估，与其他面试官（包括HR）的面试意见进行沟通。 （4）了解公司的企业文化与规章制度 面试官应能向应聘者进行简短的公司概况和文化方面的介绍，使应聘者对本公司有初步的了解，有助于展示公司魅力、吸引人才加盟。对于应聘者关心的公司制度，尤其是薪资、福利、员工活动、激励机制等方面的制度，可以适时告诉对方。 （5）掌握面试的过程与技巧
很多经理人单纯认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应聘者有效交流。抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 面试是一门学问，有很多原则性和方法技巧需要加以掌握并自如应用。否则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者？ 这些技巧将在第二部分详细阐述。
（6）良好的个人形象
面试官的形象在一定程度上代表了公司形象。这些形象包括头发、着装、面谈表情、谈话方式、谈话水平、礼仪修养、精神面貌等。面谈场所的安排、面试官层级都代表着对应聘者的尊重程度和自身形象。
（7）良好的表达能力与判断力
面试过程中，面谈双方主要是通过语言的交流进行深入了解的，面试官在提问和回答对方咨询的时候，最好能表达得比应聘者更流畅利索，不要拖泥带水。应聘者可能从你的语言上判断你是否有才，是否值得让自己加盟你的团队。
判断力包括对某些信息的真实性判断与逻辑分析，以及对人才的各项能力程度、以及隐性素质的判断。这需要多次在面试实战中磨练，以及和他人的交流总结。
5 招聘职责分工
人力资源部（大区营销部）：
拟定并实施公司招聘政策；
制订、审核招聘计划；
招聘计划工作的组织、实施与监控；
对应聘人员进行基本素质及基本专业技能评估，并做出录用建议；
组织进行招聘结果评估。
用人部门：
及时提报招聘需求，明确需招聘岗位人员的素质、技能等要求；
对应聘人员进行专业技能评估及胜任能力评估，并做出录用建议；
对新员工进行上岗培训；
对新员工进行试用期评估，做出转正评估决定。
6 招聘计划
年度招聘计划与预算
公司人力资源部于每年10月上旬开始制定、并组织实施以总部各职能部门及各大区为对象单元的年度人力需求调查方案。
根据年度人力需求调查方案，公司人力资源部于每年10月中旬制定公司年度招聘政策，以确定应届毕业大学生招聘、关键岗人才招聘的目标、策略，确定公司其他人员的招聘政策。
每年10月下旬公司人力资源部根据公司招聘政策、年度人力需求调查方案及公司下年度组织架构及定编方案编制下年度招聘计划、下年度招聘费用预算（具体到单位、职位、需求月度），招聘费用预算包含但不限于招聘信息发布费用、招聘服务费、交通费、差旅费、餐费等项目。
每年11月中旬公司人力资源部将经过公司审核的下年度招聘计划、下年度招聘预算，以公司总部职能部门及各大区为分解单元进行分解，并传达到各区域HR人员，由区域HR人员进行修改、完善，形成省区的下年度招聘计划、下年度招聘费用预算。
每年12月中旬，人力资源部制定年度招聘费用下放到各大区的方案，交公司人力资源副总审核。
月度招聘计划与预算
每月区域HR人员组织所辖省区进行下月招聘需求确认，制作省区下月度招聘计划及费用预算，并于25日前提交到总部人力资源部。
总部人力资源部于每月25日前组织各部门进行下月招聘需求确认，制作总部职能部门下月度招聘计划及费用预算。28日前结合各区域HR制作的省区下月度招聘计划及费用预算，制作公司下月度招聘计划及费用预算。
超出年度招聘费用下放到各大区的方案中规定费用标准的，需要进行招聘费用申请，通过E-HR发起“招聘计划及费用审批流程”，经过审批后方可使用。
临时招聘申请
因特殊因素，各单位需要临时补充人员，需由各单位通过E-HR发起“招聘申请审批流程”，审批后，人力资源部将安排到招聘计划中进行招聘。
7 招聘流程
招聘需求确定
用人部门应向人力资源部门提交招聘申请表，说明需求岗位名称、人员需求数量及相关应聘资格和条件。人力资源部根据年度人员编制预算和外部招聘计划审核批准。
招聘计划
招聘计划一般包括以下内容：
（1）人员需求清单，包括空缺的岗位（职位）名称、需求人数、任职资格要求等内容；
（2）招聘信息发布的时间和渠道；
（3）招聘甄选小组人选，包括小组成员姓名、职务、各自的职责；
（4）应聘者的甄选方案，包括考核的场所、大体时间、甄选方法工具的选择、甄选题目设计者姓名等；
（5）招聘的截止日期；
（6）新员工的入职及上岗时间；
（7）费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；
（8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；
（9）招聘广告样稿。
人员甄选
招聘信息发布
选择信息发布渠道
我们的招聘渠道主要包括传统平面媒体、网络招聘、猎头机构、人才招聘会、员工举荐、公司人才库等，在进行渠道选择和组合时要考虑招聘效果与成本投入的平衡。
（1） 传统媒体招聘广告
由于传统平面媒体覆盖面广、实效性强、费用高等特点，一般适合于大型招聘活动，往往与网络媒体配合使用。建议选择单位所在地的强势主流媒体，可以选择人才专刊版面，对于重大的招聘，也可以选择A叠的新闻版面。
对于面向全国高端人才的大型招聘活动，建议选择《21世纪经济报道》、《中国经营报》、《经济观察报》、《经济日报》、《中国企业家》、《市场与销售》等全国性经济类媒体，相对而言，招聘广告的费用偏高。
平面媒体的费用随着版面尺寸、版面位置、发布日期、彩版等而调整，有的媒体还需要收取版面设计费用。各大平面媒体的广告业务一般都会委托给一个或多个广告代理商销售，人力资源部门可以争取获取市场部门、公关部门的支持，在我公司投放广告、保持良好关系的媒体上获得优惠。
(2) 网络招聘
网络招聘一般适用于中低端职位和需要持续招聘的职位。
集团集中购买了前程无忧()、智联招聘()和中华英才网()，三大大专业招聘网站的会员和广告资源。华南总部购买了前程无忧()及中国人才热线（）的会员和广告资源。这四大专业招聘网站及集团招聘平台，都由指定的总部招聘专员及区域HR专员统一、规范管理。其他各大区HR文员可以到这些网站搜索简历，但不可随意修改、删除或增加职位信息。如有增加职位的需要，可以联系指定的招聘网站管理人员统一发布。
另外，各大区也可以通过当地小型的招聘网站发布招聘信息，还可以通过青岛啤酒的品牌影响力获得更为低廉的价格。
（3） 猎头机构
猎头渠道适用于高级人才和稀缺人才的招聘。此渠道目前由总部统一建设及维护。猎头公司的选择原则上应选择我们的目标候选人比较集中的城市中的中等偏上资质的猎头公司，如营销策划类专业人才，往往积聚在上海、北京、深圳、广州等世界500强国际化大公司的分支机构密集的一线城市，我们可以选择光辉国际、万宝盛华、伯乐等外资猎头，也可以选择斯科、钧瑶、邦韦等内资或合资的猎头公司。尽量避免选择收费较低的2-3人组成的皮包猎头公司，服务和招聘效果无法保证。
（4）人才招聘会
人才招聘会是传统的常规招聘渠道，适合于中低端人才、应届毕业生招聘。每年的3-5月份、9-11月份都是人才招聘会的旺季，各地大都会举办本市、本区域的春季、秋季、应届毕业生人才交流会，各大区可以根据需要选择参加。
（5） 员工举荐。
员工推荐对专业人才比较有效的招聘渠道，适用于长期需求、储备性人才。公司鼓励员工举荐优秀人才，公司有内部人才推荐的奖励制度。各大区HR文员及区域HR应该向公司员工宣传这些激励措施。
招聘信息发布应注意事项
招聘信息的发布是为了让最大范围的目标候选人了解公司的招聘信息，从而最大限度的获取人才信息。但是首先应符合公司的雇主品牌定位，不能选择有损于公司雇主品牌形象的发布渠道，如路边广告等。
招聘信息发布都需按照统一模板发布，分为公司简介、岗位职责、任职资格、简历投递方式及面试需知五个部分。公司简介应统一发布、及时更新，确保信息最新。
简历筛选
一般来说，简历是企业获得的应聘者的第一份全面信息表，筛选简历是对应聘者的第一次过滤。如何从简历中获得有效信息，一方面要辨别简历中的虚假信息，另一方面要对重点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应聘者简历的解读。
读透一份简历，最主要的原则就是对各项内容进行交叉分析，这样就能获得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。对于亮点和疑点，都不是最终判断，还必须通过进一步的甄选面试进行确认。
首先查看客观内容（结合招聘职位要求）
简历中比较客观的内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。
个人信息的筛选
个人信息包括姓名、性别、年龄、学历、居住地、户籍、婚姻状况等；
在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉。
年龄：与招聘岗位所要求的工作经验相比，应聘者的年龄是一个重要的参照。可以把应聘者的年龄与其工作经验进行比较，就可以看出应聘者所列出的经验的真伪。一般来说，应聘者不会虚报年龄，而会在经验上造假。
如果应聘者年龄较大，那就需要在更换工作的原因上进行分析，并要考量应聘者是否还可能踏实的从基层做起。如果很年轻，就要考虑是否积累了该岗位所需要的足够的工作经验。
居住地：此项目要结合婚姻状况等因素考量，如果应聘者是跨地域应聘的，尤其是针对一些年龄较大的应聘者，他们的动机是什么，因为他们将面临非常现实的一些问题，比如生活成本增加、生活环境变化、对家庭的影响、子女教育等问题，这些都将影响其进入企业后的工作状态。
教育背景的筛选
教育背景包括包括接受中高等教育的经历和培训经历。
学历：“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问题，同时一些海外学历也日益增加，因此有必要通过各种渠道查询学历的真伪。
学历还有第一学历和后学历的问题，尤其是后学历教育在第一个问题上更需慎重。如果是后学历的话，还要看应聘者何时开始、何时获得后学历的，这可以看出应聘者的学习能力和接受挑战的心态。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等。对于海外留学学习要察看是否经过国家教育部的学历认证。
毕业院校：对于社会人才招聘，毕业院校固然能够反映应聘者的初始的教育状况，可以帮助判断其基本文化素质，但不应成为主要的筛选标准；而对于校园招聘或应届毕业生招聘，这是一个很重要的筛选标准。
专业：和学历相关的是专业，一般岗位说明书中都对专业做了规定。如果应聘者具有多个学历，那么对其不同学习阶段专业的分析可以得出其在知识的系统性和广度的基本判断，还可以从不同专业的相关性中获得其个人规划的能力。
培训：在查看应聘者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。培训经历仅可作为评估候选人资历的参考，而不能作为候选人筛选的主要或硬性标准。
工作经历：
工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等。
应聘者工作经历是查看的重点，也是评价应聘者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：
工作时间：
主要查看应聘者总体工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。
如在总的工作时间内应聘者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，一方面说明其工作经历丰富，另一方面应根据职位要求分析其任职的稳定性。一般而言，在一家单位工作不满2年，其能力发挥和专业积累是有问题的。基于此，如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。
工作转换的原因分析：对于频繁跳槽的应聘者，每次工作轮换的原因是需要分析的。当然频繁的变化工作也并非绝对存在问题，关键是为什么变换工作。如果每项工作相关性不大，而且工作时间不长，那么就需要高度注意了。简历中可能有离职原因说明，但不能仅凭字面理解，应在面试环节深入探究。
查看应聘者工作起止时间的衔接性，作为筛选参考。如应聘者在工作时间衔接上有较长空当时，他在做什么？这种情况应做好记录，在面试环节重点考察。
目前是否在工作，这关系到应聘者劳动关系的问题，也关系到应聘者何时能到职，当然为什么离职也是很重要的。
工作职位：
由于不同的公司的职位体系和职位名称差异巨大，工作职位名称本身不能作为简历筛选重点依据，最重要的是岗位职责和工作内容的情况。
工作内容：
首先查看应聘者所学专业与工作内容的对口程度，特别是对于工作时间比较短的应聘者，如专业不对口，则须在面试环节重点考察其选择职业和工作的倾向性。而对于营销和销售类的岗位，则不强求严格的专业对口。
其次查看应聘者不同工作单位和岗位上的工作时间长短，是否有了足够的专业积累或管理者／领导者能力素质的锻炼和积累。如果在一个单位或岗位工作不足1年，其专业积累是有问题的。
第三，查看应聘者专业积累的一致性。重点查看应聘者工作内容的转换的连续性、相关性，如果转换的工作内容完全不相关，则其专业上的深度是有问题的。如应聘者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解。
第四，查看应聘者曾经工作的公司的大致背景，特别是对中高层管理和特殊岗位，应了解该公司的经营范围、规模、营销和管理模式等。
个人成绩：
个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等。
主要查看应聘者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符。对于个人成绩中的数据不能完全相信，因为我们很难获得真伪的确认，但在面试环节可以深入询问这些业绩如何取得、其它同级人员的业绩状况、公司的资源投入等背景信息，如果是增长比率数据，要了解增长基数，综合判断其能力业绩贡献。因此此部分仅可作为参考，不作为简历筛选的主要标准。
在评估应聘者的工作业绩时，应关注其主持、参与的项目，项目的性质、规模、复杂程度以及应聘者的角色和贡献等。
可以关注在工作过的单位获得过的荣誉和奖励，如年度销售状元、管理创新标兵、QC成果奖等，这些可以反映出应聘者在原工作单位的优秀程度。
综合考量：
分析应聘者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考）；分析应聘者年龄与工作经历的匹配程度；对应聘者整个工作经历轨迹的把握，应聘者是否比较深入系统的从事过某一项工作；分析应聘者的整个工作历程中是否是一名业绩优秀者；分析应聘者的职业生涯发展的轨迹是否一致和明晰；分析其求职的动机。
结合以上分析，判断该应聘者是否值得面试考官花费1个小时的时间进行深入的沟通。
审查主观内容
一份简历中的主观内容包括应聘者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等，这是应聘者的自我认知的重要信息，也是判断其诚信度的重要视点。
主要评估应聘者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定应聘者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。
评估主观描述时关注其使用的语言或词汇是否都是定性语言，没有关键事件；是否使用了夸张的语言和词汇。要注意其表述与工作经历中相关信息的相关性，是否有矛盾之处。
初步判断简历是否符合职位要求
判断应聘者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。
分析应聘者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考）
初步判定应聘者与应聘职位的适合度。如可判定应聘者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。
全面审查简历中的逻辑性
主要是审查应聘者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。
例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位，而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。
如可判定应聘者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。
简历的整体印象
主要查看应聘者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象。
认真阅读认为比较不错的应聘者的求职信。作为一篇独立成章的求职信，能够解读出应聘者的很多个人的素养和动机信息，如其语言表述能力、其逻辑思维能力、布局谋篇、创新性，职业的倾向性、求职的动机和诚意等，这些是基于招聘专业人员的社会资历做出的主观评估，仅可作为参考。
对于发现存在重大、明显的不适合应聘岗位的候选人，可以基于经验的判断直接淘汰一些简历。
查看应聘者薪资期望值
审查应聘者当前的薪酬水平和构成，以及其求职的薪酬期望，评估是否有虚假成分，在下调20-30%的基础上是否与公司招聘岗位的薪酬范围匹配。如果经过调整仍远远高于公司的薪酬范围，则可以放弃。
另外，在评估薪酬水平时，要注意不同公司的薪酬构成的差异是巨大的，特别是福利（如各种津贴等）和绩效激励部分的收益差距更大。由于这部分信息是面试环节的重要的探查内容，仅凭简历信息的判断只可以作为参考。
简历筛选决策：
综合上述对简历客观内容和主观内容的分析评估，以及招聘专业人员对于简历信息的客观和主观的评价，结合招聘岗位对任职者的要求和期望，最终判定简历是否符合职位基本要求，是否可以进入下一阶段的甄选考察。
对于简历评估筛选过程中的一些疑点和问题，也可以用电话进行沟通，帮助决策。
电话面试
此环节为招聘流程可选环节，主要适用于离公司所在地较远或者仍然在职需请假面试的应聘者。另外，对于初次简历筛选时，总体评价比较不错但仍有部分信息模棱两可的，也可进行简单的电话面试。
当然，要进行电话筛选的简历一定是经过初步筛选的、认为有价值的候选人。
电话筛选的基本方法和流程
与应聘者确认并自我介绍，询问现在打电话是否合适或是否方便。如果应聘者当时不方便接听电话，应约好方便谈话的时间；
告知应聘者简历来源与应聘职位；询问应聘者对应聘职位是否清楚，适当介绍公司或招聘岗位情况；
了解应聘者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）以及最快可上岗时间；
询问应聘者应聘原因及离职原因；
了解应聘者目前工作的主要内容以及主要技能（可以通过请应聘者自我介绍的方式了解或其它方式）；
了解应聘者对应聘职位的认识（可选）；
了解应聘者对薪酬福利的期望值；
请应聘者提出其所关心的问题（可选）；
了解应聘者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等（根据职位要求而定）；
判定应聘者是否基本符合职位要求。
电话面试注意事项
进行电话面试不是随便的打一个电话了解一些情况那么简单，而是一次正式的面试过程，是应聘者与公司招聘人员的第一次正式语言沟通，我们的电话面试的方式、过程和期间我们招聘人员所表现出的职业作风都将直接影响应聘者对公司的印象、求职意愿，甚至是求职决策。为了客观评价应聘者，一定要做好做好电话面试记录，电话面试记录和其他求职者资料一起保存；
对于简历评估时发现的疑点或问题，如学历或工作的起止时间、工作转换的空档在做什么等问题，可以事先做好记录，在电话面试过程中穿插询问确认。
电话面试记录表范例
面试安排
面试通知
公司人力资源部（大区营销部）招聘专员（HR文员）通知合格应聘人员面试时间及地点，要求应聘人员提交包含但不限于学历（学位）证、身份证（户口本）、职称证书等证件的原件及复印件。同时，应告诉应聘者联系人及联系电话。
面试接待
（1）面试签到。招聘专员（HR文员）应准备好面试签到表，应聘者到达公司应由前台或招聘相关人员将面试签到表给应聘者签到。面试迟到且没有提前通知公司者原则上可以直接淘汰。特殊情况应在接待过程中委婉礼貌地问清楚迟到原因。注意语气要平和，不能以质问语气询问，以免应聘者过于紧张或对公司产生抵抗心理。
（2）填写求职表。应聘者填好面试签到表后，应由前台或招聘相关人员将求职申请表给应聘者填写。
（3）准备应聘者的饮用水，准备好可供应聘者翻阅的公司简介、内部期刊、VCD等资料，以备应聘者等待时间翻阅。由于很多应聘者是从较远的地方到公司，应指引应聘者公司洗手间位置。
面试准备
（1）场地准备。预订、布置应聘者等候的会议室，布置合适的座位。
（2）面试资料准备。面试安排人员应在应聘者填表结束前，至少提前5分钟将应聘者简历、电话面试记录、面试记录表、面试评价表以及其他相关资料提供给面试考官，以避免应聘者久等或者面试考官匆忙面试的情况。
证件验证
证件验证是招聘专业人员与应聘者第一次当面接触时（或者面试前）要做的很重要的工作。招聘专业人员应该认真验证应聘者在简历中申明的所获得相关重要证件，如身份证、学历证、学位证、国外留学学历的教育部认证证书、培训获得的资格证书、英语和计算机等级证书等。对于工作中获得的相关荣誉证书可以不进行验证。
关于身份证的真伪验证可以通过公安系统在网络上提供的辨识方法验证。
所有证件的验证都要查验原件，并留存复印件备案。
毕业证书/学位证书验证指南
项目
主要内容
毕业证
公共特征
1、81年-84年，毕业证与学位证两证是分开的； 85-91年，两证合一；92年，合一与分开两类并存； 93年以后，两证分开。
2、93年开始，国家统一印制毕业证书，94年以后，各高校统一使用国家印制的毕业证书。
3、毕业证书内芯为质地较厚的布纹纸印制，光面纸为假证。
4、94、95年版本相同，96、97、98、99年版本各不同。
85-92年
毕业证
1、授予--学士学位中的“授予”两字需注意，若大于其他字则为假证。
93年
毕业证
1、两证是分开的；
2、各省印制的证书与国家教委印发的证书并用
94-95年
毕业证
1、开始统一使用国家统一印发的毕业证书；
2、序号后面NO两个字符是正方形的，字符后面为冒号：
3、序号为7位阿拉伯数字，荧光油墨印制，荧光灯下反光。
4、94年证书内芯表面泛黄为假证
96年
毕业证
1、序列号为8位数字 ；
2、NO字符是长方形的，NO后面是一个点、序列号为荧光油墨印制；
3、证书的四周有两条边框，边框是由XLZS四个字母有规则排列，用50倍放大镜可以看清楚。
97年
毕业证
1、四条红线边框，边框是由XLZS四个字母有规则排列；
2、贴照片处上方有一暗记，是一打开的书页，画面为黄色，上面有毕业证书四个字，需荧光灯照射可以看清楚。
3、证书内芯开始有水印，假证书比真证书水印更明显。
98年
毕业证
1、97年有的标记98年都有。
2、98年增加另一标记，毕业证书四个字下面，有一条荧光亮线，亮线是字母PTGDJYBYZS组成。
99年
毕业证
1、99年毕业证书增加暗记，毕业证书四字为荧光油墨印刷。
2、98年有的标记99年都有。
2000年及以后毕业证
已经上网。网址： 和 。使用该网站需要购买学信卡。
学位证
1、92年开始，除湖北农业大学外，其他学校的学位证书由学位办统一印制，证件内芯为布纹纸；
2、92-97年学位证没有照片，98年开始有照片。
3、98年开始，学位证有防伪标志，在学位证右方中间，有国务院学位委员会的徽章，在荧光灯下可以清楚的看到。
4、假的学位证，学字上面的三点为竖长，真证上面，“学”字上面的三点为小点。
面试
面试需考察的维度（人力资源部/用人部门）
知识/经验因素：是否已经掌握应聘岗位所需的知识、技能，这可以从学历、培训经历、工作经历中学习和积累；是否已经具备了应聘岗位所需的工作经验，这可以从其工作经历，特别是从事过的项目性工作中积累和体悟。这些可以通过面试问题来探查。
智力因素：应聘者是否具备了岗位所需的智力要求，这可以从其曾从事工作的复杂性、成绩、思维的条理性和沟通性来判断。
动机因素：胜任这一工作的任职者应当喜欢什么？是否有什么东西候选人不应当不喜欢？有无必须的目标和抱负？个人的驱动力和动机应该达到什么程度？可询问应聘者典型的一天工作，考察对方的好恶、抱负、精力水平等。
个性因素：胜任该工作的关键的个性品质是什么？任职者必须怎样处理紧张、压力和批评？工作中需要什么样的人际行为？这可通过压力测试、或考察对方过去的人际关系等方法判断。
面试考察的具体内容
基于上述面试需要考察的要素层次，面试环节应该重点考察的主要内容至少应该包含以下几点：
核实简历中没有交代清楚地信息，特别是评估简历时发现的疑问和问题。
言谈举止：仪表仪容、行为特征；
语言表达能力；
基本素质：逻辑思维、反应的敏捷性、语言表达的说服力、基本的文化素质等；
岗位所需的专业知识和技能：理论知识，包括业务知识的体系化和对问题的认识深度；专业实务知识，一些实际操作方面的规则、技能等；
岗位所需的关键胜任能力：如战略思维、逻辑思维能力、形象思维能力、沟通能力、团队领导与管理能力、人际能力等；
关于价值观的判断：诚信、奉献、承诺、责任等；
关于工作投入度：对工作、事业的激情，主动性，责任心，勇于挑战等。
求职意愿：对公司的认识，对应聘岗位的认识和心理准备，对应聘所作的准备程度等。
职业生涯：应聘者的职业生涯规划，对未来职业发展的期望等；
薪酬福利期望：当前的薪酬福利水平和构成，对应聘岗位的薪酬福利期望。
素质模型
维度
能力表述
沟通能力
组织协调能力
摒弃部门或个人利益，从全局出发考虑问题；
在讨论中发挥主导或引导作用；
合理利用和分配人力资源和时间资源；
协调各种分歧；
适时综合他人的观点，提出一致性意见。
言语表达能力
表达清楚、准确、流畅；
表达简明扼要；
表达有条不紊，富有逻辑；
语音、语速、语调等大小适宜；
言语表达具有一定的灵活性。
倾听能力
专心聆听他人的见解，并及时给予言语或非言语信息反馈；
在讨论中不随便打断别人的讲话
当自己阐述时，能接受不拒绝别人的插话；
从多方面收集信息，听取他人意见和建议；
及时、准确地感受和理解他人传递的信息。
说服力
发言流畅，语音清晰，语调、语速适宜；
婉转地表达自己的见解，便于他人接受；
发言时抓住要点、不跑题；
在阐述观点时，论点与论据间推理严密、富有逻辑，得到他人认可。
感染力
发言时，注意力和反应所指向的对象范围如何；
能调动气氛，引发他人的思考和兴趣；
关注他人的反应，引起他人的关注；
利用语调、手势进行表达和反应。
创新能力
结合主题，澄清前提条件，提出新颖、独到的观点或见解；
善于从多个角度去思考问题，寻找多种方法；
敢于打破常规，做出挑战性行为。
应变能力
当遇到意外情况或突发事件时，头脑能保持冷静、理智，情绪稳定；
思维反应敏捷；
能迅速捕捉到有价值的信息并抓住主要问题；
能及时做出理性的判断和合理的解决。
面试礼仪
面试甄选是一个双向的过程，既是公司对应聘者考察的过程，也是应聘者对应聘雇主考察评价的过程，因此整个面试过程的组织和实施应该以维护和提升公司雇主品牌形象为目标，体现公司管理的规范性和国际化大公司的标准。
招聘专业人员和面试参与人员应该做到：
友好、礼貌地对待所有应聘者。
不应让应聘者久等，如若耽搁，应主动表示歉意。
注意保持与应聘者的距离，避免坐得太近或太远，以1-2米为宜。
坐在应聘者对面，对较高职位的应聘者也可坐在侧面，但应避免并排坐。
坐势自然，脊背应挺直，不要摇摆小腿或仰着头，不要有玩笔等小动作。
态度须自然、亲切、友善、斯文和积极。面带微笑，直视对方。
不直呼应聘者的姓名。可称呼“X先生/X小姐”以示尊重。
面谈进行中，避免频频看表，避免显出倦意。
不要任意评价应聘者的着装或直指对方的缺陷。
不要随意打断应聘者的谈话。
即使应聘者明显不能胜任岗位，也不要当面告诉或者暗示其失败。
给与应聘者足够的时间，不要给应聘者草草了事的感受。
面谈完毕，应感谢应聘者对公司的支持，并指引其离开。
面试实施
一场有效的面试一般包括面试开始、提问与回答问题、征询问题、结束面试、面试回顾与评价等步骤。
（1）面试开始
面试开始的几分钟很关键，这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应聘者。
问候应聘者时，应注意文化上的差异：握手的方式尽管在每个文化中都不尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的问候方式。
问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下良好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。
表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试考官在场，要向应聘者介绍他们。讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试考官的名字，以免应聘者已经忘记。
请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。
切记：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个时刻。面试时，面试考官应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。尽量不要让他们感到难堪。譬如，应聘者穿着不太正式或将饮料溅到桌上时，要尽量淡化这些事情。
打开话题时，可以从一些轻松的话题切入，如天气、来参加面试的路上是否拥挤、飞机是否正点等，使应聘者获得放松下来的时间。
正式开始面试提问以前，主考官应该简要地向参加面试的应聘者介绍面试小组的成员、面试的过程、面试所需的时间，以及面试过程中可能的特殊安排等。当然，特意设计的考察项目不能事先介绍。介绍完毕后，请征询应聘者是否已经明白。
（2）面试提问
提问是面试的最关键的环节。想了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细、真实的信息，需要仔细设计问题。可以事先设计好问题清单，特别是结构化的面试，更应该系统设计。面试过程中可以用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。
面试提问一般常用开放型问题、封闭型问题和试探性问题三大类。开放型问题在面试中最能帮助面试考官获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，面试考官可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。
开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，“如何”，“哪些”之类的疑问词开头。如“你在这个项目中担当什么角色，都做了哪些工作，对达成项目目标的贡献如何？”。
封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方或细节，如“11月14号你可来工作吗？”。
试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大程度上已接受了该工作，可以突然问“你何时能到青岛来上班？”，如果应聘者回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相反，如果他或她的回答是坚决和肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问题时，要尽量用友好的口吻。
(3)结束面试
所有的面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。
首先，要给予应聘者提问的机会。面试临近结束时，应问应聘者是否有什么问题。如果他们确实想了解你们公司的情况，至少会提出一个有关的问题。
应聘者提出的大部分问题一般都与面试中所谈话题相关，如工作的具体内容及其提供的发展机遇等。对这些问题，不要急于回答，要三思而行。
应聘者的提问也是评价其能力素质的有效视点，你可以通过应聘者提出的问题对他们有更深层次的了解，因为他们提问时往往戒备心很弱，很容易透漏出内心深处的一些真实想法。譬如，如果应聘者说“我知道，这个问题可能很傻，但是……”，说这种话很容易削弱他们自身的价值，在你公司里他们不可能扮演一个自信者的形象。
如果应聘者没有其他问题再问或者不知如何提问，并且你认为他们不适合空缺岗位，对他们表示感谢。面试即可准备结束。这时应告诉应聘者此次面试结束后的安排，如果需要第二次面试的话，会在何时得到通知，以及通知的方式等。
然后，站起身表示面试已结束，与应聘者握手，感谢他们能够来参加面试。尽管你认为有的应聘者不适合，也要以礼相待，并且不要给应聘者任何不适合的暗示或结论。有时面试结束时，你会发现遇到了理想的人选。请尽量克制你的冲动，不要当即告诉应聘者已经被录用。面试小组经过合议后，并结合前期的甄选评估结果再作决定。
（4） 面试记录及面试评价
为了客观的反映应聘者的真实水平，面试过程应做面试记录。面试记录包括应聘者的问题回答概要及面试过程中的典型行为事例。如“面试过程接听电话”、“眼神左右飘移”等。注意面试记录应该让应聘者知道，但不要让面试者看到记录内容。
面试结束应聘者离开后，面试考官应当整理、检查面试记录，填写结构化面试评价表，并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场景。在做评价时，轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误，仔细回顾面试可帮助考官将这两个问题的影响减至最小。
如果是小组面试，应该在结束一位或者三位应聘者的面试后，进行一次简短的讨论，各自陈述自己的评价结果及理由，要明确陈述应聘者的主要的优势和不足，最好举出判断的具体细节依据。小组合议后，考官可以微调自己的面试评价表。主考官应做好大家评价的主要意见。
面试提问参考及测试要点
（供参考）
维度
针对性问题
测试要点及评判标准
求职动机
1 离职原因
您的离职原因是什么？
您当时进那家公司是基于什么因素？
此维度要注意应聘者所说原因是否合理。
可以结合当时进公司时的求职动机和离职原因做对比分析，看是否有冲突。
可以结合求职者的年龄、生活状况等考察。有几种情况需要特别注意：适婚女性及刚结婚女性、有买固定住房及已婚男性。在询问离职原因的时候可以委婉询问具体情况，判断是否会对工作产生影响。
发现应聘者谈求职原因都是说公司或上司的负面因素而完全避开自己的个人原因时应引起高度注意。
2 选择青啤的原因
您选择青岛啤酒是基于什么因素？
什么样的单位是您求职的第一选择？
此维度主要考察两点：
和求职者的离职原因对比，看是否有冲突。和离职原因互为验证。
考察求职者的求职意愿和主动性。一般来说求职意愿强的求职者会在面试前对公司做个大概的了解，而不仅仅是告诉面试官周围的朋友都喜欢喝青岛啤酒。
工作经验及专业能力
1.工作经验
请简单描述一下您的工作经历和成果。
请谈谈您对之前一些工作的理解以及您在专业方面的成果好吗？
您所任的职位管理的是多大的区域？整个团队多少人？是如何分工的？
考察工作经验建议用行为事件描述面试方法。需注意的几点是：
避免提引导式的问题，也不要事先描述招聘岗位的具体工作。
要问应聘者过去是在什么情况下怎么做结果如何，而不是问应聘者假如在什么情况会怎么做结果会怎样。
要关注实质问题而不是表面现象。要关注实际工作内容和管辖范围而不是岗位名称。
如果应聘者说的都是一些大而泛之的问题，可考虑以“抛砖引玉”的方式引导应聘者具体化实际化。
在整个过程要注意观察应聘的身体语言。如应聘者有眼神左右飘移及其他防备姿态应视情况进行深入追问或适度引导。
不要针对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见，也不要和应聘者就某一观点争论。
2对应聘职位的认识
对于您应聘的职位您有怎样的理解？
您认为您应聘这个职位有哪些方面的优势？
您认为自己还有哪些方面需要完善？
第一，进一步验证求职者工作经验的真实性。
第二，了解应聘者对职位的认知和公司提供职位的差距。
第三，了解应聘者的自我认知。
3对公司及行业的了解
对青岛啤酒公司您有些什么了解？
您对啤酒行业的发展有些什么看法？
您认为啤酒行业和您之前所处行业在业务模式上有些什么区别？
能简单介绍一下那家公司的主要竞争对手情况吗？
此维度对公司的了解针对所有职位，对行业了解的相关问题主要针对营销管理职位及市场部职位。主要考察两个方面：
第一，和应聘者的求职动机、求职意愿相呼应。
第二，考察求职者的市场敏锐度及主动性。
4个人发展和公司发展的匹配度
您的职业规划是怎么样的？
未来三到五年您有什么样的目标？
这两个问题主要考察个人发展和公司发展的匹配度
价值取向
1积极心态
对过去的单位（上司）的看法
您认为您过去的上司还有哪些地方是需要完善的？
您做人做事的基本原则有哪些？
此处还可以看出应聘者更多的人生观、价值观。如感恩心态、责任担当心理等
2欣赏风格
您期望您的直接上司是什么类型？
您欣赏什么样的下属？
一般而言，期望的上司类型可以看做是应聘者努力发展的方向，而欣赏的下属类型很可能就是应聘者目前的类型。
同时，此处的问题还可以作为录用后进行配置的部分参考依据。
背景调查
1.如果确定录用，您介意我们做背景调查吗？
2.除了职位申请表上的证明人，您是否方面提供其他的证明人资料？
第一个问题主要是进一步验证工作背景真实性，同时也为后续的背景调查环节征询意见；
第二个问题一方面验证真实性，另一方面也可同时可将背景调查证明人列入储备人才库。
建议再核实的问题：通过短短几十分钟，我们肯定不能完全准确的判断一个人是否合适，有时候我们会有感觉模糊或者有某种直觉但又无法在当时得到验证的情况，就可以建议再核实。另外，我们在面试过程中很感兴趣但又不能确定应聘者是说得好还是做得好的部分也可以放在这里，给下一轮面试官提供参考。
面试记录表
应聘者姓名： 申请职位： 面试主持人：
问题
应聘者的回答纪录或行为描述
您现在还在职吗？
为什么想离开现在这家公司呢？
那您当时选择这家公司是基于哪些考虑呢？
您对我们公司有些什么样的了解？
那您对快消（啤酒）行业有些什么了解呢？
您应聘我们公司是基于哪些方面的考虑？ ▲
您对您应聘的这个职位有些什么样的理解？
您认为您应聘这个职位有些什么优势呢？
那您认为您还有哪些方面是需要完善的？
您希望公司可以给您提供一个什么样的平台？ ▲
请简单介绍一下您的工作经历好吗？
工作经历以及相关需深入探寻的问题记录在简历上。
在这些工作中，让您感觉最有成就感的工作有哪些 ●
您最擅长的工作是什么？有些什么独到的见解可以分享一下吗？ ●
能简单介绍一下您最近一家公司的主要竞争对手情况吗？您认为他们的竞争优势在哪里？
您期望您的直接上司是什么类型？
当您的上司和您的工作思路相冲突时，您会怎么处理？
您写的期望（目前）待遇是…，请问您目前的薪资是怎么构成的？
如果确定录用，您介意我们做背景调查吗？您是否方便提供其他证明人信息？
面试常用技巧
问的技巧
面试中提问往往有很多技巧，好的问题能够探查出应聘者全面而真实的信息，而对于一些拙劣的问题，应聘者往往可以很好地掩饰或仅给出部分信息，而使面试效果降低。
问题的措辞
面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿态的形体语言，如侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态。
使用问题清单
事先准备好一份问题清单有助于面试的进行，但不一定拘泥于问题的次序，对于非严格结构化的面世，也不一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。
发问宜环环相扣
面试考官应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。
要尽量控制面试中信息的流动
为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的讲话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位子变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清单，要视情况而定。
要学会在面试中巧妙地利用沉默
一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你的问题？
按照面试问卷提问。教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容不迫，有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有的应聘者问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。
如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。
多问一些开放式问题—得到广泛的回答，对于需要确认的细节，可以多问一些封闭式问题。
肯定与澄清，提问后考官可以用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。如：你的意思是说你绝对不会放弃？
细分证实，考官可以从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?"， "你如何安排时间上的冲突？"， "你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"……
听的技巧
全神贯注地倾听是面试考官应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。面试考官应培养集中注意力的能力，改进形体语言。
面试过程应该让应聘者多讲，20%的时间由面试考官提问，80%的面试时间应该听应聘者讲话。
审视自身
大部分人自认为善于倾听别人的谈话，但实际上往往说的多，听得少。用下面的测试方法检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。
正确使用形体语言
面试考官应集中精力聆听应聘者的所讲，表情应坦诚、专注，面带笑容；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣，正视应聘者并进行目光交流，适当地点头表示理解等。
避免不良习惯
即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话，是两种最常见的不良习惯。
注意事项
多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。
回答问题之前，一定要确保你自已真正理解这个问题。
将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。
注意捕捉话语背后的情感因素。
改正不良的聆听习惯。
审视自己的不良形体语言
观察的技巧
在面试过程中提问与聆听固然十分重要，是获得大部分信息的主要形式；但是，在整个面试过程中，面试考官还要充分运用其他感官来观察应聘者的外在行为表现和内心心理活动，尤其是行为表现和语言背后的心理活动，更需要面试考官注意察言观色，细心判断。
注意观察应聘者所表现出来的积极的形体语言
积极的形体语言并非总是显而易见，需要你留心观察。
露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。
自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾，即使被未来的老板面试也是如此。
自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试考官交换眼神，而且目光坚定。
与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗。
注意文化上的差异
不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、随便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到不舒服。
解读微妙信号
有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和他们的眼神。
注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果招聘的岗位是经理职位，或需要与新闻媒体沟通，要注意声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得别人好感。
说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。
注意应聘者的紧张表现
通常紧张表现有：用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上表现，都有可能是由于过度紧张所致。
有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试考官喜欢自己。
如果应聘者不敢正视你，表现他或她可能不自在。
应聘者过度紧张将影响其真实能力的表现和问题的回答，面试考官应该适当地帮助其放松下来。
注意应聘者的回避表现
应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现：
眼光躲闪；
回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试考官；
烦躁，抓头发或摆弄钢笔。
注意应聘者的傲慢表现
有的应聘者在面试中表现得过分自信甚至是傲慢。他们更喜欢讲，滔滔不绝。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者借助这种行为弥补自信的不足。
不管属于哪一种情况，面试考官应该用面试的严肃气氛来约束，提的问题要环环相扣，增加问题难度，防止被应聘者主导整个面试过程。
应聘者面试过程中常见的肢体语言及传递的信息
行为事件描述面试法
面试中采用行为事件描述法的假设前提与逻辑：
行为事件描述法面试的假设前提是：
第一，一个人过去的行为能预示其未来的行为，而只有行为才是能力和未来业绩的保障；
第二，“说”和“做”是截然不同的两码事，面试中仅凭着应聘者所“说”不能确定他一定会在应聘的岗位上那样“做”。
行为事件描述法面试更注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
行为事件描述法面试的逻辑是：
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本单位发展采取的行为模式。
了解他对特定事件/情境所采取的行为模式，并将其行为模式与应聘岗位所期望的行为模式进行比较分析。
行为描述面试的优点和缺点：
行为事件描述面试的优点：
1）行为描述面试在观察识别决定未来绩效的胜任能力素质的效度优于其他面试方法。
2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且更加关注产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释胜任能力素质与行为的驱动关系是非常有效的。
3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
行为事件描述面试的缺点：
1）一次有效的行为描述面试需要花费-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；
2）面试考官必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。
3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。
4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。
基于行为描述面试的特点，该方法一般适用于专业人力资源管理者或资深业务管理者对部分关键岗位候选人的深度面试访谈。
行为事件描述面试的步骤
步骤一：介绍和解释
与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。
步骤二：让应聘者描叙自己过去最重要的工作和责任；
所问问题一般包括：
“您目前的职务或头衔是什么？”
“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”
“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”
“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”
这一阶段的重点是了解应聘者过去的工作背景情况，为下面的行为事件描述作铺垫，因此不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。
步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；
让应聘者讲叙过去工作中的2-3项重要的、能够反映其能力素质和工作业绩的关键事件。要求应聘者在描述事件时应包含以下几个方面：
事件发生的情境；
事件中所涉及的人；
应聘者在该情境中的思想、感受和愿望；
应聘者在那个情境中究竟是如何做的；
事件的最终结果是什么。
应聘者在讲述关键事件的过程中，可能疏漏了上述要素，或者跑题，或者纠缠于一些无关的事项，或者细节不够准确，面试考官都应适时地给与提醒和引导。避免事件过于概括和过多地主观判断而干巴巴的，或者过于零散琐碎而浪费时间。最好的事件描述要有充足的事实和细节。
步骤四：结束。
在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。
行为事件描述面试中面试考官容易出现的错误定位
在行为事件描述面试中，考官应避免成为以下角色：
不要作情况调查员（a fact finder），应该避免问：
你在大学的成绩如何？
学过哪些课程？
管辖过多少人？
这些问题在简历评估或电话面试环节就应该确认清楚；而且这类的问题通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等。
不要作治疗专家（a therapist）：应该避免问：
你对这件事怎么看？
你的感觉是？
这些问题都是探查应聘者的主观感受，通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强。
不要作理论专家（a theorist）： 应该避免问：
如果……会怎么样？
为什么是这样的？
这些理论探究性问题与应聘者做事的动机、能力也是不完全相关的。
不要作算命先生（a fortune-teller）：应该避免问：
如果…你会怎样？
对于这些假设性问题，应聘者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。
不要作推销员（a salesman）：应该避免问：
诸如“你不认为… ？”之类的问题
这类带有某种倾向性与引导性的问题，无法将真实地反映应聘者的动机、能力相关的信息。
行为事件描述面试中提问的一些技巧
在行为事件描述面试中，考官可以问：
你当时那样做，是怎样想的？
你当时做了些什么？
请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？
在行为事件描述面试中，考官不要问：
你为什么这样做？
若是可能的话，你会怎样做？
你通常的做法是什么？
你通常怎样面试？
选拔人才时，你一般看重什么？
在行为事件描述面试中，面试考官应该注意：
避免提问引导式的问题；
不要事先描述招聘岗位的具体工作；
不要猜测应聘者的素质和专业技能；
不要将自己的想法强加于人；
不要针对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见；
控制好面试时间；
不要和应聘者就某一观点争论；
维护应聘者的自尊心。
行为事件描述面试中的提问范例
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。
该资料的大致内容是什么？
你是从哪里获得该资料的？
你仔细阅读该资料了吗？
资料中的观点给你什么样的启发？
资料中的观点对你的工作有什么用处？
你在工作中如何应用这些资料？
请用具体的数据或事例说明你应用这些资料所取得的工作成绩。
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同，如何对待这些不同意见？
任务完成后，你的合作者如何评价你？
行为面试法中的STAR面试技巧
STAR面试技巧是面试过程中提问与聆听和分析记录的一种结构化的方法。它关注应聘者在特定的情境或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。STAR是这一结构化面试原则的关键要素的缩写。
STAR = Situation（情境）+ Task（任务）+ Action（怎样行动）+ Result（结果）
面试过程中，面试官围绕应聘者过去工作、生活中实际发生的案例，就其发生情境、需完成的任务、应聘者所采取的行动以及行动的结果这四个要素进行提问，通过了解应聘者过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求。
STAR面试法要素
阐释
面试要点
S
Situation
应聘者工作业绩取得的背景
此关键事件当时面临的情况是怎么样的
明确事件发生的具体时间、前提背景、环境情况、机会和阻碍、完成本事件的人员构成、应聘者在事件中承担的角色等
T
Task
过去行为事件中任务的具体内容
欲达成的目标任务是什么
收集信息，分析问题，明确事件欲达到的目的与应聘者如何把握工作任务的关键点，了解应聘者的工作经历和工作经验，考核应聘者的综合素质能力，分析其是否适合现在所空缺的职位。
A
Action
应聘者为了完成这些任务当时采取了哪些具体行动
采取这些行动时是如何考虑的
了解应聘者采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的，进一步了解其工作风格和素质能力
R
Result
最终结果如何
关注应聘者采取行动后每项任务的结果是好是坏，及其成因
STAR面试技巧的应用包括三步：
一、建立素质模型，明确评估标准；
二、建立面试题库，做好准备工作
三、发问结合追问，获取真实信息
围绕STAR所进行的追问要点
追问背景和任务（situation/task）
——当时的情况怎么样？
为什么要这么做？什么时候？在哪里？
主要的问题和困难在哪里？
有什么数字可以衡量当时的情况吗？
是你主动发现的问题还是领导交代的任务？
追问行动（action）
——你做了什么？
你是如何分析的？与谁一起做？
这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？
你个人具体做了什么？
花费了多长时间？主要克服了哪些困难？
追问结果（result）
——结果怎么样？
有无量化结果进行衡量？
相关人员（如客户）有何反应？有无提供后续服务？
你有没有总结经验教训？
面试官一定要注意真实的事件一定是一个完整的STAR，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，并且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。
特殊人员的面试技巧示例
应届毕业学生
由于应届毕业生是初次就业者，工作经验和社会资历的考察就可以省略，面试考察的重点在于个性、基础素质、动机和潜能。在面试中可以关注以下方面：
最近这段实习经历使你学到了什么？
应聘者应当将重点放在实习期的一两个方面上——这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试考官可以通过追问，了解和判断相关素质。
你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？
面试考官应该关注的重点不是做了什么兼职，而应重点关注应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。
在学校你参加过课外活动吗？为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？
能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？
频繁跳槽者
对于频繁跳槽者要特别关注起掩饰性和职业规划的清晰程度。
对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？
了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。
这几年来，你的工作目标有了哪些变化？
应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位？
如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？
应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。
常见的面试错误
轻易判断
面试考官通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，面试考官在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。
当考官在面试开始前得到关于候选人的负面反馈信息时，这一问题会特别糟糕。在一项研究中，研究者发现，接到不利于应聘者的推荐信的面试考官，可能对应聘者过去成功的赞许程度要低，并且更多地认为应聘者个人应对过去的失败负责。而且，最终接受或拒绝应聘者总是与面试考官基于推荐信对应聘者的预期联系在一起。
强调负面信息
面试考官受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。例如，面试考官从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，有的考官在面试过程中经常主要是寻求负面信息。一位在最初得到很高评价的应聘者，其得到的最后评价可能很容易变低。一位开始得到很差评价的应聘者发现，在面试过程要克服很差的第一印象是十分困难的。
不熟悉招聘岗位的工作
面试考官未能准确地了解招聘岗位的工作职责，以及该岗位所需的胜任能力素质要求，因而在面试中就没有明确的评价标准，或者根据主观判断的不正确的标准，其面试结果可想而知。
雇用压力
当你处于需要雇用较多应聘者的压力下时，考官的面标准可能偏离实际要求。在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已经超过了招募定额。前者对同样的应聘者的评价要比后者更高。
应聘者次序错误
应聘者次序错误指应聘者的次序安排会影响考官对应聘者的评价。
在一项研究中，考官们首先对几位“不适合”的应聘者进行评价，随后的一位一般的应聘者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的应聘者相比，这位一般的应聘者显得比他实际上要好。
这是一个大问题。在一些研究中，只有对小部分的应聘者的评定是根据他的实际潜力做出的。多数应聘者的评定是在前面一位和很好的或很差的应聘者的影响下做出的。
非语言行为
面试考官可能还会受到应聘者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更多目光接触、头部移动、微笑，以及其他非言语行为的应聘者得到的评价更高。这一问题的另一方面是应聘者的吸引力（包括性别）可能影响考官的评价。
背景调查
1. 背景调查岗位及调查维度
公司各单位关键岗位（中层管理岗位、财务管理岗位、采购管理岗位及其他认为重要的岗位）应对拟录用人选进行背景调查，背景调查需事先经得本人书面同意。调查内容包含应聘者学历、学位及重要证件真实性鉴定、犯罪记录、原任职情况（如职位、业绩、薪酬、商业道德情况等）以及其他认为重要的情况。
2. 背景调查的对象、调查内容
人力资源部相关人员（不一定要是人力资源经理）。首先要介绍自己、说明来意，希望得到对方的帮助。一般来说人力资源部门人员会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间及工作岗位、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，他们一方面不一定清楚，另一方面可能会基于一些考虑不愿意真实回答。
部门主管：了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力。对于合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。对于谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。
部门同事（本部门、接口部门）：了解工作表现、服务意识、团队合作等方面。调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？
3. 背景调查的技巧
注意背景调查的时机
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有时行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，结他们介绍的资料已经熟悉掌握，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。
注意背景调查内容设计
背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间。内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
注意背景调查的流程规范
背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。
如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。
一是学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。
二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。
第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心。按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。
面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：
请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？
您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？
通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。
背景调查过程中需要注意的问题
背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。
背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。
被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。
访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。
访谈结束后，诚恳表示谢意。
入职程序办理
入职试用审批
（1）大区相关职位的入职审批：
招聘职位
入职审批权限
用人部门
大区营销部
大区总经理
总部人力资源部
人力资源总监
总经理
职能部门文员、专员、高级专员，区域业务代表、高级业务代表、客户代表、高级客户代表
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区域主管、客户主管
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职能部门专业经理、高级专业经理、职能部门负责人、区域副经理、客户经理及以上层级
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（2）总部相关职位的入职审批：
招聘职位
入职审批权限
用人部门
总部人力资源部
总监
人力资源总监
总经理
文员、专员、高级专员
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专业经理及以上层级
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入职通知：入职试用审核结束2个工作日内，招聘专员（HR文员）向通过审核的应聘人员发出入职通知。
外部招聘发出《录用通知》，明确报到时间、报到地点、所需提交资料及入职时间，入职资料包含但不限于身份证复印件（3份）、学历证书复印件（原件缴验）、彩色一寸照片3张、员工入职保证书、直系亲属签署的担保书（仅财务、业务部门人员）、三个月内体检表、与前一工作单位解除劳动关系证明、上一单位出具的收入证明、劳动手册(仅深户员工)、《员工情况登记表》。
内部招聘发出《员工调动通知》，上交人力资源部配置专员为内聘员工办理调动手续，下联交员工准备进行工作交接。具体调动程序参照《人员异动管理制度》进行。
入职手续办理
外部招聘：入职人员向招聘专员提交相关入职资料，办理相关入职手续。招聘专员协调配置专员拟定相关入职人员的劳动合同签署方案，依照相关职位的招聘申请审批权限进行审批后，于报到之日为入职人员签署劳动合同。
招聘专员整理有关资料，包含但不限于入职资料、招聘测评记录、合同，建立入职人员的员工档案；
招聘专员将相关人员的基础数据录入公司人力资源基本信息库；
招聘专员协调薪资福利专员，根据具体入职人员的职位、薪资及公司相关薪资管理制度，确定相关人员社会保险基数，并协助办理工资卡、工卡、社保卡（转正后为其投具商业保险）；
招聘专员根据公司《企业邮箱管理规定》，协调公司企业邮件系统管理专员，为具备相应资格的入职人员配置并开通公司邮箱；
所有入职手续在10个工作日内完成。
内部招聘：内聘员工接到通知后，在规定时间内办理完毕交接手续，至用人部门报到，具体入职手续参照《人员异动管理制度》进行。
异动手续办法
试用期结束前10个工作日，用人部门负责人针对试用期员工填写《试用期员工评定表》，依据试用期员工职位提交相关层级审批（审批权限与入职审批权限相同），招聘专员依据审批结果办理转正、辞退或调职手续。
离职手续办理
招聘评估
招聘渠道效果评估
招聘活动评估
公司人力资源部（大区营销部）于每年11月上旬组织开展年度招聘评估，评估指标包含但不限于人员到岗率、招聘成本、人员试用期离职率等，提交《年度招聘总结报告》至公司总经理办公会议审议，为11月中旬提交的《下年度招聘工作要点——公司年度招聘政策》提供参考。
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