如何制定新年度的经营计划——认识篇
经营计划的制定过程，是从目标到措施的分解与细化的过程，是从措施到资源匹配的过程；是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程；也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的一个过程。在这个过程中，同时涉及到组织的设置，人员的安排，流程的梳理，以及内部考核激励等各个业务环节。本文试图通过对经营计划编制过程的分解，来探讨制定年度经营计划的流程和相关操作工具，以及在制定计划过程中要关注的问题。
一、关于经营计划的概念
经营谓之“筹划经管”，计划是指“制定行动方案，以规划未来”。“计划”在古文中是分开使用的。据《说文》对“计”的解释是“会算也。”计还有“计谋”“计策”的含义。《管子》有“计数刚柔也，轻重也，大小也，实虚也，远近也，多少也，谓之计数”的论述。从中也可以看出古人对“计”的重视。
对于计划工作的定义，《管理学原理》（杨文士、张雁主编，中国人民大学出版）的表述是，“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在外来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”现代管理学上对企业经营计划定义是，为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。本文所指的经营计划，是指在企业战略的指引下，按照企业的方针，结合企业内外部环境分析，企业如何支配企业资源，来达到经营预期而制定的一系列行动方案。
二、计划的重要性
计划工作是全部管理职能中最基本的职能，也是管理过程中的首要职能（见图1：计划是其它管理活动赖以开展的前提）。组织的设置、包括人员配备，指挥，协调，控制，都有赖于计划这个前提。计划工作的一个重要任务，就是在充分利用机会的同时，使可能的风险降到最低限度。没有计划就没有经营，为了使企业中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。
图1：计划是其它管理活动赖以开展的前提
在对待计划的问题上，古人早就对计划的重要性有着深刻的认识。“计者，事之本也。”（《战国策·秦策》）“父母之爱子，则为之计深远。”“计者，所以定事也。”（《韩非子·存韩》）“深计远虑，所以不穷”（《素书》）。作为现代企业的经营管理者，要想企业经营获取好的绩效，没有理由不重视计划工作。
可是在当下的不少企业中，并不是所有企业能够把计划的作用看得如此重要，在实际工作中把计划放在“事之本”的位置上。
三、对计划的不同认识和做法
在对待经营计划的问题上，不同的企业有着不同的态度。
1、有无计划无所谓
“计划永远赶不上变化”，“铁匠没样，现打现象”，根本不制定计划。有的企业计划的是一套，实际工作中却是另外一回事，即使定了计划也是一纸空文。企业的资源不清，员工不知企业的努力方向，整天忙于例行性事务。管理者却穷于应付各种突发事件，对企业是“头痛医头，脚痛医脚”。
2、计划是老板们的事
企业最高管理者把公司的战略和发展计划视为自己的最大任务，“员工层只能是执行，没有必要参与计划的制定”。 “发展是老板们才能拍板的事，作员工的干好自己份内的事就不错了。”广大员工 “只能埋头拉车，不准抬头看路”。计划制定的工作，成了“肉食者谋”的专项任务，员工对企业有无战略和计划一概不知。
有的部门领导也认为公司的发展问题与自己无关，做好本部门的工作才是自己的本职工作。什么战略、计划都是大老板或者CEO们的事。
3、企业计划只是老板的想法
“战略战略，属下最多只能知道个大略”，“计划计划，老板要怎么样计，老总们就怎么样划。”计划的制定成了“一言堂”式的“命令”。成了老板想法的书面化。决策层与员工层的断层行事现象十分突出。
4、计划是考核工具
有的公司也制定了公司的发展计划，可公司的管理者却不把公司的发展计划向员工们说明，而让下属去揣测。员工猜对了，就认为这员工“慧根不浅”，“孺子可教”。猜不对，就认为员工是“榆木脑袋”，“饭桶一个”。在员工们不知道企业发展方向的情况下，员工如何能与领导一起共商大计，同舟共济呢？
5、计划只是经验的数字化
企业经营者凭自己多年在商业上摸爬滚打得来的经验，来估测来年经营方面的趋势。新一年的销售额将达到多少，毛利率应是个什么样的水平、进货成本有无降低空间，或者现金流的稳定性等重要方面的量化，仅此而已。企业领导凭经验估测企业的发展，对公司来年的经营只有一个数字上的概念，却没有对应的执行措施和应对方案，计划在执行过程中缺乏控制力，目标的达成也就无法保障。
6、计划是企业经营的“火车头”
计划是公司所有人的事，要全盘考虑，全体参与来制定。在制定经营计划的过程中，以策略为导向，从企业外部环境、内部能力进行全面的分析。结合行业变化，在企业战略的指引下，根据中长期规划的部署，设定企业的年度目标及策略，然后分解到各职能部门，制定出各种弹性方案，然后广泛征求员工的意见，经过自上而下和自下而上的几番讨论和修改，最后拟定出各部门的详细执行方案和行动计划，确定大家都认可的未来一年的经营计划。这样的经营计划，有战略作指引，也有行动方案，有进度安排，也有资源保障，同时是公司所有人员的集体智慧，在实际执行过程中具有更强的操作性和执行力度。
由此可见，企业领导者要想企业在经营的过程中更具有前瞻性，就必须重视企业的计划管理。通过领导与员工们上上下下的沟通，形成企业详细的可具执行的发展计划，然后用公司中每一个员工都能理解的“本企业语言”，宣贯到每位员工，这样，计划才能从纸面上落到企业经营过程中。
如何制定新年度的经营计划——内容篇
在认识篇中，对计划在不同企业认识上的不同态度作了归纳。本篇试图从计划如何促使企业价值实现这一角度，来界定年度计划应具备的内容构架。
一、企业的价值
企业作为一个组织，是一个投入产出系统，其价值的体现是投入产出的最大化。不同企业之间的竞争，是在特定时空点上企业功能的竞争。在企业的竞争过程中，竞争总是在三个方面展开：在同一时间上不同空间和功能上的竞争，在同一空间上不同时间和功能上的竞争，以及相同功能上不同时空的竞争。企业价值的大小，可通过时间、空间与功能这三个维度确定的四面体的大小来反映（如图1）。
图1：企业价值的三个纬度
在图1中，四面体f10ts与f20ts仅因为功能上的差距，导致企业价值产生很大区别。从时间上讲，企业进入本行业的时间是多长，经营时间是否足够长，是五年企业，十年企业，还是百年企业，有无经验的积累，处于什么样的发展阶段；从空间上讲，本企业是地方性企业，区域性企业，全国性企业，还是国际性的企业。另一方面，在市场网络建设、销售面积上是否有优势；从功能上讲，企业所提供的产品或服务，与竞争对手相比，价格、质量与服务的及时性是否更有竞争力。这三个纬度所构成的四面体的大小，就反映了一个企业的价值大小。在现代企业的竞争中，企业最容易改变的，就是功能轴这一因素，通过加强管理来提升企业的功能，进而拉升企业的价值。作为零售企业，竞争更多表现为在相同时间，不同企业在同一区域内店铺的多少，和功能上的高下。这反映的是商圈的辐射范围，销售网络覆盖、企业产品价格与服务的竞争力。
企业经营的目标，在于企业价值的最大化。在制定年度计划的时候，也要围绕如何为企业创造价值这一问题来展开。企业价值最大化=最佳经济效益+最佳社会效益，这就引导企业经营管理要从经济和社会两个方面，来寻找促使企业价值最大化的途径。下图2为企业价值的推导过程。
图2：企业如何实现价值的最大化
经过图2的推导，可以看出，企业在一定时期的奋斗目标要能够实现，有赖于企业自身能力的提高和对客户价值的实现程度。企业能力的高低反映在企业驾驭资源的能力和经营管理的有效性。对企业能力的考量，外部指标可以通过企业应对市场变化的灵活性、市场占有率和进入市场的时间这三个因素来衡量；内部可以通过财务、流程与学习成长三个层面进行衡量，最后通过客户这一个层面使内外衔接起来，成为一个完整的投入产出系统。反映在年度计划上，这些要素都要有所界定。
二、计划如何围绕价值来界定编制内容
在认识篇中谈到，计划是其它管理活动赖以开展的前提，这就要求在制定计划的过程中，对管理的各个环节都要进行系统的考虑，围绕提升企业的价值来展开内容，如图3：
图3：在企业能力层面上计划内容的反映
因此，年度计划的内容，就要在以下方面有所规定：
1、当年经营分析：从当年的经营情况和对客户价值的实现程度两方面进行企业的经营好坏分析，找出企业的优势与不足。
2、SWOT分析：通过1对企业当年的经营管理情况进行综合性的分析，并结合外部环境对企业的影响、客户需求上的变化来明确企业在下一年要采取的经营策略。
3、目标预设：根据1-2的分析结果，将“企业一定时期的奋斗目标”放在下一年的时间区间上，使企业的目标具体化。
4、实施方案：根据3的目标预设，从企业的资源与管理匹配的角度，进行实施方案设计。
5、行动计划：根据实施方案，进一步明确企业各部门的行动计划，使企业的目标具有可执行性。
6、人员配备：要完成5所设计的行动计划，在人力资源上要如何保障。特地把人力资源提出来，是因为人是企业最重要的因素，必须最先确保人员到位。
7、组织设置：有以上人员，要通过什么样的组织，才能最大限度地发挥每一个人的效能。
8、考评项目与指标：用什么标准来衡量组织目标的实现，目标实现了如何激励员工，目标实现不了，如何改进。
9、预算：从财务角度来衡量计划的可行性。
以上九个方面，就是企业在制定新年度的经营计划中必须要明确的内容。
如何制定新年度的经营计划——组织篇
在认识篇和内容篇中，对计划的重要性及计划的内容作了界定。从组织篇开始，进入到计划编写的操作阶段。本篇试图通过对企业组织职能的分解，来说明如何组织企业开展年度计划的编制工作。
一、企业的价值实现过程决定了计划的全员参与性
在内容篇的推导过程中（内容篇图2：企业如何实现价值的最大化），从“企业价值最大化”到“企业一定时期的奋斗目标”，这中间主要是对企业内部资源、经营能力与外部环境的分析过程，落实到年度计划内容上，是通过对企业“当年的经营分析”和“SWOT分析”工具来完成的。但“企业一定时期的奋斗目标”还是一个不可执行的概念，要把这个“奋斗目标”进一步分解，从“有效利用资源”和“合理组织各方经营活动”两方面，也就是资源的保障与经营管理的执行上加以落实。
从企业的组织架构上来讲，处在企业不同的组织层级，就拥有对资源不同的调配权和对组织管理不同的调度权。如果用图形来表示，这种权力划分就像一个倒立的金字塔。
从企业资源的投入到员工效能的产生，是领导如何调配资源，如何协调组织进行经营，如何调动员工积极性，使员工运用资源创造绩效的一个过程。在制定年度计划当中，这种对资源的调配权也同样按照组织的层级来展开，如下图1：
图1：企业的职能决定了计划的层次
作为管理者，是通过别人来完成任务，员工才是最终创造业绩的力量，同资源的调配权和对组织的调度权相比，公司的绩效创造力与之恰恰相反，形成一个正立的金字塔。
企业在追求价值最大化的过程中，最基本也是最关键的一步，就是员工个人业绩目标的实现。以个人的业绩来确保部门的业绩，再以部门的业绩来保障整个公司的目标，如图2所示。这就要求企业所有者与经营者必须关注两方面的经营：一是经营员工，二是经营客户，并以经营员工为前提，让员工很好地服务于自己的客户，客户才能给企业带来利润。
在年度计划的编制过程中，广大员工的参与必不可少。很多企业在制定年度计划的过程中，往往会犯这样的错误，高层与各部门负责人协商敲定了下一年度的计划之后，就硬性推给员工去执行。员工没有参与，没有认同感，只是被动地做事，这种做法是很低效的。从图2可以看出，为了实现企业价值，公司的所有者也好，经营管理者也好，都要合理安排企业价值、员工价值与顾客价值这三者之间的关系。只有在员工满意的前提下，才能实现顾客的满意。“没有满意的员工，就不可能有满意的顾客”。通过“5员工满意”才能保证“9顾客满意”。全员参与了，就能达成共识，同心协力。这为计划执行作了很好的动员。
二、年度计划编制前的准备
年度计划涵盖了企业整个经营管理活动，在制定年度计划前，要做大量的准备工作。我的一位同事经常说：“管理二妙法，借力和计划”。在计划制定方面，我也找到先贤圣哲的有关论述，来向他们“借力”。
春秋战国时期的王翔（被称为“鬼谷先生”，据明代学者李杰考证，“鬼谷先生，晋平公时人，姓王名翔，受道于老君。”“纵横家”的创始人，是苏秦、张仪、孙膑、庞涓的老师）在《鬼谷子》里对计划有这样的论述，“筹策万类之终始，达人心之理，见变化之联焉，而守司其门户（存亡之门户）。”其大意是说，“计算谋划万物的开始和终结，通连人心的道理，发现变化之间的联系之后，好好看守加以管理，以便救亡图存。”对企业来说，在制定年度计划的时候，也要推导本年度要开展的项目和重大经营活动，让广大员工明了个中的道理。为什么要上这个项目，开展这样的重大经营活动是出于什么目的，要达到什么程度。然后在部门之间安排好工作先后之间的联系，好好加以管理，以便保持企业的可持续发展。
王翔接着论述到，“凡谋有道，必得其所因，以求其情。审得其情，乃立三仪，三仪者曰上，曰中，曰下。”用现在的话来说，谋划事情都要有一定的方法，也就是必然要得到事情的因果关系，进而才能探索出其中的实情，“见情而谋，则事无不济”。得到了实情，就要成立组织，建立“三仪”。三者相辅相成才能产生业绩。
如何做到相辅相成呢？“相益则亲，相损则疏，其数行也，此所以查同异之分类一也。故墙坏于隙，木毁于其节，斯尽其分也。”就是说要使利益相关方都能“相益”，得到各自的利益，不要产生利益上的分歧。
如何才能做到利益上没有分歧呢？答案是“故变生于事，事生谋，谋生计，计生议，议生说，说生进，进生退，退生制，因以制于事。故百事一道，而百度一数也。”南朝齐梁之际人称“山中宰相” 的陶弘景对这段话的注解是，“言事有本根，各有从来，譬之卉木，因根而有枝条花叶，故曰‘变隙然后生于事业’。生事业者，必须计谋；成计谋者，必须议说。议说必有当否，故须进退之；既有黜陟，须事以为法。而百事百度，何莫由斯而至，其道数一也。”其大意是：变化是由事情而发生，事情是由于谋略而发生，谋略是由于计划而发生，计划是由于议论而发生，议论是由于游说而发生，游说是由于进取而发生，进取是由于退却而发生，退却是由于控制而发生，因此就用退却来控制事情。可见万般事情只有一个道理，万般法则也只有一种权术。其推演过程是：
通过上面的推导过程，结合企业的价值实现过程可以看出，制定计划是一个系统性很强的工作，要做好这项工作，要从组织、流程和时间上给予保证，作为企业领导人应给予足够的重视。
1、组织保证
设立计划预算委员会或计划制定领导小组，由总裁/总经理、执行总裁/副总经理、财务总监/财务经理、各单位负责人/部门经理、各部门主管组成。
2、年度计划编制流程安排
3、时间保障
制定年度计划的工作，最少要提前两个月开始，这样就能按照上述流程来自上而下，又自下而上的进行广泛讨论，不断推演修改。如果没有时间上的保障，要按照年度计划进度的流程来做是来不及的。
有了组织、流程和时间上的部署，就可以组织召开年度计划编制动员会，发布上述安排内容，正式启动年度计划的编制工作了。
如何制定新年度的经营计划——指引篇
本篇旨在讨论年度计划指引要明确的内容。
在组织篇中，“年度计划编制流程安排”表对年度计划的编制分为“起草阶段”和“讨论审核阶段”。在起草阶段，企业“中长期规划及目标”是年度计划编制工作最基本的输入信息，根据“中长期规划及目标”，推导出企业的“年度经营方针”。就整个年度经营计划的编制来说，起统领作用的，是依据“年度经营方针”编定的“年度计划指引”。
一、年度计划指引要明确的内容
年度计划指引是对年度计划编制的指示和引导，在年度计划编制过程中发挥纲领性作用，其目的是让各个计划单位在编制计划的过程中，有一个总体的遵循依据和方向。同时，年度计划指引还要为计划的各个具体内容构成留有“接口”，一是用来传递需要决策层告知各计划单位在制定计划时的信息，二是用来汇集各计划单位提交的对应信息。这样就能更好地使公司的整个计划管理过程成为一个体系。
结合“内容篇”中对年度计划内容的界定，年度计划指引要明确以下问题。
1、当年经营分析
对企业在本年度的经营管理成果进行盘点，回顾当年业绩与原定计划及竞争同行的差距，确认当年未实施的经营目标，总结经验教训。明确“企业做成了什么，没有做成什么”。
涉及要素参考：
（1）本年度企业自身经营回顾和经验总结：根据当年的业绩表现，对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，分析企业存在的问题和可能的机遇，从中归纳经验教训以备在下年度实施。一般包括以下要素：产生影响的领域、影响程度的量化，如销售、质量、计划达成率等；
（2）本年度未实现目标的回顾：回顾在当年经营计划中未达成的经营目标并分析延迟原因，考虑是否适合作为下年度的经营目标；
（3）本年度同行业对比和经验总结：对比自己与同行的经营业绩和管理之间的差距，通过标杆比较指明本企业滞后的绩效项目。对于竞争者的重要领先优势，进行重点分析，分析自身企业滞后的原因。
2、企业实力分析
在当年经营分析的基础上，结合企业的过去发展，对企业的实力进行客观的评估，包括企业内部环境分析。说明“目前企业处于什么状况”，以明确企业的优势和劣势，进而明确“企业今后能做什么”；
3、外部环境分析
是对企业所面临的大环境、行业环境及竞争环境的分析，以找出环境的变化给企业带来的确定的或潜在的机会与威胁。进而明确“企业今后必须做什么”；
对企业所处的大环境分析，可使用PEST分析法，对行业及竞争环境分析可借助迈克·波特的“五力分析模型”进行。
4、SWOT分析
有了上述1-3的分析结果之后，把企业自身的优势与劣势，面临的机会与威胁结合起来，也就是将企业“能做什么”与“必须做什么”结合起来，设定企业的在下一年度的应对策略，为企业目标确定作铺垫；
注：SWOT分析是对组织的优势（Strengths）和劣势（weaknesses）、环境中的机会（environmental opportunities） 和威胁（threats）进行分析与确定。其基本步骤是，第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。
SWOT分析表格形式
5、目标预设
为下一年的经营管理设定总体目标要求，并明确关注的重点，明确“企业今后应该做什么”；
6、组织设置
企业组织架构的设置及调整说明，明确“企业用什么机制来实现目标”；
7、预算编制要求
明确预算编制过程中各项成本、费用的预算基准，相关费用的归口管理及划分标准，来推演“企业的目标是否合理”；
8、管理要求
对企业在本年度管理方面存在的问题进行说明，对下一年管理方面哪些方面要加强，提出要求，明确“管理上是哪些因素制约目标的实现，如何来克服”；
9、行动计划
作为年度计划指引，也有必要明确由管理层来确定的行动计划，重点是企业在下一年度重要活动及时间安排，以方便各计划编制单位在制定本部门计划时，对自己的实施方案和行动计划进行更合理的部署，让各计划单位明确下一年“企业在什么时间有什么事必须要做”；
10、企业筹融资计划
这是对企业目标预设、预算编制在资金需求方面所作的计划，是站在整个企业的角度，安排在下一年度经营过程中要实现目标，如何满足资金上的需求，明确“企业下一年有多少钱必须到位”，才不会影响下一年整个企业经营的大局。
二、年度计划指引的内容架构
年度计划指引在推导出上面10个问题的答案之后，就可以把得出的结果，写成计划指引文本。
在编写计划指引的时候，并没有固定的格式，具体因每个企业的管理而异，下面是一个企业的年度计划指引的提纲：
1、引言
2、本年度经营成果盘点
3、企业所处的竞争环境
4、风险及对策
5、下一年度经营管理的指导思想
6、总体目标
（1）经营目标
（2）管理目标
7、下一年度经营管理的重要举措
8、重要活动安排（可附表）
9、年度计划编制时间安排（可附表）
年度计划指引的表现形式多种多样，重要的是要用“本企业的语言”把这些结果告知各计划单位，以便于每个阅读者能够准确理解指引所表达的内容，更好地开展计划编制工作。
