管理咨询师手册.doc

下载

下载

48积分

60积分

下载

60积分

VIP价：48积分

咨询师手册 目录 前言 第一章 管理咨询的内涵与流程 第一节 管理咨询的内涵 一、对咨询师的能力要求很高 二、需要企业的有效配合 三、咨询直接的成果是无形的 四、可以促进企业经济效益的提高 第二节 管理咨询的价值 一、从外部审视企业 二、解决企业实际存在的管理问题 三、增强企业解决问题的能力 四、更新企业高层领导的观念 五、借助咨询说出自己不能说的话 第三节 管理咨询业务的分类 一、战略咨询 二、组织设计咨询 三、人力资源咨询 四、财务咨询 五、市场营销咨询 六、信息技术咨询 七、企业文化咨询 第四节 管理咨询业务的基本流程 一、什么是管理咨询业务流程 二、基本业务流程分类 三、基本业务流程的第一要点 第五节 咨询业的现状 一、中国企业呼唤咨询业的发展 二、中国咨询业的优势与劣势 三、中国咨询业面临的挑战与威胁 四、现代咨询业的发展趋势 第六节 国外咨询业的发展 一、国外咨询公司的发展阶段 二、国外现代咨询业的结构特征 三、中国境内国际咨询机构发展状况 第二章 咨询师的素质与培养 第一节 咨询师的素质要求 一、知识和经验 二、技能水准 三、精神和品格 第二节 咨询师的技能结构 一、诊断能力 二、技术能力 三、沟通能力 四、组织管理能力 第三节 咨询师的道德修养 一、良好的品行 二、充分的可信 三、职业道德 第四节 咨询师的培养 一、培训的目标 二、培训的基本原则 三、培训的内容要求 四、对新咨询师的考评 五、咨询师的终身学习 第五节 咨询师的形象设计 一、塑造职业形象 二、咨询师的人际交往 三、咨询师的五大忌讳 第三章 咨询的思想与方法 第一节 咨询的思考方法 一、用常识进行思考 二、80/20效率原则 三、信任与怀疑的辩证运用 四、牺牲决策的思考方式 第二节 咨询的四种效应 一、木桶效应 二、鸟笼效应 三、青蛙效应 四、螃蟹效应 第三节 咨询的自我管理 一、构造职业生活 二、协调个人生活 第四章 咨询营销 第一节 了解你的客户 一、谁是你的客户 二、了解客户的需求 三、客户选择咨询师的标准 第二节 咨询项目的介入 一、第一次亲密接触 二、创造成功机会 三、初次接触的注意事项 第三节 如何成功面谈 一、做好会见前的准备 二、会谈技巧 三、会谈应注意的事项 第四节 达成工作协议 一、关键考量因素 二、撰写项目建议书 三、达成工作协议之前的注意事项 第五节 与客户建立合作伙伴关系 一、真诚地合作 二、讨论和协商那些棘手议题 三、共同做出决定 四、处理人的问题 第六节 咨询项目的营销策略 一、客户举荐 二、专业出版物 三、管理和行业问题论文 四、与公共信息媒体的关系 第五章 咨询项目建议书 第一节 项目建议书的书写形式 一、如何书写书信式建议书 二、如何书写叙述式建议书 第二节 项目建议书的内容 一、专业技术部分 二、专业人员部分 三、财务和其他部分 第三节 项目建议书的注意事项 一、对客户的需求和疑问做出直接答复 二、将客户的感受置于你的感受之上 三、不要拖延时间 四、花点时间再检查一遍 五、不要忽视你的竞争对手 六、创建一个建议书数据库 第四节 项目建议书的演示技巧 一、项目建议书演示前应了解的事项 二、演示项目建议书的技巧 第六章 咨询合同 第一节 合同的内涵 一、合同的关键要素 二、影响合同有效性的因素 第二节 咨询合同中的业务条款 一、知识产权 二、支持性服务 三、咨询争议的处理 四、咨询合同意外结束问题 五、其他合同条款 第三节 咨询费用的核算 一、直接收费的服务 二、非直接收费的服务 三、合理收费的诚信原则 四、咨询费用的定价 五、与客户沟通标价 六、咨询费用的支付与补偿 第四节 咨询合同的谈判 一、谈判的筹划 二、谈判的基本准则 三、谈判结束 第七章 咨询项目启动 第一节 咨询项目的内涵 一、什么是项目 二、什么是咨询项目管理 三、什么是项目干系人 第二节 咨询项目团队的组建 一、咨询项目经理的能力 二、咨询项目团队成员的选择 第三节 咨询项目启动会 一、咨询项目启动会的程序 二、咨询项目过程中存在的问题 第四节 咨询项目计划的制定 一、项目计划的制定原则 二、项目计划的内容 三、项目计划的签署 四、项目计划的演示 五、项目计划的改变 第五节 咨询项目范围的确定 一、咨询项目范围的涵义 二、咨询项目的范围管理 附录一 项目运作工作规范 一、目的 二、适用范围 三、规范内容 附录二 项目工作计划规范 一、目的 二、适用范围 三、规范内容 第八章 咨询诊断 第一节 咨询诊断的内涵 一、咨询诊断的研究对象 二、咨询诊断的原则 三、咨询诊断的分类 第二节 咨询诊断的程序与方法 一、咨询诊断的一般手续 二、咨询诊断的步骤 三、咨询诊断的方法 一、向客户反馈信息的原则 二、策划信息反馈会议 第九章 咨询所用数据的收集与分析 第一节 制定收集资料的策略 一、收集资料的原则 二、收集资料的技巧 三、识别关键数据资源 第二节 收集数据的方法 一、咨询访谈 二、有效访谈的规则 三、做一个成功的交流者 四、设计调查问卷 第三节 数据收集的注意事项 一、数据收集的五个陷阱 二、在数据收集过程中取得客户的支持 第四节 数据分析 一、整理客户的数据 二、客户数据分析方法 三、从数据中得出结论 附录 项目访谈工作规范 一、目的 二、适用范围 三、规范内容 第十章 咨询方案设计与报告提交 第一节 如何提出解决问题的建议 一、评估最佳的行动方案 二、对客户建议进行正确分级 第二节 优质咨询方案的形成 一、研究制定改善方案 二、咨询方案的研讨 三、优质咨询方案的三个标准 第三节 咨询方案报告的提交 一、两种最基本的咨询报告 二、咨询方案报告的撰写方法 第四节 咨询报告的演示 一、预备报告会 二、咨询报告会的准备工作 三、正式报告会 四、后续工作 第五节 巧妙运用视觉辅助 一、运用视觉辅助的手段 二、利用视觉辅助手段的注意事项 附录 Word版咨询报告撰写规范 一、书写规定 二、打印要求 第十一章 咨询项目实施与控制 第一节 咨询方案的实施 一、咨询客户的管理 二、咨询方案的具体实施 三、如何成为优秀的实施咨询师 四、掌握项目实施技能 五、掌握学习和培训技能 六、应具备一定的领导技能 第二节 咨询项目的控制 一、咨询项目控制的前提条件 二、咨询项目全程控制系统 三、咨询项目风险控制 第十二章 咨询项目的后期管理 第一节 咨询项目的结束阶段 一、咨询项目结束阶段的注意问题 二、选择正确的结束方式 第二节 咨询项目的评估 一、咨询项目的结果与期望 二、评估实施方法 第三节 项目后期管理注意事项 一、制定结束计划 二、做好项目资料归档 三、正式终止工作 四、总结经验教训 附录 咨询项目经验总结 一、项目的基本情况 二、经验总结 三、存在问题 四、需要进一步解决的问题 参考文献 前言 咨询既是一门科学，也是一门艺术。 随着中国改革的不断推进，企业的运营体制和管理模式也都相应地发生了巨 大的变化。在激烈的市场竞争中，如何使企业立于不败之地，如何使自己的企业 走出中国，走向世界，越来越多的问题摆在了中国企业的决策者们面前，由于自 身资源的限制，针对自身发展中遇到的各种问题和困难，很多企业依靠自己的力 量根本无法做出科学、系统的思考和相应的对策。咨询业就是在这样的背景下应 运而生，并且正在蓬勃发展。 进入21世纪以来，咨询业在全球，特别是在中国获得了快速增长。越来越多 的国外著名咨询公司纷纷落户中国。与此同时，国内从事咨询业务的企业也已迅 速地发展到数万家之多，并有继续增长的趋势，而且有的已初具规模。 为了进一步推动中国咨询业的发展，我们组织咨询业的资深专家合力编写了 这本《咨询师手册》，一方面可供咨询从业人员在工作中学习借鉴，提高为客户服 务的能力；另一方面也可供企业管理人员学习一些先进的管理方法与技巧，提高 自身的管理水平。本书的主旨是推进现代管理理论与实践的进一步结合，帮助广 大咨询人员提高自身素质和业务能力。 本书浓缩了国际著名咨询公司咨询业务的最佳实践，同时又汲取了国内咨询 公司中杰出咨询师的经验和智慧。我们相信：随着中国经济和企业的发展，中国 必将产生众多优秀和卓越的咨询师以及具有国际影响力的咨询机构。大量咨询机 构的出现必将推动中国企业进入世界500强的行列。 本书在编写过程中，参阅了国内外有关咨询方面的书刊和资料，借鉴并吸收 了国内外学者研究的部分成果，在此表示深深的谢意。 本书在编写的过程中，卜永军、石胜利、赵宏波、庞晓曼、郝进等均做出了 不同程度的贡献，在此一并表示谢意。 本书对于中国的咨询师来说，是一本难得的实用参考书，对企业家来说，亦 是一本值得深入研究的案头书。限于时间和个人经验，书中尚有一些未进行深入 探讨和清晰阐述的问题，希望广大读者能够体谅！ 编 著 2004年10月于北京 第一章 管理咨询的内涵与流程 挂念咨询是由具有丰富经营管理知识、经验和某一方面技能的专家，根据双 方确定的目标，深入到客户组织中，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方 法，对企业进行全面深入的调查，找出经营管理上存在的问题，进行定量及定性 分析，查明产生问题的原因，结合外部环境提出切实可行的改善方案并指导实施， 以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是 帮助客户发现或判断生产经营管理上存在的主要问题，找出原因，并制定切实可 行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法， 培训企业各级管理人员，从根本上提高整体的素质。 第一节 管理咨询的内涵 咨询是从事咨询工作的人员针对客户的问题，以自己的知识、经验、技能， 向客户提供有偿或无偿指导或服务，最终使客户问题得到解决的一种服务。在咨 询业，需求方是存在一定问题的个人或组织，供给方是提供解决方案的机构或人 员，也称咨询师，交易的客体是问题的解决方案。咨询业经过一百多年的发展历 程，已经成为新经济时代的一个重要的产业，并正在进行着突飞猛进的发展和扩 张，各种咨询公司像雨后春笋般地发展起来。在市场经济处于成熟阶段的发达国 家，已经形成了众多大型的、具有强大实力的、世界范围运作的咨询公司。这些 大型咨询公司涉足的咨询范围广、提供的咨询服务多种多样。 管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生 活的诸多领域。目前，世界排名500强的企业中有50%左右的公司拥有长期合作 的国际著名咨询公司。例如，有1000多家咨询公司为美国的AT＆T公司进行全方 位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。世界著名咨询公司—— 麦肯锡，在全球最大的150家企业中，有100家是它的客户。此外，麦肯锡的咨 询对象还包括美国国家和地方政府以及许多外国政府机构。 管理咨询，在美国通称Management Consulting。在日本称为“经营诊断”。 在中国，管理咨询和企业诊断两者的内涵和外延基本一致。 管理咨询的涵义具体可体现为以下四个方面： 一、对咨询师的能力要求很高 咨询师必须具备三个条件：一是具有企业管理的理论知识；二是具有企业管 理的实践经验；三是能够熟练掌握管理咨询的程序和工作方法。很多人错误地认 为有丰富企业管理实践经验的人就可以做好咨询，之所以这种看法，是因为没有 理解咨询本身就是一个社会化专门分工的工作，有其特定的工作方法，对从业人 员有特殊的要求，比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、缜密的逻辑思 维能力等。 二、需要企业的有效配合 管理咨询是一项由咨询师与企业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行 业不同，咨询的成功很大程度上取决于被服务的对象，因此，没有企业的充分配 合，咨询师单方面是不能很好地完成咨询工作的。 三、咨询直接的成果是无形的 很多企业在评价咨询师的工作成效时，非常看重报告的厚度。其实咨询的效 果更多体现在其他方面，诸如通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严 重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。咨询的 直接成果99%以上以无形价值的形式体现。 四、可以促进企业经济效益的提高 咨询师最终的工作成效体现为企业经济效益的提高。企业中任何支出都是为 了带来利润，同样企业花钱聘请咨询师提供咨询服务，也是希望通过解决实际管 理问题，使企业的利润得到增长。只有最后证明能提高企业效益，促进利润增长 的咨询才是有效的。 第二节 管理咨询的价值 中国加入WTO之后，国内市场国际化己经使竞争空前激烈。如何构筑全球化 企业竞争力并获得优势？如何推进管理现代化和管理变革？如何应用最新方法、 智慧、成果？如何有效获得先进的生产力？这些都是国内每个企业必须面对的迫 切问题。 在当今企业竞争国际化环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资 本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大可题，是任何企业和机构都无法 独立完成的。这就需要各种专业性咨询机构的参与，它们不仅可以提供知识、方 法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，最终能够使 企业获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践有力地证 明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞 争，并在竞争中发展的必经之路。 一、从外部审视企业 “不识庐山真面目，只缘身在此山中。”对企业而言，从内部往往难以全面和 准确地发现问题，因此需要求助于具有较高专业素质的咨询师从外部对企业进行 全面的审视，发现从其内部看不到的问题。咨询师提供的外部审视的价值既表现 在用新的思维方式、观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现 在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的实施方案。 二、解决企业实际存在的管理问题 借助咨询师来解决企业面临的管理与经营问题是目前大部分企业寻求咨询的 主要目的。事实上，大多数企业缺乏管理方面的专业人才，很多工作难以做到位。 比如，如何进行全方位评估、如何确定高级管理人员的薪酬，是否应该进入一个 新的领域等。咨询师可以为不同的公司提供服务，企业聘请他们去解决一些问题 往往能起到“事半功倍”的效果。 三、增强企业解决问题的能力 咨询师有自己发现和解决管理问题的方法和途径，企业领导在与咨询师交流 的过程中，能够学习这些方法，有助于企业领导思维能力的提高。通过咨询过程 中的知识传递和转移，能够培养企业解决实际问题的能力。 四、更新企业高层领导的观念 咨询师与企业的“亲密接触”其实是一种帮助企业高层领导更新管理观念的 捷径。特别是一些资深的咨询师，接触的企业客户多，掌握的先进的管理方式和 模式也较多。通过与企业里不同层次员工的深入沟通，新的企业经营管理理念很 容易得到传播。 五、借助咨询说出自己不能说的话 对企业家而言，很多时候需要咨询是因为需要借咨询师之口来“说事”。企业 内部有种种错综复杂的关系，为了企业的长远目标，企业很多时候必须做出自己 的取舍，这时候需要咨询师来替企业家说话。很多涉及组织变革方面的咨询，如 组织结构调整、人事体制改革的出发点都在于此。 最后，我们可以把咨询的价值总结成通俗的四句话： （1）做企业家的“眼睛”，看“老板”所看不到的现象。 （2）做“老板”想做却无暇做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手”。 （3）做企业家的“外脑”，想“老板”没时间想的问题。 （4）做企业家的“嘴巴”，说“老板”不能说的话，替企业家把想说但却不 能说的话说出来。 第三节 管理咨询业务的分类 管理咨询是咨询师根据企业的管理状况，在调查分析的基础上，做出中肯的 评价，针对其存在的不足，提出可行的改善建议，并指导实施这些建议的智力服 务过程。它既可为企业提供切实可行的专业管理知识和技能的帮助，又可为企业 经营决策提供实际所需的各种信息和建议。管理咨询业务一般可分为以下几种类 型： 一、战略咨询 战略咨询是管理咨询中最高层次的业务类别。战略咨询是为企业提供战略设 计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司面向政 府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明 显的成效，因此从业风险较大。国际上专门从事战略咨询服务的公司较少，最著 名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、 “罗兰·贝格”等。 战略咨询是对企业大政方针和纵观全局的问题提供咨询，主要内容有：经营 理念和战略思想；战略目标和经营方针；事业结构和总体战略；产品结构和部门 战略；资源结构和职能战略；成长方式和手段战略；经营投资和项目评估；长期 规划和年度计划；战略实施控制；经营决策和支持体系等。 二、组织设计咨询 好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大限度地提高企业运 行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横 向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对企业中每一个人 的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询师最大的挑 战来自于如何设计一个符合符合企业法人意志的组织结构。 企业组织设计咨询通常围绕组织三个方面的内容进行，即管管理体制、组织 机构和组织运作规则。这三方面缺一不可。 三、人力资源咨询 人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业的人力资源 开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进企业正确、有效地开 发人力资源，合理、科学地管理人力资源、为企业创造永续的竞争力。 人力资源咨询的内容有：人事政策咨询；岗位分析咨询；员工招聘咨询；绩 效考评咨询；人力资源规划咨询；培训、开发咨询：薪酬设计咨询。 人力资源咨询的管理理论和方法涉及管理学、心理学、组织学、系统工程学 及信息管理学等多学科知识，这就要求咨询师必须具有以上相关学科的知识。 四、财务咨询 财务咨询是咨询师以提高企业财务管理水平，实现企业总体目标为目的，组 织具有一定科学管理理论知识和实践经验的财务管理专家，根据企业的实际需要， 深入企业现场进行调查研究，运用定性和定量等科学的系统分析方法，对企业的 财务状况进行分析与评价，并结合企业财务管理的特点以及存在的问题，以书面 形式提出具体改善措施并指导其实施的一系列活动。 目前的财务咨询主要是帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金 管理和财务分析等。 五、市场营销咨询 市场营销咨询是咨询师综合运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企 业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰 退危机和企业发展市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营 销机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。 市场营销咨询主要帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、 价格、渠道、销售管理政策等。 六、信息技术咨询 信息技术咨询是指咨询师为企业管理的变革提供技术手段，从而实现组织扁 平化、工作丰富化等管理变革。信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确 定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有 的管理架构、业务流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要。 信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周期长，风险大。 七、企业文化咨询 企业文化咨询是指从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原 因。在市场经济条件下，企业是一个复杂的开放系统，影响企业效率与效益的因 素非常多。从内部管理系统角度讲，有硬件系统和软件系统两大类因素，在管理 硬件系统，如组织结构、规章制度、管理手段与管理方法等达到较高水平的情况 下.管理软件系统可能成为制约企业效率与效益提高的主导因素。通过文化咨询， 可以帮助企业透过经营管理表象，从经营理念、道德规范、人际关系、群体氛围 等文化现象入手，剖析和揭示企业效益不高的内在原因，同时也帮助企业跳出“自 我”“的怪圈，观察社会对企业的认知度和信任度，为提高企业整体管理水平创造 条件。 一个企业经营的成败、管理的优劣、作风的好坏以及人际关系的亲疏，最终 都是由这个企业的文化决定的。通过咨询，可以帮助企业找出自身文化的优势和 劣势，找到成功的经验和失败的致训，明确建设优秀企业文化的突破口和切入点， 通过培植优秀文化，促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系、工作 作风的形成。 第四节 管理咨询业务的基本流程 企业咨询是一项追求实效的管理改善与开拓性活动，其程序不是固定不变的， 而是一切从实际出发，根据咨询的对象及其内容的不同而有所不同。但是人们在 长期实践中总结出来的咨询的基本程序与要领，还是有许多共同点值得参考或借 鉴的。 一、什么是管理咨询业务流程 与其他任何工作一样，管理咨询工作也应该按照一定步骤有序进行。为保证 项目的顺利实施，控制项目进度与阶段性工作质量，完成一个咨询项目所采取的 一系列连贯有序的步骤即项目的流程。咨询的业务流程不是固定不变的，而是要 根据项目具体情况而定。 作为咨询师在从事咨询工作过程中，时刻注意流程性的方法是十分必要的， 它可以使咨询师明白在何时、何种情况下，采取何种工作方法、达到何种预期目 的。流程性工作方法是咨询师的重要工具，掌握流程性工作方法，咨询工作就有 一定的顺序可以参照。 二、基本业务流程分类 通常情况下，一项咨询业务基本包含五个阶段，即咨询项目的联系洽谈、预 备咨询、正式咨询、辅助实施改善方案、后续跟踪服务等。每个阶段又可以根据 具体情况的不同，细分为不同的工作步骤和工作内容。 1.联系洽谈阶段 主要是指咨询师进行市场开拓，推广公司价值，寻找客户或者接受委托的咨 询项目的过程。 2.预备咨询阶段 主要指咨询项目运作前的准备工作，项目组的组织、确立，项目基本情况收 集，行业资料的准备等。作为被咨询的客户，在这阶段应做好内部项目组的组织 工作和咨询项目的动员工作，使外部项目组能够得到很好的配合，以保证项目的 顺利实施。 3.正式咨询阶段 咨询项目组正式进驻客户组织后，根据项目内容开展调研活动，了解企业基 本经营状况，包括行业背景、生产、技术、市场、人力资源管理、财务、后勤、 研发、公司的发展规划、规章肀贾体系建设等企业生产经营状况，对企业各层职 员进行走访座谈或进行问卷调查，达到对企业有一个全面的了解，初步找出企业 发展存在的有关问题或发展潜力。在进行充分的内部调研基础上。项目组根据项 目内容进行外部调研，内容包括：宏观经济形势、行业发展趋势、行业进步驱动 因素、同行业竞争对手状况等有关资料。在经过大量的资料收集之后，项目组应 用各种现代化营理工具、现代化方法对资料进行深入的分析，对企业进行管理诊 断，根据项目要求的内容为企业制定管理改进方案，方案的制定过程是项目组与 企业互动的过程，双方共同参与，“外脑”与企业内部各级人员根据事先确定的项 目方案分工负责，共同制定管理改善方案。这一阶段完成后外部项目组的工作主 体部分己基本完成。 4.方案实施阶段 管理改进方案完成后进入项目第四阶段即方案实施阶段，在这一阶段主要以 企业为主，项目组辅助，根据方案的内容，企业或进行管理改善或进行管理重组， 以达到理想的目标。 5.跟踪服务阶段 管理咨询并不是提交方案结清费用之后就万事大吉了，为保证方案的顺利实 施，真正为企业创造经济效益，并在企业界树立良好形象，咨询师要对客户进行 跟踪服务，不定期进行回访，这样既可以进一步增进与客户的感情，而且还有可 能获得后续项目。国际上大的咨询公司项目来源有很大一部分属于后续项目，企 业与咨询公司之间建立了长期的合作关系，实现双方共同成长。 三、基本业务流程的第一要点 沟通是企业咨询业务流程中的第一要点，是贯穿咨询项目始终的。管理咨询 是一种智力活动，只要通过良好的沟通，才能使咨询师的思路被企业所接受；只 有通过良好的沟通，企业真正的管理需求才能呈现在咨询师面前；只有双方进行 良好的沟通，制定的方案才有针对性。在项目洽谈过程中，良好的沟通可以使双 方发现对方是不是自己所要找的人，充分的沟通能够使双方明确咨询需求的匹配 性，方案的实施过程更需要沟通，只有进行充分的沟通才能减少管理变革的阻力， 跟踪服务阶段的沟通能为咨询师带来后续项目。因此，在沟通过程中要充分运用 沟通技巧，使双方真正理解所表达的含义，沟通要言简意赅，简明扼要，切中要 害。 第五节 咨询业的现状 中国的咨询业是伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是伴随着 众多企业的管理水平不断提升而逐渐成长起来的，是在借鉴国外企业咨询的理论、 方法和经验的基础上发展起来的。 一、中国企业呼唤咨询业的发展 中国国有企业改革20多年以来，一大批传统的国有企业纷十主行改制，并 逐步习惯了市场经济条件下的运作方式，竞争力王步增强，管理水平逐步提高。 然而，在高速发展中的国有企业 ＝临着更多变革的选择，新经济、加入WTO、高新科技是摆在国有大型国有 企业面前的机遇，更是一种挑战。压力更大，变革的难度也更大，需要付出的代 价更多。 建立和完善现代企业制度，加强和改善企业管理，需要有懂得现代企业制度 和管理知识的人才，咨询业正好具有这方面的优势力，拥有许多优秀的咨询师， 他们懂得现代企业制度与管理知识，并拥有丰富的实际操作经验，在国企改革中 可以发挥重要作用。 国企改革为咨询业，特别是中国本土的咨询公司提供了良好的发展机会，咨 询公司可以多方位地加入到国企改革的潮流中， 从现代企业制度的建立、改善管理、重组改制，到人力资源体系的建立，咨 询公司可以多方位切人，以多种形式参与国有企业的改革，使他们早日实现改革 和发展的重要目标，从而促进中国经济持续快速健康发展。同时，借助国有企业 改革，最大限度地展示咨询业的实力与水平，扩大影响，推动咨询业的发展。 中小企业占中国全部企业总数的99%以上。它们遍布各行各业，吸纳了大量 的劳动力，其产值占国内产值的一半以上。中小企业已成为中国国民经济增长及 社会稳定的主要力量。 美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为，有五项因素使中小企业者暂 时获得了成功：一是机会主义；二是勇于行动三是冒险精神；四是充满自信；五 是身心健康。但随着企业的发展和成长，以上因素并没有转化为管理优势，甚至 演变成为管理上的弱势。这主要表现为：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理性的经 营方法；三是管理跟不上企业发展。 综观中国的中小企业，都不同程度地存在以下具体问题： （1）产业雷同，布局分散，劳动密集度高，两级分布突出，重复建设，资源 浪费严重。 （2）自身基础薄弱，科研投入较少，技术设备落后，创新能力较差。 （3）从业人员整体素质不高，经营管理人员水平较差，尤其是缺乏高素质的 管理人才和技术人才，这是阻碍中小企业发展壮大的重要原因。 从企业内部来看，首先在计划方面，有的因缺乏有效的产销计划和配套的采 购计划，造成存货过多或停工待料；有的财务缺上刮，没有正确的财务报表记录， 盲目投资；有的人力资源招聘缺乏培训，人员流动率高，影响生产经营。其次是 在组织方面，职责不清，职责未划分或不划分，没有书面文件界定；授予权不够， 不相信下属，使工作被动；各部门之间的协调不够，忽视整体利益。再次是在人 事方面，引进人才和人才升迁缺乏制度，凭个人好恶用人，使优秀人才拂袖而去。 最后是在控制方面，没有量工作优劣的标准，信息不灵或失误，部属实际工作不 掌握，针对标准和差距未能及时采取措施等。 但从咨询业看，中国在20世纪80年代从日本引进“企业诊断”以来，由于 各种原因，咨询业并未得到应有的发展，主要表现为社会各界对咨询缺乏公正的 认识与评价，从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通。特别是在对 咨询诊断的政策和体制上，缺乏必要的立法和组织措施，在过去的很长的一段时 间里，“咨询公司”甚至还被认为是“皮包公司”。因而虽然目前成千上万中小企 业陷入困境需要帮助，“知识经济”也喊得很响，而众多的咨询师和咨询公司却极 少有人问津。 对中小型企业的咨询方针是要改变以往咨询多集中于国有大中型企业的做 法，更广泛地面向中小型企业。建立起中小型企业壬询制度，是改善中小型企业 的现状、解决中国管理实践需求不足状况、发展咨询事业的突破口。要实现这种 突破，首先需要根据中国中小企业的特点，开展基本的、示范的研究，以促进对 中小型企业整体性的认识及判断的形成。在实际咨询过程中，一般都是沿用管理 学科的理论和方法进行的。但由于管理学科理论体系庞大，方法众多，而且学科 跨度大，加上应用起来常常因人而异，经常导致认识上的混乱及推广上的困难。 如遇到咨询者不能合理应用，对咨询的效率及质量影响很大。咨询对象往往由于 各种原因而难以判断咨询方案的优劣，影响到执行方案的决心、进而影响咨询的 效果。因此，在对中小企业咨询的研究中，探讨并推荐一两种有广泛意义的咨询 适用的优秀方法，具有特殊的意义和重要的作用ε 目前，中国咨询业有了迅速的发展。北京、上海、深圳等地的优秀咨询公司， 通过学习国外优秀咨询公司的经验与程序，结合自己的专业优势，形成了与中国 企业实际经营状况密切结合昏：咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业 已度过艰难的爸！业时期，在咨询的实践中逐步赢得了顾客的信任。 咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈 大。市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着中国市场经济不断 走向成熟和发展，咨询产业将是中国21世纪最具希望的朝阳产业之一。 二、中国咨询业的优势与劣势 与国外咨询业相比，中国咨询业有以下几方面的优势和劣势。 1.了解中目的国情、企情 国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内 的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对寸中国的国情有深刻的了解， 对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符 合企业的要十一在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此 更能蠃得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大 优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具 体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。 国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病 是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上.却忽略了管理学的一个基 本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过 程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外 有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效 果也就可想而知了。 同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询业短期难以超越的优势， 如遍布全球的网络优势、独立的研发机构；规范科学的运作程序、丰富的实践经 验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、 加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥 补。 2.具有成本优势 国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管 企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而 言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最 重要的竞争杠杆。 国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显著，或理论上真正能给企 业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的 原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。 国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国 内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询 公司项目的收费标准则远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。 3.缺乏准确的核心业务定位 考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，如罗兰·贝 格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组，都是从一个专业化分工 非常细化的小市场做起，逐渐发展到现在的规fH。这种专业化分工明确的机构促 进了当地咨询业的良性发展。 由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要！往往在战略上追 求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实女非常有限的情况下，盲目承揽自 己不擅长的项目，把自己定位∷全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理， 生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理 过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致：一是很难保证服务的质 量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力增 强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是害人害己。 产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段，致使咨询产品和服务的质量多差不齐。 咨询公司需要转变“大而全，小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业化水平。 4.管理机制不健全 与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落 后。国外许多咨询公司，如世界著名的麦肯锡、安永、毕马威等，都采用私人合 伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专 家拥有公司的股，共同参与公司的管理与发展。 国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为 辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有 股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励 机制促使世界一为专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可 比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱，没 有形成稳定的构架，人员流动比较频繁；在运作管理上往往以项目为导向，以牌 牌咨询界明星为核心，依靠个人能力，先有项目后有工作团队，稳定性较差。 5.缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系 国际咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式，国际咨询公司大多实行的是矩阵制或多维制结构。 矩阵制结构中的工作人员或小组，既受纵向的各个行政部门的领导，同时又接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大提高了项目管理和行政管理的专业性，从而可以集中调动资源，以高效率完成项目。 三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的，进一步细化了分工，一 些著名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰·贝格等均采用了三维管理模式。采取这种 结构的公司在组织上有三个体系：一是行业专家体系，知交通、运输、钢铁、能 源、电子、汽车、金融等；二是技术专业体系，如企业管理、会计、审计、税务、 技术管理、市场调研、战略等；三是地域体系，如北美区、欧洲区、亚太区、中 国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。例如一个项目是关 于中国汽车技术管理的，那公司就会给项目小组二个准确的定位，从产业中心中 找汽车部门的人，从技术中心找技术管理部门的人，从地区中找中国部门的人。 这种模式的优点是三个体系相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个 人的特长，并使其有充分的发挥空间，每个项目组都集中了最适合的专家，他们 之间优势互补，既增强了整体实力，又避免了人才浪费，提供的服务有很强的专 业性和针对行。 6.不成熟的从业人员状况 中国咨询业最大的困惑在于人才，尽管咨询业从业人员不少，但真正能够适应工作的咨询师还很少，缺少更多的、真正职业化的人才，真正对企业负责任的职业精神，为客户创造价值的心态。同时咨询公司内部人力资源的配置也不尽合理，人才结构有待于进一步优化。 国内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。 （1）缺少有管理实践经验的咨询人员。我国咨询人员很多是从大学、研究单 位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的，虽然有丰富的专业经验，但缺 乏管理实践经验。 但是随着MBA教育规模的不断扩大，大批的MBA毕业生走进了咨询行业，加 上一些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业，咨询公司的人才 结构也正在发生着明显的变化。 （2）人员构成不够合理。主要表现为咨询机构中人员的专业结构不完善，不 同学科之间（如社会科学、自然科学、技术应用）、不同性质工作（如研究人员、 技术人员、管理人员）之间。这种人员构成不够合理，造成多学科、多专业、跨 行业立体交叉和整体协作玫关能力不强。缺乏既懂工程技术，又掌握一定经济、 法律和管理知识，且了解国外咨询业务的复合型人才，成为中国咨询公司难以打 人国际市场的最主要的制约因素。 （3）咨询人员责、权、利不明确。中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、 利不明确，不注重人才培养，咨询人员地位不高，成果价值不被重视，个人权益 和前途无保障等问题，致使咨询人才引不来，引来也留不住，人才流失严重。 三、中国咨询业面临的挑战与威胁 从目前的客户市场看，几乎所有的企业对咨询都有潜在的需求。但由于对咨 询业缺乏正确的认识，这种需求还没有被充分认识到，主要表现为企业不善于利 用“外脑”和外部管理资源以及企业自身的原因，如怕暴露问题、不信任咨询师、 对咨询费认识有偏颇、不够客观、对咨询效果存在过高期望等。 有的企业没有认识到咨询是一种高品质的管理资源，存在重眼前、轻长远的 意识，对企业的发展没有长期的战略规划。没有认识到正确的战略规划对企业的 发展将产生的深远的影响，正确的战略规划可以帮助企业理清思路，认清自身的 优势和不足，抓住企业面临的机遇，规避企业遇到的威胁，合理利用企业有效的 资源，保持企业健康、可持续的发展。 现在，虽然越来越多的企业已经认识到咨询的价值，但也存在对咨询不切实 际的要求，认为咨询可以解决企业所有的问题，咨询可以代替内部管理；或者希 望能够通过咨询将企业做到世界一流，而没有认识到企业目前所处的位置和发展 阶段。 另外，也有的企业不注重咨询的实施过程，导致咨询的效果也不太理想。 1.缺乏政策引导与行业规范管理 发达国家咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法， 对咨询业采取扶持政策，即企业的咨询费用可算人工成本，不计征所得税的政策； 加拿大政府规定，对由咨询师或咨询顾问委员会确定的项目进行风险投资，企业 最多只要承担50&，最低承担25%的费用；德国政府规定对中小企业进行咨询所需 费用实行部分补贴，具体如：中小型企业咨询所需费用补贴为25%～75%。这些政 策极大地促进了管理咨询业的发展。而我国目前对咨询业尚没有成文的支持政策， 虽然有关部门在做这方面的调查研究工作，但始终没有实质性的突破。 我国目前政府部门还未对咨询业有一个明确的定位，不少咨询公司既没有归 口管理，也没有主管部门，承担管理和监督职能的行业协会只在某些经济比较发 达的地区，如深圳等也是刚刚成立，其自身还在建设之中。这是造成咨询机构良 莠不齐、发展缓慢甚至导致萎缩的一个重要原因。 缺乏市场管理制度、咨询机构及人员资格审查和认证制度、咨询法律制度。 从全国范围看，咨询行业基本上还是处在游戏无现则，价格无标准，资源无整合 的自发状态，某些咨询从业人员和服务对象缺乏起码的商业信誉。由于没有适当 的中介与仲裁，咨询企业存在“以假充真”、“无偿借智”、“夸大其词”的现象， 咨询公司得不到必要的限制与管理。 2.产业结构不合理，配套的企业少 产业结构的不合理主要体现在与咨询公司发展相配套的、在行业价值链中具 有重要作用的环节不足，没有像样的知识库、信息库等，管理信息机构，市场调 查类机构等明显不是，这对以大量的信息和知识为支撑的咨询业来讲，是上个致 命的缺陷，致使每个企业只好在内部建立相应的职能部门，导致咨询行业的＇总 体运行效率不高。 3.国内咨询市场的竞争将更加激烈 国外咨询机构的品牌认知度明显高于图内咨询机构。国内大型企业，尤其是 大型国企在引人K外脑”时，首先考虑的就是图外品牌的经验和全球视野。他们 看中的是国际咨询公司在业务流程的梳理方法、信息、资源的共享，经验积累、 产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这下点在企业 管理信息化方面尤为明显，国外咨询业与图外IT技术和产品相结合的双重优势让 其在信息化工作的平台搭建、技术实现上显示了力量。但国外咨询业产品的本地 化生产、管理的本土化以及熟悉适应中国的文化等，还需要一个过程，国内咨询 业应抓住这一有利时机，尽快成长起来。 四、现代咨询业的发展趋势 咨询业发展到现代，与传统的咨询业相比已发生了明显变化。现代咨询业不仅是现代市场经济中不可或缺的一个行业，也是当代知识经济中的一个重要组成部分。在发达国家，咨询业已发展到与其他行业一样，成为极其专业化的行业。 1.现代咨询的特征 现代咨询业存在以下几个显著特征： （1）高度职业化。现代咨询业己成为高度职业化的行业，不仅要求咨询提供 极为专业化的解决方案和咨询意见，而且要求咨询师严守客户公司及其个人的秘 密等必备素质，已成为在咨询在咨询业立足的前提条件。 （2）注重客观性和真实性。保证咨询报告的客观性与真实性是咨询师必须遵 循的一项准则。这不仅关系到客户公司决策的正确与否，而且关系到咨询公司的 信誉、名声以及生存和发展。咨询意见的提出必须以客观事实作依据，并能在实 际工作中得到具体应用。 （3）咨询服务质量要求高。咨询强调的是对症下药，量体裁衣.每一个客户 的自身情况不同，面临的问题也不同，必须有针对性地提出一套解决问题的办法， 才能确保咨询的质量，赢得市场。 （4）与客户保持密切合作关系。在有较大竞争压力的环境中，开始一项新的 咨询项目对咨询公司和客户都是新的挑战。现代咨询注重把咨询看做是一个过程， 注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求 得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。同时， 咨询公司不仅要提出管理建议和方案，还要对意见和方案的实施进行跟踪和指导。 （5）与客户关系稳定。随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户 要比留住一家老客户付出更大的努力。所以，在西方国家，许多大型咨询公司往 往与他们的老客户保持了长达十几年，甚至几十年的业务关系。 咨询公司为了达到与客户的长期稳定关系要做好以下几方面的工作： ①对项目要有所选择。现代咨询业已经是高度专业化的行业，著名咨询公司 都有明确的市场定位，即特定的咨询领域，并把公司的信誉和名声与其特定咨询 领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在一起。 ②注重发展与客户的私人关系。这里的客户通常指有权决定聘请咨询公司， 并有权决定采纳和实施咨询建议的个人或集体，因此，咨询公司得以与老客户保 持长期业务关系，是与双方高层决策人员互相了解、信任，有较好的私交分不开 的。 ③对客户要有所选择。咨询公司应十分注重与大型的著名公司建立长期业务 关系，这些著名公司中的管理人员素质较高，能力较强，可以较好地实施咨询建 议，通过为大型著名公司提供咨询服务，可以提高咨询公司的知名度和美誉度。 ④咨询公司要注重自身能力的提高和形象完善。在咨询市畅的激烈竞争中， 咨询公司拥有高素质的咨询人员才能提供高质量的咨询服务。然而，招聘到合适 的人才只是一个好的开端，要疟成为合格的咨询人员还需要接受有关咨询技巧和 分析方法的系统培训。 ⑤咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。咨询公司的研究与开发侧 重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路， 这些都是咨询服务价值的主要部分。 咨询公司也要通过管理理论和方法的研究提高知名度。咨询实践为管理理论 研究提供了有利条件。咨询公司可以通过不断发表理论研究，树立在某些管理领 域中的权威性，从而增强竞争优势。 （6）高素质的咨询师。咨询师的素质要求很高，并不是任何人都能胜任。咨 询公司要求员工的首要素质是具备极高的分析技能，其次是个人技能、交际技能、 综合技能和制造技能，再次是推销技能、首创技能和计算机应用技能。 此外，管理咨询工作是艰苦的连续性脑力劳动，要求咨询师一周要工作50～ 90小时。 优秀的咨询师可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值， 帮助迅速解决面临的复杂问题，所以咨询师应属高薪阶层。 2.现代咨询业与传统咨询业的比较 传统的咨询业主要是对企业单个管理环节的局部管理改善提供咨询服务，关 注点是具体环节的效率提高；而现代咨询业则是了企业业务处理流程的整体改善 以及IT技术的全面成功应用提提供服务，关注于企业整体效率的提高。两者的区 别主要表现在以下几个方面： （1）改善企业管理的不同方法。传统咨询业注重对企业“科层制”管理模式 中各单一管理环节进行局部改善和优化。传统咨询业适应工业经济时代企业管理 的需要。而现代咨询业则是要打破过去传统的“科层制”管理，面向企业业务处 理流程实施管理，并建立扁平化组织，以适应对客户和市场的快速反应。这是“系 统论”思想在管理领域的应用，是对企业管理从整体上进行优化。因此说现代咨 询业适应了当前知识经济时代企业管理的要求。 （2）提供不同的咨询服务范围。传统咨询业一般不涉及企业管理手段，特别 是现代计算机信息技术处理手段在企业管理中的地位及其重要性。现代咨询业注 重IT手段对于改善企业管理绩效，特别是在提升企业竞争力方面的重要作用，并 通过专业化咨询服务，提高IT技术在企业应用的成功率以及在改善企业管理绩效 方面的有效性。 （3）依据不同方面的管理理论基础。传统咨询业主要依据传统的管理理念、 企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。现代咨询业将主要依据 数字化管理理论，以IT技术和量化管理分析为基础。 （4）对咨询师不同方面的素质要求。传统咨询业的咨询师主要以MBA和具有 丰富管理实践经验的人为主体。而从事现代咨询业的咨询师不仅要具备管理理论 基础和管理实践经验，还要精通技术及其应用和多学科知识，即需要跨学科的现 代复合型人才。 传统咨询业主要采用合伙制经营，靠咨询“精英”队伍扩大步发展，不易形 成产业规模，也难以成为上市公司从而进入资本市场运作。与传统咨询业相比， 现代咨询业则是将传统咨询业与科学技术发展密切结合了知识与技术双密集型企 业，易形产业规模，可以采用股份公司形式经营，并有上市运作的发展趋势。 3.现代咨询产业的发展趋势 现代咨询业在快速增长的同时，行业的结构和内容也在不断地发生变化。进 入20世纪90年代以来，这种变化趋势愈加明显。 （1）组织规模呈现两极分化倾向。为了满足咨询市场快速增长的需求，许多 大型咨询公司以惊人的速度发展。 小型咨询公司以其专门知识和技巧，以特殊的市场定位，为某些类型客户提 供咨询服务，支付不起大型咨询公司费用的中小企业或政府机构会转向寻求小型 咨询公司。具有专门知识和技术的个人咨询也有所发展。这种小型咨询公司和个 人咨询的服务范围会越来越多地集中在环境管理和技术咨询领域。 中型咨询公司在资本实力、人才、成本、信息网络和知名度等方面与大型咨 询公司相比处于明显劣势，因而，属于中型咨询公司的生存空间很小。为了生存 与发展，一些不同学科和规模的公司结成战略联盟，在几个领域为客户提供多学 科的综合性咨询服务。这种服务迎合了市场需求，增长极为迅速。另一些专业化 公司则组成联盟创立专业性的“巨型服务”。这些“巨型服务公司”根据他们遍布 世界不同国家的客户要求提供广阔的服务，同时也为咨沟产业创造了成长的契机。 目前，西欧国家少数中型咨询公司结成国际联盟，以求生存与发展，但如何协调 和管理好这种松散式联盟是这些咨询公司面临的一大难题。中型咨询公司谋求发 展的另一途径是借助跨国并购迅速扩大规模。 （2）发展呈现全球化的趋势。在过去的几十年中，许多行业由单纯的国内竞 争转变为国际性竞争，跨国经营成为企业发展的一种重要途径。缺乏国际经商经 验的企业在跨出国门、置身于陌生的竞争环境时，往往需要借助咨询公司搜集信 息，了解所要进入国家的政治、经济、文化和市场等情况，评估投资机会和风险， 制定进入战略和长期发展规划。针对这种需求，咨询公司通过在不同国家设立分 公司，建立国际信息网络和积累国际咨询经验，使咨询业务国际化。20世纪90 年代中期发展起来的竞争情报研究与咨询服务，就是咨询业呈现全球化趋势的重 要标志。此外，国际上著名的大型咨询公司多集中在美、英两国。为了避免国内 竞争压力，增强竞争实力，这些咨询公司只得向其他国家扩展生存空间。 咨询项目的规模趋于增大，大型咨询项目的数目不断增多，大项目持续的时 间越来越长。 这种趋势在信息技术，生产管理和跨国经营战略等领域中尤为明显。20世纪 90年代以后，在信息技术方面的咨询中超过1000万美元的项目越来越常见。在 美国，咨询服务的合同最高可达10亿美元以上。 在经营管理方面，为大型跨国公司做的大规模国际性咨询项目往往覆盖多个 国家，持续时间长达半年甚至一年以上。咨询公司为了争取到大项目往往不惜大 量投入人力、物力做前期准备工作，积极进行项目投标。在项目中越来越倾向于 在一定程度上分担客户的风险，甚至成为客户业务的合伙人。 咨询服务包括所有可能的学科范围，从政策研究到对高度专业性的工程服务 和技术开发的调查。咨询项目可能是一次性研究或为开发和运行主要系统而延续 几年的，典型的大项目是计算机系统开发和集成。 （3）咨询业务内容的技术含量越来越高。现代咨询业的咨询范围虽然很广， 但主要业务集中在五个领域：信息技术管理；生产管理、产品开发和技术；组织 效率；企业战略；政府部门。其中组织效率、企业战略、政府部门构成了西方咨 询业的传统收入基础。20世纪80年代以前，西方国家主要咨询公司的收入有80% 来自这几个领域，而现在来自这几个领域的咨询收入所占的比重已不足50%。 在近几十年中，西方咨询业中增长最快的领域是信息技术咨询。在20世纪 90年代，这个领域的咨询业务年均增长率达50%。 企业的产品开发与技术创新也是咨询业中增长较快的一个领域，企业以市场 需求变化的反映和对技术发展的预测使得这一领域的咨询活动日趋活跃。然而， 在这个领域的咨询需要投入大量的人力、物力和技术，目前从事这种咨询业务的 咨询公司为数不多。 （4）资本密集程度不断提高。传统上，咨询业是智力密集或知识密集型产业。 由于咨询业务的国际化发展，咨询市场需求的不断变化，客户对咨询质量的要求 越来越苛刻，促使咨询公必须在国际化通信设施，办公设备，咨询的技术装备， 技术咨的前期准备等方面投入大量资金，以保证现代化咨询业务的高质量和快速 运行。 第六节 国外咨询业的发展 咨询业的发源地在英美两国，是由19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以 及20世纪20年代英美管理思想家和商人共同建立起来的。 一、国外咨询公司的发展阶段 最早的现代咨询公司出现于20世纪20年代，如麦肯锡咨询公司成立于1926 年，科尔尼咨询公司成立于1926年，波士顿咨询公司成立于1963年。国外咨询 公司发展到今天，一般经历了如下六个阶段。 第一阶段：第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织咨询，主要侧重生 产、现场管理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。 第二阶段：第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营 管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上。 第三阶段：进入20世纪60年代后，咨询的重点已经超出了企业内部管理的 范畴，发展到企业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标管 理、经营战略等。 第四阶段：20世纪80年代以后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调 整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等 方面，在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和咨询的结合成为一种趋势。 第五阶段：20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业咨询提出了新的要 求，企业整体经营理念发生突破性变化，企业领导层预测到这一重大变化带给企 业的重大转变。企业咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。这一阶段的 鲜明特点可以描述为“未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争。” 第六阶段：21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中， 企业信息化要求咨询与信息技术的全面融合。 二、国外现代咨询业的结构特征 国外现代咨询业具有以下几个显著特征： 1.超脱性 国外咨询机构一般不隶属于政府部门或企事业单位，而是独立选择或承担咨 询项目。研究方法和结果不受任何部门的约束和影响，从而保证了咨询成果的客 观性、公正性和科学性。 2.社会服务性 客户根据各自需要，可以自由选择咨询机构为自身服务，使得咨询人员的知 识、技能和经验不从属于某一部门或单位，而是面向社会广泛发挥个人专长。通 过市场机制的作用，供求双方直接见面，促进了科技和生产更紧密的结合。 3.不以盈利为主要目标 国外咨询业公司的使命与文化理念有别于一般工厂、企业。在对外宣传中， 不以盈利为主要目标，始终面对客户需求，视自身的信誉为第一生命。这样使得 它们取得了社会的广泛信任和政府的大力支持，自身的服务和信誉也更加深入人 心，这对咨询专家和客户都有较大的吸引力。 4.与客户密切合作并建立长期稳定的关系 国外咨询业注重把咨询看做是一个过程，注重与客户的管理层人员尤其是高 层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建 议就容易被采纳并得到顺利实施。 另外，随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老 客户付出更大的努力。因此，国外咨询公司注重与客户建立长期稳定的关系。 国外咨询机构的设置随着自身的发展和社会需求的变化而变化，完全打破了 传统的按专业或职能设机构的形式，因而弹性大，适应性强，更能够适应市场的 需求。 国外咨询机构对于人才的重视表现得淋漓尽致，从其从业人员的背景与严格 的认证资格制度上就可见一斑，它们既重视专才，又重视通才，强调咨询专家要 有广博的知识以及较强的综合分析能力，注重科技人员和经济管理人员的结合。 国外尤其是市场经济比较成熟的发达国家，咨询业的构成也比较合理，既有 世界一流水准的大型咨询公司，也存在众多专业分工非常细的小型咨询公司，它 们各自发挥所长，为企业及政府提供细致的咨询服务。同时，这种格局也有利于 咨询机构之间的充分竞争，从而推动了咨询业素质的飞速提高。 三、中国境内国际咨询机构发展状况 中国的咨询市场发展非常迅速，吸引了国外咨询巨头的目光，目前主要的国 外咨询公司基本已经进入中国市场。根据不完全统计，部分跨国咨询机构在中国 的业务发展情况如下： 1.麦肯锡咨询公司 麦肯锡公司成立于1926年，是国际知名的管理咨询公司，遍布全球39个国 家，拥有75家分公司。其一贯的做法是：“协助客户在经营绩效上取得积极的、 持久的和重大的改进；同时建设公司，使之能吸引、发展、激励和保留杰出人才。” 自1995年在北京设立分公司以来，目前麦肯锡在中国有北京、上海、香港和台湾 四家分公司。 2.波士顿咨询公司 1993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行建立了上海波士顿咨询 有限公司，在中国进行了近100多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大 型钢管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。在为期四个月的项目中，上海波士 顿咨询有限公司通过全面分析外部市场和竞争状况。诊断企业内部的管理能力， 同时依据数量化模型；为企业制定了市场开拓和重组策略。在项目结束一年后， 这家企业的营业额增长了一倍，并根据上海波士顿咨询有限公司的建议，与另一 家钢材集团合并，合并后的集团于2000年在上海证券交易所上市。 3.罗兰·贝格咨询公司 罗兰·贝格咨询公司是欧洲最大的管理咨询公司，隶属于德意志银行集团， 以欧洲为始发地，形成了强有力的欧洲、美洲和亚洲三位一体的结构活跃于国际 商业舞台上，在世界各地拥有36个办事处。1994年以来，罗兰·贝格公司先后 在上海、北京和香港设立了代表处。 罗兰·贝格咨询公司在中国市场上主要的咨询业务范围是：战略和组织；民 营化、兼并与收购；成本管理。 4.普华永道国际会计公司 1992年12月，普华永道国际会计公司与上海大华会计师事务所在上海合作 设立了中外合作会计师事务所——普华大华会计了事务所；1993年3月，普华永 道国际会计公司下属的永道中国有限公司与中信会计师事务所在北京合作设立了 中外合作会计师事务所：中信永道会计师事务所。到1998年底为止，普华永道国 际会计公司在中国的北京和上海分别有两家中外合作会计师事务所。 5.德勤咨询公司 德勤咨询公司是世界上提供管理咨询、会计、审计和税务服务的五大专业机 构之一，在全球拥有专业服务人员90000名，分布在世界130个国家和地区，1999 财政年度全球营业额达106亿美元。德勤于1981年在上海设立办事处，1998年 正式成立德勤咨询公司。 进入中国管理咨询市场的还有其他一些国际管理咨询公司，如毕马威、安永 等。 总的来说，目前世界咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场，但整个 中国管理市场的市场还非常幼小，因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行 市场的培育，真正的客户将近半软还是外企公司，另外的一半除了一些政府行为 以外就是一些有实力的巨型公司。 第二章 咨询师的素质与培养 咨询业作为高智力型产业，是高度民主重视咨询师素质和能力的。咨询师必 须有很高的专业知识水平、丰富的实践经验、较强的组织、交往及书面和口头表 达能力、很强的搜集信息和查阅文献的能力、准确的分析问题和判断问题的能力。 第一节 咨询师的素质要求 发达国家一般都对咨询人员的从业素质有较高的要求，如美国政府要求咨询 人员具有渊博的知识（包括专业知识和一般知识，如政治、经济、社会、法律、 贸易、财务等），丰富的实践经验（一般要求咨询人员在相关行业的企业或其他单 位工作五年以上），准确的分析判断能力（要能从所掌握的各方面资料和信息中捕 捉到对自己有用的东西，进行分析并做出准确的判断），较强的交往和组织能力（一 个独立作业的咨询人员，一方面要通过和客户保持密切联系，获得咨询业务；另 一方面也要建立自己的信息渠道，比如同相关的工业界、有关的政府部门及各种 协会保持良好的关系，以获得完成咨询业务的必要信息）。 而我国咨询业目前的状况是，严重缺乏具备咨询人员素质和能力要求的复合 型人才，人才的严重短缺已经成为制约中国咨询产业进一步发展的重大瓶颈。“十 年树木，百年树人”，培养复合型人才固然需要，但却并非在短期内就能取得立竿 见影之效。要解决中国咨询行业发展的不平衡和提高咨询质量的问题，当务之急 是调整咨询公司的人员结构，使掌握各类不同知识的人员实现优势互补，以团队 的集体优势达到取胜的目的。只有这样，才能在专业学科互相渗透、经营管理日 趋复杂的当今社会提高咨询水平，满足客户多样化的需求。 与此同时要注重培养和造就卓越的咨询师。在这方面我们可以借鉴发达国家 的经验。咨询公司在招聘员工时，注意聘用在两个或两个以上专业里获得学位的 本科生或研究生，聘用后安排工作也不划分很细，有意识地让新员工接触不同性 质的工作，以扩大知识面。此外，定期或不定期地对咨询人员进行短期培训，也 是一种之有效的手段。一方面，新招聘的员工需要尽快掌握与咨询相关的知识和 技能，以适应咨询工作需要；另一方面，咨询师还要不断扩大自己的知识面和更 新自己的知识结构，以适应不断发展的外部环境和客户对咨询业越来越高的要求。 通过不断进行培训，提倡咨询师终身学习，使其知识水平和结构得以不断提高和 更新，是咨询行业成功的关键因素。 咨询这一职业要求从业人员具备良好的综合素质，大体上表现为以下几个方 面： 一、知识和经验 咨询师应该受过系统的高等教育，一般应该受过专门的管理学教育，或具有 一门专业知识，同时对其他的相关学科也有一定的兴趣和研究。根据我国的咨询 业实际情况，理想的咨询师至少需要本科或本科以上学历。近年来，我国本土咨 询业发展人才“瓶颈”通过大量MBA的加入而有所缓解，这也充分体现出咨询业 的巨大魅力所在。 除了广博的知识外，具有丰富的实践经验也同等重要。这种实践经验可以是 某一方面的专业管理实际操作经验，如在企业中具体岗位上的实践经验，或者是 具有相关领域的咨询的经验。知识和经验两者的结合能够帮助咨询师在进行咨询 项目时对企业问题进行快速、准确的诊断。 对于咨询业内的新鲜血液而言，还需要定期、有针对地接受咨询的专业培训， 并在不断的学习和实践中积累项目经验，而逐渐成为成熟的专业的咨询师。 二、技能水准 这种技能主要是一种针对咨询项目的实际工作能力。它包括深入实际分析、 解决问题的能力；独立思考迅速判断问题的能力；善于交际、与人沟通的能力； 书面和口头的表达能力；还有就是企业家角色的组织管理能力。通过高压、高强 度的咨询实践工作，咨询师能够获得高强度的锻炼，能力获得快速的提高，成熟 的咨询师一般都具有在大企业内担任高层管理者的素质和能力。 三、精神和品格 这是对咨询师的一种潜在素质的要求，它包括咨询师的品性和职业信誉。咨 询师不仅要用知识技能和实践经验建立起个人的可信性，还要处处体现出个人的 魅力。正直、事业心、自信心和团队精神、创造性和责任心、坚韧的意志和毅力 都是个人品德的体现。 第二节 咨询师的技能结构 咨询师是运用知识和技能为客户提供智力有偿服务的专业性人才，是为客户 解决实际问题的专家。他们的专业知识面广，尤其擅长对某一问题进行独立的、 毫无偏见的研究，并使问题得到妥善解决。咨询师的价值在于他们本身所受的训 练，在解决过程中所积累的经验，在应用他们的专业知识以及选择应采取的行动 方面所具备的能力。 一、诊断能力 诊断是咨询工作的第一个环节。不论是为了提高一个企业的素质，或是提高 一项工程的效益，还是解决一个复杂的社会问题，咨询的第一步总是诊断其历史 发展和现状。准确诊断是有效解决问题的开始，良好的诊断能力主要表现在以下 几个方面： （1）客观性。不能偏听偏信，必须具有独立思维。只有如此，才能真实地反 映事物的本来面貌。 （2）强烈的好奇心。大量的客户问题一般都被表面现象掩盖着，这就需要有 透过表面探究实质的能力。 （3）概念和分析技术。这是通过一些不同的数据建立模型的技术，许多客户 的问题很少有简单的解释；相反，它们往往是以一种复杂的隐蔽形式出现的，若 能用较短的篇幅对凌乱的问题予以简要地清楚地阐述，这就是一种很重要的概念 和分析技术。 二、技术能力 解决问题的能力，咨询按性质来讲是解决问题的活动。咨询师解决问题要能 顺利完成以下工作： （1）阐明工作任务。 （2）咨询期间要调查和解决的问题。 （3）调查围绕问题的一些条件。 （4）收集、分析和说明与问题有关的资料。 （5）诊断问题。 （6）制定计划。 （7）提出可供选择的方法。 （8）鉴定促进和遏制的力量。 （9）选择比较方案。 （10）设计关于特殊情形的干预。 （11）估计可利用的资源。 （12）进行干预。 （13）估计解决问题的尝试。 （14）在解决问题的过程中，确定谁做什么、怎样做和何时做。 （15）预测解决这些问题的细节与牵连。 解决问题自然又引出属于技术能力范畴的创造性的能力。具与创造性能力的 人能突破旧的模式以不同的方式观察事物，并往往又会产生新思想，提出新见解， 触类旁通，举一反三，综合运用自己的知识，更有效地为客户服务。 三、沟通能力 沟通能力是指传递重要信息的能力，也是与客户有效地联系的技能。这种技 能对推销建议、从探询中收集资料都是非常重要大 沟通能力包含许多种表现形式。对咨询师来说，主要有以下几种； 1.人际关系能力 人际关系能力是建立、保持和结束相互关系的能力，也是指我们与别人相处 的能力。因为咨询是一种帮助关系，所以咨询师应具备有效地利用客户行为的本 领和较高水平的人际关系能力。咨询师与客户之间的这种关系决定所有项目的继 续和成功。建立和保持咨询关系要求具有良好的人际关系技能，主要表现为： （1）规定关于这种关系的要求。 （2）创立有助于合作的环境。 （3）创立有助于变革的环境。 （4）在辅助人员眼中形成适当的咨询师形象。 （5）扩大建立在声誉和信用之上的社会影响基础。 （6）为有关咨询人员安排适当的场所。 （7）在咨询时使时间利用得有效、有价值。 （8）考虑到不同的文化因素或问题。 （9）必要时会调解矛盾。 2.良好的写作能力 咨询所用文件，如书面建议、进展报告和最终报公，都是与客户联系的重要 手段。通常，要求它们内容清新、论点科学、文字流畅、说理详尽。只有这样， 它们才能成为咨询师与客户之用交流和联络的主要渠道。例如，咨询师用书面建 议向未来的客户征求业务，倘若这建议写得含糊，条理拙劣、而且冗长，那么， 他在获得客户之前就会失去客户对他的兴趣。 3.口头表达能力 有效的口头表达，要求做到：口齿伶俐、思维敏捷、逻辑性强和善于表达自 己的意向。而在与客户的交往中，一般多是口头联系。因此，咨询师具备口头表 达能力是相当重要的。 4.灵敏的听力 具有这个能力，就能敏锐地领会他人所表示的含义。这也是良好的咨询师和 一般的咨询师之间的首要区别。客户评定潜在的咨询师是否能仔细地倾听而不是 将他自己的价值判断强加于人。在实际工作中咨询师必须是“海绵”，不是训导者， 能否吸收客户的需要、意见和关心的事情，倾听是关键。 四、组织管理能力 咨询师还需要担当着企业家的角色，他们需要站在企业家的高度来思考问题， 他们必须具有为企业成功所需要的管理项目、人、经常性的书面工作以及公司发 展壮大等方面的能力，他们必须了解怎样经营企业，确定业务的销售、定价、收 费，新业务的开发也是必不可少的管理活动。 在咨询师的经历中，对他们的技能需要会有变化。对新从业的咨询师，通常 是依据他们的技术专长聘用。他们可能只具备上述四方面的最低限度可接受的技 能。资深的咨询师处于督导位置时，更强调他们的组织和管理能力。 第三节 咨询师的道德修养 咨询业是咨询师运用智力为客户服务的行业。因此，咨询师的品性、职业道 德影响着咨询业的声誉和形象。评价咨询师，不仅仅依据他们的工作质量，而且 根据他们的行为规范和职业道德。咨询师最可贵的特征是他们的诚实和信誉。所 有取得成就的咨询师，都具有很强的道德观念，严格遵守咨询职业道德标准。 与其他职业相比，咨询业的职业道德理念和价值观在起着核心的作用。统一 的职业道德和价值观不仅可以保证咨询师得到客户的信赖，而且能使自己的工作 处于良性状态，还可以协调规范从业人员的全部工作，使整个行业的职业水平更 高，整体素质更高，获得良好的社会影响。由此可见，良好的职业道德是咨询师 的成功之本。 一、良好的品行 首先，咨询师是工作主动、不需督促的人。工作不需督促的人通常精力充沛， 能在压力下进行长时间艰难的工作。 其次，为使客户信任，咨询师必须自信和相信自己的能力。一个缺乏自信的 人，很少有人会信任你。因为咨询师往往承担相当大的风险任务，所以他们需要 自信来克服客户的犹豫心理。 第三，处理障碍和承受失败的能力。咨询师往往会遭受投标失败、被误解和 看见自己的建议被否决的情景。在这种情况下，一个好的咨询师就应转移到下一 个项目上。 二、充分的可信 咨询师必须建立可信性，客户需要可信赖的人。他们依靠你之前，要检验人 的可信性。 咨询师最好用知识、技能和工作或咨询经验建立可信性。例如在国际咨询公 司具有10年经历的咨询师通常没有可信性问题。以前的雇主聘你为咨询师是对你 可信性的肯定。这是对未来客户提供你的价值的清楚表示。 另外，通过受教育证书建立可信性，特别是有名望的学校颁发的此类证书。 企业界重视具有学士学位的人员。其他重要的证书是政府许可证、专业会员证和 高级培训班结业证。所有这些证件将证明你作为一个专家是专心工作的专业人员。 良好的声誉和优质推荐书也有助于建立你的可信性。咨询师的良好的判断、 客观性、特征和表现必须迅速确定声誉。 三、职业道德 咨询职业道德是指咨询师从事咨询活动时应遵循的道德规范克行为准则。制 定这种道德标准的目的是用来防止咨询师进行不适当的咨询服务，保护接受其服 务的客户，促使咨询师自愿承担高于或超过法律要求的自我约束义务。 这种道德标准不仅规范咨询师的职业行为，而且是他们对社会应负的道德责 任和义务的准则。 它的主要作用在于教育，要求咨询师遵守职业标准，鼓励他们的模范行为， 有时也用作处分的依据。 专业性的道德准则包括了上些比较清楚、明确、实际和容易实施的行动规则。 尽管不同专业的咨询协会各自有不同的道德规则，而且它们的文法措辞有所不同。 但是所有这些道德规则的最终目的都是相同的，是为了给该专业协会会员制定一 个进行公正的职业活动的规则。这就表示咨询师在履行职责中最高的责任是维护 大众的安全、健康幸福，并在整个咨询活动中为客户的最大利益服务。在各种不 同咨询协会的道德规则中一般有以下内容： （1）把客户的利益放在自己的利益之上，在不违背社会和公众利益的前提下， 一切为了客户的利益。 （2）咨询师根据自己的资历和能力，只接受有能力胜任的业务。 （3）保持咨询工作的独立性，并客观、公正地从事业务活动。 （4）为客户保守秘密，不泄露客户的任何业务资料和信息，决不利用客户的 机密牟利。 （5）在向客户提供服务时，不接受额外佣金。 （6）不挑唆客户的雇员考虑去另谋高就或受聘于别处。 （7）除了事先商定的费用报酬外，不要求其他回报。 （8）不隐瞒自己在客户的竞争对手企业中拥有的股份或董事职位等此类事 实。 （9）咨询师之间不以咨询价格进行竞争，下得直荦或间接地试图排挤、干预 或介入其他咨询师已经受托的业务。 （10）把可能影响咨询师做出判断的各种关系和利益告诉客户。 咨询师不做有损于咨询行业的任何事情，要保持该职业的尊严、声誉和纯洁 性，不得直接或间接地损害同行的名誉和前途。 第四节 咨询师的培养 咨询师的素质和水平的高低，对咨询工作质量是重要的决定因素。因此，世 界各国都非常重视咨询师的培养与考核。对咨询师进行经常性的培训和提倡咨询 师的终身学习是提高咨询师的素质与水平的重要手段。 参加咨询工作的大部分新成员虽然在企业经营管理方面有相当的知识和经 验，但是大部分都缺乏咨询的操作知识和经验。他们需要通过接受培训来弥补不 足、发展所长，然后才能逐步地胜任咨询工作。 一、培训的目标 咨询初期培训的总目标是：确保咨询师具有完成咨询范围内各项任务的能力 和信心。因为咨询是一种高智力、高劳动强度的系统性服务，面对的是非特定的 活生生的企业，目标是提高以经济效益为中心、包括社会效益、环境效益的全面 效益，所以要求咨询师必须是有能力、充满自信、敢于向困难挑战的改善者、改 革者。咨询初期培训时，必须向受训者说明并证实这一点。同时，也要给他们以 充分的指导，使其能够依靠自身的能力、满怀信心地去完成任务。 对于上述总目标，可以分解成下列四个具体目标： （1）确保咨询师能调查现状、提出改进方案。这就要求受训者有能力收集资 料，进行科学的分析，识别问题的各个方面，并以科学的思维和创造力，提出切 实可行的改进方案。 （2）确保咨询师能使企业接受其口头与书面的改善建议，而且令人满意地按 照这些建议进行改善、改革。这就要求通过培训使受训者具备善于交际、表达的 能力和说服能力。 （3）确保精通本职工作。这要求受训者保持与企业总体战略一致，从广泛的 角度来看待自己专职范围内的问题，并把这些问题与其他职务范围里的问题以及 整个企业的工作环境联系起来。 （4）能在工作压力下独立地达到所要求的标准，使领导满意、客户满意。这 就要求受训者增强自信心，咨询公司通过对受训者的系统考核，充分地了解新咨 询师的优缺点，并使他的主管人员在他首次咨询时给予适当的指导和辅助。 二、培训的基本原则 咨询业新进人员的培训必须是以职业素质和业务教育的培券为前提，同时还 要坚持如下原则： 1.学历和资历的并重 从事咨询工作，既需要学历，也需要资历，有时候资历和声望比学历更为重 要。因此，培养工作要做到学历和资历的提高并重，既要系统地学习咨询的理论 知识，又要为咨询人员多提供一些考察、进修的机会以及发表论述和决策问题的 机会，采用各种方式提高他们的技能。 2.注重培养解决实际问题的能力 在咨询师实际培训过程中，咨询案例教学｜咨询实习是不可缺少的环节。 3.培养思考能力和创造能力 咨询师具有思考能力和掌握创造性的思考方法，比熟悉各种科学管理技术方 法尤为重要。因此，培训应把重点放在具体方法的介绍上，着重启发受训者的思 路和提高他们的思考力。 4.注意培养交流能力 做咨询工作，提出改善方案不容易，要得到企业的管理者和员工的理解与支 持，更不容易。若要取得这种理解和支持，咨询师就要注意培养处理人际关系的 能力、表达能力、说服对方的能力，甚至言谈举止、风度等。 三、培训的内容要求 新咨询师的培训内容应尽量规范化，使受训者掌握好以下四！方面的知识和 技法： 1.咨询工作的方向 培训应该使新咨询师明确：咨询工作的本质、目的；咨询公司的专业、职责、 组织和管理；与公众的联系、接触，初步调查；执行咨询的类型；有关的咨询工 作术语；咨询师的基本任务匈个人特点；各种咨询职务之间的关系；咨询师与客 户的关系；工作表现和行为准则；咨询公司的行政、财务和管理。 2.调查和解决问题的技法 这些技法主要包括：解决问题的系统方法；鉴别问题，了解企业组织；计划 和安排任务；掌握事实、方法和技巧；工作研究、会谈和其他技法；调查事实， 分析事实的方法和技法；形成建议，对可供选择的其他方案的评价和选择，证明 可取得的利益提出建议；提出解决问题的详细办法，设计工作制度和程序，体制 设计；实施准备，具体措施和控制，培训客户人员，预测最后赢利；维持和控制， 防止实施倒退的措施，保持标准，控制后续服务措施。 3.思想交流和改革 咨询的思想主要包括：介绍行为科学及其企业内思想交流和改革方面的发现； 口头交流，倾听具有实效的陈述；有目的地寻找有关人员进行交谈；领导和掌握 小组会议，了解问题；劝导；书面通信，信息和传递的工具，撰写报告；机构和 人员变化的过程；实行改革的战略和策略；实行改革代理人的作用。 4.管理理论和实践 这方面主要包括：经济、社会市场和其他环境（国内和国际）以及它们对管 理的影响；主要管理职责和管理机构的基本概念；综合管理；财务管理和会计学； 销售管理；生产和供应造理；研究和开发管理；人事管理；业务研究和其他应用 于管理的定量技术；办公室和资料管理，管理信息系统和计算机在管理中的运用； 资源、能源和生态环境与企业发展。 有关部门新咨询师的授课和实习都应为受训者提供机会和必要的时间来提高 他们的各种特殊本领，诸如明察善断、分析和解决问题的能力、与人交往的技巧、 表达和劝导的口才；培训的重点在于提高受训者的自信心，个人品德和独立能力 等素质；培训必须切合实际，因地制宜，量力而为。 四、对新咨询师的考评 对初受训的咨询师的考评一般要综合初期培训、实习培训的情况，由主训人、 实习领队、主管人本着全面、公正、求实的原则做出。考评项目包括： （1）个人特征智能。包括专业表现、外表与举止、主动性和能力、个性交往、 社交行为等。 （2）综合技术素质、判断力和处理技巧。包括准备建议、介绍改革和技术、 口头报告、书面报告等能力、技巧。 （3）具体的职责或部门技能。 （4）考勤状况。 总之，对新咨询师的考评是根据主训人、实习领队、主管人的共同经验，对 受训者的知识、能力、表现进行公正、客观的评价，以做出“根据目前的表现， 他是否能在培训结束后担负咨询工作”的鉴定。 五、咨询师的终身学习 “终身学习”对咨询这一职业具有特殊的意义，从事这一职业的人将为此而 献出毕生的精力，他们工作的对象是在不断地发展的、处于当代经济和社会环境 中的管理工作，他们所从事的是一项不断改革中的行业，所以必须继续深造，抛 弃陈旧观念，高对新事物的接受能力，磨炼坚强的意志，以成功的咨询赢得良好 的职业声誉。 1.咨询师深造的方向 努力提高本职业务的熟练程度，跟上形势的发展。同时钻研本职业务之外的 有关新业务，使自己成为一名具有复合型知识的咨询师，并为咨询公司开辟新领 域创造条件。 接受客户要求的新任务，在完成这种任务过程中学习、锻炼、提高，为自己、 为咨询公司走出一条业务发展的更广阔的道路。 2.咨询师深造的主要方法 （1）自我成长。即养成阅读与自己业务有关的主要专业勇和重要的新出版物 及网上信息的习惯，持续不断地探索解决搓管理上的问题、提高其经营管理水平 的有效的新办法。 （2）高级咨询师的指导。高一级的咨询师对向他汇报工作的下级咨询师的成 长负有重要的责任。当他捡查工作进展，讨论下级咨询师提出的改善意见时，要 给予指导，把这种讨论扩大为经验交流，把资深咨询师积累的经验、成功的技法 传授给下级咨询师，帮助其发展个人的特长和交流技巧。 （3）传播信息。一项组织适当的信息和档案系统，会向咨询师提供他们需要 了解的情况和办法，而且如果信息适逢时机，淘师还可以将其运用到工作中去。 扩大并利用信息源是新老咨询师学习、提高的重要途径。 （4）专业学习班和会议。全国性、地区性或者咨询公司内部的会议，虽然大 多是解决政策和行政事务性问题的会议，但也往往讨论一些有关咨询的重大技术 问题。这也可以成为咨询师学习、提高的机会。至于议题集中的专业学习班更不 用说了。 （5）从培训他人中求取进步。咨询师参与培训的机会很多，或者在执行咨询 任务时培训客户的人员，或者在本公司的培训中担当培训工作，有时还有可能应 邀赴外地区、外国搞培训。培训的准备，培训过程中参训者的讨论和交流，都是 学习提高的机会。 （6）承担研究和开发任务。对于咨询师来说，有时要承担公司交办的开发新 业务的任务，有时要参与编定咨询教材、手册等工作，这都是他们进修的机会。 总的说来，咨询师一般都工作繁忙，而且在同一行业的绝大多数咨询师为了 各自执行任务而分散于各地，加上各自的需要不同；一般不便于搞集训，所以他 们的深造通常是靠自我努力，是按上述方向和方法进行的。 第五节 咨询师的形象设计 咨询师提供的是一种专业性服务，因此客户和社会环境往往期待他们以一种 专家的形象出现，所以咨询师如何成功地进行自身形象设计是十分重要的。 一、塑造职业形象 传统的“咨询师”的形象可以被这样勾画出来：成熟的男性、衣着正式、并 且具有相当高的教育程度。然而，今天咨询师的形象已经悄然发生了变化，这种 传统形象的消退已经成为咨询业的一种趋势。 今天的咨询师都十分年轻，他们总是以一种相当自信和充活力的形象出现在 人们面前。一般来说，那些读过管理学硕士、博士的具有丰富管理经验的年龄超 过40岁的人是很少的，更有人放弃他们的事业转身进入咨询行业。 “我们总是为成功者做咨询”，这句话是众多成功咨询师对咨询的一个概括， 实际上大多数聘请咨询师的企业都是一些经济效益较好（付得起咨询的费用）而 且企业领导者观念领先的企业这些成功的企业中不乏有能力有见识的人，因此， 从互补的角百来看，企业需要的是新的知识结构、新的观点、年轻的思维和观察 以及脚踏实地的工作方式。中国的咨询业界曾经活跃过一批年龄在45岁以上的学 者，他们的知识结构也许还能有所更新，他们的教学经验或许还有一定的生命力， 但是这些专家教授难以承受高强度的陶工作压力，也很难要求他们能事必躬亲地 下到企业的基层去。 虽然形象并不能说明咨询师的一切，但它在客户购买挑选过程中的确起着重 要的作用。把许多方面加在一起就形成了咨询师的整体形象。衣着打扮、言谈举 止、办公环境以及个人用车的型号与品牌，所有这一切都会影响别人对咨询师的 看法以及他给别人的印象。 二、咨询师的人际交往 每个人的生命只有一次，而且实际上相当的短促。和其他所有热爱自己职业 的人一样，选择成为一名咨询师，就是把人生最宝贵、最华丽、最富有激情和创 造力的一段人生投人了咨询这一事业之中。咨询不仅仅是一项工作，更是人生的 重要一部分。聪明的人选择了咨询这一职业，就是选择了一种生活方式，他（她） 们在给客户带来价值的同时，与客户及同事共同分享快乐的人生。 所有的咨询公司都有着这样的层级：客户、公司和咨询师，但从另一个角度 而言，每个个体都有自己的目的，这是真实的情况。对一个项目而言，一般有如 下几个目的： （1）在合理合法的范畴内满足客户的利益最大化需求。 （2）为公司创造价值，前提是客户满意，获得全额回款，并且增加公司的美 誉度，如果能续签项目合同就更加理想。 （3）对个人而言，有收获和提高，并且度过一段快乐的时光。 这三个是最基本的真实目的，从主流的角度上看，三个目的是可以和谐统一 的。客户、公司、同事和咨询师个人的目标是基本一致的，这也是维持良好的合 作关系的一个基本前提。 客户和咨询师的基本出发点是一致的，在一个咨询的项目中，其实真正地进 行管理变革的主体始终是客户，咨询师只是起到一个协助和推动的作用。在每个 咨询师的咨询职业生涯中，都会遭遇到各种各样的客户，几乎所有的客户都是友 善的，和咨询师有着非常好的合作关系。客户尊重咨询师，咨询师也尊重客户的 行业经验和实践能力，并且愿意和客户一起分享价值。 客户是一个整体而不是个体，客户内部有着种种复杂的关系，对一个典型的 咨询项目而言，咨询师为高层服务，而真正和咨询师接近的最多是中层和中高层 的管理干部。在任何一个项目中，都可能会遇到客户内部错综复杂的关系，作为 咨询师，最重要的职业操守之一就是不要介入客户的内部斗争中去。因此，我们 可以和客户是很亲密、彼此敬重的朋友，但是在为客户服务期间不允许有过于亲 密的私人关系。这样能够让工作和生活变得更加单纯、自然也就更加快乐。一般 到了项目后期，我们确实能和客户成为真心的朋友，这一方面是由于我们的卓越 工作和敬业精神被客户所认同；另一方面也确实是因为在长期的交往是感受到了 彼此的善意和友情。按照咨询业的相关规定，在项目结束后项目小组成员仍然有 义务对客户的变革方案进行跟踪性的关注，在保持了这种良好的友情以后，这种 后续的服务就显得如此的顺理成章。 在一个项目组内部，咨询师之间不仅是同事更是伙伴，他们往往就像是兄弟 姐妹一样的亲密，这毫不夸张，经过几个月的共同生活、朝夕相处、共同承担工 作的压力、需要最密切的配合和相互信任，友情和亲情自然地与日俱增。 在长期的相处中有时候也会有摩擦和争吵，但是值得欣慰的是，所有这些争 吵的目标都是为了把工作做得更好，良好的素质、共同的目标让人与人之间的气 氛非常的友好。一起度过每一天，不管是紧张的工作，还是闲暇时光出去散步旅 游，都让微妙的友情悄悄地增长着。 项目组内部存在的惟一的层级是项目经理和项目组成员。项目经理是咨询项 目组的惟一负责人，从某个意义上讲，项目组成员的直接客户是项目经理。项目 经理一般也是项目组内部的核心和灵魂人物，经验丰富、善于与人沟通和交流、 悉心听取每一个人的意见、承担着更多的责任，项目经理承担了外部的绝大部分 压力，当然也必须合理地把压力传递下去。优秀的项目经理能够给每个项目组成 员以业务上的指导和信心，而且往往是每天最后一个离开办公室的人。 但有一点值得注意：项目经理仅仅是在项目中和工作中的人负责，在生活中 和人格上，整个项目组中所有的人都是完全平等的，需要相互尊重。只有尊重和 信任才能保持和发展健康的人际关系。 和公司保持密切的联系，并从这种联系中获得帮助是咨询师必须掌握的重要 技能之一，一方面可以从公司内的某些领域专家哪里获得宝贵的行业经验和建议， 同时也能体会到一种有后盾支持的美好感觉。 在项目的运作过程中，咨询师必须学会和每下个人处好关系，信任和尊重交 往中的每一个人，例如当地的出租车司机、下榻宾馆的服务人员、餐厅的工作人 员等，尊重这些人是真正能够体现个人良好修养的表现，同时也往往会给你带来 意想不到的回报。 三、咨询师的五大忌讳 在咨询师的职业生涯中有许多应该做的事情，但也有一些禀情是咨询师永远 不该做的。如果你不小心试着做了下列任何—事，就只能促使这个组织在今后没 有理由再雇用你。 1.无中生有 有时，为了努力让客户知道他们的钱没有自费，一些咨询师常常虚构并不存 在的问题。比如，某个组织管理专家可能会告诉客户，他们的那个部门，岗位设 置不合理（尽管这样的设置比较合理），希望以此来吸引更多的客户，拉到更多的 生意。或者某个策略计划咨询师可能会因为自己的私利而告诉潜在的客户，他们 以前的计划已经一文不值了（当它们还不错的时候），并承诺制定一个新计划。无 论独自工作的个体咨询师，还是隶属于某大咨询公司，甚至是与某家大公司合作 并希望每年从中获得一定回报的咨询师，他们都是在巨大的压力之下，与客户建 立稳固关系的。但是，这种压力常常异化，使咨询师无中生有地虚构一些问题。 2.避重就轻 作为咨询师，你必须时刻做好准备，并有能力做到坦诚直率。你必须用一种 既礼貌又得体的方式准确地告诉你的客户们，要做出明智的决定，需要了解什么 ——即使为此你必须告诉他们环消息，并且这个坏消息还是与客户有关的。当然， 谁也不愿意了环消息的传播者，但职业的使命要求诚实、彻底地评价形势。当你 故意美化你的观察结果和建议时，你就是在欺骗你的客户♂元论对你本身，还是 对客户，这都会造成严重危害。 3.贪多完不成 显示你本来就没有的时间，就如同显示你本来就没有的技术一样。决定放弃 一次有利的商机并不容易，但接受一项由于工作内容太多而抽不出时间来做好的 工作，无论对你还是对客户都是不公平的。当你接受了许多的工作而没有足够的 时间与精力应付时，你为现在的客户所做的工作以及你接受的其他额外工作都会 给你带来苦恼。 4.骄傲自满 即使一位咨询师确实在某一领域有特别之处，他也不会轻易数到最好。正如 管理大师彼得·杜鲁克所说的：“谦虚一点容易解决问题。” 尽管自信没有错，但傲慢在建立业务关系上却不会有任何结果。曾经有一次， 彼得参加了一次由咨询师牵头，经过长期策划的会议，与会的还有其他管理人员， 其中包括执行总裁。就在第二天要签订一年的合同时，有个十分自满的咨询师却 犯了一个错误：不按顺序发言而使行政长官当众丢脸。那次是那个咨询师在组织 中出现的最后一天，同时他为长期计划而做的努力也随之而去了。 5.喜哥厌旧 当然，事先预定未来的客户是必要的。不然的话，在完成当前的工作之后， 你就要失业了，一直得等到找到下一项工作文止。然而，很多咨询师在寻找新的 业务关系时常常忽略了当前白：客户，这种情况的“副产品”就是出现了大量愤 愤不平的客户：做好了本职工作，你的当前客户不仅会立即支付酬金，而且会介 绍给你他们的关系网。这些人就是你最佳的未来客户资源。由此可见，忽视当前 工作进展的做法绝不可取。 第三章 咨询的思想与方法 思想是实践的的先导和基础。没有正确的思想，就不可能正确的实践，同样， 没有实践的理论，是一种无的放矢的理论。显然，咨询作为一种智能型中介服务 活动，必须用思想理论做指导。 第一节 咨询的思考方法 大部分人对于知识和科学充满崇敬，然而崇敬不等于迷信。很多时候，应该 用简单的常识去思考，去发现一些有趣的东西。这是一种咨询师的本能思维，也 是人生的一种乐趣。 一、用常识进行思考 在进行咨询的过程中，咨询师常常需要面对各种数据，有精确的，也有估算 的，不过对于成熟的咨询师而言，这样的数据实在没有太大的意义。 实际上，很多表面上看起来复杂的问题仅仅在经过三四轮“为什么”这样的 问题以后，就暴露了问题的本质所在，甚至发现了解决问题的途径。根据咨询的 实践经验，即使是最复杂的管理中遇到的问题，在经过最多六次的正确的询问后， 都可以揭示其真实的面目，即使不能真正解决问题，往往也可以找到解决问题的 一种途径。最终你会发现，这是一个非常神奇而美妙的规律。 运用这种思考方法时，你会发现就像剥除层层面纱后，会露出了问题的本来 面目一样。很多咨询师都会发现类似的规律，在商业社会中，有这么一种倾向： 大家喜欢用一些华丽和复杂的字眼来讨论问题，或者是掩饰自己的无知。 二、80/20效率原则 1897年，意大利经济学者帕累托在他从事经济学研究时，无意中发现了一个 重要的事实：他发现大部分的财富都流向了少数人的手里。后来，在进行了对更 多数据和取样的跟踪分析后，他发现了这一规律：某一族群占人口总数的百分比， 和该族群享有的总收入或财富之间，有一项一致的数学关系。而且这一规律会重 复出现：少部分人群占有大部分的财富，小的诱因、投入和努力导致大的结果和 产出。这一比例接近20%～80%的关系，即是说20%的原因可能导致80%的结果。 事实上，80/20效率法则无时无刻不在影响着我们的学习、工作和生活。 在企业的经营管理活动中，战略的制定和实施是最为关键的要点“咨询师也 常常被要求参与这一个过程，对企业而言，选择战略就是选择企业的发展目标， 通常必须考虑三个因素：“我们想做什么？我们能做什么？我们有什么资源来做这 些事情？”企业的资源是有限的，这是内在的限制，市场的发展、政策和宏观环 境对企业发展给出了外部的限制，战略选择和制定就是在这些约束条件下充分实 现企业的中期、长期价值最大化目标。选择什么样的产品线，选择什么样的细分 市场，这些决策过程都需要克分利用80/20法则。专注在20%能够带来高额利润 的核心技术在产品上，提高服务质量，努力留住带来80%价值的20%顾客，是企业 经营管理的成功之道。 对于我们每个人来说，有效地利用80/20法则可以让自己更有效地工作、有 效地发展个人的人际关系、并且最大限度地获乍成就和人生的快乐。 提高自己的工作效率的基本原则可表现为：找出自己真正一长并有兴趣的事 业、发现自己日常工作中哪些是真正有价值的事务，哪些是低价值的事务，了解 我们的所有时间内，有一部分事间比其他部分更有价值，做好真正有价值的部分。 要提高效率须清楚地规划好自己的将来、意识到自己的目标，然后把更多精力和 关注投入到提高这20%工作的质量上去。 对咨询师而言，可以选择用20%的努力获得80%的效果，可以选择用100%的 努力获得100%的效果。在为客户服务、获得客户的满意和认同的角度上讲，无论 投入多少精力和努力都是不过分的。但从另一个角度来讲，资源是有限的，如果 我们投入一定的资源在一个项目中，策略地运用80/20法则可能会更多地满足客 户的需求、为客户创造更多的价值，从而获得相对更高的客户满意度。 优秀的咨询师总希望能把事情做到尽善尽美，100%或以上的评价标准是“让 客户超出预期的满意”。实际上是存在着一种途径可以获得最大的满意。对于一个 100%的目标来说，20%的努力获得80%的成果，如果目标设定到原来的125%，那么 就意珠着用25%的努力获得100%的成果。实际上，我们曾经尝试过几次，我们把 目标提高了25%，相应投人的资源和准备工作也从20%提高到25％，最后获得了 更好的效果。 在一个企业里，咨询师必须找准自己的80/20基准，企业里有很多的事情希 望能得到关注，客户方面有很多的人和事。最重要的是找准那些关键人物、解决 关键的问题，在那些地方投人100%的努力，设定较高的目标，这样就能够获得最 佳的效果。 三、信任与怀疑的辩证运用 对一个咨询师而言，“素质全面”是一个重要的要求。事实上，我们很难要求 一个人对社会和自然科学的所有方面都能精通，但是对于思维的训练要求是相当 严格的。对受过良好教育的的咨询师来说，“辩证法”无疑是思维工具库中熠熠发 光的瑰宝。我们经常能听到在一个项目组中，咨询师们相互鼓励“大胆假设，小 心求证”，这句话可以说深入地阐述了咨询过程中信任和怀疑的相互辩证关系。 信任是人类最美好的品德之一。咨询师这一职业由于经常和各种不同的人进 行交流，因此信任显得更加重要：信任自己的同事 信任自己的客户。 信任不仅是咨询师应该获取信息的基本手段，也是做出一种合作的态势顺利 开展工作的必要保证。咨询师应该真诚地倾听每一种声音，从中获取有用的帮助。 不管怎么样，信任比怀疑更有价值。事实上，即使一个人故意提供了错误的信息 给你，信任化并且利用这些信息，能够给工作带来的帮助也往往比指出这个错误 更大。 怀疑是咨询师的另外一种思维工具。如果说信任是一种基本的态度，那么怀 疑是我们保证自己的客观性的需要时刻绷紧了弦。作为咨询师，客户希望获得的 是独立的客观的建议，因此，必须对自己的每一条建议负责。 每一个数据，每一个假设，在成为经由你负责的结论前都上须经过必要的检 验程序。在咨询工作中，对于所有数据的准确性和精度，我们都应存有一定的怀 疑眼光。所有的数据，除非有我们可以信任的权威来源，否则不能在报告里引用； 没有绝对把握的数据，我们必须注明其来源而且申明自己的保留态度。 咨询是一个系统的工程，包括信息的收集、整理，问题的分析、解决，方案 的提出、实施诸多过程，在整个咨询的思辨活了中，信任和怀疑这两种思维工具 是必须时刻紧握在手里的。我们用信任的姿态敞开心扉，客观而平静地容纳各种 信息，同时用怀疑和客观的眼光审视每一条信息，得出我们负责的结论。 四、牺牲决策的思考方式 牺牲决策是一种思考问题的方式。事实上我们每一个人在做思考和决策的时 候都在不自觉地使用这种方式，专门把这种思维方式拿来进行说明，有助于我们 能够更深入地了解自己和他人决策的深刻含意；有助于我们做出更加理性的决策 或者预测他人的行为。这种所谓“牺牲决策”的基本定义可以表示为：人类在进 行思考、行为和决策的时候，由于资源的有限性，往往自觉或不自觉选择牺牲一 些其他方面的利益，维护更加自我的利益。这里首先包含着一个所谓“机会成本” 的概念。也可以说机会成本是牺牲决策的一种表述方式。 在咨询的过程中，咨询师必须有意识地考虑到这个问题，进行合理的利用和 规避。例如，在了解客户的真实需求时，必须清楚谁是我们真正的客户，他们作 为个体的人有什么需求。在进行组织结构和人力资源项目的时候，必须清楚地了 解组织内部的各种关系，了解到每一个人牺牲决策背后的真相。在进行营销方面 的项目咨询时，必须认识到我们的资源是有限的，是在扩大市场覆盖面还是提高 市场占有率，是增加产品线还是突出产品特色方面，我们只能抓住一个或几个重 点。 对于咨询师来说，了解清楚客户的状况和需求是一件非常费力和重要的事情。 “在合理的范围内尽最大努力为客户的利益服务”是咨询的基本准则，但是在进 入一个项目以前，项目经理很难清楚意识到客户可以是如此复杂的概念。例如， 对一个咨询公司项目经理来说，接触的项目可能是要研究一个企业的图书发行室， 然而作为咨询合同的甲方请咨询公司提供咨询服务的是发行室内的上级部门。发 行室有自己的利益需求，而其上级部门对它寻求可能完全不同，发行室希望有更 大的自主权和财务权，而上级部门要求的是整体素质的提高和一个明显的标志： 销售额上一个新的台阶。两者在有的问题上甚至存在着冲突：发行室希望留存更 多的利润，而上级部门显然不会这么想，他们甚至希望能削减预算。最终项目经 理意识到这是一个典型的牺牲决策，她必须分清楚谁是真正的所谓“第一客户”， 同时努力调和内部的各种关系，为自己的项目小组营造更舒适的生存空间，最后 实现发行室、上级部门和咨询师队伍的“三嬴”。 总的说来，在整个咨询过程中，时刻意识到“牺牲决策”这一规律，对于咨 询方案的形成和最终的顺利实施都是非常重要的。 第二节 咨询的四种效应 经济学和管理学是企业管理者和咨询从业者的思想宝库，其中不乏高深艰涩 而实际上没有多少用处的理论，同时也有很多生动有趣的例子，下面介绍几种基 本的效应和众多咨询师对它们在咨询实践中的运用心得。 一、木桶效应 所谓的木桶原理是众所周知的一个管理理论，它的意义可简单地表示为：木 桶的容积不是取决于最长的木板，而是取决于短的一块木板长度。有时候它也被 称为“链条法则”，整条链子的强度取决于最薄弱的一环。这个原理虽然简单但却 容易被人忽视，事实上，如果经常把它放在心头，对于大到企业的战略决策、小 到个人的发展都是非常有帮助的。对企业的战略决策而言，就是必须要请楚认识 到整个企业最短的一块木板，或者也叫企夜链条上最薄弱的环节是什么，什么地 方是能力最大的欠缺，只有这样，才能制定适合的战略并且很好地执行。 在咨询实践中，咨询师往往需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”。在产 品的设计和生产中，有一种“精益设计”的概念，她包括很多方面的因素，其中 重要的一点是：考虑所有的部件的寿命有多长。例如，一位成功的咨询师在为某 智力密集型企业进行服务的时候，发现他们的人力管理体系已经比较系统，从招 聘到全方位考核、激励以及职业生涯规划方面都非常成熟，但是在员工的培训方 面有所欠缺，成了制约性的一环，因此他协助客户制定了完整的培训制度和计划， 并且协助客户坚决贯彻下去，结果收到了相当良好的效果。 二、鸟笼效应 这种效应是指：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一 段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。原因是这样的：即使这个 主人长期对着空鸟笼并不别扭，每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是 怎么回事，或者把怪异的光投向空鸟笼，每次如此。终于他不愿意忍受每次都要 进行解释的麻烦，丢掉鸟笼或者买只鸟回来相配。 对企业而言，这个规律同样可以说明很多问题。它可以说明企业的战略应该 和能力相匹配，很多时候应该“顺势而为”，企业有什么样的能力，什么样的资源， 往往就决定了战略的大方向。例如，一位咨询师为一个企业进行组织设计和人力 资源体系变革，在管理诊断时发现企业里有这样的架构：总裁、执行裁、常务副 总裁。根据他的职能分析，这里面的执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”，只是 由于历史原因一直保留着这个位置。在进行了大的整改后，这个位子空了出来， 却吸引了众多人关注。最后在他们的建议方案中，企业精简了整个组织结构，也 扔掉了不少类似的空鸟笼。 三、青蛙效应 这种效应的意思是如果想要煮熟一只青蛙，不要把它直接放到沸水里，因为 它可能一下子就从锅里出来，但如果我们改变一下策略，把青蛙放到冷水里，然 后用小火慢慢加热，水慢慢变成温水，温度一点点升高，这样青蛙就感知不到周 围环境的变化，到发现的时候，可能已经失去跳出来的力气了。这个效应实际上 带给了企业更多的是一种警示意义：要警惕外部环境的变化别是市场环境的变化。 变化是缓慢的；但却是危险的，如果下及时发现“水温”即环境的变化，保持老 的产品不变、不思变革，可能就会像温水里的青蛙一样，最后想要蹦跳的时候已 失去了力量。 此外，“温水煮蛙”还会给我们另一种提示：在进行变革时，如何能减少变革 的阻力。很多老的企业，员工有自己习惯的生活和工作模式，如果进行激烈的变 革，可能会受到保守势力比较顽固的抵抗，如果企业家采用缓慢而温和的变革方 式，可能就能够更好地达到目的。 四、螃蟹效应 秋天是吃螃蟹的好季节，当我们把螃蟹放到水池里的时候，往往可以发现这 种情况，单个螃蟹的本事是很大的，它能够轻易从不高的水池边爬出来，但是如 果把几只或者一堆螃蟹放到一起，这时侯螃蟹们开始在边上叠罗汉，总有一个在 底下，一个爬得比较高，这时候最底下一个就不干了，它从下面拼命爬出来，并 且开始拉上面的螃蟹的腿，一堆螃蟹你拽我，我拉你，结果谁都爬不高。从螃蟹 效应里可以总结出一种你拉我后腿、我拉你后腿的企业文化：螃蟹文化。这和我 们在现代企业中倡导的共同发展、团队精神是相背离的。 从大的方面来讲，企业之间的价格战、口水战、恶意竞争就是一种“螃蟹效 应”，最后谁也不能做大做强。结合企业内部的情况，实际上这是一种企业文化， 咨询公司能提供的一项重要服务就是企业文化咨询，有意识地避免螃蟹效应，通 过硬的制度和软的文化两个方面来大力倡导团队精神，企业才能获得更好的发展。 第三节 咨询的自我管理 自我管理对不同的人有不同的舍义。只要稍微留心一下，你会发现世界各地 的书店里到处充斥着如何前进、如何组织、如何欢乐、如何浪漫、如何减肥等方 面的书籍。有些建议的效果确实还不错。 一、构造职业生活 1.找到你自己的师傅 在组织中找一个资历比自己深厚的人做师傅，充分利用他人的经验：即使你 的企业无法实施正规的导师指导程序，你也应该主动寻找一个令你尊敬、信任的 指路人。 2.踏踏实实，量力而行 你不可能做所有的事情，也不要尝试着做所有的事情。踏踏实实做你应该做 妁事，并把它做好！如果偶尔一次，你确实成功了（做好了所有的事情），那么周 围的人就会对你抱有不现实的幻想。一旦达不到他们的期望，再想得到他们的信 任可就难了。所以，还是一步一个脚印，量力而行。 3.处处为老板着想 如果你处处为老板着想，并让老板脸上有光，老板也会让你脸上有光。尽最 大的能力做好你的工作，这会让老板的工作容易一些。在他需要的时候，你要保 证你知道的一切他也知道。一定票让信息畅通。一定要让老板知道你在哪儿，你 在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让他的信息负担过重。最终你的 苦力不会白费，一定会得到老板的赞赏。 4.处理好等级层次的进取策略 很多时候，要想成为一名成功的咨询师，你必须要表明自己。面对某个空缺 的职位，你要毛遂自荐，勇于表现。这是一种冒险的策略，而且组织的等级层次 越森严，冒的险就越大。对其他人职权界限的划分要比较敏感，而且时刻做好“撤 退”的准备。 5.善待你的助手 叫秘书也好，助手也好，不管你怎么称呼他们，这些人替你你记录别人的口 信，安排你的日程，为你打字、复印、整理文件以及做其他许多日常工作，他们 是无比可贵的资源。要善待他们！清楚自己想要什么，给他们成长的空间。 二、协调个人生活 协调工作和生活的能力对于咨询师的成功非常重要。例如，A多离开麦肯锡 的咨询师就曾坦言，他们之所以离开麦肯锡，主要是因为不能很好地处理工作和 娱乐间的关系，或者是不喜欢目前这种生活方式——单身的时候开始工作，二十 几岁的时候成为咨询师，直到成家后停止工作，三十多岁时初为父母。 麦肯锡的咨询师时常抱怨他们没有时间享受生活。虽然如此，他们还是提供 给你两条经验。 出差对于咨询师来说，是必不可少的商业活动，因此，咨询师生活中的大部 分时间要在旅途中度过。把出差看做是一次探险，这会减轻你的负担。如果你到 的是一个很有意思的地方，那么好好享受一下吧！如果你的目的地不怎么样，那 么最好还是计划计划，尽量缩短这趟苦差使的日程。轻装上阵，清楚旅途中到底 需要什么东西，想想办法，在工作之余尽量地放松自己。不要一路上除了工作、 吃饭、睡觉之外还是工作、吃饭、睡觉。 如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧！如果一周工作80个小时甚至 更多，那么你也就没有什么时间去做其他任何事情了。如果你还想要自己的生活， 那么你就必须事先做一些工作。一周拿出一天时间，不要工作。把工作和家庭分 开。事先做好计划，弄清楚自己哪天有时间。当然，特别紧急的情况或许会打乱 你的安排。但是，如果你首先立下了这些规矩，那么你和你周围的人——你的老 板、同事、朋友、家人——就会知道什么时候你最可能有时间。 当你高速运转，忙得不可开交的时候，常常会感到一种无形的重压。为了缓 解这些压力，你就必须能够正确处理好工作和工作以外的事情。显然，每个人的 平衡点各不相同。下面的一些经验有助于你找到自己的平衡点，并保持平衡。 1.遵守时间 工作好比是一股气，会迅速占满你的时间。大多数咨询师一周的工作时间很 容易就达到1的个小时，而且，你会发现还有其他的工作等着你！一位成功的咨 询师曾说： “在公司办公室时，表们喜欢一周工作35个小时，但往往是一周工 作70个小时。” 根据个人的抱负、公司的性质以及你在团队中的位置，决定你工作的时间。 数字由你决定——每周40个小时还是90个小时。当然还包括周末加一天班，还 是两天都不休息。 合理地安排工作时间！开始工作的时间容易控制：你很清楚平常需要多少时 间就能到达办公室。挑战往往是在每天工作结束的时候。一定要抵制住再开一个 小会或再多工作半小时的诱惑。如果你妥协了，会议就很可能拖延，半个小时就 会变成一个小时。当你意识到的时候，已经是晚上10点钟了。 你也要让别人遵守你的时间。你工作得越好，职位越高，别人有求于你的可 能就越多。咨询业流行的一句话： “压力就是这种“感觉——你的内心想的是‘不’， 嘴上却说‘我愿意’。”你必须学会说“不”，学会按照事情的轻重程度有次序地、 合理地安排时间。 2.下意识地快速核查 在咨询师的生活中，有时需要回头看看。你工作得愉快吗？你与老板相处得 融洽吗？你喜欢你的公司吗？如果不，那么不必要再为现在的工作牺牲什么了， 还是早点为将来做打算吧！如果是，那么你是否处于合适的工作岗位？如果不， 你准备做哪些改变呢？长久地工作，频繁地出差，许多咨询师也许就会选择离开 这个行业。 如果我们长期按部就班地工作下去；就很容易迷失方向，不知道自己为什么 会这么做。回头看看，什么对你最重要。退一步海阔天空！ 3.减轻负担 如何才能协调好专业工作和家庭生活？一位具有27年从业经验且拥有一个 幸福美满家庭的成功咨询师说： “最好的办法就是减轻负担。” 第四章 咨询营销 咨询师作为一种职业，膸客户提供服务性产品。作为一种产品咨询同样也是 一个销售的过程。从咨询师的品牌推广、咨询师和潜在客户的相互寻找、初步接 触、几轮洽谈，到最终确定咨询合同，是一个完整的营销过程。 第一节 了解你的客户 咨询事业若想取得成功，就必须把客户放在首位。这一原则正是咨询师工作 的核心。无论从经济效益上，还是从社会关系上讲，成功地与客户打交道是一个 不断丰富自我的过程，并且往往是双赢的结果。 一、谁是你的客户 咨询客户，主要是指那些主管咨询项目并支付项目费用的人。然而，如果要 对此问题做出全面的回答，还需要弄清下述内容： （1）最初同您联系的人是不是客户？如果是，谁又是利益相关者（指在咨询 项目的结果中要求或拥有既得利益的人以及那些进入项目帮助协助项目执行的 人）？ （2）有没有必要考虑项目倡议人（指那些将赞成咨询项目或为咨询项目提供 财务资源的人或部门，或咨询项目的所有者，即那些因为咨询项目的运作结果而 必须从中获得知识或必须进行变革的人或部门）？ （3）项目所有者的下属人员或上级人员会不会被包括在客户体系中？ 在咨询业务的实践过程当中，客户通常是一个群体或一个组织，而不是个人。 所以，咨询师在保持与该组织或群体中关键人物即支付咨询费用的人沟通的同时， 还要十分注意与整个组织的沟通。 英国人菲利浦·萨德瑞在其所著《管理咨询优绩通鉴》一书中，提出了客户 咨询系统应该包括三种人，即知道相应咨询项目的人或部门、关注相应咨询项目 的人或部门以及能够执行相应工作的人或部门。 知道相应咨询项目的人或部门以及那些知道能够提供帮助来源的人或部门， 可能包括上级或人力资源部门人员，甚至在必要时还包括顾客。 关注相应咨询项目的人或部门，可能包括那些因为咨询项目的结果而受到伤 害或处于不利地位的人或部门，如那些处于责任地位的人、管理人力资源和进行 培训的人员、项目倡议人，甚至还包括股东。 能够执行相应工作的人或部门，应该包括那些能够为咨询目开展一些工作的 人或部门、预算主管或部门、拥有直线管霍力的人或部门、能够提供相应资源的 人或部门以及实现相应变的工作群体或人员。 二、了解客户的需求 在咨询服务的销售中，惟一且最重要的技能是：站在客户角度来理解购买过 程。咨询师越是能从客户的角度思考问题，就越是能做到和说到关键环节上从而 受到聘用。从严格的技术点来讲，完全合适的咨询师通常不止一人，但客户更青 眯如下咨询师： （1）他们准备并且愿意与之一起工作的咨询师。 （2）了解他们个人的顾虑、关注什么是他们优先考虑的问「的咨询师。 （3）真诚地想帮助他们的客户的咨询师。 （4）能够并且愿意依赖的咨询师。 显然，客户可能采用技术和行为或心理标准来选择咨询疯所以，咨询师所使 用的营销战略和方法应与此相一致。但是，∶客户的每种背景都提供一个蓝本是 不可能的。过分强调和客户丬持良好的关系可能会被认为咨询师缺乏技术水平或 计谋。客户亏至有可能通过问一些棘手的问题来考验咨询师。如果不是真正；关 心客户而只是寻求报酬丰厚的项目，客户不久就会识破。客户的部分顾虑可归纳 如下： 1.不愿意承认需要咨询师 有些管理者不愿意承认他们需要咨询师的帮助，因为这可能伤害他们的自尊。 通常，潜在客户担心咨询师的出现可能被别人——下属、同事、上司、股东，甚 至竞争对手和顾客视为自己承认不称职或软弱无能。 2.怀疑咨询师的能力和品德 对于错综复杂的难题，客户管理层已经尽了很大的努力仍然一筹莫展，因此 也会不相信一个局外人有能力解决这些问题，这种想法是十分普遍的。也有的客 户认为咨询师并不是真正去找出一条长期有效的办法，而只是简单地提供一个标 准的办法。有些客户则认为咨询师爱问个没完，并且收集了太多的在将来可能被 误用的信息。 3.担心交得依赖于咨询师 有时听到这样的说法：请个咨询师容易，离开他可就难了。据说咨询师是以 某种方式筹划和管理项目的，这种方式不可避免地要延长咨询师在客户机构中的 时间并派生出新的任务。于是将使客户产生对外界专家的长期依赖，这可是件很 危险的事情。 4.担心收费过多 这种担心在小型企业中十分普遍。企业所有者和管理人员有时会不明白服务 费如何计算，如何证明其价位的合理性，也搞不清楚服务费该与他们收到的哪些 效益相对应。他们认为大多数咨询师都极力多收费，请咨询师是他们力所不能及 的奢侈。 5.感到不自在和不安全 请咨询师来调查组织的内部事务可能带来组织内的严重不和。担心由此导致 的情况无法把握，引起更大的混乱；担心已经建立的做法与和平友好的关系可能 被破坏。 三、客户选择咨询师的标准 大部分客户在选择咨询师时，一般都会按照以下提到的一种或几种标准进行。 （1）职业道德：咨询师怎样理解职业道德和行动准则。 （2）技术能力：用于解决客户技术难题以及产生预期水平和质量效果的知识 和经验。可进一步细化为：区别咨询公司的总体能力和被推荐的咨询师个人（小 组）的能力；强调咨询师对客户所处行业、部门的知识；在跨国咨询中，强调熟 知特定国家的情况（经济的、社会政治的和文化的）。 （3）区别硬技能和软技能：一方面是关于技术程序、方法和体系的知识和技 能；另一方面是指解决人的问题和推进组织变革的能力。 （4）强调创造性和创新：意味着少强调过去的经验。 （5）与咨询师的关系：相互理解、信任以及客户与一个作为普通人的咨询师 一同工作时所采取的态度。 （6）任务设计：展示咨询师对特定的客户组织所存在的具仁 问题和情况的理解以及要采用的方法。 （7）履约能力：咨询公司的结构、规模、财力、位置、三以及其他特点，表 现咨询公司即使在条件改变情形下的真实履均能力。 （8）进一步调动资源的能力：对于需要其他公司的技术专长！＊及新的商务 接触和额外资本等任务安排中的重要作用，这点是碾重要的。 （9）服务成本：收费水平和计算公式。这可能不是一个关键淘标准，但过多 的收费要求往往可能使咨询师失去资格。 （10）能力资格证书：有些客户要考虑咨询师个人正式的资格证书和咨询公 司的素质证书，作为以上列出的标准的说明和体现。 （11）咨询师的职业形象：是很重要的标志。使用这一标准的客户，往往依 据以前的其他咨询服务用户所做的选择、评价和经验所得，或是依据咨询师在咨 询工作之外所取得的成就。 第二节 咨询项目的介入 咨询项目介入阶段并不一定会赢得每一个咨询项目，但是咨询师或咨询公司 在这个阶段的行为和表现依然有着非常重要的意义，有助于同对方建立有利的关 系，使之成为潜在的客户，因为这样可以提高公司的声誉，并且可能会在将来被 对方邀请参加咨询项目的投标。 一、第一次亲密接触 咨询师与咨询项目进行第一次亲密接触的形式主要表现为以 1.咨询师主动接触 通常来说，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。事实上，咨询是一种 很难用简单的推销形式就能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积 薄发的市场培育行动。只有一种特殊情形是例外，就是客户公司或组织公开宣布 他们即将开展的咨询项目或者咨询方面的需求，以公开招标的形式寻求咨询公司 的帮助，这时候咨询师会主动接触。 2.客户主动接触 在大多数情况下，是客户主动接触咨询师或咨询公司♂这意味着客户遇到了 经营管理方面的某些问题，有些时候客户主动接触咨询师，往往是因为咨询公司 卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公 司的大力推荐。 客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息，包括相关的行业出版物、商业黄 页或者是Internet。对一个咨询公司而言，没有什么比抓住一个主动接触的客户 更重要的了。通常，咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。同时 为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案包括有关客户公司所有有用的信息：从 第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方法，直至将来的服 务记录。 3.借助推荐和客户线索 如果咨询师能够在举荐方面下工夫，则毫无疑问大部分与新軎户的接触可借 助于举荐和客户线索而得以实现♂这些可以各种下同方式实现：潜在客户请求会 面；咨询师由业务上的朋友或熟（介绍给潜在客户；咨询师从现有客户那里得知 潜在客户的名字。 咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的羊荐实例，会给 双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况， 商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有 多少，以避免重复显而易见的，且忘记提供新客户所需的信息。 如果客户只想了解信息，那么咨询师就不应强迫他马上洽谈业务。例如，咨 询师可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，咨询师可以对客户的业 务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目 的详细说明，这些客户是潜在客户了解的。这种接触后两至四周应通一次电话。 如果潜在客户已不感兴趣，那么咨询师也不应该勉强。 在一般情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络， 以便了解他们是否有意于某土咨淘项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。 当咨询师与客户为某个新项目进行初次接触时，首先会想到的目的是让他雇 用自已来做这份工作。但在你凭经验确信这份工作十分适合你，并且你有能力与 客户建立合作伙伴关系之前，你需要更多地了解你的客户和他们所面对的问题。 你与客户的初次接触应该是探索性的，并且为一个稳固的务关系打下基础， 了解客户机构，了解该机构的成功之处和存的问题以及决定你和未来客户之间是 否存在默契关系。为了帮你完成这一发现过程，你需要分几个步骤来找出这些问 题的案。以下这些步骤涉及与客户初次接触的若干目标。 步骤一：发展融洽的关系和建立合作伙伴关系。 咨询是一种完全建立在融洽关系基础上的生意。如果你有客户迅速发展融洽 关系的才能，你将会千分迅速地与客户建立牢固的关系，并最终建立起牢固的合 伙关系。如果你和潜在的户在融洽关系上存在问题，你就会成为一个非常孤独的 咨询”你应当努力突破首次接触的紧张气氛，并且建立起融洽关系以使发展长期、 富有成效的关系。 步骤二：估计客户的个性类型，并且以此调整自己的个类型。 如果客户是独断、指挥型的人而非善于交际且有风度的人，你就有希望较快 地将生意得到手。与后者合作，这类客户也许要在亲自与你相处之后，才能完全 重视你的能力。 步骤三：帮助客户确定问题，并且感受客户对变化的渴望。 客户之所以愿意与你讨论某些咨询项目，是因为他们相信有能力解决他们机 构中的棘手问题。多数情况下，客户对问题了一些想法，并且非常肯定需要做哪 些事情来解决问题。你的标就是确定客户这些问题的真正性质，然后决定你是否 有能力为他们解决这些问题。例如，你的客户也许会确信公司员工的高三动率与 员工薪金过低有关，而你却怀疑离职问题实际上是管理哀巧落后的结果，虽然客 户也许愿意通过增加员工工资来解决这｀想当然的问题而不愿解决管理这个实际 问题。事实上，许多咨虎师初步接触的客户几乎从来没有向他们汇报过真正的问 题，只黾停留在问题的表面。在进行了咨询程序的第二步——收集数据之后，你 就会有机会测试客户对问题和真实问题的不同了解程度。 步骤四：确认项目目标和提交内容。 在断定客户确实有一些需要解决的问题并且对这些问题的内李十分清楚之 后，咨询师需要与客户共同确认项目目标和根据结弓仓将要做出递交的“作品”。 客户通常会是这样，他们知道想要三）结果，只是不知道得到这些结果的最佳办 法。当你与客户见面封，要询问他们想要什么样的结果，再帮助他们把这些结果 转化衰切实可行的、可以衡量的而且能够真正达到的目标。有一种比衷好的实际 方法，即在解决问题时让客户说明“这个问题看起来宾什么？”在你确立目标之 后，要决定会把哪些结果写进你的建1辶书这也许是给管理高层的一份最终建议 汇报，或者一份客户认书度调查，客户员工的训练内容，或者是一次广告宣传活 动。 步骤五：决定谁来做什么。 为了避免由于重复（或者遗漏）责任而可能在项目运作过程甲引发的混乱对 你的困扰，你要在初期的几次会谈中明确安排谁将做什么。 步骤六：确定资料和你需要客户的支持。 在初次接触的进程中，你要尝试着确定资料和计划从客户那儿得到的支持， 并且得到客户的经费投入。例如，假定你计划对客户的通风系统进行重新设计， 使其同时具备循环空气，更好地过滤和吸收霉菌的功能以及其他功用。那么你肯 定需要客户提供完整的施工图，指示现存系统的精确位置与尺寸。要与各户共同 确定你在项目过程中将会需要的资料与支持以及谁会为你提供这些帮助。 步骤七：确定项目日程。 有许多事情都要依据客户希望的项目日程和你的能力来完成。当客户认定问 题严重到需要聘请一位咨询师时，他们通常都急于完成工作。例如，如果你是一 位工程咨询师，为修复一处泄漏的大坝提供工作建议，你的客户绝对不会同意工 期多过一年。在这种情况下，一个星期也许才足够快，而在这一个星期里人们的 生命时时刻刻都处于危险的境地。与客户共同确定满足他们需求的项目日程，但 又要在你最佳的判断力范围内，允许你充分利用时间准确无误地完成项目。 步骤八：决定是否继续工作。 尽管一些咨询师（还有一些客户）也许对由谁来决定一个项目是否继续有自 己的观点，但这不是客户独立作决定的范围。现实中，项目是否继续的决定是非 常需要合作的。就像客户可以断定你不是这项工作的最佳人选，或你的个性与他 们的个性不是很和谐，你可以用各种借口决定不再为客户工作。其中可以包括你 认为他们没有为变化做好准备或者是你只是不喜欢客户的某些性格。如果你决定 继续，下一步就是要完善并且向客户提交项目建议书。 实际上，咨询师与客户的初次接触所牵涉到的内容不仅仅是简单地极力推销 自己。如果按照上面所描述的与客户进行第一次接触，你就为呈递成功的建议和 成功、顺利地完成项目奠定了坚实的基础。 二、创造成功机会 随着咨询业的竞争越来越激烈，咨询师或咨询公司还是应该百极主动进行销 售。事实上，咨询师任何时候都应该提前行动，必须创造机会，而不是等待机会。 当然，创造机会的关键行动就是识别客户，即选出那些可以继续努力的目标 客户。这很重要，因为这关系到是否能够有效地刊用时间和咨询师，等等。咨询 业务销售人员或咨询师应该把他们的时间用在最有可能购买咨询服务的目标客户 身上。 在咨询业务销售过程中的每一个阶段，都需要识别客户：哪些客户应该转向 销售的下一阶段，或者应该抓住某一客户的哪些销售机会。 很明显，客户有时本身就不够条件：销售前的电话联系不成功，或者目标客 户不同意面谈。然而，对咨询师来说，最困难的是从咨询角度来筛选出不合格的 客户。这是因为销售过程进行到这一阶段，咨询师已经用了大量的精力来培养这 个客户。 有一些人喜欢同咨询师聊天，并且从中获取他们的知识，但从来不打算签订 协议。也有一些要签订咨询协议，咨询师做不了，或者属于有争议的伦理问题， 或者是存在实际利益的冲突，这样就不得不放弃机会。因此，在销售过程的早期， 应该对自己努力争取来的咨询项目的可能性进行评估。为做到这点，应检查以下 几个方面： （1）目标客户真正需要这方面的咨询，并且咨询公司能够提供。 （2）目标客户想把这项工作交给外部的咨询师来做。 （3）所打交道的人对于是否进行此项目有预算权或决策权，或者可以充当决 策者的联系人。 在准备项目建议书时识别客户尤其重要，不但是因为这项工作特别耗费时间， 而且项目建议书是咨询公司对完成某一项目所做出的承诺。 总而言之，咨询师有很大的动力去完成销售任务，因此总想对每个公司都做 出反应。然而，如果无法正确地识别客户，就会导致浪费时间或者遇到毫无利润 可言的项目。 三、初次接触的注意事项 由于与客户的首次接触有许多取决因素，所以咨询师很容易对此变得紧张而 忧虑。解决这个问题的具体的建议是：深呼吸和放松，即使你是刚刚步入咨询业， 你也毋庸置疑地有许多可向客户提供的服务，并且他们也会很乐意聆听你说的内 容。 这里有一些提示可以帮助你在与客户的初次接触中增加自信，使客户对你的 能力有一个积极的印象。 1.疏导你的焦虑 当然与你的客户的最初几次会谈是非常关键的。如果顺利的话，你就可以在 几个月甚至几年里有活可干，而且忙得不亦乐乎。如果不顺利的话，那么你至少 要学点什么。如果你想迅速地与客户融洽关系，你就要立刻让他们高枕无忧。这 就需要你自己首先要自信而且无所牵挂。放松！既然你对会谈有所准备，而且相 信自己有能力做到最好，你就没有必要紧张、焦虑。实际上，如果你已经完成了 准备工作，你将会为有机会帮助客户解决他们的问题而喜不自禁。疏导你的焦虑， 这样可以激发出你最佳的思考能力。 2.了解谁将与你会谈以及原因 在你与客户见面之前，要了解到未来客户的机构中，谁会出莆会谈以及他们 在咨询过程中的职责。在你了解了谁会与你在会谈中见面之后，你就可能做好准 备，谈论那些也许是会谈参加者个人非常喜欢的话题。例如，如果你得知这家公 司的信息主管计划参加会谈，你就可以提到自己在计算机信息管理系统方面的详 细工作经历，这样是一个可以确保该主管关注你所说内容的话题。 3.给客户留下最佳印象 留下第一印象的机会只有一次。与客户的初次会谈正是给客户留下不错的第 一印象的绝好时机。与客户寒暄的方式、衣着方式、说话方式以及行为举止，都 会对你是个专业人士这下事实有所影响。如果你为多家银行进行财政咨询，你最 好是看起来像个银行家。实事求是地告诉客户你过去曾经完成的一些成功项目和 你曾经为其工作过的其他一些知名度较高的客户。如果你要向现在的客户提供一 些具有相关信息的正式参考资料，一定要首先取得前任客户的许可。要充满活力， 全心全意并且真正地从兴趣出发帮助客户解决他们的问题。要让客户除了对你的 钦佩之外，没什么挑剔的地方。 4.充分准备 在测试自己的知识上费点精力，看看当问题出现时，自己究竟会作何反应。 客户也许会问你一些高技术方面的问题，或者是需要准确判断才能回答好的问题。 处理这几种情况的最佳方法就是对你的会谈做好充分的准备，然后再出头露面， 如果客户对你来说是全新的，你应当尽可能找出关于这个组织的所有信息：它的 市场、技术、人员业绩和失误。这样，客户不仅会因为你对公司的了解而对你印 象深刻，而且会因为你花咐间了解公司而深感钦佩。这就使你有机会获得他们的 赞赏。 5.善于倾听 要想准确理解客户的问题并且对解决问题的最佳方法有一定的想法，你就必 须倾听客户的话。一些咨询师错误地相信，要显示自己的专业知识，就得说个不 停。实际上，情况并非如此。 6.做好记录 在你和客户决定要继续一个项目之后，你需要草拟一份项目意向书，交给客 户进行复议和认可。在第一次会谈和随后的各次会谈或者电话交谈的过程中，你 将要与客户商讨大量的想法、担心、观点、方法和谅解。做这些关键议题的笔记， 在你策划建议书和实施项目的过程中，对你都是很有价值的。不仅如此，你的客 户也会对你根据他的话归纳出的重点留下很深的印象。你应当在会后立即对会谈 的印象做出附加记录。这个时候，这些印象仍然清晰地留在你的头脑中。 在几次客户会谈之后，你会增加信心，对会谈的忧虑也就越来越少。不知不 觉中，你就能游刃有余地利用这些会谈了。 第三节 如何成功面谈 和所有的约会一样，每次面谈留下的印象都是极其重要的。因此必须强调咨 询师在每次会见客户时的行为和表现的重要性。在会晤客户磋商特定任务时，咨 询师在推销他的服务，当然这时并不能肯定是否能签下这个合同。因此，初期的 每次会见可以认为是上个赢得客户信任，给客户留下良好印象的短暂机会。 一、做好会见前的准备 初次会见要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但应收集有关客户的基 本情况、周围环境以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解 决问题的方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以，作为 咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。 在收集材料时，咨询师苜先要了解客户企业提供什么产品或服务。这些信息 在最初与客户接触时或者从提供的销售资料中就很容易获得。产品或服务的性质， 决定了客户处于某一特定的行业或生意中，咨询师一定要了解该领域的主要特征 和实际情况。一般来说，咨询师应收集下列信息： （1）常用术语。 （2）市场的性质与定位。 （3）主要同业生产商的名字与地点。 （4）原材料的种类与来源。 （5）在行业中使用的度量衡。 （6）企业生产过程和设备。 （7）行业中特定的经营方法和实践。 （8）左右行业领域的法律、法规和习惯。 （9）企业历史和增长情况。 （10）当前经济气候以及行业的主要问题和发展趋势等。 在商业杂志和官方的出版物中可以得到很多信息，特别是有关工业部门的趋 势。从技术上说，重要的是必须掌握客户是否希望咨询师对其行业的主要特征和 发展趋势有深入的了解，还是有一般的了解就足够了。 为了了解客户的经营状况，在会见客户前，咨询师需要一些精选的信息。从 公开的年报上、从公开登记或信用服务的收益文档或总经理的有关讲话中，可以 了解客户的财务状况，最近企业的状况，近期的期望和问题等。 二、会谈技巧 客户与咨询师之间的初次面谈通常能够实现几个目的。初次见面的内容可以 是咨询公司的一个简介，可以是咨询公司业务流程度的演示，也可能是一个有关 咨询问题的讨论会，每一种情况都需要有不同的准备。在客户方面初次出席见面 会的人员一般有企业业高层领导者，那些有利于聘请咨询师的人以及曾经有过聘 请咨询师经验的人，那些能够帮助确认和澄清相应问题的人以及曾经有过聘请咨 询过程的人，这些人都会出席第一次会见。咨询公司应该对这些人提出的问题做 好准备。在第一次见面会上最好不要把那些可能会有敌意的人带到会见中来，但 是这一点很难由咨询公司控制。不同类型的咨询活动都各有自己要求的优先人选。 对咨询师来说，首次见面也许是销售活动中最紧张的部分之—。因此，在同 目标客户的第一次见面中可以运用下面一些技巧： 1.善于倾听 在咨询业中，重要的是让目标客户说清他们想要什么？为什么想要？只有当 他们说到重要的事情时，咨询师再作反应。 2.对项目合作抱着积极的态度 乐观向上会比悲观失望更可能取得成功。咨询师如果在给目标客户打电话时， 心里说：“他们会为难我。即使他们不那样，我也会答错。客户会问我不会回答的 问题.”那么很可能就会导致失败。正确的想法应该是“我希望能够通过。这将 给我一次同客户交流的机会，这对双方都有利。”因此，应该乐观，而不是总想着 会遇到困难。 3.以积极的眼光看待同客户的关系 千万不要把自己看做是祈求客户恩惠的人，那样客户就会凌驾于你之上。头 脑中正确的观念应该是：“我是一名专业人员，要帮助客户改善他们的经营状况， 同时自己也从中受益。”当然，咨询师应希望同客户在处理问题时保持一种职业关 系，但这并没有高低贵贱之分：客户与自己都是其所在工作领域的专家。 4.会议是一种双方相互考察的会晤形式 咨询师就应该鼓励客户多发言，让客户介绍公司的背景、困难、希望和期望。 讨论最好能从一般情况谈到特定情况，最后集中到实质性问题上。 咨询师在倾听和提出自己的问题时，用传统的管理和经营实践的观点去估计 客户的要求、个人的思考、对咨询工作的理解以及对与承担不同作用的各种咨询 人员一起工作的准备情况。咨询师还要针对客户的问题尽可能好地描述咨询的性 质和方法。同时必须有把握使客户了解自己的作用和责任。 咨询师在会议上的关键目标是向客户证明他们的选择是十分明智的。除非咨 询师的技术才能确实是卓群的，否则他永远不会因其技术能力而被雇用。出色的 才能是咨询师能被选中的基础条件，但仍有其他的条件会影响咨询师的雇用。 一般来说，客户也许希望与该咨询师的其他客户有所接触，了解该咨询师个 人或有关经验，倾听本公司咨询项目的参考意见。这种情况可以在准备阶段的任 何时刻发生。咨询师在提供以往客户名单时，必须注意客户的保密性，只提愿意 提供参考意见的那些客户。 关于收费问题，客户有可能了解咨询师的收费标准和适用的费率。如果他们 一无所知，那么咨询师就要考虑在准备阶段中的中的什么时机向客户转达相关信 息。有些客户喜欢在一开始就询问费用标准和其他相关费用；有些客户却在咨询 师完成建议书或对客户提供报价后才询问此类问题。 三、会谈应注意的事项 对咨询师来说，在双方接触的初期应该确认谁是“真正的”客户、客户的开 放性程度、客户解决有关问题的意愿、客户聘请咨询师的经历、客户对所提供的 咨询服务的理解、客户问题陈述的清晰程度等几方面酌问题，这些问题有利于加 深对客户的了解。 在项目洽谈阶段，咨询公司并不一定要知道客户是否只接触了自己一家咨询 公司，咨询公司的明智做法是：假设客户还邀请了竞争对手来参加咨询项目的竞 标，因此咨询公司的任务就是说服客户相信自己能够提供客户所要求的价值，而 且能够比任何其他公司更优秀、更好。同时，在向客户介绍项目所能带来的好处 时不要大包大揽，否则在接手项目后客户会提出很多项目以外的要求，扩大咨询 范围，加重咨询公司的工作量，而费用却得不到相应的增加。 尽管客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案，但还是希望能请到熟 悉本公司所出现的各类问题的专家。所以作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这 方面的才能。 在销售专业咨询服务时，应牢记三个目标： （1）减少不确定性。专业咨询服务必须有助于减少管理企业的不确定性。与 有形的产品不同，一项咨询服务通常必须考虑对客户经营业绩的影响。 （2）认识问题。专业咨询服务必须直接针对购买服务的企业的基本问题。成 功的服务所带来的利益远非一件产品的成功生产所能相比，这主要依赖于咨询师 对于客户业务的深刻认识。 （3）专业服务。专业咨询服务只能够从有能力提供这种服务的公司那里购买 到，销售能力和个人魅力在这方面毫无意义。 有的咨询公司派遣一组咨询师（合伙者或者其他高级成员）进行任务谈判， 而让另一组人员（可能在经验和能力比较弱的成员）履行合同，有些客户了解这 种组织专业咨询服务的方式，所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。 他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师与客户关系的开端，这时要决定 的不仅是是否与委托的咨询公司，而且是是否与其中的特定咨询师一起工作。他 们厌恶咨询公司为了给客户留下良好的印象，在开始时派出最好的咨询师，而执 行却交给了水平较低的成员。 有些客户确实知道自己的问题可以得到咨询师的正确解决方案，但仍是犹豫 不决，举棋不定。在这种情况下，咨询师在进行解释和说服时，就必须谨慎而有 耐心，强调可能给客户带来的一切潜在的好处。迫使客户很快做出决定是很不明 智的，这样做只会搞糟一切。另外，最好别让客户产生咨询师尚无足够的工作可 干的认识，而尽力说服客户给自己任务。 如果咨询师清楚地看到自己与客户不是一个思路，就不应再坚持下去。如果 客户对咨询工作坚持自己的观点而咨询师又不认同的话，这样的任务最好是放弃。 第四节 达成工作协议 客户与咨询师之间寻找一致性的关键就是寻找对客户所面临的问题的共同观 点。在某些情况下，这一点可能非常明白、清晰，所要确定的不是“做什么”而 是“怎样做”。而有些咨询项就比较复杂。客户要么不能提供足够的信息，确保清 晰界定相立的问题；要么错误解释其中的一些信息，甚至咨询师和客户对有些措 施也有不同的理解，从而使得一些表面上看起来非常清晰的信息实际上十分模糊。 如果对相应的问题没有恰当的理解，咨询师就不会清楚应该扮演的角色，不 能确定相应咨询项目所需要的技能，不能估计相应咨询项目的成本，从而也就很 难说服客户自己就是承担该项目的最佳咨询公司。即使客户奇迹般把这个咨询项 目交给自己，在以后也可能会出现问题，这不管对客户还是咨询师都是一种伤害。 一、关键考量因素 在咨询销售阶段，咨询师要尽可能多地获取有关客户问题的信息，使其能够 恰如其分地做出反应。咨询师在初次会见中应该尽量获取的相关信息关键考量点 如下： （1）接受项目建议书的决策权在谁的手中？ （2）谁能够对这种决策产生影响？ （3）客户做出选择的过程是什么？ （4）项目建议书应该在何时提交？ （5）其他被邀请参加项目投标的公司有多少？ （6）主要竞争对手是哪些公司？ （7〉客户的组织结构和框架是怎样的？ （8）客户所界定的问题是什么？ （9）这个问题的重要程度？ （10）客户为什么需要雇请咨询师？ （11）项目的规模（相应问题领域中的管理者和员工数量、相应活动的地点、 活动地点的数量等）有多大？ （12）客户期望从咨询项目中所获得的利益是什么？ （13）是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？ （14）客户期望的项目进程时间表是什么？ （15）客户能够为咨询项目提供什么资源？ （16）客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有三接触的管理者 和员工？ （17）是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？ （18）对咨询项目的大致价格范围是不是有什么共同观点？ 咨询公司所追求的咨询项目千变万化。有些情形可能比较简单，往往有可能 在初次会见中所获材料的基础上稍微增加一些信息就可以准备好项目建议书；而 有些情形则可能会非常复杂，以至于即使咨询师同客户的管理者进行一系列的讨 论仍然不能完全理解相应的问题。咨询师和客户双方在没有共同理解意见的前提 下，就匆匆忙忙地形成咨询项目，这对咨询师和客户都潜伏着风险。因此，咨询 公司必须决定应该留出多少自由时间来完成项目建议书之前的所有调查工作，或 者看看是不是存在其他方式能够降低不确定性。 二、撰写项目建议书 如果咨询师和客户在原则上愿意一道工作，那就要进一步回答几个问题。除 了过去咨询项目的延伸可以直接进行工作外，在有作初步问题分析和工作规划以 前就立即开始工作，是不合理的。双方合作的条款必须经过讨论并达成一致。这 便是初次会见以后应做的事情。如果客户同意进行咨询，那么讨论就应转移到各 项事宜的安排上，具体应包括： （1）咨询的范围与目的。 （2）咨询解决的问题。 （3）咨询过程中所涉及的资料。 （4）咨询项目的时间进度安排。 （5）咨询的结束时间，及如何向客户递交方案。 （6）有关方案的知识产权归属问题。 （7）咨询费用结算方式。 以上内容基本构成了项目建议书的主体部分，咨询师在初次会见完成后，根 据客户咨询欲望撰写项目建议书。客户可能与多家咨询公司进行接触，收到多个 项目建议书，客户要用一段时间对收到的建议进行比较，选择咨询公司。 关于初步诊断或调查的费用问题，通常的做法是，咨询师为了给客户准备建 议书进行了很短（通常为一两天）的诊断，往往是免费的。然而，如果合同已经 签订，咨询师会把初步诊断的时间费用计人成本。相反，如果初步诊断是为了准 备复杂的委托任务，而且历时较长，那么咨询业的主导意见是客户应该付费。只 有这样才能避免两种不受欢迎的情景出现：一是有些咨询师将免费诊断性调查作 为市场营销工具（因为咨询师不可能白白地工作，他们可能把“免费”调查的结 果卖给其他客户）；二是有些客户可能从不同咨询师那里收集大量信息和观点，而 不用付出费用。 三、达成工作协议之前的注意事项 在项目洽谈的具体过程中，还可能会遇到下列情况，咨询师应该妥善地处理。 （1）当因自身能力方面的原因而不能接受对方的委托时，要考虑借用外部管 理资源弥补自身的不足，满足客户的需要，或诚景地向客户说明不能接受委托的 理由；在可能的情况下，应向客户推荐有此能力的同行。 （2）当客户希望的咨询项目或内容与国内或国际法规相违背时，应说服其放 弃；或者帮其修正违法部分的内容，在合法的前提下接受咨询委托。 （3）当双方难以马上就咨询委托事宜达成一致时，咨询师可以与客户主要负 责人做进一步的沟通，必要时还可以进行现场或市场调查，主动地为达成合作创 造条件。 （4）当中请咨询的企业现时支付咨询费有困难，但其咨询要求迫切，而且可 能较快地取得咨询改善成果时，可视具体情况灵活变通，但需要把双方认可的变 通办法写进此后签订的合同中。 一般而言，在初步接触阶段结束的时候客户往往会形成是否聘请咨询师的意 见，对于有意向的咨询师一般要求提供一份项目建议书，在双方的意见上达成一 致，简单一点的情形下，一封备忘信函可能就足够了，但是不管如何复杂都应该 形成一个双方都赞同的项目建议书。有时咨询公司提交了项目建议书但是并没有 达成合同，在这种情形下，对咨询师也可能有一定的好处，因为咨询师可能给客 户留下了深刻的印象，以后客户可能聘请咨询师参加其他的咨询工作，为咨询师 其他业务的开展做良好的铺垫。但是这样做对咨询师来说需要付出一定代价：一 方面花费了大量的专业时间；另一方面也投入了一定的费用开支。所以，在了解 到相应咨询项目与自己的咨询范围不相符时，咨询师应该尽早撤兵，或者采取一 切符合职业道德的手段赢得投标项目。 第五节 与客户建立合作伙伴关系 一般来说，咨询师与客户之间可以形成共事关系，也可形成对立关系。实际 上，如果你必须与某些不友好，或不合作的麻烦客户共事，你也会希望自己选的 是另外一种职业。与客户对抗的结果是两败俱伤，你的失败使你在某个项目上浪 费了时间却无人赞赏或者想要，而你的客户失败只是使原来的问题仍然没有解决。 如果你有什么感觉不对的地方或者正在产生不良的情绪，或许你就会想结束 现在这个客户关系，再去寻找那些能与你更加相容的客户。如果客户与咨询师的 关系从一开始就不对头，后面的路似乎不会太好走。 显而易见，建立牢固的合作伙伴关系而不是互相对抗，对你和你的客户来说 都是非常有利的。客户成功了，你也就成功了。下面是一些与客户建立合作伙伴 关系的可靠方法： 一、真诚地合作 咨询师与客户间的合作是任何成功咨询项目中最基本的因素。如果所谓的“专 家级”的咨询师深居“象牙塔”中客户也许会断定这个咨询师与公司失去了联系， 并且会很快地废弃他的各种报告与建议。相反，如果客户决定把这个咨询师作为 员工对待，那样产生的各种结果和建议的可信度会比咨询师所独立完成好许多。 二、讨论和协商那些棘手议题 在任何意义非同寻常的合作关系中，包括咨询师与客户的关系等棘手的议题 都必须首先进行讨论和处理。为了保持一种“愉决”的关系，在这些议题上避重 就轻或者干脆回避，都会使你无法解决那些需要解决的问题，也不会得出一整套 较好的论断与建议。实际上士你的论断和建议是不完整的，并且可能出错，原因 是你没有讨论那些关键的议题。要直截了当地与你的客户讨论、商议那些棘手问 题。尽管你能够也应当讲究策略并尊重你的客户，但你还是应当坚决果断地直击 那些棘手议题。这样做的结果就会产生一种真正的合作伙伴关系，而不是那种从 一开始就因为人为因素而有缺陷的荒诞关系。 三、共同做出决定 不论什么时候，只要可能，就要与客户共同制定那些对项目有极大影响的重 大决策。让他们感受到自己是团队的一个分子，就会消除抵消情绪。为此，就要 鼓励客户把你包括到与项目有关议题的决策程序中。如此而为，可以帮助你与客 户建立稳固的合作伙伴关系，并且引导你得到更好的项目结局和许多建议。 四、处理人的问题 在某些组织中咨询师也许被迫要忽略人的问题。那些工作上总是拖拖拉拉的、 专横或懦弱的领导层和普通员工，只能关注某些技术问题，这是个错误。如果你 要达到为客户成功解决问题的目标，你就不能把人排除在过程之外。某些组织的 方针、体系和办事程序能导致机构的毁灭。为了咨询师与客户合作伙伴关系的成 功，人为的界限和恐惧必须抛在脑后。咨询师也必须自由自在、不受拘束地评估 整个机构。一定要在项目开始时与客户讨论这个议题，而不是在你将一切安排得 当之后再做。 虽然与客户建立合作伙伴关系不能解决所有的问题，却可以保证咨询师的各 种关系更容易存活。 第六节 咨询项目的营销策略 咨询师要在客户心目中建立自己的专业声誉和形象，并给自己的实践活动定 位，有许多营销策略可以运用。他们的目的不是获取个别的任务，而是要使潜在 客户对咨询师及其产品有更深的了解并发生兴趣从而创造和这些客户联系的机 会。 一、客户举荐 口头相传是最古老也是最有效的营销手段之一。商业人士和管理者习惯于交 流有关专业人员诸如律师、会计师、工程师和咨 亏等的信息。他们交流令人满意和不满意的信息，所以咨询师只有为客户提 供完美无缺的服务，才有希望再次得到有益的举荐。寻找咨询师的管理者在求助 于其他信息渠道之前，总是先征求他们的商界朋友的意见。 要想获得良好的举荐，必须在对客户的服务中有杰出的表现。事实证明，这 的确是很重要的方面，但绝不是惟一的方面。成功的咨询师并不放弃满意的客户 将把他们推荐给同行的机会，他们和客户讨论促销需求和政策，并请他们帮助自 己做一些具体事项。 （1）为自己提供工商界其他可能对类似服务感兴趣的客户。 （2）允许使用客户的名字供潜在客户参考。 （3）允许咨询师在技术出版物、促销材料或管理研讨会上对哀功案例进行描 述和总结。 （4）在他们自己的业务往来中，向其他管理者、同行、银行家、律师、会计 师以及其他人介绍自己。 这要求咨询师和客户之间有相当好的互相理解。咨询师一定要向客户表明他 对客户的关心超出一份单一的合同，一般的做法是：向过去的客户通报他们所在 的部门或存在问题的领域的最新研究成果和技术发展状况，告诉他们咨询师新添 的服务项目，经常与他们一道共进工作餐以讨论客户的业务和咨询业的新发展， 并且保持经常的联系。于是客户会乐于谈论他（或她）偏爱的咨询师，并且毫不 犹豫地举荐他。 二、专业出版物 写管理人员要读的书，或者参考书，在咨询师中已日益流行。一些基于成功 咨询师的经验和研究写成的最新出版物，成了真正的畅销书，它们对促进新业务 的影响力是巨大的。 这些出版物的促销效果取决于其性质和质量。读者一般会被作者解决管理问 题的创造性方法所打动，并且认为他（或她）的公司也可以从这样的观念和经验 中获益。选择合适的出版商同样重要。那些改头换面老调重弹的出版物可能引来 一些不很老练的客户，但从长远看是没有什么效果的。写一本真正的好书是相当 困难的事情，那些鼓励每个咨询师都应试试的人不是好的建议者。可是如果你真 正觉得有好多话要说，那就别再犹豫！ 在许多发展中国家和处于经济转型的国家中，对反映在当地商业实践过程中 切实存在的问题及经验有创见的管理出版物有相当大的需求。这对咨询师是真正 的挑战和机遇。 三、管理和行业问题论文 写一篇论文比出一本书更具有某种优势，主要体现在以下几个方面：论文可 以集中阐述一个专门的、涉及面较窄的论题，例如由咨询师提供服务的部门取得 的可喜发展，或是一项帮助过若干客户的参与技术；写论文所需的时间较短；如 果论文发表在传着广泛的报纸或刊物上，读者群将会大得多；许多繁忙的管理者 无暇读书，但对相关专题的论文却要浏览一下。 为了激发潜在客户的兴趣，论文一定要切中重要的议题。特别有用的论文是 基于已完成的成功案例，概述采用的方法以及客占取得方案后的变化和收益等方 面。 1.媒介的选择 广大公众或学术团体的媒介不是首选，具体应该选择这样的媒介； （1）行业、商业和贸易期刊。通常广大的管理阶层会阅读这些刊物。 （2）重要的日报、期刊的工商管理专栏及副刊。 （3）当地的报纸，尤其是当地工商界阅读的报纸。 （4）协会的出版物。 2. 业务通讯 业务通讯是一种定期出版物，其目的是使其读者随时跟上其事业领域的发展。 咨询师可以选择完全报道来自某个部门或某个亏业消息的业务通讯，也可以选择 载有其他咨询公司讯息（已完或的项目、做过的调研、新增的服务、出版物、高 层人员的任命荨）的业务通讯。如果要覆盖的面选择得恰当，而且业务通讯经± 专业处理，那么它就具有很高的参考价值，被很多订阅着当作重要的信息来使用。 由几家专业咨询公司主办的具有特殊视角的好几种业务通讯已经达到了这种水平 3.不定期的论文和小册子 如果咨询师能通过技术和信息论文、指南、报告、简讯、手册、一览表和其 他资料等方式来和现有的和潜在的客户们分享某些知识和经验，将深受欢迎。这 些方式可以是论及一个相对狭窄而专门的话题，但必须保证一下子就把读者吸引 过来。因此，你应当选择一个和管理者相关的题目，并提供已经在实践中得到验 证的建议与准则。你不必泄漏构成你竞争优势的全部技术诀窍，但你必须确保这 些发行的资料言之有搏。特别受欢迎的是这样一些论文：它们能为管理者或专家 提供其领域的最新技术，或者是能影响商业发展的新动向。 所有出版物都应当包括作者所在咨询公司的简介、公司及其服务的有关信息， 最好还能有出版物中披露过某些经验的客户公司的有关信息。 四、与公共信息媒体的关系 公共信息媒体，如出版界、电视或广播一直在不断寻找其深孚众望的信息。 咨询师拥有或可以帮助收集、组织并提供一些信息，例如，关于商业和金融的发 展动向，技术发展对工厂和办公室工作的影响，新的节能技术，或是贸易政策对 投资决策可能带来的影响等。 相当多的咨询师已经发现与这些媒体保持联系并给他们提供帮助是很有好处 的。编辑和其他媒体人员的工作有极强的时限性，需要快速帮助，他们希望彼此 的接触能确保消息灵逼、诚言、可靠，也希望得到格式化的信息，适合立即使用。 了解这些要求并努力保持灵活性的咨询师有可能被视为消息来源或技术权或，或 被邀请接受采访。与在同样的媒体中耗费巨大的广告相比，这将有好得多的促销 效果。 对公共媒体要求做出反应并不意味着不采取主动。一旦你了解了媒体的运作 方式和他们想要什么样的信息，你可以自己提出专题建议，或者直接提供一条消 息或一个报道给媒体中的联系人。 新闻或出版物的发表可以让信息在媒体中广泛传播，一些咨询师深请此道。 如果一条消息披露你在某个领域做了一些令人瞩目的事情，媒体又热心报道此事， 那么这条消息可能会大受欢迎，并由好几家媒体采用。也许媒体会与你保持联系 以获取进一步的信息。 第五章 咨询项目建议书 对咨询师而言，仅仅了解客户的需求并进而考虑清楚如何解决此问题的思路 是不够的，他们还必须能够以某种客户能够理解的方式将其描述与文件上。撰写 具有说服力的建议书是一门艺术。项目建议书的文笔和技术质量往往会给客户留 下深刻的印象，这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项咨询服务的决 策。一份好的项目建议书可以起到事半功倍的效果。 第一节 项目建议书的书写形式 在咨询师与客户完成初步合约之后，接下来就需要书写和呈递一份独一无二， 惊世绝伦的项目建议书。项目建议书的长度、深度和广泛度在很大程度上要根据 咨询师的业务的特点和客户期望。 一、如何书写书信式建议书 在许多情况下，你所需要的是一份简短的建议书，简明扼霎地向客户提供他 们需要了解的最重要的信息。书信式建议书对于各种简单的短期或者是客户花费 较少的项目而言尤其有效。 书信式项目建议书一般应包括下列信息： 1.要点 在感谢客户与你会谈或邀请你工作之后，直接说明你能提供∶了毒助。尤其 要说明结果以及与你和你的公司合作的优势。 2.有计划的项目 你计划为客户做点什么？要保证建议书中包括项目的简短 3.预期的各种结果 归纳你预料内的各种结果。如果你打算提出一项能够为客户节省100万元的 建议，要如实相告。如果你打算指导客户录制一盒录像带，建议书是提出这个打 算的最佳方式。 4.行动计划 简短概括实现预期结果的各个步骤以及你所做出的任何假设和客户应当了解 的其他细节。 5.价格 结尾一行，应标明整个咨询项目的合理要价。 6.支付项目 将咨询费分成几部分，这样可以使你在项目实施的过程中，了不是在一切结 束之后得到酬金。这样的支付安排不但对你的银子帐户的“健康”较为有益，而 且有助于确保避免由于你没有向客户移交完整项目，导致客户拒付酬金的情况。 7.后续步骤 向客户解释他需要为开展项目和你的工作做什么。最简单的方法是请你潜在 的客户接受你的建议书，在末尾签上字，并寄还签好的建议书原件和项目的首付 酬金。一旦客户签署并寄还建议书，你就拥有了一份对双方均有约束力的合同。 二、如何书写叙述式建议书 当我们为一个复杂的、预计会进行很长时间的项目，或是要求客户一方大量 投资的项目制作建议书时，通常情况下需要呈递一份叙述式的建议书。在一份叙 述式建议书中，其长度可以是几十页，也可以是几百页。 一份叙述式建议书的样本，可以归纳成一种书写的固定套路： 1.封面 封面包括对预计项目的总览，同时应有咨询师的姓名、电话号码、传真号码 和E-mail地址。对某些项目来说，你也可以在封面中加上预期的效益♂ 2.题目页 正如你所预想的那样，题目页包括建议书的题目，同时应有日期、公司名称 和客户组织的名称。 3.目录 由于叙述式的建议书是庞大的，所以你的客户需要一份有页码的目录。 4.执行摘要 对那些由于过于繁忙而不能去阅读你呕心沥血做了三个多星期，长达75页的 建议的客户，这个段落能将整个建议书归结为一篇30秒钟的快速阅读。 5.预期结果 你要在这一部分中提出预期结果。 6.工作的详细范围 工作的范围是每个任务的一种展示，你要将这些任务作为项目的一个部分来 履行。 7.日程表 在叙述式建议书中，你的日程表可能要比一个简单的日程表复杂得多。 “该 项目将在得到客户认可的6个月后完成”。在复杂、长期的项目中，你也许要给工 作陈述中列举的每项任务安排一个开始日期、一个持续日期和一个结束日期。如 果你的工作范围内含有许多任务和附属任务，你就应该将日程表的信息用图表形 象地展示出来，以便于较好地理解。 8.收费 你计划完成的任务是要向客户收取多少钱。你应当首先以有利于你的方式来 计划如何收费。例如，是每月结一次账还是按小时收费。如果客户提出以其他方 式支付你的酬金，你可以在稍后的时间里进行修改。在一些情况下，客户也许想 在任务、结果、提交内容上找借口“杀价”。如果这样的话，你的出价就马上变得 非常复杂了。 9.资质与经验 这里正是你大显身手的好地方。如果你的前任和现在的客户都认可，并且你 也想借此增加你的可信度，你甚至可以提及他们的姓名。 10.履历 如果你感觉它能够对你的建议书有所帮助，那就在建议书里加上一份包括其 他与该项目有关的关键人物的履历。 11.供参考的书信 如果你的某位客户非常欣赏你所完成的工作以至于他们感动到给你写来感谢 信或有相关内容的书面文件，而你的潜在客户又要求你提供这些信件，那么，也 要把这些信件加到建议书里. 在提交建议书之后，对客户进行随访以保证他们收到了你的建议书和做出决 定所需要的内容。不要忘记询问什么时候能得到回复，但不要给客户施加太太的 压力。 第二节 项目建议书的内容 项目建议书的目的是为了说服客户相信该咨询公司拥有相应的能力来实现客 户委托的项目。也包括对过去操作过的项目做简单的介绍，但是，对同客户项目 比较相近的曾经操作过、项目进行大致描述往往有比较大的价值。这一部分的内 容很容易陷入空泛陈述的陷阱，最好的做法是根据项目的要求以及客户可能有的 担心，陈述咨询师的能力。这种陈述可能会更加令人放心。如果要客户对咨询公 司处理问题的方式感到担心的话，也可以在这一部分得到处理。 因此，项目建议书的内容应该遵循实事求是、准确无误的原则，但是更重要 的是，同项目的需要和咨询公司的能力结合起来帮助客户认可我们将在具体环境 下施展的工作技能。从而使我们的长处能够被认为同客户的项目非常匹配，并且 促使客户去考虑其他竞标公司，看他们是不是也具有相应的能力。 在不提及竞争对手或诋毁竞争对手的前提下，这种方法能够运高咨询师的实 际能力同客户需求相匹配的显著程度，而相应降胝竞争对手对客户的吸引力。 通常情况下，咨询师向客户提交的项目建议书的内容应包括以下三个方面： 一、专业技术部分 此部分描述的是咨询师对问题的初步评价，咨询要达到的目的，使用的方法 和需要遵循的工作计划等。值得注意的是，由于咨询师和客户对技术部分详细和 具体到什么程度有不同的认识，所以过于笼统和过于详细，都是不恰当的行为。 二、专业人员部分 此部分主要给出将要执行咨询任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负责指 导和监督任务的高级咨询师（合伙人或项目经理）。这部分用于描述咨询公司在与 特定客户需求有关领域的经验和业绩。一般先概述给所有客户提供的标准信息（包 括咨询师的道德标准和专业业绩），然后以特定的部分用于说明咨询师以前承担类 似委托咨询项目的背景，以此向客户证明他是最合适的人选。当然，列出以前客 户的资料，必须事先征得同意，不要违背保密原则的规定。 三、财务和其他部分 这部分通常根据项目难度、给客户创造的价值、咨询公司投入的相关成本（包 括人员及资料费用），提出费用总额和阶段付款的方式和时间。有些客户愿意把交 通食宿费用单独承担，而另一些则希望算人总咨询费用中。 第三节 项目建议书的注意事项 不论项目建议书有多长或者有多大分量，它们应当易于理解、有吸引力而且 简明扼要。下面是关于书写一份优质建议书的一些注意事项： 一、对客户的需求和疑问做出直接答复 倾听客户的意见，精确断定他们的需求、疑问和忧虑是什么。在找出这些要 点之后，要针对每一项找出一个解决方法。 二、将客户的感受置于你的感受之上 在项目进行到书写建议书的阶段，要考虑到客户的感受，而不是你的感受。 如果客户很明显地喜欢在建议书中加入彩色照牛，而你却因为你认为这些东西有 损你的声誉而厌恶这样做，你最好在建议书中大量使用彩色照片，而不去考虑你 的个人意见。 三、不要拖延时间 一旦决定了要写建议书，就要立即开始去做。摆脱把它们拖延到最后一分钟 完成的诱惑。你在书写建议书时不仅是比较放松的，而且你还提高了按时或提前 完成它们的能力。 四、花点时间再检查一遍 在你写下建议书之后要留有时间再去检查一遍，然后再提交给客户。如果你 草率地提交了建议书，你未来的客户也许会认为你的工作质量也会是如此而已。 五、不要忽视你的竞争对手 你的建议书应当是比较出色的，但同时你还要关注你的竞争对手，而且在工 作过程中不要太过自满和固执。竞争无处不在，竞争也是永无止息的。要努力使 建议书一份比一份好，跟上竞争对手们的创新潮流。 六、创建一个建议书数据库 通常情况是经过一段时间之后，5%的建议书要变成“热水器”，也就是说，它 们的内容要反复使用。 项目建议书应该清楚地阐明咨询服务能给客户所带来的价值。因为，客户不 会被建议书中表示自我赞美的语言所打动。 客户往往会希望咨询师传达大量有关下面事项的信息：问题解决方式；咨询 师将要采用的方法体系；咨询师计划同客户接触的方式。对于复杂的咨询项目， 咨询师应该提供一个流程图来说明必须完成的任务以及每一项任务所需要的准确 时间。 上述内容描述的是咨询师对问题的初步评价、咨询要达到的目的；使用的方 法和需要遵循的工作计划等。但是由于咨询师和客户对该部分详细和具体到什么 程度有不同的认识，所以过于笼统和过于详细，都是不稳妥的行为。 项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般 要求做到以下几个方面： 1.具有明显的针对性 正是由于项目建议书都是根据客户的不同情况而定制的，因此针对性是成功 项目建议书不可或缺的因素。 项目建议书的针对性主要体现在三个方面：一是对客户问题的理解；二是解 决方案；三是项目成果。比较简单的审核方法是看建议书中对客户需求描述的篇 幅和出现客户具体情况的频率。大多数咨询公司都是有项目建议书模版的，如果 只是在模版基础上稍微加改动的建议书一定不是一份优秀的建议书。 2.具有极强的可操作性 我们知道给感冒的儿童不能按成人服药的剂量开方，不管这药有多名贵，病 人吃下去恐怕都要出事，同样，项目建议书的可行性对项目的成功实施至关重要。 咨询项目建议书是否具有可操作性主要看它其中的两个部分:解决方案和项 目初步计划。在解决方案的审核上，客户一般要考虑国情、行业和自身的特点， 不会盲目照搬其他企业成功的模式或追求一步到位。 3.突出自己的个性 项目建议书中这一部分内容往往可以给咨询公司树立一个形录。该形象不仅 会影响是否能够获得相应的咨询项目，而且还会影响客户所愿意支付的咨询价格。 非常明显，如果咨询公司服务没有一点独特性，那就没有讨论的必要了。但是， 各个咨询公司所采用的方法之间往往存在一定的差异，同时也就是这种差异使得 有些咨询公司所提供的咨询服务能够更加适合客户，而另一些务询公司所提供的 咨询服务对客户的适应性就要差一些。 4.充分体现客户立场 这要求项目建议书必须是站在客户的立场和角度来考虑，要求提供客户决策 所需要的足够细节，要求阐明客户面临的问题同鸯询项目计划之间的关系。客户 的业务需求应该在行文中得到反映，这一部分的主题应该说明所咨询项目将如何 有助于解决客户所面临的问题。 5.真诚打动相关人员 如果仍然需要说服项目发动人或发起人等相关人员，使他们相信项目进行所 带来的好处，那么咨询师就应该清楚地说明项目的预期利益。即使在项目建议书 阶段，咨询师可能仍终没有会见到组织中将影响购买决策的每一个人。阅读项目 建议书的人可能比咨询师所知道的人员要多。因此，即使对咨询项目的执行方式 已经达成了口头一致意见，仍然应该把它详细地表达出来，以便客户组织中那些 不十分知道相应咨询项目，但具有购买决策权的人进行阅读。 6.塑造可信度 咨询师之所以可以成为企业的医生，不仅因为他们在某个领域有多年的经验， 也因为咨询师在特定领域具有一定的权威性。优秀咨询公司的项目建议书无论内 容还是格式都是非常专业的。内容专业性体现在建议书结构的清晰性、问题分析 阐述的逻辑性和语言表达的可理解性。格式专业性则包括排版、字体、图表和颜 色等的一致性。优秀咨询公司的项目建议书甚至连措辞和标点符号都会十分注意。 第四节 项目建议书的演示技巧 在完成了建议书后，许多咨询师偏向于在会议上直接交给客户，并对报告摘 要做简短的口头陈述同时辅以投影介绍。此刻，双方对咨询前景充满热情，但并 非一定有皆大欢喜的结果：许多私营单位的客户，特别是那些综合的、复杂的任 务，客户会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，可能需要花 几个星期或几个月才能做出决定。客户也许在对使用咨询师的服务的同时，对建 议书的某些部分还不满意。例如，客户希望提出不同的时间表，或者调换由咨询 公司推荐的其他咨询师，这些都可以酌情进行某些改动，这都是正常的。 通常情况下，在一次咨询项目竞标活动中，有些咨询公司可莲在客户接到项 目建议书的时候就已经被淘汰掉了。而有些咨询仝司可能被客户邀请参加演示说 明，更进一步地同客户讨论项目毫议书。一旦项目建议书提交给了客户，相应的 主动权也就从咨千奇公司转移到客户手中了。在这个阶段中，咨询公司同客户保 持七较温和的接触可能会大有益处，但是不能催之甚急。 即便是在客户已经排除了其他竞标者或者根本就没有邀请其二公司参加竞 标，也有必要进行项目建议书的演示和说明。项目苣议书的演示和说明往往是能 否被客户采用的有机组成部分，客扫往往会邀请几家咨询公司，有时是在同一周 内甚至是在同一天内进行。 对于一般规模的项目，咨询师或未来的项目经理就可以准备安标；而大型的 项目，也许会需要更多的人参与。项目销售人员必须确保拥有合适的人选来执行 这一项目。这就意味着，要找到具有所需专业技能的咨询师来完成项目的有关投 标工作。 一、项目建议书演示前应了解的事项 在进行项目建议书演示时，应该提前了解以下事项： （1）演示的时间和地点。 （2）客户对演示说明的期望是什么。 （3）是不是需要进行正式的演示说明。 （4）正式演示说明和讨论所允许的时间。 （5）参加演示说明的人是谁，他们各自有什么样的兴趣。 （6）客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。 （7）演示说明会的目的是什么。 二、演示项目建议书的技巧 在进行项目建议书演示时，应该掌握以下技巧： （1）认真准备演示说明会。 （2）排演演示过程，从而使您能够严格遵守时间限制。 （3）使整个演示说明以客户为中心，强调那些对客户具有真正意义的要点。 （4）不要照本宣科，抓住关键点，针对具体情形做出相应变化。 （5）确保所有的视觉辅助工具保持比较好的效果。 （6）确定参加的人员及各自的角色。 （7）保持灵活性。 （8）鼓励讨论。 （9）尽量不要使与会者感到困倦。 在演示说明阶段，可能有某些磋商的成分。例如，客户可能会整体上喜欢相 应的咨询方式，但是发现价格太高，所以想了解如果其中的部分工作用不同的方 式来完成是不是可以节约一些资源。 每次的项目投标活动中，没有一个咨询师能够成为常胜将军的，但不管失败 还是成功，都要把这次竞标和演示机会当成一次学习的机会。如果成功了，咨询 师应该同客户交流，从中发现客中组织为什么加以青睐；如果失败了，请教客户 他们选择其他咨询公司的原因，自己缺乏什么。这样的分析不但可以对自己有所 提高，还可以同客户建立良好的关系，同时也是一个获取竞争对手信息的良好途 径。 第六章 咨询合同 在客户确定项目建议书后，双方可进一步协商，签订正式咨询合同。签订合 同的目的是使双方合作有明确的定位，且对双方利益起保护作用，它也是双方相 互理解和尊重的承诺。 第一节 合同的内涵 合同就是在双方或多方的法人为行使某项权利（或不做某事）并需以一定价 值物作为回报时所达成的协议。这种价值物被那些熟悉合同法的人称为酬金。合 同可以是口头的也可以是书面的，合同的大小需根据实际情况而定，可以是简单 的一纸之约，也可以是非常复杂的。合同的细节和复杂性取决于合同的性质和草 拟合同时所涉及的律师的人数。 在某些情况下，口头合同与书面合同一样有效，不过书面合同比起口头合同 还是有许多好处的，对咨询师来说，使用的是书面合同。尽管有些咨询人员愿意 握手就达成协议，但是很多人也知道，一些重要的事情，例如公司的财政前景、 持续健康的发展以及变动状况等，从长远的眼光来看，采取书面的形式比仅靠记 二或他人多年来的信誉来确定协约更加有利。 一、合同的关键要素 合同的要素是什么？无论是书面的还是口头的合同都有三个关键的要素，它 们在每份合同中必不可少，缺少一个，此合同将敌视为不合法。一般而言合同包 括以下关键要素： 1.要约 简单地说，要约就是一个提议，具体的是缔约人一方向另一方发出订立合同 的提议，并提出合同条件的意思表达。要约可以是口头的形式，也可以是书面的 形式。由乙方承担甲方的某种工作，以获得甲方一定的酬金。合法的要约必须是 严肃的，并且应该包括一些明确的条件。 2.承诺 承诺是受约人（甲方）完全同意要约人（乙方）提出的条件所达成的协议， 并且以口头或书面的形式承诺支付双方都同意的酬金。承诺必须在要约的有效期 限内做出。假如，在做出承诺和拒约的决定前要约方已撤约，那么，可以说承诺 已终止。 3.咨询费 咨询费是一方法人向完成一定工作或承诺完成一定工作的另一方法人所支付 的酬金。合法的酬金可以是货币、商品、服务、做某些无法律义务的承诺，或者 是不做某些法律权限内可做的事情的许诺等。相当的酬金，一般是双方所同意的 任意金额，除非有欺诈或强迫一方的行为。 当这三个要素都具备时，就可以订立一份合同。不过，事情并非如此简单， 签订合同以后，还有许多因素可能会导致合同不能履行。 以上介绍了合同的三个基本要素：报价、承诺和需要考虑的事宜。但每一件 事并非都挺顺利，仍有许多情况仍会影响一份合同的有效性。 ！ ！ 二、影响合同有效性的因素 合同形成以后，任何一方都可以提出一定的异议，并因此解除合同。这些异 议就是对方认为有可能影响合同的有效性的因素，主要包括以下情形： 1.能力 能力是指签订契约性合同的每一方都必须达到法定的年龄，身心健全、神智 清醒。这样的法人代表签订的合同才有效。 2.胁迫 禁止签订合同的一方从精神上或物质上对另一方施加压力以强迫另一方同意 合同的条款。如果存在这种情况合同可能会受到破坏。 3.形式 合同必须以书面形式签订，以保证合同顺利履行。如果过于相信你的信誉， 这些交易的口头合同可能得不到履行。 4.欺诈 黾欺诈。合同也将因此而不能履行。另外一种常见的欺诈形式为雄定性欺诈。 这种欺诈发生在当持合同的一方或多方法人有意遗漏其中的一条重要信息，从而 不能完整地描述关键性的事实。同样，这种情况下签订的合同也是不可履行的。 5.合法性 合同必须有一个合法的目的，比如一份有关走私货物的合同是不具有法律效 力的。为非法目的签订的合同应属自动无效，并且不可履行。 6.共同错误 尽管持有合同的一方法人出现错误不一定会导致合同的失效，但假如双方法 人在一个重要环节上都犯同一错误就会导致合同的双方依据的都是这份错误的合 同。这样的合同也是不可履行的。 总的说来，所鉴定的合同都需要通过上述这些检验，才能成为一份正式的合 法有效的合同。 第二节 咨询合同中的业务条款 客户关系中的商业事宜往往在咨询公司的业务条款中得到充分的体现，在咨 询公司的业务条款中一般应该包括下列一些事项：知识产权；支持性服务；影响 咨询公司责任的各种情况；合同的意外结束问题；其他合同条款，如在项目完成 之后如何终止咨询项目。 一、知识产权 随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。在咨询业中，这一点 显得尤为明显。 在实际的咨询业务中，咨询师通常会遇到这样的情形：咨询公司为A客户开 发一套软件，并且得到了ノκ个月的咨询费。另一家客户B需要一套类似的软件， 当然还需要支付八个月的咨询费，但是咨询公司就可能卖给客户B给客户A开发 出来的那套软件。对咨询公司来说，可能需要一个月的时间来改编软件，但是咨 询公司却可以与客户B商定只以五个月咨询费的价格出卖改编过的软件。客户B 会非常满意，因为其在购买软件时获得了亠定的折价。咨询公司也会非常高兴， 因为它只花费了一个月的时间和精力就获得五个月的咨询费。但是，如果客户A 知道这种情形之后可能会不那么高兴！ 当然，对咨询公司来说应坚持一定的原则：咨询师在给客户运作咨询项目时 获得了相应的知识和经验，而这些所获得的知识和经验随后又为咨询师后来的客 户带来利益。在这种情形下，客户要保护自己的利益，它所能做的最大努力也就 是同咨询公司达成一定的协议，咨询公司同客户的直接竞争对手合作咨询项目时 必须有一定的限制。当然，这个问题同样适用于咨询公司所拥有的知识财产，在 向客户提供这种知识财产时，同样要对相关的权力在业务条款中达成协议。 二、支持性服务 在某些咨询项目的实施过程中，咨询师需要得到一种支持性眼务，例如：办 公条件；秘书工作和管理方面的支持；后勤支持；提供信，a。 这些服务通常需要行政部门有关人员的协助。以下是咨询师需要询问的有关 支持性服务的一些重要问题： （1）谁来提供支持性服务。 （2）怎样获得支持性服务。 （3）支持性服务包括哪些内容。 （4）咨询师什么时候可以使用支持性服务。 （5）谁来承担支持性服务的费用。 支持性服务可以由客户或咨询公司提供。有时咨询师在提供报告或介绍情况 时需要一些媒介支持，有时咨询项目的实施过程需要咨询师频繁地亲临现场，此 时，办公室以及文职人员的帮助就是必不可少的了。在许多的咨询项目实施过程 中都需要收集和分析资料，还有些咨询项目则可能需要提供旅行和住宿安排。如 果在咨询项目的开始阶段未能解决好支持性服务的问题，则很可能在以后的工作 中产生误会或导致日后的支持性服务无法进行。 当然，这些支持性服务的详细内容会随着咨询项目的性质变化。例如，对于 一个内部培训项目，咨询公司往往会要求客户承担一些责任，例如：从管理上做 出相应的安排确保培训课程的参加入员能够准时蜗预定培训场地；复印相关的培 训用设备、放映设施等。 三、咨询争议的处理 通常，在咨询项目刚开始时就想着项目合作的失败，那么你根本不要启动这 个项目。但是，咨询公司所有的咨询服务却都存在着一定的风险，所以，深入地 考虑一些有关事宜的安排就有着非常重要的意义。因此，在咨询合同中确立某种 形式的争议处理方案和处理程序就非常重要了。 四、咨询合同意外结束问题 很多咨询公司都会面临这样的情况：客户所面临的环境发生了变化而导致咨 询合同的取消。取消合同的情形可能会发生在项目进入运作之前，也可能会发生 在项目进入运作之后的某一，H，。 在一方取消合同的情形下，另一方有权获得补偿。因此，在条款中，取消和 终止条款必须清晰明了。 五、其他合同条款 咨询合同中往往还包括以下一些合同条款： （1）咨询师聘请条款。有时客户认为咨询师必须征得客户的同意才能投入工 作，对咨询师进行聘请的基础是咨询师的履历和对咨询师的面试结果。 （2）咨询费率变动的原则。例如，在通货膨胀率高的时候，咨询公司可能希 望在长期的咨询项目中定期或不定期对咨询费率进行评价和调整。 （3）客户保密事宜。这一点通常会涉及商业伦理道德方面的问题，通常是每 一个操作咨询师在咨询项目运作过程中的合同事宜。如果在业务条款清晰地把客 户保密条款定进去，客户会感到安慰。 （4）确立非引诱条款不偷猎客户的职员以及限制咨询公司在项目结束之后的 一段时间内不能给客户的直接竞争对手提供咨询服务的条款。 （5）咨询公司必须记录项目运作过程中的所有活动，并且在客户需要的时候 随时向客户提供这些活动记录。 第三节 咨询费用的核算 咨询师与客户之间的关系，不可避免地要面对咨询费用的问题。作为咨询公 司，对客户开展的基本上都是收费月艮务，鉴于咨询业的高知识密集属性，咨询 的费用的确是高昂的，但也是合理的。正确地处理好有关咨询费问题，是咨询客 户关系的一个重要方面。 一、直接收费的服务 个别客户要求而直接进行的服务，包括咨询服务的劳务费、办公费t差旅费 等费用。 应收费的范围不一定只是指在客户的所在地开展的工作，咨询师在自己的办 公室拟订咨询计划、设计咨询方案、准备培训材料，或代表客户到国外和外地出 差、为咨询项目查询信息等，这些活动很显然地应该也是给定任务的一部分，其 结果都应支付费用。 二、非直接收费的服务 咨询公司的总体管理与经营、营销与促销活动以及研究开发产品、培训内部 员工等，都是与个别客户的具体咨询项目不直接相关的活动。每年的假期、由于 生病损失的时间以及各种时间损失，包括由于缺少客户，或者公司经营管理不善 造成的损失，也与具体客户的业务无直接关系。这些都不能纳入直接收费的服务 范围。 从不属于可以直接收费的活动中花掉的成本将通过经常性管理费用分散于所 有客户中。时间损失也分散到所有客户中，或者作为降低咨询师收入的一种损失。 还有为客户免费服务的问题。严格地说，自负盈亏的专业咨询服务活动是没 有“免费”为客户服务可言的。然而出于某些原因，如为了培育潜在客户市场， 为了塑造自身的社会形象，或者是咨询师利用业余时间为客户工作，他认可收入 的减少，或者服务是由政府或其他渠道资助的。某个客户享受的免费服务在一般 倩况下都是由其他客户代付的。也就是说，给某个潜在客户的每次免费午餐都是 有人买单支付的。 三、合理收费的诚信原则 在某些时候，不可能担保对咨询客户收费的标价是绝对精确而客观的。在咨 询费用的核算中，不确定性与主观判断的成分将永远存在。尽管计量技术与计算 方法有所发展，咨询工作可以量化的指标仍然不是很多。因此专业咨询工作的标 价就不可能完全是正确的客观的公正的。 咨询公司的收费标价，更多的是要建立在诚信原则的基础上，即要符合咨询 师这一职业的行为守则和职业道德。 目前，在咨询业内，确实存在以下一些不合理收费的现象： 1.索价过高 关于花费的时间！或许只有咨询师本人才能确切知道完成一个咨询任务确实 花费的时间。为非工作时间收费，或者为由于咨询师本身的错误而白白浪费的时 间收费，都是有悖于职业道德的。即使这种事发生在一位并不计较费用的客户身 上，也是一样。同样承担一项简单的任务却索要过高的费用，也是缺乏职业道德 的。 2.双童支付 经常有一个咨询师或小组在同一时间或同一次旅行期间为两个以上客户服 务，就不应当按全部旅行时间和费用让每位客户都做出判断。 但是，也有些收费却是表面看收费过高，而实际上是公平而合理的。这就是 “特殊专长的价格”。例如，某位专家能够帮助客户做出难以把握的战略决策，或 者某位专家的咨询为客户避免了土场重大损失。通常这样的咨询任务所费时间很 短，所花费用不多，但收费水平比一般咨询费用要高得多。只要客户了解并接受 这样的费用，就应当被视为是公正的，因为这笔异常高的费用只是客户可能损失 或收益的一小部分。 四、咨询费用的定价 1.咨询费用的构成 咨询费用主要包括以下几部分： （1）工资。 ①专家工资。一是按专家技术职称级别确定计日工资额或计时工资额；二是 按专家基本工资＋附加福利费（包括健康费、退休费和其他社会福利费），上述两 种计算方法可任选一种；不能以时、日计算的，可采取匡算办法。 ②工作人员工资。一般按基本工资计。 （2）行政费。包括行政工作人员工资、不动产折旧、税收、租金、公用事业 设备、办公用品、通信费用。咨询机构的其他管理与行政事物、工作人员的培训、 专业会议、业务联系往来接待，虽然与某一项目没有直接联系，但也应按年度预 算摊入所进行项目的行政费中。 （3）项目直接费用。包括专家和工作人员的旅差费、食宿费、邮电费、法律 公证费、实验费、资料印刷、复印费、电子计算机数据处理费、实地考察费、专 家单位补偿费等。 2.咨询费用计鼻方法 咨询服务秉着服务为主的原则，凡国家有统一标准的，按国家统一标准执行， 没有统一标准的，由咨询委托方和受托方协调收费标准；边远贫困地区和濒临倒 闭的企业，收费标准可以适当降低，一般不提倡免费咨询。咨询收费计算方法大 体有如下几种： （1）在咨询效益中按比例提成法。凡是可以计算经济效果的项目，可在咨询 服务后一定期限内实现的增收节支效果中按一定比例提成，或一次性或分期提成。 采用比例提成法时，提成比例必须等于或略高于咨询项目应收费用；一次性提成 比例要高些，一般掌握在效益的10%～30%左右。 （2）总开支加固定费用法。不易计算或者不直接体现为增收节支等经济效果 的项目，可按咨询过程中的总费用开支（包括：工资、行政费和直接费），加上一 定比例的咨询管理费和企业利润的办法计收咨询费。咨询管理费一般掌握在总费 用开支的20%左右。 （3）技术成果转让费。按财政部、国家科委的关于有偿转让技术财务处理问 题的规定计算费用，咨询机构加收转让费5%～10%的委托手续费（中介费）。 （4）按投资总额百分数收费法。此法适用于已确定投资总额瑶的工程项目。 计费时，先列出工程费用和建设费用分析表，然后根据咨询工作量确定最高费用 和最低费用的比数，最后确定收费百分率。在计费时，投资费用总数较大时，收 费比例可适当降低。参考收费百分率：技术经济论证按总投资的千分之一至千分 之三；可行性论证及编写可行性报告按总投资的千分之五至千分之八。具体设计 费按国家有关规定办理。 （5）限额性收费法。在业务内容及工作量不十分确定的情况下，对该项咨询 费规定一个上限（最高报酬数额）、下限（最低报酬数额），按天计算报酬。只要 项目范围不发生变化，或者在进行过程中不发生预见不到的情况，完成该项目的 费用应该不突破上限。 （6）咨询费用承包法。对咨询内容比较简单、结果容易评价、效益比较容易 估算的服务项目，可由咨询机构提出报酬总额，或提出单项结算额，经与委托方 协商同意执行。 （7）一次性收取现金。对专题咨询、多客户的研究报告、方案、资料（如市 场预测等），一次性调机、上机或实验等，一般采取收取现金方法。多客户研究报 告、方案、资料可向多方收费，但实行第一客户收费最高，其后依次递减的办法 ♂ （8）聘金。当聘请专家担任顾问或讲座授课时，聘请方应根据工时（课时）、 工作量和服务范围给付报酬（含旅差费和其他直接开支）、若聘请时间较长应付聘 期定金。 （9）出国咨询收费。一般按国际惯例收取，也可算出专家有效工作日工资额， 公式为： 有效工作日工资额＝ α＋α×30%＋α×30% 220 式中，α为年薪额；220为有效工作日；第一个30%为福利附加费；第二个 30%为出国津贴费。然后加上利润和行政费开支。 五、与客户沟通标价 关于服务收费及其所用的计算方法，应当适时地与客户进行沟通。国际上咨 询的服务费用往往由于其极高的价值通常是昂贵的。如麦肯锡公司近几年为乐百 氏可乐、平安保险、康佳、实达等国内知名企业的咨询费，均是数百万元或上千 万元。一般来讲，客户并不指望咨询公司提供高质量的服务而收费过于低m。相 反，许多客户对廉价的咨询公司存有戒心。他们没有理由怀疑他们要付出高昂的 服务费。 然而，客户有权力知道他们为什么付费。因此，咨询公司有必要及时与客户 进行沟通。从某种角度上讲，决定何时以及如何与客户沟通咨询收费问题，是一 种策略和机智的体现。可能表现为以下几种情况： 1.直接 有些客户在同咨询公司的咨询师初次会面时就会直接询问咨询费的问题，咨 询公司应当给予明确地回答。 2.暗示 有些客户会做出暗示以表示他们的顾虑，或者显示出他们对通常的咨询费标 准一无所知。那么在这种情况下，咨询师应该明确告诉客户通常的收费标价。 3.解释 如果客户索要更多的信息，咨询公司应该解释服务费的构成，告诉客户正常 的服务收费标准，咨询公司是以何种方式对完成的工作收费的。 这样的沟通应该在双方磋商的相对较早的阶段进行，如在给客户的书面建议 书中一般就应该包含有关于服务收费的信息。特别是如果客户认为咨询师的收费 标准太高，习阝么这应该在详细的项目建议书拟订之前，或在初步论断调查之前 就使客户弄清楚。当然，在与客户讨论服务费之前，向客户展示专业才能以及表 现对客户事业的精通，也许对客户接受报价是有好处的。不管选择怎样的策略， 都有一个总原则：在工作开始之前，客户必须获悉收费的标准，即收费的依据。 六、咨询费用的支付与补偿 一般情况而言，在咨询项目合同签订的时候客户就应把咨询费用支付给了咨 询公司，从现金流状况来看，这对咨询公司是再好不过了，但是对客户来说却并 不是一件好事。从很大程度上来看，客户同咨询公司一样也要考虑公司的现金问 题。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以大大改善 客户的现金流状况。 因此，必须折中处理。在咨询项目的运作过程中，客户可能榘郁采取分期支 付的方式。项目的付款条件一般分为首付款、项目中 付款和尾款三部分。例如，一个招聘类咨询项目的咨询费用支付可能是按照 下面的时间安排进行： （1）咨询项目启动时支付咨询费用总额的1/3。 （2）咨询公司向客户提交候选人名单之后，再支付咨询费用总额的1/3。 （3）在整个项目完成之后，支付咨询费用总额的1/3。 咨询费用的支付也可能按照咨询师每个月的具体工作时间来支付。 对于一些大型咨询项目，咨询公司的收费频率可能要快一些如可能按周收费。 不管收费的日程怎样，都应该同客户达成一致意见，并写进相应的合同条款中去。 另外，如果客户取消或推迟了某个咨询项目，尤其是在一些突然的情况下， 那么，咨询公司就会承担一些开支费用。例如，某咨询公司已经安排了两个咨询 师完成下上周的一个为期三天的咨询活动，但是中途客户提出要推迟项目的运作。 这样一来，咨询公司就很难在这样短的时间内找到能够获得收益的工作来填补这 两个咨询师的时间空白。即使该项目后面会继续做下来，但是下周两个咨询师的 咨询工作日也就白白流失了。 为避免以上情况的发生，咨询公司可能会在合同中加入取消条款来寻求补偿。 项目取消条款或推迟条款对于限制客户在没有必要的情况下随意变动既定的项目 具有很大的帮助，这种条款有助于督促客户尽量避免安排的变动，以免向咨询公 司支付项目取消的补偿费用。 第四节 咨询合同的谈判 如何进行合同的谈判呢？现实中并非所有客户都承诺你提出的所有条款，所 以，在每个咨询师的职业生涯中都免不了要和客户对条款进行磋商讨论。 一、谈判的筹划 从表面上看，无论谈判是多么简单、它所涉及的时间和金额多么微不足道， 咨询师事先总要考虑并筹划将要与客户谈判的有关事宜。即使你简单地罗列一下 你的目标或研究调查一下客户的需要，这对你的工作都是有利的。你在筹划谈判 过程中所增长的洞察力，将使你在达到你的个人目标、商业目标或金融目标上处 于更有利的地位。 尽管你为准备一场谈判要做许多事情，但在谈判前你还是应该先采取以下四 个基本步骤。 1.确定谈判目标 如果你没有目标，你永远不会知道该往哪里走。目标是你在谈判中为之努力 要达到的最终目的。谈判前想一想你的目标以及它对你有多么重要。你愿意放弃 你的目标而达到其他目标吗？要准确地知道你在谈判中需要达到什么目的，然后 再准备达到它。 2.调查相关的背景资料 对你的客户了解多少？他们的公司或行业出版过什么刊物吗？客户和咨询师 曾有过什么样的交往？这家公司是不是正处在财政年度开始之际，急于想投入大 量的经费雇佣咨询师？还是这家公司正处在财政年末并正在竭力节省每一分钱 呢？你正在计划与之谈判的公司有许多广泛的信息是可以搜索到的，例如，在因 特网上可以很方便地做一些不同的调查，这些信息可以帮助你谋划自己的谈判策 略，以达到你的目标要求。 3.推测客户的意图 客户会有什么想法呢？是想延长还是想缩短履行的时间呢？会不会要求你增 加或减少你为实施项目所建议的时间？设身处地地考虑一下你的客户，再推测他 们的想法和意图。做完这些以后，你再决定假如你的客户提出这些问题，你该如 何对待。 4.准备自己的要求 在进行任何谈判前，应先准备好你要提出并将坚持的要求。这种要求是你与 谈判的另一方在磋商中想要得到的东西。它与目标的差异是：这种要求是在为达 到目标的途中一些暂时的条件。例如，你做某一特定的咨询项目的要价是5万元 时，但你最初的要求也许是对客户要价6万元。很可能你已准备好了最初的要求， 并在你的建议中将它递交给客户。尽管如此，在具体谈判前还是要为那些客户可 能不会承诺你的最初要求准备一些有利的实际材料。 二、谈判的基本准则 在谈判中，许多基本准则在干百年的人类历史中不断演变。掌握了这些准则， 你将会成为一个真正的谈判高手，你总能准确地得到你想得到的东西。生活将会 充满无限的欢乐和成功。尽管如此，如果忽略了这些基本准则，或是没有有效地 利用，可以肯定你最终从讨价还价中得到的一定比你所希望的要少。 通常，有以下七条基本的谈判准则： 1.做好准备 做好准备可让你在每一场谈判中有把握地获得一些利益，这些利益在价值上 远远超过你在准备工作上所付出的时间和精力。 2.留有余地 没有人喜欢被限制在一个方案上。当你制定了谈判目标和要求时，应留有足 够的弹性空间，以便于你修改、完善，直到最后满足你和客户双方的目标。 3.设计多个可选择的方案 由于许多可能的原因，你的客户可能不同意你要求中的某一条。这时，你应 该有一种或多种可供选择的方案，使谈判继续进行。例如，客户说不能接受一个 月的运货计划，于是你可以准备另一个选择，让对方在半个月内送货，但是费用 要增加一些，用以补偿加快工作速度的报酬。 4.遵守诺言 从事商业活动，有时就像生活，你说的话就是你的契约。谈 里约。谈判就是建立在相互尊重与信任的基础上的。如果你不愿遵守诺言， 就会立刻失去信任与尊重。犯一个诚实的错误并没有茭系，但如果你不遵守诺言， 那你留给别人的是什么呢？ 5.少说多听 谈判技巧中最重要的一条就是听的能力，倾听另一方的陈述。如果你问对了 题，那就会促使对方谈出答案。你通常会发现什么能使谈判成功，什么又会使谈 判搁浅。不要忘记，当你在说的时候，你就不能听。 6.不要轻易退却 当你和下个强硬的谈判老手打交道时，马上做出很大让步是要付出重大代价 的，这不仅是使你看上去怯懦或有些绝望，而且你还会错过对手给你的有意义的 妥协。在你和客户谈判时，要从容不迫。仓促地结束谈判，对他们比对你更有利。 7.要学会说不 对客户说“不”是许多咨询师很难学会的一种技巧，我们都想对客户说“是”， 以促进积极的联系。尽管如此，当你在进行一笔生意谈判时，如果你想达到目标， 你就必须说“不”。如客户想让你削减一半正常的费用，你当然不想这样做，这时 就得说“不”，但同时也要提出一个选择方案，比如减少一些费用，并将付款期限 定在15天内而不是30天内。 三、谈判结束 当你成功地结束谈判时，你也就在所有条款上达成最终协议，并签订所有应 签的文件。这就是谈判的最终目的。元数的商业谈判在双方未能达成协议、未结 束谈判时就失去了控制，走向失败。 结尾是一种艺术，做得越多，就得到的也越多。尽管如此，学会几种新颖实 用的技巧或重温以往的经验是很有必要的。为确保结束谈判的过程中不会有太多 的冲突，下面列出一些实用的建议，帮助你有效地结束谈判。 1.确定双方之间的协议 确定你对最终协议的理解是否与客户的理解相一致——先从口头上，再以书 面的形式。如果有什么问题，毫无疑问你会很快地听出来。 2.给你的客户提供许多说“是”的机会 你提供给客户说“是”的机会越多，那他们说“是”的机会就越大。尽你最 大的努力找出可能多的原因让对方说“是”，这样，你会很有把握地结束很多谈判。 3.正确对待最后一分钟的突变 在许多谈判中，我们已经达成了最终协议，可就在最后那一刹那，对方提出 新的要求和条件，从而不得不扔掉已达成的协议。对客户通过这种谈判的手段迫 使你让步，你要有所准备。如果出现这种情况，你可以平静地告诉对方， “不， 这一点我们不能同意”，然后要求他遵守你们已达成的协议，如果对方拒绝，你可 以寻找一个更可靠的谈判对象。 4.别忘了附一封感谢函 发送一封感谢函不仅是向雇佣你的公司表示感谢的一种方法，而且是建立与 客户间良好关系的重要途径。毕竟，凡是成功的企业都将交易建立在与客户或未 来客户的长期合作的基础上。 5.达不成协议，则另辟新路 有时你尽了最大的努力，仍不能达成双方一致的协议，一些主意就是这样。 若出现这种情况，你也没有任何办法使谈判取得裁意的结果。这时，最好的办法 是放弃。通过中止谈判的方式，让你的客户明白你是认真的，这样，他们可能会 做出让步使谈判结束。否则，你只有把精力用于开辟新的、有结果的项目，尽快 与下一个客户联系。 第七章 咨询项目启动 咨询项目启动是从咨询公司与客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项开 始计算的，合同往往会规定项目组进驻客户公司的时间期限，这就是所谓的“进 场”。一般至少在正式合同签订前一周，咨询项目组的组建工作就已经开始了。 第一节 咨询项目的内涵 最近几年以来，在国内外的各类咨询机构里，大量的咨询业务都是以项目的 形式进行的。因此，项目管理正在成为一个新兴的重要学科，并且正在引起越来 越多的关注。然而，很多从事咨询业的项目经理，还没得到在项目管理方面的正 式培训，不清楚该学科与一般管理之间的区别。 一、什么是项目 项目（projects）是指为了完成某一特定的产品或服务所做的一次性多任务 的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和所要达到的 特定性能水平。 对于这种定义，咨询师还应当进一步明确以下几个方面的含义： 1.项目有一个独特的目的 每一个项目都应该有一个定义明确的目标，如世界著名咨询公司麦肯锡在2 ⒁2年为中国平安保险公司做了包括平安寿险、主险、证券、投资、人事、内控、 电脑等七大领域的全面革新与刭新，平安保险集团的成长策略、组织架构以及核 心流程的重新设计。这就是特定的目的，也就是客户所期望提供的产晶。 2.项目是一次性的 项目都具有明确的开始和结束日期，从项目启动之日起到提交最后产品进入 实施，有的小型项目定为一个月，有的大中型项目根据实际情况定为三个月、六 个月，甚至是一年。 3.项目的任务是多重性的 重复进行一个任务不能成为一个项目，必须有多个任务，才能成为项目。一 个咨询项目，从个人访谈到开调研会、问卷调查等，在不同阶段提交不同的产品， 是由一系列的工作任务组合而成的。 除了以上的表述外，美国一位质量管理专家曾在1989年提出了另一个关于项 目的定义，即：一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项 目管理是在大的规模上对问题的处理。因此，咨询师在执行一个项目时，如果不 能确切确定自己所要解决的问题，不能制定出一个正确的计划，并按照这个计划 去实施的话，那么就不可能使这个问题得到解决，达不到既定的目标。 怎样才能避免这样的结局呢？答案就是运用好的项目管理。 二、什么是咨询项目管理 对于咨询行业来说，项目管理是指在项目活动中，运用专门的知识和方法， 使项目能够实现或超过项目干系人（包括客户、项目发起人、项目经理）的需要 和期望。 由此看出，这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和方法（如企业管理知识、 企业文化知识以及调研问卷等方法），还强调项目管理中各参与人的重要性。项目 经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个 项目的过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 协调整个项目的过程，是指项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活 动，即计划、进度和控制。从这个角度来说，也可对项目管理定义为：对那些为 达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。 项目目标，就是指所有的项目都应当具备的以下四个主要指标： （1）达到预期的绩效，即质量目标。 （2）在费用和预算约束范围内，即成本目标。： （3）按时，即时间目标。 （4）符合指定的工作范围大小，即范围目标。 因此，也可以说，项目管理就是要实施以下四个方面的个主要方面的的管理： （1）确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。 （2）包括项目预算的准备和管理工作。 （3）包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目 的及时完工。 （4）确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。 总之，项目管理的最终目标是要实现或超过项目干系人的需要和期望。 三、什么是项目干系人 项目干系人，对于咨询业来说，主要是指被咨询客户、受委托的咨询机构， 执行委托并实施项目的项目经理，甚至包括对该咨询项目持批评意见或反对态度 的人。它包括： 1.客户 客户是咨询项目交付成果的使用者，同时也是该项目的定购人和支付人。咨 询行业强调把满足客户需要作为咨询业务成功的一个条件。 2.项目发起人 在咨询业，主要是指与客户发生签约的咨询公司或机构。项目发起人负责保 证项目得到合适的预算款项，并组建项目团队，调配项目实施所需要的资源。 3.项目经理 对保证按照时间、预算、工作范围以及所要求的性能水平完成项目全面负责 的人。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些结果。成功的项 目经理都会与其他项目干系人发展良好的关系，以确保对其需要和期望有较好的 认识。 第二节 咨询项目团队的组建 项目能否成功的关系在于“人”，对于时间长，难度大的项目而言尤其如此。 咨询公司往往需要关注能否通过建设性的合作，使内部力量与外部力量实现有机 地结合，避免因组织管理不善，执行力不强而造成损失。 一、咨询项目经理的能力 一个管理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。项目经理要求具有极强 的能力和素质，具有扎实的理论功底、丰富的实际企业管理经验、丰富的管理咨 询经验。 项目经理的最重要的能力依次如下： 1.整体的把握能力 首先是一种心中有数的能力，项目经理应该对整个项目成竹在胸，从接触项 目的第一天，就对项目有自己的看法和了解，并逐渐成熟，能够清楚地把握整体 工作情况，应付各种变化，要能做出整个项目的规划，对下个月的工作、下周工 作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理。 2.沟通能力 沟通是决定项目成败的关键，沟通可以获取各种信息，准确乇握和引导客户 需求，即使项目做得再好，如果沟通不够，也难、κ获得客户的满意；相反，有 时候由于某些客观限制，即使项目一身有一些问题难以解决，如果能和客户坦诚 而愉快地进行沟逼，也能圆满完成项目。对咨询师而言，沟通本身就是给客户带 菜价值的过程。与人沟通的能力，包括两方面，一是和外部特别黾客户进行沟通 的能力；二是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士 气非常重要。 3.从环境中获得各种资源的能力 作为项目经理，必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源。项目经理 不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源，而且要能够不断把握客户 的需求，因为随着项目的展开，客户的需求可能会不断发生变化。 4.专业知识和技能 这是相对最次要的能力，但并不是说这不重要，项目经理应了是某个领域的 专家或领袖，事实上不可能要求项目经理是各个贯域的通才，但是他应该有自己 擅长的领域，并且同时他应通过运用各种资源，调动所有相关人员的积极性，最 终共同完成彐标。 二、咨询项目团队成员的选择 项目团队成员的配备也是一个重要问题，除客户有特殊约定和选择的外，一 般项目团队成员由项目经理进行选择。选择时充分考虑以下几个因素： （1）知识和能力的互补性。 （2）行业背景和职能专长。 （3）项目组成员之间的认同和融合，这是打造合作团队的关键。 （4）其他因素，如地域因素，性别因素等，一般的项目团队应有合适的男女 比例，一个显然的事实是，一个全由男性组成的项目团队不仅可能士气低落，而 且少了一些细致和周密。 第三节 咨询项目启动会 咨询项目启动会是项目组抵达客户方后与客户第一个重要的会面，咨询项目 启动会需要咨询公司项目组的全体成员和客户方的高层参加，这个会议对于整个 项目有着相当关键的作用，这不仅是因为会议上客户将清楚介绍自己的完整需要， 而且会议作为一个双方的通气会。这对于整个客户公司认同咨询工作有着重要的 意义。 一、咨询项目启动会的程序 咨询项目启动会的一般程序是： （1）主持人宣布合作项目启动，并介绍内容。 （2）客户总经理动员和介绍。 （3）咨询公司出席会议领导讲话。 （4）咨询公司项目经理介绍项目计划和工作方式。 （5）双方问答。 . 在咨询项目组进场前三天必须进行各种周密的准备。软件的堆备可能要更 早就开始进行，项目小组成员可能从很早就开始密切关注项目谈判进展，并且广 泛查阅收集各种相关信息。需要准备的包括： （1）各种相关文件、资料。 （2）相关联系人背景和资料。 （3）相关信息来源。 （4）相关书籍。 （5）咨询项目所在地气候所要求的衣服、个人用品等。 （6）了解当地气候、风土人情和各种忌讳。 召开了项目启动会，并不意味着咨询项目启动阶段的结束。这仅仅是一种形 式的启动，而实质上的启动还必须建立一种有效的工作关系。只有这样，咨询公 司才能赢得客户的信任，获得决策者的支持，并确保咨询师的影响力。 二、咨询项目过程中存在的问题 事实上，许多组织对外来者通常都有抵制情绪，尤其是咨询师。如果客户发 现很难与咨询师共同工作或很难了解他们，就会给咨询师的工作带来更大的难度。 在变革中，客户通常会有很复杂的感受，包括渴望、恐惧和危机感，咨询师能帮 助他们解决这些问题，但也能加重它们的程度。 客户想从咨询师那里获得信息，同时咨询师也想从客户那里获得信息。对于 类似的问题，咨询师能否与客户达成一致，直接关系着咨询项目的成败。为了使 咨询师和客户都能获得成功和有效地利用资源，咨询师需要确保他们应用适当的 方法，在特定的时间和范围内从事“正确”的工作，并获得恰当的支持。如果咨 询师只是将精力投入到问题的局部或表面，或者只知道问题的原因而不知该解决 问题的方法，那么咨询师和客户都会感到困惑。 通常，会遇到这样的情况，客户想要一份咨询师的书面报告，而咨询师准备 却是口头报告另加投影胶片和分发的印刷品。此后不久，客户又与咨询师就付费 的时间产生分歧，因为客户认为咨询师没有合理地利用他的时间。双方显然没有 在报告形式和时间安排方面达成一致。 多数咨询项目的启动阶段都会出现以下情况： （1）客户能提供的明确支持非常有限。 （2）管理者和雇员都感觉受到了威胁。 （3）对于哪些工作做得好以及哪些工作做得不好，人们的看法各不相同，而 且通常是带有偏见的。 （4）变革行为的不确定性通常多于确定性。 在这些情况下，客户内部管理者和外部咨询师都无法确定他们该做什么、从 哪里着手、如何采取咨询的变革行动、速度应该多快以及其结果应该是怎样的。 因此，咨询师就必须和客户一起面对这些情况，迅速建立融洽的关系，互相蠃得 信任，明确关键可题以及了解双方的需要。所有的咨询师都必须签订工作协议， 葚立或明确与客户的关系，并确保自己对客户的组织、所在行业以及组织中的非 正式系统和权力结构等，有一定的了解。 第四节 咨询项目计划的制定 项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项 目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于项目各干系人之间的沟通与交流， 同时还要确定关键的管理审查拍内容、范围和时间，并为进度测评和项目控制提 供一个基准水平。 一、项目计划的制定原则 在制定项目计划的过程中，一般应遵循以下原则： 1.具有现实性和实用性 项目计划的主要目的，就是指导项目的具体实施。为了指导项目的实施，计 划必须具有现实性和实用性。为了做出一个具有现实性和实用性的建议书，就需 要在计划编制过程中投入大量的精力，包括取得与这个项目相关的信息分析与这 个新项目的有关的事实，保证咨询机构的咨询服务与客户要求保持一致。 2.考虑特殊性和一般性 项目计划还应该考虑到特殊性和一般性，根据不同的项目制定不同的计划， 按照特定的项目量体裁衣。比如一两个人十天半个月就能完成的小型咨询项目， 可能只需要几页纸的建议书。而需要整个项目团队用上几个月甚至一两年才能完 成的大型咨询项目，则应当有相当详细的项目计划。计划是用来指导工作的，因 此必须以特定的项目需要为准，该详细就详细，该简略则简略。 3.兼顾动态性和灵活性 项目计划还应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更 而能够进行适当的调整。计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队和评 估项目的进展情况。 二、项目计划的内容 对咨询业来说，大多数项目都存在有一般性。一个一般性项目计划必定包括 项目的整体介绍，项目的组织描绘，项目的主要目标，项目的工作方法，项目的 管理程序以及所需完成的任务、时间进度和预算等。 项目整体介绍或概述内容至少要包括以下一些内容： 1.项目名称 每二个咨询项目都需要一个专用的名称。专用名称可以区分不同的项目，避 免与相关项目的混淆。 2.项目背景 描述该项目产生的缘起，概述与该项目相关的信息，详述该项目所置身的包 括历史、现状及行业的环境。 3.项目目标 即通过该项目为客户实现的愿景，当今社会经济活动之首要是必须满足客户 需求，在项目计划中，必须确定客户需求。 4.项目成果 这一部分要简单列举和表述为项目分阶段提交的产品：诊断报告（也可称前 期汇报）、设计方案、发展规划、培训材料等。 5.时间进度 大体按项目作前期、中期、后期的时段分解，把每项工作具体分解到每一天， 安排每项工作的进度。 6.组织描述 确定实施该项目的组织管理架构，明确项目小组成员及其职能，明确咨询公 司与客户之间的互动职责。 7.项目人员 既要明确项目经理及主要项目小组成员，同时又要明确项目干系人，必要时 还应列出支持该项目的后备咨询专家顾问的名单及其专业技能。 8.工作方法 为实施该项目，咨询项目小组所应遵循的价值观和方法论，如工作步骤、相 互沟通、互动合作等。 9.关键词语 必要时，在计划中还要列举有关定义和关键词的说明。对于咨询业，还会涉 及一些专门术语，把定义和缩写词列出会有利于各方理解。 三、项目计划的签署 项目计划制定出来之后，应该送交客户签署，并且应当是在一个计划审查会 议上签署，而不是通过邮递送达。在会上，应当鼓励人们群策群力，完善项目计 划，积极发现计划中的漏洞，而不要等到问题以后再作补救。 参加审查计划会议的人员，包括咨询公司、客户、项目经理以及有关财务主 管及客户方的主要项目参与人，即包括所有项目干系人。当然签署者只须双方法 定代理人。对计划的认可能使各方对项目提供支持，并能按时间和比率为项目提 供资金。 四、项目计划的演示 项目计划获得项目干系人的签署之后，为了使项目计划获得更加广泛的认同 和理解，以减少计划执行中的阻力，因此有必要在更大的范围内，向客户方该项 目可能涉及的骨干人员进行演示。 举行项目计划演示应注意的事项： （1）认真准备演示说明会。包括制作建议书，准备其他演示可视辅助设备， 比如投影机、幻灯片以及电脑调试等。 （2）确保所有的视觉辅助工具保持正常状态和较好效果。 （3）确定参加的人员及各自的角色。 （4）排练演示说明过程，从而使演示者能够严格遵守所给予的时间。 （5）整个演示说明必须以客户为中心，强调并突出那些对客二具有真正意义 的要点。 （6）不要照本宣科，抓住关钝点，针对具体情况做出相应变化。 （7）保持灵活性，尽量不要使与会者感到困倦。 五、项目计划的改变 有人认为，一个项目计划一旦制定出来，就永远不改变，不雪发生什么情况， 都要坚持执行。这种想法虽然是很好的，但是很不现实的。 一个咨询项目在执行过程中，项目计划因各种原因发生或多或少或大或小的 变化，是完全可能的，也是正常的。有的是因为享户的需求发生了变化，有的是 因为项目的背景发生了变化，有的也许是因为先前计划的缺陷而发生了变化。不 能预见的问题一芑会出现的。因此有人说项目计划编制的第一条原则是做好准备 更新计划。而这个更新计划最重要的是要遵循一个标准的变更控剖程序，井井有 条地进行变更。 如果不实行项目计划变更，项目就不能得到及时警告，从而以预算超支、工 期延期、客户不满、自身无奈而告终。 项目计划变更要注意以下凡点： （1）只有在发生重大偏差时，才应该做出变更计划。 （2）变更计划时力求保护项目干系人各方不受变更的影响。 （3）变更的原因应做成文档，以便参考。 第五节 咨询项目范围的确定 作为一个合格的咨询师，一定要准确做好项目范围的确定。很多咨询师或许 会常常碰到这样的情况：有时在给企业做战略咨询时，企业就会说你能不能给我 们讲讲组织结构的问题。这时，咨询师会给客户做一个讲座，告诉他们国际通行 的一些做法，并给出几种方案，但接下来，客户可能会继续要求咨询师给他们提 出具体建议。 为了避免双方陷入这样的僵局，一个有效的办法是清楚界定合作项目的范围， 这是在国际咨询公司通行的做法。在一个项目真正开始之前，也就是客户真正给 咨询公司付费之前，咨询公司要与客户开多次的会议，在会议过程中，不断调整 项目的范围，不断修改建议书，最终确定下来这个项目究竟要做哪些事情，哪些 事情是不包括在内的。 一、咨询项目范围的涵义 咨询项目是为完成咨询服务所做的一次性努力。因此在这里，咨询项目范围 的概念包含两方面：一个是服务范围，即咨询方案所包含的技术或解决方案；另 一个是项目范围，即为交付具有规定特征或标准的解决方案所必须完成的工作。 在确定范围时 首先要确定最终客户的目标是什么，它具有哪些可清晰界定的特性，绝不能 含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所 需要的解决方案，也就是说客户目标决定咨询项目范围。 二、咨询项目的范围管理 范围管理保证项目包含了所有要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是咨 询项目范畴内应该做的。 1.范围计划的编制 范围计划编制是将产生解决方案所需进行的咨询项目工作细化，并建立计划 表的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如解决方案描述。同 时咨询业务合同也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了大致框架型的 约定，范围计划在此基础上得到进一步深入和细化。 范围计划在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项 目决策的文档基准。范围计划中至少要说明咨询项目论证、咨询解决方案、咨询 项目可交付成果和咨询项目目标。具体内容包括以下几点： （1）客户目标是客户的既定目标，要为咨询业绩的评价提供基准。 （2）咨询解决方案。 （3）项目可交付成果一般要列出培训具体课程及课时、培训讲义、解决方案 的实施计划等等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 （4）项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检 测。项目目标应该有标志和绝对的或相对的价值。不可量化的目标要承担很高的 风险。 范围管理计划主要是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与 项目要求相一致等问题的。另外，还应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行 的评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问 题的清楚描述。 2.项目范围分解方法 咨询项目的完成本身是一个复杂的过程，必须采取分解的方法把主要的可交！ 件成果分成更容易管理的单元，最终得出咨询项有菏工雁分解结构，这样才能一 目了然，一般采取的方法是将咨询项目按照其内在结构或实施过程的顺序逐层分 解而成。 3.范围变更控制 一个咨询项目的范围计划可能制定的非常好，但是若要不出现任何改变几乎 是不可能的。因此对咨询项目范围变更的管理是咨询师，特别是咨询项目经理的 必备素质。变更并不可怕，可怕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因 是多方面的，例如客户要求增加培训内容、咨询业务模块等等。咨询项目经理在 管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范 围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理。所以咨询公司和客户在项目 启动阶段应通过充分的沟通，在咨询业务的项目管理体系中明确一套严格、高效、 实用的变更程序，这对双方都有好处。 附录一 项目运作工作规范 一、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，兵证公司项目运 作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 项目组各岗位工作职责 高级项目经理工作职责 （1）负责客户需求的确认。 （2）负责公司方法论的积累、完善与研究。 （3）负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。 （4）负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。 （5）负责项目经理的培养。 项目经理工作职责 （1）负责项目总体工作计划、阶段工作计划.每周工作计划的制定，并组织 计划的实施。 （2）负责项目组成员各阶段的工作安排，并协调、控制各成员工作进度，审 核工作成果。 （3）负责对项目成员的工作绩效进行考评。 （4）负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。 （5）负责协调项目成员之间的关系，营造和谐的工作氛围。 （6）负责项目组的管理，并进行业务指导。 （7）负责代表公司与客户进行联络，并负责每次客户沟通会议的组织、准备 及协调工作。 （8）负责建立良好的客户关系，确保项骨款项按时、按量实施。 咨询师工作职责 （1）负责项目报告的撰写。 （2）负责项目各类相关资料的收集。 （3）负责访谈提纲、市场调查提纲的编制。 （4）负责访谈实施，并编制访谈总结。 （5）负责市场调查计划的编制及实施，并出具市场调查报告。 （6）完成项目经理交办的其他工作。 项目助理工作职责 （1）负责项目组各类资料的分类汇总、登记及保管，确保资料完整、查找快 捷。 （2）按要求向公司项目运作助理和知识管理部上报所需材料。 （3）负责办理项目组资料的借阅手续，并做好借阅登记。 （4）负责项吕期间各类会议的会议记录，整理会议纪要。 （5）协助项目经理与客户接待方协调工作日程安排、生活安排等有关事宜。 （6）负责项目组文具的采购、领用及保管。 （7）负责项目各类咨询辅助工作。 （8）负责管理项目组内部费用，并负责与综合管理部协调，办理项目组费用 的借支及报销手续。 （9）负责项目组的考勤等其他后勤事务性工作。 （10）完成项目经理交办的其他工作。 ⒊2 行为规范 礼仪规范 （1）项目工作期间要着正装，男士穿西服或衬衫，打领带，女士穿着套装、 套裙等，不得穿奇装异服，仪表、仪容要整洁。 （2）举止得体，言谈文明。与客户见面时要主动递上自己的名片，介绍自己 时既要自信，又不刻意夸大。 （3）遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化和当地风俗、习惯。 （4）维护公司形象，不得接受客户方任何个人私下馈赠的贵重物品。 语言规范 项目组内各成员应注意交流、沟通的语言使用，尽量避免出现攻击性、不礼 貌的语言。禁语及常用语，示范如下： （1）禁语：“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”等。 （2）常用语：“我不赞同你的观点，我的观点是..”、“我们讨论的前提 是..”、“我有不同看法”、“我们先沟通一下概念”等。 工作纪律 （1）项目组成员应服从项目经理的工作安排，项目经理应注意与成员进行充 分沟通后，再进行相关事宜安排。 （2）加班工作、上班时间一样，不得无休止上班大声说笑，影响他人工作。 （3）开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重。 （4）除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其他工作实行集体办公， 以利于讨论和项目进度的控制。 （5）小组成员有事外出或单独活动，须提前向项目经理请示，并保持通信联 络。 （6）在客户面前，项目组成员的观点必须统一，不得发生矛盾与争吵。 （7）在公开场合或有其他人在场时（如就餐、乘车、外出等），不得谈论工 作。 （8）除有特殊情况外，不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资 料、报告。 项目期间作息时间 （1）作息时间由项目经理根据项目当地特点及客户作息时间制定，全体成员 应严格执行。 （2）原则上每天工作到晚上11点，11点以后，项目经理若根据工作要求还 需安排加班，应征得项目组成员同意。 （3）项目经理应根据项目进展情况适当安排周末休息时间。 （4）项目经理应安排专人做好项目期间的考勤工作，并按公司要求及时上报。 项目研讨会工作要求 （1）研讨会应集中、紧密入座，注意营造会议氛围。 （2）项目经理负责接排讨论议题，并提前通知项目成员做好会议准备。 （3）所有项目成员应在会前做好充分准备，并以认真、严积极的态度参加研 讨会。 （4）讨论要畅所欲言，但是必须针对与项自有关的内容。 （5）每个人必须充分尊重项目组其他成员，不得进行人身攻击，也不得对某 一问题无休止地争论。 （6）会议发言时应面对大家，不要面对某一个人，尤其是发言中不要与某一 个人讨论。 （7）研讨会中应注意倾听他人的发言，并积极参与讨论，不得走神、开小会。 （8）项目经理负责控制会议时间，避免出现无休止的讨论和无关大局问题的 长时间讨论。 （9）任何人的观点都可以驳斥，任何创造性的观点都应受到鼓励。 （10）所有项目成员必须做好会议笔记，尤其是对重要问题的讨论。 （11）项目经理需安排专人整理研讨会会议纪要，以备高层管理委员会审查。 与客户交往注意事项 （1）与客户的交往不能太过随便，注意保持自己的职业形象。 （2）尽量参加客户安排的各类活动，这是工作的上部分，而非私下交往。 （3）在生活安排方面可向客户提出合理的需要，但不得提出过分的超过客户 生活水平、观念的要求。 （4）对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞。 （5）客户中每一个人的观点都可能有其片面性，我们应该客观、全面地看问 题，要考虑客户提出的每个观点或问题的背景和目的。 项目保密要求 所有参与项目的成员必须遵守公司的《保密协议》，并做到以下几点： （1）保守公司的商业秘密，不得向客户透露。 （2）保守客户的商业秘密，不得对外透露。 （3）访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。 （4）项目的过程文件与资料不得随处乱放、以免泄露。 附录二 项目工作计划规范 一、目的 （1）保障咨询工作有序进行。 （2）便于公司对项目进行管理。 （3）使项目相关成员了解项目进行情况。 （4）计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 计划时间安排 项围计划的时间安排要严格按照项目建议书进行。 工作分工 工作分工时要综合考虑咨询师的咨询经验和行业背景等因素进行分工。 项目总体工作计划 （1）项目工作计划由项目经理负责制定，某些部分需要与营销部门与管理部 门共同参与制定。 （2）总体工作计划须提交高级项目经理审核，在运作部备案，以便公司对项 目运作进行管理和监督。 项目阶段工作计划 （1）项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组成员共同讨论完成，意见发 生分歧时，项目小组成员应服从项目经理的意见。 （2）项目小组成员应每人一份项目建议书，以便项目小组成员合理安排自己 的工作，保证工作按时优质完成。 周工作计划 （1）项目经理不能忽视周工作计划的制定。 （2）周工作计划内容包括本周工作注意事项。周工作计划作为项目经理对上 周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒，是过程控制的重要文件。 其他 阶段工作计划与周工作计划，由项目助理或项目经理以书面或者电子文档方 式发放给项目组各成员。 第八章 咨询诊断 咨询诊断就是咨询师给企业治病。它同患者请医生治病一样，一个企业经营 管理不善，就可以请咨询师来诊断，及时消除企业生产经营活动中存在的问题， 使出企业经营管理得到改善，使企业克服自身“疾病”，永葆活力。 第一节 咨询诊断的内涵 企业同一切有生命的机体一样，在成长运营过程中，会发生各种各样的问题， 即“疾病”。只有及时诊断，正确治疗，才能推动企业健康发展，咨询诊断是一门 诊治企业“疾病”的学问。它是由具有丰富企业管理知识和实际改善经营管理经 验的专家，亲临企业现场，与企业经营管理人员紧密配合，运用各种科学方法， 找出企业经营管理中存在的问题及其原因，提出切实可行的改善方案，并帮助指 导实施，以谋求企业兴旺发达的一种改善经营管理的活动。咨询诊断的涵义就是 对企业进行健康检查与疾病诊治。咨询诊断是企业拟人化并同疾病诊治相结合的 一种比喻。企业是国民经济的细胞，是一个独立的商品生产者和有活力的经济实 体，是有一定的权利义务和有起诉应诉资格的法人。人要有建壮的体魄，以抗御 疾病的侵袭，方能精力充沛，从事各种社会话动。企业也是一样，它必须有强健 的经营素质，才能有旺盛的经营力，以适应社会经济环境的变化。人们为了改善 健康状况和医治疾病，就要由医生进行检查，确诊病症，下方治病，以保证人体 身心器官正常、吐故纳新等功能的正确发挥，保持健康的身体。同样，企业也有 类似人体的生理和某些功能发生病态的可能，通过咨询诊断，消除企业生产经营 功能中存在的各种问题，绿证它能正常地进行生产经营活动，并力求降低消耗， 增产盈利。 一、咨询诊断的研究对象 咨询诊断虽然很早便开始在美国、日本等国流行。然而，咨询诊断作为一门 独立的学科，则产生于第二次世界大战以后。1960年，日本学者平井泰太郎和清 水晶先生在《经营诊断》一书中首先提出了“经营诊断学”这一名词。接着，1968 年1月，日本成立了经营诊断学学会。同年11月，该会在明治大学召开了第一次 学术研讨会，以《经营诊断学的建立与课题》为中心进行广泛讨论。这样，经营 诊断学便作为一门独立的学科在目本逐渐形成并发展起来。 从此，日本有关企业诊断的著作大量涌现，其中不仅有许多以单行本形式出 版的专著，而且有不少大型系列丛书。目前，日本管理学界有关企业诊断的研究， 可以说相当活跃。在欧美等资本主义国家，有关企业管理咨询学的研究也方兴未 艾。理论来源于客观实践的需要，同时，它们又是客观实践的科学总结。咨询诊 断作为土门学科、一门技术，来源于客观的咨询诊断实践，是咨询诊断实践活动 在理论上的概括和反映，是咨询诊断实践经验的科学总结。可见，咨询诊断的研 究对象就是咨淘诊断的客观运行规律。具体来说，咨询诊断是从企业管理学中派 生出来的一门学科，它以如何科学地搜集诊断材料、确定诊断课题、制定改善方 案和指导方案实施为自己的研究对象。它要对有关企业诊断的——系列原理、原 则、行为、方法和手段进行理论上和逻辑上的研究，并以创造性地指导企业改善 经营管理为自己的特定目的。咨询诊断的研究对象大体规定了咨询诊断的研究内 容、范围、性质以及与企业管理学之间的关系。 二、咨询诊断的原则 诊断的目的不单是解决企业经营不善的问题，更重要的是促进企业素质改善 和提高企业经营管理水平问题。通常而讲，咨询诊断是对企业的经营或经营活动 进行定量的或非定量的分析和综合评价，与此同时找出企业经营中存在的问题并 提出改善方案和指导执行的措施，以此来对受诊企业的生存、发展、效益和稳定 等方面进行诊断指导。 咨询诊断一般应遵照以下原则： （1）要比较分析。在咨询诊断中，不仅要全面地运用经营分析和经营比较法， 而且要用行为科学的方法，即从心理上非定量的角度来比较分析企业的经营管理。 （2）要明确问题。诊断结果不能模糊不清，必须明确问题所在，然后才能把 握住改善经营的焦点。 （3）要有连续性。由于企业经营是一个连续的过程，所以诊断必须抓住企业 过去——现在——未来的全过程。 （4）要注意全面性。经营是一个有机联系的整体，所以，咨询诊断要求要有 全面性，虽然有时进行销售或劳务方面的部门诊断，但决不能忽视部分与全体的 联系。 （5）要坚持平衡性。受诊企业作为诊断的客体，它和人体一各个部门、各种 机能和各样活动都必须协调，从这个意义上咨询诊断必须注意各方面的平衡问题。 （6）要研究个性、特性和历史性。每位企业都有个性、特性和历史性，所以 在诊断时就必须对具体问题具体分析，否则就会失去诊断意义。 （7）要展望未来。咨询诊断必须在分析过去和现在经营状况的基础上，通过 数据展示出未来的发展趋向。 （8）费用和效果相适应。咨询诊断一般是聘请咨询师并支持费用来进行的。 所以，作为受诊企业，希望支出的费用和诊断效果应该相一致。 （9）要提出建议和指导。咨询诊断要求做出经营分析评价，诊断的最终阶段 必须根据经营的分析和评价提出改善建议和实施指导。 （10）要站在中立和局外立场上。咨询诊断和经营本身在本质上的不同之处 就是中立性和局外性。在企业经营内部解决不了的问题，站在中立和局外的立场 上的诊断师就易于解决。 （11）诊断要系统化。咨询诊断要求系统化就是要把企业本身作为一个系统 看待，同时，企业也是经济社会的一个子系统。 （12）要以生态学的理论为依据。生态学对经营诊断也很重要，因为经营诊 断并不单纯为实现利润服务，它还要求企业和周围环境（包括消费者和自然环境） 之间协调一致，使企业获得最大价值和持续发展。 三、咨询诊断的分类 咨询诊断从不同角度可以划分为不同的种类： 1.按诊断主体分类 从诊断主体的角度，可以分为自己诊断和他人诊断♂所谓自己诊断就是受诊 企业自己诊断自己；他人诊断就是受诊企业由外部人员进行诊撕。自己诊断的好 处是易于保守企业秘密，但由于中小企业诊断能力不足和受内部利害关系制约， 企业诊断往往都求助于外部。当然对大企业来说，由于自身诊断能力强，一般是 由自己诊断的，但有时也请他人诊断。 在外部诊断中又可分为关系者诊断和第三者诊断。所谓关系者诊断是指母公 司对子公司或外协工厂的经营指导，或者指银行对其交易对象所进行的经营诊断， 这都是对相关企业所进行的外部诊断。关系着很熟悉受诊企业的情况具有适应情 况进行诊断的好处，但是也有受其利害关系束缚有损于公正诊断的地方。至于第 三者诊断，是由完全没有关系的第三者进行的外部诊断。它与受诊企业无利害关 系，易于做出公正的诊断。所以，第三者进行掏外部诊断是完全必要的，应大力 发展和提倡。 第三者诊断还可以进一步分为社会诊断和政府诊断。日本的社会诊断是以经 营顾问的形式从战后开始发展的，多半适用于中小企业。但由于费用的关系，这 种外部诊断在中小企业中往往很难进行。于是作为日本中小企业政策的一环，政 府或公共团体开始对中小企业采取无偿诊断制度。一方面对无力支付诊断费的中 小企业给以各种形式的支援，同时还给这种经营顾问以应有的社会地位和经济扶 助。 2.按诊断内容分类 根据诊断内容的不同，可以分为普通诊断与特殊诊断，而普通诊断又可以分 为综合诊断、部门诊断和项目诊断。综合诊断是指对企业的所有部门进行综合地 调查研究，并提出概括性的改善建议；部门诊断是指就企业的某一个部门，例如 生产、劳务、财务等部门所进行的调查研究，并提出改善建议。此外，对特定经 营计划研究它是否可行，从而对其某个项目所进行的调查研究和最终结论，即所 谓项目诊断，也属于普通诊断的一种。一般来说，在企业经营上的问题往往同企 业经营的全面情况有关，所以要进行综合诊断，而为了明确问题的具体所在就必 须进行部门诊断，即对经营基本部门：生产部门、采购部门、销售部门、财务部 门、劳务部门和事务部门等以及某些特定项目进行诊断。而特殊诊断则根据要点 规定，其对象是从业人员一般不满扭人的小企业，经营者是由个人或家族结合的， 经营各部门的管理尚未分化开来，会计账目没有进行整理；因而有组织的财务制 度尚未推行，生产加工的方式比较简单，承包企业物资采购和商品销售多半依靠 母公司，等等。对此类企业以确保成本适当、销售扩大和金融顺利进行为重点， 在听取各方面汇报的基础上进行诊断。作为特殊诊断对象的小企业，经营上的问 题主要来自企业主，这类企业的综合诊断实际上是以企业主为对象的诊断。 第二节 咨询诊断的程序与方法 咨询诊断可视为一个系统，因此，诊断系统的策划、设计与实施十分重要。 咨询诊断系统，是从咨询师接受企业委托开始，经过制定诊断计划，进行诊断， 直到提出改善建议，并在执行过程中给予指导为止，全部诊断过程是相互联系的。 一、咨询诊断的一般手续 企业需要诊断时，必须事先办理以下手续： 1.企业要向咨询机构提出诊断申请书 诊断申请书的内容包括：企业名称、所在地点、企业形态、行业类别、资金、 所属团体、主要产品名称、从业人数、占地面积、最近一年的销售额和销售利润 总额、业主姓名、年龄、企业组织、账簿组织、经营者的经营上的长处、短处和 问题所在、希望诊断事项等，企业按照上述项目向诊断机构提出申请。 2.咨询机构接受诊断申请 咨询机构是否接受诊断申请，主要考虑委托申请的内容是什么，咨询师解决 这类问题的能力如何，诊断申请的要求是否违反伦理规范以及受诊企业支付报酬 的条件如何等。这些问题都是接衰委托与否的关键。一般来说，诊断申请只要不 违背咨询师的伦理规范，咨询机构也有力量接受，就不会遭到拒绝。 3.签署委托合同 在接受委托时，要签订委托合同，合同中要有报酬额，并尽可能地采取书面 的合同方式。 咨询师接受诊断委托后，必须树立明确的诊断目标，然后才能进行诊断。诊 断目标的基本内容包括有通过建议使企业改善经营管理，扩大产品销售额，从而 增加经济收益等。当然诊断目标并不仅限于这些，还有教育培训提高经营管理人 员的水平和改善环境等内容。 二、咨询诊断的步骤 咨询诊断可划分为诊断和执行两个阶段，而诊断阶段又可划分为诊断的准备 和正式诊断两个步骤。 1.咨询诊断的准备 这是咨询诊断中重要的步骤，这个阶段的工作关系到诊断能否成功，如果做 的不充分，正式诊断就很难进行。诊断的准备工作一般包括以下几个方面： （1）参观企业。了解企业的厂址、厂房、机械配置、产品流程路线、工人操 作和机器运输情况、在制品及库存数量、搬运方法及现场管理情况。 （2）确定受诊企业联系人。要确定负责受诊工作的联系人或部门，以便协助 咨询师工作。咨询师通过受诊企业联系人了解情况，索取资料或进行各种事实性 工作洽商。 （3）搜集和整理资料。为了顺利地进行诊断，必须事先搜集和整理出资料数 据。没有数据，就不能进行诊断。为此，受诊企业需要提供企业概况、企业的变 迁情况、股东名单、组织机构图、最近三年资产负债表、损益表、现金流量表、 预决算书、购销状况一览表、商品管理实施情况、从业人员培训情况、工资福利 实施情况、工会与劳资关系情况、固定资产一览表、长短期经营建议书以及商业 登记簿抄本等资料清单。 （4）诊断教育和宣传工作♂诊断人员需要亲自对经营管理人员和从业人员进 行宣传教育，使其掌握诊断知识，明确诊断的目的，不是单纯地找毛病，主要是 帮助企业扩大发展，使他们消除顾虑，协助诊断人员搞好诊断，而诊断人员不偏 向于经营者或职工任何一方，从客观的公正的第三者的立场出发，肯定企业经营 中的成绩，提出改善方案，明确诊断后的预计效果，使受诊企业的全体人员自觉 地接受诊断。 （5）制定诊断计划。诊断计划是根据诊断目的和有关资料的数据制定的，它 关系到诊断工作的成败，是诊断准备最重要的一环。在制定诊断计划时，应该拟 定实现诊断目的的有效的诊断系统。因此，诊断计划的内容应该包括：诊断系统 计划、所需诊断人员计划、诊断费用计划和诊断日程计划。 （6）咨询公司的准备工作。在较多人员进行诊断时，需要编成诊断小组；诊 断所需数据由企业提供，但也有必要从企业外搜集有关本企业的数据和同行业有 关数据；对于企业提供的数据和从企业外搜集来的资料应放在一起预备分析；受 诊企业如对咨询师有特别的委托，对这些委托事项也应事先做好准备。 2.正式诊断 （1）和经营者协商，决定情报的来源。通常的做法是和企业主要经营者开座 谈会。根据诊断、企业规模、特别委托事项和周围环境的不同，参加座谈会的范 围也不同，少则只限于最高管理者，多则可以包括企业中高级管理干部都参加⊙ 座谈会的目的是：对经营者诊断；在同经营者座谈中找出全局性问题；决定情报 的来源。情报来源不单是用书面所提供的文件和数字资料，还要确定调查现场资 料。通过找知情人谈话、开座谈会摸清问题，确定真实的数据。这种情报资料， 在企业内部要从经营者，基层管理者和从业人员中去挖掘；同时也要从与企业有 关的供应商、主要客户和银行等外单位进一步了解企业信用情况、企业的活力和 贡献以及对企业经营者的评价。通过在企业内外的调查研究，掌握了主要问题之 后，必要时可以再和经营者座谈，一方面核实问题，另一方面听取员工反映。 （2）进行基础诊断。基础诊断就是在进行单项诊箩或部门诊断之前所进行的 概况诊断。基础诊断的内容包括：对最高经营者、组织和基层员工的诊断，财务、 战略、均衡性、劳动生产三和增长率等方面的诊断。通过诊断把这些方面的情况 搞清楚，基本上也就掌握了企业的全局性问题。 （3）单项或部门诊断。包括：销售、技术开发、生产、资材、人事、劳务、 情报、财务等各经营职能的诊断。 （4）汇总。调整和对企业统一评价。对企业诊断的结果，需要汇总，在汇总 中如遇到不同的意见还要调整。调整有两重意思：一是把项目组各成员咨询师之 间的不同意见统一起来；二是咨询师与经营者之间的不同意见应统一起来，然后 才能对企业做出统一的评价。有时，对在经营诊断中所发现的缺欠和问题，万一 定都需要写进建议方案中去，如能同有关经营管理人员事先协商解决，不使之公 开化，反而更好。这样，最后整理出的都是景重要的、亟待解决的问题。 （5）决定改善方案。为保证提出建议的质量，在制订方案时，必须按照逻辑 顺序分析问题；要把问题集中起来，深人分析；提出的改善方案要具体，避免抽 象；要规定在执行中的保证措施。为便于分析比较，改善建议方案最好有两个以 上，这样可以选择最佳方案。建议方案提出的形式，一般是用书面写成，并通过 座谈会商议制定。建议方案的内容应写明：诊断目的、主要问题、改善重点、可 以实现的经济效益和所需要的费用。建议方案座谈会除最高经营者参加外，还可 以邀请部、处、科室等负责人参加。在讲解建议方案时，除通过发下的书面材料， 还可以广泛地利用图表和幻灯等宣传工具。 3.执行改善方案阶段 建议方案的提出和最后发表，还不算诊断过程的结束，咨询币还需要在执行 过程中给以指导。指导内容包括： （1）制定执行计划和保证计划完成的措施。 （2）在执行中如遇到意想不到的问题出现，需要及时调整方案。 （3）咨询师定期到企业进行咨询和指导，积极推动企业经营管理的改善。 （4）检查诊断成果，巩固和完善诊断成果。 三、咨询诊断的方法 咨询诊断必须以系统科学理论为基础，综合运用自然科学和社会科学的理论 方法。在咨询诊断实务中，通常采取分析企业现状的技术方法和企业诊断作业的 技术方法。 1.分析企业现状的技术方法 分析企业管理现状、改进企业经营管理，主要是根据企业生产经营活动的有 关信息资料，通过运用一系列技术经济分析指标和评价方法进行的。它主要分为 三个方面： （1）企业总体诊断技术方法。企业总体诊断技术方法又可分为： ①企业素质与行为评价技术方法。主要包括企业素质结构分析、企业能力指 标体系分析、企业活力诊断指标分析、企业行为的观察分析法、制度分析法、技 术经济分析法及自我完善法等。 ②管理组织分析技术方法。主要包括组织机构形态分析、组织机能分析、组 织效率分析等。 ③管理基础工作分析技术方法。主要包括标准化工作考核分析、计量工作标 准对比分析、定额齐备性分析、定额管理工作买：比分析、生产过程信息追踪分 析、原始记录与统计报表对比分析、各类责任制度分析等。 （2）经营管理诊断技术方法。经营管理诊断技术方法又可分为： ①经营战略分析技术方法。主要包括战略方针与目标分析、战略措施与实施 步骤分析、战略环境分析等。 ②市场营销分析技术方法。主要包括：市场调查分析，如直接调查法、间接 调查法、观察法、实验法、问卷法、抽样法等；市场预测分析，如综合判断法、 专家意见法、指数平滑法、相关分析法等；市场策略分析，如市场占有率分析、 市场覆盖率分析、产品寿命周期分析、产品组合检查分析、价格策略推行分析、 销售渠道与促销策略分析等。 ③财务管理与经营效益诊断技术方法。主要包括综合分析法，如盈亏平衡分 析、经营雷达图、边际利润分析等；专门分析法，如成本分析、利润分析、资金 分析、价值分析等。 （3）生产管理诊断技术方法。生产管理诊断技术方法又可分为： ①作业管理分析技术方法。主要包括：综合分析，如生产均衡性分析、计划 评审法；生产能力分析；方法研究与动作分析；时间测定分析等。 ②劳动管理分析技术方法。主要包括员工士气分析，如询问调查法、书面民 意调查法；劳动组织分析，如出勤率分析、工时利用率分析；作业环境分析；职 工教育适应性分析；分配方式分析等。 ③质量管理分析技术方法。主要包括：质量统计分析，如排列图法、因果图 法、直方图法、分层法、控制图法、散布图法、检查表法。质量系统分析，如关 联图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图诺、网络图法、 优选法、正交试验法、假设检查法、工程能力分析法等。 ④设备管理分析技术方法。如设备完好率分析、设备利用率分析、设备故障 率分析、设备投资费用分析、设备更新周期分析等。 ⑤物资管理分析技术方法。主要包括物资消耗定额与物资储备定额分析、库 存管理分析，如库存规模分析法、经济批量法等。 2.咨询诊断作业的技术方法 企业诊断作业的技术方法主要有： （1）管理表。管理表是指企业管理活动中采用的各种用表。它是一种简便易 用的管理工具，即可用于原始台账、统计、计划工作，又可用于展示、分析、检 查和研究等方面，是咨询诊断中广泛应用的工具之一。常用的表格有：统计表、 计划表、进度表t控制表、调查表、分析表、平衡表和打分表等。 （2）管理图。管理图是企业管理人员对企业生产经营活动进行分析控制的一 种有效工具。它绘制简单，形象醒目，既可表示实绩，又可表示进度，方便控制。 咨询诊断中常用的管理图有坐标图、条形图、柱形图、甘特图、排列图、控制图、 波形图、追踪图、流动曲线图等。在咨询诊断中，人们往往图表并用，更易收到 良好的效果。 （3）模型法。模型法是用适当的数学方程、图像以至物理的形式来描述企业 系统实体或系统内部要素运行行为的一种科学方法。它是在尚未建立实体改善系 统之前，用模型的形式供人们观察或实验，寻找改善方案所需的设计参数和各种 条件。咨询诊断中常用的模型有系统模型、数学模型、网络模型、仿真模型等。 （4）演绎法。演绎法是一种由一般到特殊的逻辑推理方法，它是从已知的一 般原理推出特殊情况下的结论。在企业诊断中，常可用一般的合理性改善活动来 推论出特殊情况下的管理问题，以优化管理结构，改善经营管理。 （5）模拟法。模拟法是用模型结合实际环境和条件进行研究、分析、试验的 方法。其目的在于寻求实际改善方案，取得近似于实际的结果。在实现计算机管 理的企业，咨询诊断中应强调推广系统模拟，预见改善方案的系统行为和结果。 （6）实验法。实验法也叫试验法，是管理工作优化，保证改善方案不断提高 的重要手段。咨询诊断中对简单的管理活动进行改善、优化，可直接试验，但对 复杂的管理问题的优化试验是靠一系列数学模型实现的。单因素的优化问题常采 用对分法、抛物线法等；多因素问题的改善和优化常采用正交试验法。 （7）因素分析法。受诊企业的各个部门或系统之间，常常彼￣刮约、相互影 响，因此，咨询诊断中必须综合考虑各种因素，三行因素分析。常用的因素分析 法有趋势分析、结构分析、比率于析、实数分析等。 （8）综合评分法。如果一个大项目是由众多小项目来综合评它时，通常采用 评分法。咨询诊断中常用的综合评分法有两种形式，即等因素评分法和不等因素 评分法。等因素评分法，是把所有评分项目等比重看待，各自取分，加权评定。 咨询诊断的最后阶段为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前，咨询 师可以举行一次或多次反馈会议，去评论主要的词查成果。这会帮助他们识别分 析中最后的差距，并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备。 对于客户来说，咨询诊断的周期可能会很长并且费用较高。许多经理尽管没 有深入参与这个过程，但是他们对这项任务将产生的成果还是非常感兴趣的。汇 报中，咨询师应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的，诊断是否已经进 一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会以及今后的行动方向。 诊断报告是咨询诊断结束的重要工作成果，咨询师不仅要诊断出客户公司存 在的问题，并且要提交相应的解决方案报告。这一报告不等同于最终报告，但是 和所有咨询团队所做的工作一样，都是有相当大的价值的。 一、向客户反馈信息的原则 咨询师对客户是否会最终接受并实施自己的办法有着极大的影响。在做出咨 询诊断结论之前，咨询师要经常地与客户沟通向客户反馈信息，这样可以使客户 满意和建议实施的较大可能性的方式给予咨询师多次回报。向客户反馈信息应该 遵循以下基本原则： 1.做一个伟大的推销员 当然，与客户交流建议的重点是解释组织应当为解决问题做些什么，不论这 些问题是什么。不过，制定建议涉及的不仅仅如此。在大多数情况下，向某个组 织提交建议的说服工作就像是推销工作。不论一家组织想要在多大程度上解决其 问题，你总会遇到来自该组织中某些人的某些阻力。在你提交建议的时候，要谨 记这一点并且要时刻注意强调该组织和组织成员能获得的利益，你的项目就一定 会被接受的。 2.保持客户的参与 如果你在整个咨询过程中一直都恰到好处地利用时机，客户就会是你提交与 制定建议的土部分。他们的参与是因为你在与他们相遇之后，你要求他们与你的 调查结果保持齐头并进，并且要求他们给予反馈和投入。你不仅可以从他们的反 馈中获取大量的旨为解决问题做夕及的不仅仅如艮工作就像是推可题，你总会遇 义的时候，要谨能获得的利益， 利用时机，客户老因为你在与他头并进，并且要 中获取大量的视点，而且可 以在正式制定建议之前给客户参与你的建议的机会。通过保持客户的参与你的建 议会更加适合于该组织，并且比那些凭空捏造然后宣读的建议，有着得以接受与 实施的更大可能性。 3.不要留下意外 所有的客户都不喜欢意外。如果你的建议会毁掉客户或使公司里其他核心人 员受窘，导致意外的原因是你没有能够让客户充分地参与到咨询过程中。 客户充分参与了咨询过程的一个良好标志就是客户不仅没有对建议感到意 外，而且在你提交它们之前他们已经准备好接受了。要想达到这一目的，就要保 证客户在确定问题、数据收集和解决问题等各个阶段中能够密切参与。 4.诚实和率直 尽管你提出地问题总是愿意告诉客户好消息，但是你的工作就是诚实而率直 地把一切问题都摆在桌面上。一定要确保让客户得到由于你的专业知识而带来的 全部利益，而不是仅仅在策略上正确，或者只得到便于你们交流的那几个部分。 5.不做空泛的评论 不要对客户公司陷入当前混乱的决定做出不切实际的评论，以免伤害客户的 自尊，影响双方的合作。避免用“在我咨询生涯中，从来没见过像这样一团糟的 企业”之类的话做提交建议的开场白。如若不然，你不仅再也不会有为这家公司 工作的机会，而且，你的建议很快就会在去废纸篓的路上了。也许管理队伍中的 确有些问题，但是，如果你提交结果的方式能让客户接受，你就有更好的机会给 予他们帮助了。 6.支持你的客户 变革对任何组织来说都是艰难的，也许你提交的建议能为客户组织中的剧烈 变动奠定基础。机构改革、人员缩编，提高生产率和其他方式经常是咨询师建议 的必然结论。准备好支持客户吧！既要在情感方面，又要在组织方面。与此同时， 组织也正准备面对变革的需求。 二、策划信息反馈会议 咨询师日复一日地工作经过确定客户的问题、收集数据和解决问题，接下来 的一步就是客户的信息反馈会议。在会议上，咨询师要向客户提交建议，也播撒 下对自己的结论最终接受还是反对的种子。如果会议进行得顺利，客户大概就要 开始实施你的建议了。如果情况不妙，你的建议很可能就要付之东流了。 客户的信息反馈会议是咨询工作流程中一个最重要的会议。在这个会议上咨 询师要确定议程，还要掌握建议提交的步骤和连续性。当然，你能够，也应当在 议程中对客户的需求许可做出某种灵活的反应，但是要保证能回到你计划要讲的 议题上来。 信息反馈会议的策划一般包括五个步骤： 1.提交项目背景与目标 咨询师的汇报工作的第一部分要有简短的项目介绍，其中应当包括需要由自 己解决的问题，项目目标以及你需要为得出建议而运用的各种方法。要强调客户 在解决问题和帮助你获取建议这两点上所起到的作用。所有这些都必须事先得到 同意。 2.提交建议 做到这一点需要花一点时间。提交建议时，你要将关键建议连同原因一起交 给客户。要保证有一系列可供客户考虑的备选建议（包括诸如价格低廉、实施迅 速和质量较高等选项），还要解释为什么不把它们当作首选。 3.鼓励客户发表意见 让客户讨论你的建议，这是咨询程序最关键的一个部分。你要让与会者提问， 挑战你的假设，考虑备选内容，询问更多的信息，或者做任何对决定适当的行动 步骤有帮助的事业。如果在你提出建议后，你的听众沉默无语，就要询问参与者， 他们是否理解你的建议以及他们是否对你提交的建议有疑问，以此来鼓励他们积 极的交换想法。 4.帮助客户决定行动步骤 咨询的工作不是让客户为它们作决定，而是他们得从你给出的数据中获取信 息，然后自己拿主意。不过，你也应当给客户△些压力，让他们做出某些决定， 尤其是在你帮助他们减少程序中的困难时。在项目开始后，你很可能是最了解问 题的人，也了解工作中最可能出现的问题。你可以在客户决定采取任何行动步骤 时给予他们大量的帮助与实际的指导。 5.确定你在将来各种活动中的作用 在通常情况下，向客户提交建议也许就是项目的最后一个步骤。而在另外一 些情况下，客户也许希望你能继续帮助他们实施你的建议。不论在何种情况下， 你都要利用客户信息反馈会议来确定在将来与项目有关的各种活动中你会发挥什 么作用。 在客户取得你的建议之后，剩下的工作就是要实施这些建议了。当然，生意 场上到处是从来没有被实施的建议。部分实施你的建议有助于客户认识到他们对 你的建议的所有权。就像在接力赛中传递接力棒一样，你需要把你的建议变成客 户的建议。 第九章 咨询所用数据的收集与分析 就象一位医生为胸部疼痛的病人做检查一样，病人（客户）也许认为是心脏 问题导致疼痛，而医生（咨询师）也许怀疑杀同样的原因，但只有在进行某些测 验并收集进一步的数据之后，医生才能真正了解病人的问题究竟是什么。所谓心 脏问题也许只是消化不良这样的小毛病。咨询师要利用收集的数据测试自己对“病 症”的猜测是否正确，这是解决客户“病痛”的最佳方法。数据可以验证咨询师 是对的还是错的，但这需要他（她）完整、准确和及时的数据来了解实际情况。 第一节 制定收集资料的策略 任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义问题并 把咨询师的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的反映现实情况的资料。如 果这项任务试图发现非常新的东西并且使用大量的想像力和创造性思维，也同样 需要大量的反映现实的资料。 一、收集资料的原则 收集资料也许是咨询工作中最需要耐心的，也是最令人头痛的阶段，但是毫 无别的办法加以取代。收集资料的类别将依咨询任务的领域、问题的定义和任务 的目的而定。所收集的资料应能反映问题产生的过程、相互之间的联系、问题原 因和相互影响，特别要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。 1.详尽地确定需要调查什么 有经验的咨询师要不断提供筛选的原则，在企业咨询过程中他们需要非常详 细和确凿的信息。任何一个组织中都存在数不尽的事实信息！但是纷繁杂乱的信 息很容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。所以咨询师应该不断地提 出收集信息的原则。 2.确定收集资料的方式 特别是当某些资料不容易得到时，必须制定特殊计划采取一些特另J的收集 方法（如观测资料、特殊的记录保存、大量访谈进行收集、向专业调查机构购买 等）。但是，信息的来源一定不要限制得太死。如果太死，很可能把那些可以从中 得出重要信＇拿的事实排除在外，而这些事实又常常是在一些预想不到的地方才 能够被找到。在咨询任务的初期，咨询师应尽量将其收集资料的范围扩大，经过 去粗存精，再补充一些其他资料，等等。 3.正确确定资料范围咨询师应当时刻记住，收集资料既不是为了研究，也不 是为了确定过去失误的责任。要收集和调查的事实必须与客户机构中那些了解情 况（即知道保存有哪些档案资料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找） 的人员密切配合之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时 间期限、包括范围、分类及制表标准的定义。 4.收集资料具有互补性 资料收集往往是一个复杂冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循一些固定逻 辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料） 提供信息等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工作计划中。 二、收集资料的技巧 客户可能不理解为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为这项任 务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其他领域时，咨询师就要解 释为什么他（她）想获得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情 况和问题的资料。这就会使得客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师 提供更进一步的证据。 1.资料的内容选择 每位有经验的咨询师都知道，即使是表面相同类型的资料，在不同的部门中 也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们对各类雇员（经理、技术人员、 监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同样受到许多变化因素的 制约。在那些财 岳统计和企业报告都必须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所 采用的资料具有较高的一致性。 2.资料的详细程度 对资料要求的详细程度通常要高于初步诊断调查中对使用资料的要求。也可 能需要了解有关个人及其对有关问题态度的信昌。需要的资料愈详细，收集花费 的时间就愈多。在咨询任务开击阶段，咨询师在评价由详细情况产生出的好处时 会遇到困难。因为在收集资料之前，咨询师往往不知道这些资料将会揭示出哪些 缺点或是哪些改进的机会。咨询师可能会指出需要仔细检查的问题。 3.资料的整理工作 根据资料的最终用途对资料进行整理，将大量的杂乱无章的资料分门别类清 理，对反映某一类问题提供支持，并能提高资料使用过程的效率和准确性。资料 的整理过程是十分有用的、必要的。通过整理能够发现不足的资料以及无用的资 料，对全面反映企业现状有着重要的意义。 咨询师有序完整地保存资料的方法，检索信息把资料归档的方式，将有助于 保持工作的规范，同时也便于客户管理者参考。所有资料记录的含义应当在事情 过了几个月后和记录的当时一样清晰。如果数字没有按其特有的方式具备准确的 含义，就不应记录下来。 三、识别关键数据资源 选择你需要的数据资源，并以一种及时准确的方式取得这些数据。这是咨询 过程中一个关键的步骤。了解需要收集哪些数据，关键的秘诀就是：你必须有一 种分析的模式去解释问题或表达你所倾向的解决方法。从收集的数据中可以证实 你的想法或模式是对还是错，对问题或解决方法的初步确定，会为你收集哪些数 据提供一个起点。 当从各种各样的资源中收集数据时，你会感觉到这项任务是十分困难的。不 过，如果你与客户共同确定你所需要的信息以及从哪里找到它，你就会更轻松地 完成你的任务。 实际上获得数据的资源数目是有限的。可以归纳为以下六种类型： 1.直接观奉 收集数据的最佳方法之一就是真正看到人们完成他们的工作，特别是当你想 了解人们是如何真正进行工作、执行任务，或者想要了解如何实施程序的时候。 让人惊异的是，人们对如何完成工作的想像与事实之间的确有差别。消除这种差 别的方法是在业务环境中对他们进行直接观察。 2.内部文件与记录 每个组织，不论是大是小，都有其记载业务的内部文件与记录：财会记录、 订购单据、公司内部的备忘录、方针、程序、产品营销计划以及远景规划等。作 为数据采集工作的下部分，你需要准确断定哪些文件与记录是你的项目最需要的， 然后再在客户的帮助下获得这些项目。例如，如果你确信客户的保安问题是由与 那些墨守成规而未能尽职的警卫人员造成的，那么你就可以查找显示警卫人员日 常活动的保安记录和相关数据。 3.外部文件与记录 每个组织都在公司之外散布大量的文件和记录，其中包括发布在新闻、报纸 和杂志上的文章，电台和电视台的采访，执照与许可证，资信调查，税务记录等。 在你对外部数据的调查过程中，你会发现图书馆、政府办公部门、研究服务机构 将是极为有价值的部门。正如你可能知道的，如果你曾经登录上网，那么网上有 大量的信息可供查寻。在你利用Yahoo在全球范围内查询客户的组织名称或管理 者的姓名时，你就会得到令你难以想像的信息。 4.民意测验和问卷 民意测验和问卷，特别是那些无记名的，可以使公司员工、客户的顾客、卖 方、银行界人士和其他的业内同仁通过一个稳妥、自信的途径来向你提供数据。 在采访的同时，你要决定你究竟需要什么样的信息以及需要问什么样的问题才能 获得你需要的信息。并且，因为是你控制着提问方式，所以你可以指导答复，可 以从简单的是或不是到扩充性的、论文式的、多页的答复。例如：你试图发现在 客户服务方面，客户的顾客在客户报务方面如何评价客户的工作，你就要安排一 次民意测验ε首先取得客户的顾客名单，然后打电话给他们，请求他们回答你的 各种问题。他们的答复能够为你的调查提供有价值的数据。 5.采访与分组会谈 任何有价值的数据收集工作都包括对该组织中的相关人士逆行采访，并以此 作为一切的基础。采访可以采取一对一的问答记式或是分组会议形式。采访应当 包括与问题有直接关系的人士⒓及那些虽然不是直接介入却对此极有看法的人 士。一般来说，—对一采访的效果要好于分组会谈。因为参与者能够在不必顾忌 馆理方或同事的报复的情况，告诉你他的心里话。不过，分组会彬通常会显示一 些他们自己的观察力，特别是当他们透露组织中臼个人或部门之间的竞争行为或 是揭露别人阴暗面的时候。处理丿量广泛数据的方法之一是利用这些会谈作为参 加者解释这些数挤的机会。 6.个人经验 在个人专业知识领域中工作时间越长，你就能获得越多的个人经验。你的个 人观点和经验也就算得上是重要的数据资源，可以作为直接从客户那里得到的数 据的补充。在某些实例中，你达许已经在其他组织中发现了同样的问题。如果你 在某一些特定钥域中拥有丰富的经验，那就赶快利用起来吧！ 当然，你从所有这些不同的资源中最后确定几种获取数据都需要投入难以置 信的大量时间与精力。所幸的是，解决办法靖有的：你可以让客户帮助你取得数 据。这样，你不仅能节省金钱和时间，而且你也有机会密切与客户的关系。因为 你和客户正在为了一个共同的目标——获取你所寻找的信息——而努力奋斗 你们自然要更加紧密地合作。因此，在你减轻自己工作强度的同时，你也就 与客户保持了密切的关系。 在任何咨询项目中，数据收集工作都是最耗费时间的，并且是成本极高的， 咨询师有必要了解将要收集哪些数据。数据收集过程应该直接指向咨询师所选的 假说，目的是验证这些假说。在此基础上，咨询师需要草拟一份调研计划，然后 开始搜集。 富有经验的咨询师往往按照以下步骤来制定调研计划： （1）先确定诊断结果的假设。 （2）为了得到该项结果，需要何种资料。 （3）决定获得该项资料的方法、步骤与日程。 （4）据此采制定收集计划。 第二节 收集数据的方法 当从各种各样的资源中收集数据时，你会感到这项任务是十分困难的。不过， 如果你与客户确定了你所需要的信息，并掌握了正确的数据收集方法，你就会更 轻松地完成你的任务。 一、咨询访谈 访谈是解决问题的第一步，咨询师必须通过收集信息、分析信息并确定问题。 访谈是咨询的项目诊断，要有大量的时间和精力被投入到这个至关重要的活 动中去。访谈是咨询师获取信息、加强沟通并增加关于客户的知识和经验的一种 办法。 首先，应该确定访谈人，根据实际需要进行访谈必须是有目的地进行的，但 是事实上情况却往往未必总是这样。咨询师的每一分钟都是珍贵的，而且客户还 为此支付金钱。一般而言，大部分客户公司的高层领导都能相当重视咨询师的访 谈，并且为从这次访谈中收获的价值感到满意。 确定访谈人意味着首先找到需要访谈的对象，明确对象的角色以及期望着从 他们那里获得什么样的信息。对一个企业的访谈往往包括高层和一定比例的中层 以及基层人员。明确不同的对象，拟出不同的访谈提纲，并且事先和他们约好会 谈的时间。越是准备充分，越是能获得更多的信息和尊重。 如何设计访谈提纲以及设计中有哪些共性和特性的问题？ 1.共性问题 共性问题主要集中在以下方面： （1）有没有明确的年度考核目标？ （2）什么目标？合理性？为什么？ （3）职责、任务是什么？ （4）任务定义是否明确？有没有交叉？ （5）如何完成任务？任务流程？ （6）与哪些单位打交道？ （7）横向配合如何？ （8）纵向与各分公司关系如何？ （9）向谁汇报？是否有双重领导？ （10）花费时间最多的是什么？ （11）部门内员工间合作的团队意识强吗？ （12）部门相互间工作是否配合？关系如何？ （13）是否存在组织重叠，职能重复现象？ （14）是否存在必须去做，但是没人做的事情？ （15）不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？ （16）主要业务之间如何协调？人、财、物资源的配置？ （17）办公室与人力资源的功能的交叉有哪些？如果分开，合适吗？ （18）在董事会下设立那些委员会如战略研究、投资决策、工程技术等为高 层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？ （19）是否还需要其他的服务支持的部门解决大家关心的其他问题？ （20）公司有哪些公共信息应该共享，有没有共享？信息沟通的效果如何？ （21）上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通方式有哪些？ （22）制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度多 大？ （23）管理者的集权、分权特点如何？股权改变后的情况是否有变化？ （24）非正式的组织、帮派现象是否存在？严重吗？ （25）各部门运作中的最好的和最差的问题各是什么？ 2.个性问题 个性问题主要集中在以下方面： （1）市场部 ①是否紧跟市场需求？敏感性？ ②关键信息来源？IS是否规范？ ③与外界联系的单位？外部资源获取途径？ ④市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗？ ⑤公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少？专职人员几个？ ⑥公司整体的品牌宣传如何开展的，业务拓展的方式包括哪些？ ⑦市场营销与销售两个工作的区别？关系如何？ ⑧总分公司市场整合要点与问题难点？ ②如何实现市场规划的安排与新的战略结合？ （2）技术部 ①设备集中采购要点与问题难题？ ②如何应对决策时间要求？ ③技术培训？ ④知识管理？ ⑤技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何？可否提炼出知识产 权？专利权、著作权、商标权哪种可能性大些？ ⑥项目管理匈管理体系提升成行业标准的工作要多少人、时干｀经费？ （3）工程部 ①知识管理状况如何？ ②是否为系统集成、国际工程培养人才做了准备工作？ ③工程部的主要工作流程？控制的关键节点有哪些？ ④对分公司的控制加强需要如何在组织上实现？纵向的项目管理、监督控制 实施后管理的主要手段是什么？ ⑤对施工的正式人员、辛松散人员、临时人员应该如何在组翼上加强管理？ 同时保证项目质量和低成本。 （4）人力资源部 ①哪些职能需要增加？整体规划、整个公司的政策制定？ ②人员考核结果如何处理？是否科学合理？ （5）总经理 ①您的管理幅度是多大？直接汇报的人几个？周末的休息有保证吗？ ②办公室的文秘、行政助理的作用多大？ ③您的责、权、利是否对等？ ④公司的定位应该是金融控股？战略控股？操作控股？或是别的哪一种？ ⑤考核指标如何设定？对人、对部门？ 二、有效访谈的规则 一般情况下，有效的访谈应遵循以下规则： 1.访谈之前 （1）准备一些能够揭示希望得到的信息的问题。 （2）了解被访者的职业和个性。 （3）告诉被访者讨论的目的。 2.访谈期间 （1）开始时，对被访者作进一步的详细解释并且请示帮助解决问题。 （2）在轻松和愉快的气氛中开始访谈，一定要确保在开始时由咨询师来打破 冷场。 （3）提出的问题要能够引向希望得到的信息。只要不离题太远或者不过于琐 碎，就应该允许被访者按照他（她）自己的思路讲下去。 （4）通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，作一些审慎评论去补充 被访者的陈述，并且通过微笑、点头表明提供的信息确实是令人感兴趣的新鲜的 等。 （5）除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。也不应对方的现场的 状况表现出挑剔的样子，因为这可能引起被访者的反感。应避免争论或者过急地 要求提出改进的建议。 （6）当问题回答得模糊时，可以采取一种不过分的和愉快的方式去寻求问题 的答案，直到完全弄清为止。 3.访谈之后 （1）通读访谈记录，列出需要进行核对的有关问题并把可靠＝彐信息转录进 本项任务的分类资料记录中。 （2）如果适合，可把打印的概要送给被访者进行核对。 （3）从一次访谈中得到的消”喜可为另一次访谈准备问M。 4.访谈方法 尽管被访谈人和咨询师的个性、彼此间的关系以及会见的环境不同，能够形 成不同的访问方式，因此在访问过程中，咨询师可能会遇见许多意想不到的抵触。 这些可能表现为许多不同的形式。例如，不回答问题、答案含糊其辞，对于咨询 师使用的方法表示怀疑等。如果这样的事情发生，咨询师应当立即考虑是不是由 于过分的或不得体的提问，或者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或疏于准 备，因而触发了抵触情绪。这时直接请求被访者谈一谈他（她）对这次访谈的看 法可能是个好办法，可能会打破僵局。然而，当被访者明确拒绝合作的情况下， 这种方式就没有多大的意义了。这时访谈工作就应该停止。 三、做一个成功的交流者 咨询工作中交流的重要性在于：作为咨询师，你所做的每件事几乎都要与客 户之间进行交流。无论是通过电话约见客户，还是与仓库管理人员面谈，或是把 调查结果和建议告诉客户方面的管理人员，这些活动无不贯穿着交流的成分。 若要成为一名成功的咨询师，首先必须是一个成功的交流者。咨询人员与客 户之间所有关系的建立都有赖于交流，同时，它也是保持两者之间关系密切的粘 合剂。如果你能与客户进行成功的交流，他们不仅更加相信你的能力，而且还更 乐意与你合作，以后也更有可能雇你为他们做别的工作。 1.成功地进行衷述 咨询师在一天里大部分时间是在谈话。无论是你尽力地说服客户雇用你会给 他带来多大的利益，还是在核查一个公司的账目时，询问管理应付账款的职员是 怎样向卖方付款的，或者是向一家公司的管理人员提出建议，所有这些工作的成 功主要取决于口头表达的能力及让别人理解自己的能力。 如果大部分人都认为自己在某件事上做得较好的话，那可能就是与人进行有 效交流的结果。即使你与许多客户进行过交流，你还可以通过以下凡个方面提高 自己，以便成为一个更成功的交流者。 （1）三思而后行。不论是回答客户问题，还是准备向客户提问。在此之前都 应该留出点时间仔细考虑，以免说出⊥些不合适的话，破坏你们之间的关系。经 过思索的反应比不假思索的反应更能引起人的兴趣，然而，你的最初反应的效果 可能并不理想。 （2）筒单明了。向客户提供信息时，尽可能做到简单明了，使客户既清楚又 容易地理解这些信息。复杂会导致混乱，混乱又使你更加难以控制讨论的局面。 要尽量简单，这样，你在说话时就可以吸引客户的注意力。 （3）多提问，耐心听。多提问不仅能表现你对客户的谈话真正感兴趣，而且 也是了解客户需要和愿望的好办法。所提问题的多少决定于约见客户的目的和可 用时间的多少。耐心地听取客户的意见、建议，可以使你准确地了解客户的真实 意图，有利于你明确和不断修正自己的咨询方案的目的。 （4）满怀热情。如果你对为客户做事的前景，或对你的进展情况提供最新信 息而激动不已，确保客户也知道这一点。你对客户所委托的项目热情越高，客户 委托你为他做事的热情也就越高。 （5）赋予情感。如果把信息进行加工，使之适应听者个人的需要，客户就会 更愿意接受你的信息。正如一句格言所说的，你应该“设身处地”。例如，假若一 位客户特别忙，只能与你交谈几分钟，而另一位客户却有大量的时间，并饶有兴 趣地与你探讨人生哲学问题，而且一谈就是几个小时。这时，你就需要采取迥然 不同的方式向他们提供信息。 （6）建立个人关系。咨询业务的一个关键的组成部分就是与客户建立关系。 为此，最好的方法就是与其建立个人关系。在与客户的业务关系中，虽然应该保 持某种程度的职业礼貌，但是，应该把客户当作朋友来了解，而不是仅当作客户。 了解他们喜欢什么，不喜欢什么，你们之间有什么共同的兴趣或业余爱好。不管 怎样，在感情没有投入太深之前，应明确分清你与客户之间哪些属于个人关系， 哪些属于业务关系。虽然有些客户可能愿意与咨询师建立友好的个人关系，但有 些却愿意与咨询师保持一定距离。不管怎样，要记住：与客户建立良好的关系有 助于巩固你们长期的业务关系。这对双方都有利。 2.有效地提出问题 作为一名咨询师，既然向客户提出问题是其工作的一个重要部分，那么，如 何确保适时地提出恰当的问题呢？在回答此问题之前，首先应明确考虑一下咨询 人员为什么要向客户提出问题。 （1）为什么要提问题。如果适时地以适当的方式提出了问题，这些问题就会 使你能真正洞察客户的内心世界，从而为你们进行讨论提供线索。咨询师向客户 提出问题有以下几方面的原因： ①获得信息。通过提出问题，可以让客户说出他们的信息。提问时，可以顺 着这些线索门下去：“确切地说，您要得到一个什么样的结果呢”或“您打算什么 时候挑选一位咨询师启动这个项目呢？” ②提供信息。通过提问，可以告诉客户本咨询公司的业务能力及其他情况。 可以试试提这样的问题：“您知道吗？我们除了提供图案设计服务外，还提供新闻 宣传工具及其他公共宣传工具。”或者“如果我告诉您我们最大的客户是苹果才算 机公司，您相信吗？” ③检查客户的理解情况。虽然在你讲述的过程中，客户可能会不停地点头， 但是他们对你所说的真正理解了吗？你可以通过提出问题看看他们的理解情况。 比如像这些问题：“您明白我的话了吗？”或者“需要我解释一下我们所讨论的问 题吗？”等。当然，你想很快弄明白客户对你的话及促销的服务或产品是否感兴 趣。可以这样问客户：“您有兴趣与我们签订合同，以便共同完成这项工作吗？” 或者问“您现在能否对这个项目做出承诺呢？” ④鼓励客户参与讨论。鼓励客户参与讨论对你很有利。可以这样问：“您认为 我们的方法怎么样？”或者“在您现行的生产体系中最大的问题是什么？” 为什么向客户提出问题，原因很多，不仅仅是要了解他们什么时候打算签订 合同或他们应付多少钱，同时还可以了解许多其他问题。 （2）提出问题的技巧。虽然可以向客户提出各种各样的问题，但总的来说可 分成两类：可展开性问题和非展开性问题。这就如同开门关门，你既可以与客户 展开交流，也可以结束交流。这要看你向客户提出哪类问题。提出可展开性问题 和非展开性问题都要适时适地。所提问题的类型取决于你所设定的特定目标。下 面简要分析一下这两种问题，并说明每种类型在什么情况下用，什么情况下不能 用。 ①可展开性问题。可展开性问题需要一些解释。要想弄明白客户对某一具体 话题的想法时，应该问此类问题。然而，如果需要得到一个简单的肯定或否定的 回答，那么此类问题显然就不行了。可展开性问题，诸如：“您有什么建议请讲出 来，这有助于我们作出的提议符合您的要求。”或者“我们应怎样处理问题才能获 得特定的信息∵诸如此类的问题不至于客户只向你做出肯定或否定的回答，他们 可以畅所欲言，表明他们个人的观点或看法。 ②非展开性问题。非展开性问题只需要简单地回答是或不是，或者另外一种 特定的回答，诸如：“您做生意已经多少年了？”或者“您喜欢我们的建议吗”此 类非展开性问题有益于得到具体回答和具体信息。但是如果想让客户打开话匣子， 以便你从中洞察其所思所想，此类问题就显得非常不合时宜。如果对某一具体问 题只想得到具体回答，以免浪费时间进行不必要的讨论，那么你就应该提出这类 非展开性问题。 除了以上这两种主要的类型外，还可以运用其他方法得到客户的回答。通常 几个简单的词或简单的声音就可使得客户继续回答问题或进行详细地讲述。甚至 在谈话出现暂停时，客户由于感到不安，这时沉默也会引起客户的回答。提问时， 请运用下面的一些规则： ①预先做一下研究。进行问答前，花点时间了解一下客户的情况及他们面临 的问题，这些问题可能需要你帮助他们解决。不要浪费客户和自己的时间去解决 那些你预先就可以很容易得到答案的问题。 ②坦率地提出问题。不要旁敲侧击或想捉弄客户，坦率地提出问题可以使你 最有可能得到坦率地回答。 ③从普遍到具体。先提出一个宽泛的问题，使自己对客户的想法有个大致的 了解。客户回答问题后，根据他们的回答提出更具体的问题，以便了解自己想知 道的重点信息。 ④以客户回答为契机，提出更多的问题。你也许常常不知道问题会引向何处。 客户对每一个问题的回答就可以成为你提出下一个问题的线索，对自己下一个问 题进行调整，使之与客户上一次回答相符合。 ③从不同角度提出问题。如果一种方法不能奏效，不必害怕，试试另外一种。 在得到你需要的回答前，你可能必须以不同的方式提出问题。 3.学会倾听 不管什么时候向他人提供产品和服务，都需要关注客户的需要和愿望，而不 是你自己的。如果完全是自己说而不听客户谈话，将注意力集中于客户是及其困 难的。 这里所说的并不是心不在焉而出于礼貌地倾听，而是100%的聚精会神地听。 如果不能将全部注意力集中于客户身上，就意味着你在欺骗客户和自己。你不但 捕捉不到客户的信息，而且你的漫不经心也传达着这样的信息：我并不真正关心 你要说什么。传递这样的信息，你可承担不起，因为，在你及你的公司都要依靠 客户向你付费。不仅如此，积极倾听客户谈话时，也增加了你理解客户所说内容 的可能性。不管你们所谈的是什么，这种理解对双方之间关系都是非常重要的。 每次与客户谈话时，要按下面的说法积极地去倾听。 （1）表达对客户谈话的兴趣。说起来很简单，但在所有倾听技巧中，有一个 技巧就是对客户说的话感兴趣。边点头边想着午饭吃什么，这并不表明对客户的 话感兴趣。对客户及他们向你提供的信息应该表现出诚实的、真诚的、真正的兴 趣Ξ将注意力全部集中在客户身上，而且，如果需要进一步弄清他fl：＝∶乡事 情，就可以向他们提出问题。你对客户越感兴趣，他们也越有兴趣与你进行更深 入的讨论。 （2）集中精力。与客户谈话中，你是否突然注意到别人所说的，你一个字还 没有听见？问题在于有时我们思维的速度比另一个人说话的速度快很多，以至于 除了正在谈论的主题外，我们开始考虑所有其他的事。这种生理上的间隙为你留 有余地，使你的思绪飞扬，也使你不知客户所云。集中精力听客户谈话，如果你 确实发现自己思绪飞扬，立即让它回到与客户谈话的轨道上来。 （3）提出问题。适时提出适当的问题是交流技巧中很重要的一种⊙提出问题 在积极倾听中也发挥着作用。当客户讲得不清楚，或你不明白客户的话时，就可 以向他提出问题，以弄明白。这样，你不但很好地理解了客户的话，而且还表明 了你对他们的话很感兴趣。一种能保证交流的准确性和表现你兴趣的特别有效的 方式就是思考式倾听。 （4）找出关键。客户向你表达的中心思想是什么？你可能很容易注意到他们 谈话的细节，结果却没有抓住关键。客户谈话时，把他们所讲的分成两类：一类 是与讨论的问题有关的信息；另一类是与之无关的信息。你可能需要问一些能明 确问题的问题，以便决定你得到的信息应归于哪一类。 （5）避免干扰客户。虽然可以向客户提出问题或运用思考式倾听技巧，但轮 到客户发言时，就不应该经常打断他们，而应该营造一种个人环境，在这里你与 客户可以不受打扰。 （6）不仅要用耳朵听。虽然大家都知道并很喜欢言语交流，但与客户交流并 不仅仅只是言语交流。交流到底是怎样进行的呢？科学家们进行大量研究之后发 现，高达90%的人际交流是通过非言语进行的。这些在我们交流中起重要作用的 非言语交流包括：面部表情，点头或摇头，体态，眼睛斜视，腿与胳膊摆放的位 置以及许许多多其他的。因此，在听客户谈话时，要用上自己所有的感官。 （7）做好记录。听客户谈话时，要边听边做笔记。做笔记确实有助于人们将 听到的信息保留得更长一些。同时，做笔记还有另外一个好处：在你有时间回顾 这些想法时，笔记为你以后理清思绪提供方便。 四、设计调查问卷 问卷调查是指咨询师将一些需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查 者以书面形式做出回答，然后进行归纳整理分析的信息收集方法。 问卷调查法是咨询师诊断工作中非常重要的信息收集方法。通过针对性强、 设计科学、控制有效的问卷调查，可以获得大量比较客观，且有助于咨询师诊断 的直接信息资料，有利于提高诊断结果的客观性和科学性。比如，对企业经营者 基本素质与领导能力、基础管理水平与各项规章制度的执行情况等进行诊断，仅 凭经营者介绍一些情况和查看管理制度是不够的，必须深入到企业去听取员工的 意见，了解员工的反映。而通过不记名的问卷调查，可以收集到很多真实的情况， 有助于咨询师敛出正确的判断。 1.调查问卷的设计要求 调查问卷设计的科学与否直接决定着问卷的回收率和有效率，直接关系到问 卷调查效果的好坏。一份科学、适用、符合诊断目标的调查问卷在设计上至少应 满足以下几点要求： （1）问卷内容要紧扣调查的目标，尽可能多地获取信息。 （2）问卷内的每一问题都要与所需调查内容相关，不要询问无关问题。 （3）问卷的内容尽量简明扼要，但不要遗漏必要的问题。 （4）问卷的内容要清晰明了，没有歧义，方便被调查者回答。 （5）要便于问卷结果的合理性检查，方便汇总和整理分析。 下面是某咨询公司调查问卷设计规范，以供参考。 （1）明确调查目的和设计重点。在设计调查问卷之前要明确调查目的，不同 的咨询目标需要不同的诊断信息。 （2）符合企业特点。不同客户有不同的经营管理特点，调查问卷应反映这些 特点，以避免提出外行问题。 （3）囊括诊断指标所需信息。诊断需要大量信息来支持，调查问卷应围绕诊 断目标的需要来设计。 （4）灵活运用提问技巧。有的调查内容不便直接发问，被调查者也不便直接 回答，这时就需要间接提问。 （5）问题要适量，一般以30～50个问题为宜。 （6）注意问题的归并。对于确定的每一个独立调查问题，应用根据问题的类 型进行归并，相同类型的问题排列在一起。同时，对于相同类型的问题应按照回 答的难易程度，由易向难排列。 （7）要进行间卷测试。设计好的问卷要在一定范围内进行测试和修正；并征 求有关咨询师的意见，以保证问卷内容更加科学合理。 同访谈一样，调查问卷会因形式和侧重点的不同而有很大差别。有些问卷与 非标准化访谈非常相似，被调查者只需回答一些基本的问题。然而，更常见的情 况是，调查问卷设定了固定数目的答案选项，被调查者只需对每个问题选择一个 最符合或最接近自己答案的选项即可。 调查问卷同样会在其他方面有所不同。大多数调查问卷都是在特定时间，为 特定的目标而设计和应用的，并且会针对某个组织自己特点和重点而特别制作。 但是，无论怎样，正规的调查问卷都会包含一些固定的模式。 2.决定调查问卷修改的因素 当然，咨询师可以修改调查问卷，以适应那些非常重要而又特殊的问题。当 存在下列情况时，咨询师就可以修改调查问卷或根据情况设计新的问卷： （1）调查问卷中存在某种情况下容易产生歧义的词语。即使一些看起来很简 单的词语，如“上级”、“盈利能力”“工作范围”等，不同的人会有不同的理解。 （2）组织成员不能准确地回答标准化问卷中的问题，例如客户的组织成员使 用的语言不统一，阅读水平参差不齐，不明自问卷中的技术术语或看不懂问卷中 的问题。 （3）标准化调查问卷没能全面完整地反映客户最关心的问题。咨询师可能想 要添加一些额外的项目以涵盖上述这些方面。这种添加行为对于整个咨询活动的 成功将会起到非常重要的作用。 （4）咨询师通过内部观察和访谈发现了一些现有的调查问卷中没有包含的方 面。 当需要修改调查问卷时，咨询师可以在得到允许后，从其他调查问卷或其他 情况下使用过的内容中吸收某些问题，来修改目前使用的调查问卷。当然，对于 一些极为特殊的情形或问题，咨询师就只能根据具体情况设计一些新的问题了。 第三节 数据收集的注意事项 如果不小心，你在收集数据方面所付出的努力会让你发现关键数据全都没有 找到，或者没有全部找到，或者值得怀疑。所有这些都是由于数据来源的偏差造 成的。这些数据灾难不仅会导致你的额外工作而且让你感到心疼，然而，当这些 事实成为对你的项目进行假设的一个部分时，他们还会毁了你的工作效力和作为 一名咨询师的可信度。由于这些原因，保证数据来源的正确性就显得尤其重要， 同时也要认真检查会导致数据灾难的潜在问题。 一、数据收集的五个陷阱 如何正确处理一些最常见的数据问题？下面是你在数据收集主程中经常遇到 的一些陷阱。 1.忽视关键数据资源 咨询师往往很容易忽视一种数据资源。这种忽视的发生，也诈是因为客户指 引给你的信息资源可以让他们少受尴尬之苦，或音只是简单地因为你的粗心而忽 略了某些信息。实际上，有时你布忽略的数据正是项目成功关键的一环。要完全 彻底和毫不留情地搜寻你成功完成项目所需要的数据。 2.忽视客户的偏见 不论他们说什么或想什么，每一位雇员都有各自的偏见。例如：一位设计工 程师也许会告诉你产品发展方面出现的问题毫无疑问是由于市场部门信息提供迟 缓造成的。但你也许没有意识到，他心怀怨恨地反对市场部的“头儿”。从采访雇 员、分组会谈和问卷中收集信息的秘诀是：要认清偏见也是从雇员中间收集到的 信息的一部分。你要了解这种偏见的根源和特点，还要从你收集到的数据中过滤 掉这些偏见。 3.忽视本人的偏见 不管你是否相信，你自己也许也有着上两种偏见。你或许认为客户不知道自 己在说什么，而你认为自已知道所有正确的答案。仔细看看自己，仔细找找有什 么偏见会给你收集数据的工作涂上颜色。你还得克服这些偏见，让你的方法尽可 能地得到平衡。 4.接受残缺的数据 有些时候你知道该向谁去询问什么，但你得到的答复却是残缺的或者根本不 是你需要的。你也许冒了极大的风险，仅仅听之任之并且接受你所获得的信息， 对你的项目的成功结果来说，这算得上是灾难性的。在你得到残缺的数据时，要 紧跟着你的数据资源，坚持到你得到所需要的数据为止。如果你在获取必要信口 崽的过程中不断遇到阻力，就要请客户帮助你做好“老太难”雇员的工作。 5.没有对数据做出完整记录 在你对匆匆而过却又多如牛毛的数据进行收集的过程中，大量的数据如潮水 一样扑向你时，你会感到势不可挡。你会发现自己正在将工作的注意力放在已经 为你记录好的数据上，例如报告、政策、员工安排计划、生产日程和其他类似的 形式。而同时却损失了没有记录好的数据，例如，对员工的采访和调查。这些由 你自己收集到的数据对切中组织的问题要害是最为有用的，不要让这些重要的信 息资源无意中从你的眼底下溜走。要在你的谈话访问和与客户的交流之后尽快做 出记录。 二、在数据收集过程中取得客户的支持 收集客户数据是咨询过程中的一个重要部分，但它也经常是这个过程中极为 消耗时间的一个部分，对咨询师和客户都一样。如果任其自然发展，你就会很快 地在收集数据的工作中陷入困境导致减慢或甚至终止你在项目中的进展。 有一个办法可以避免在收集数据的过程中陷入困境，同时又可以提高你所收 集的数据的质量和时效性。这个办法就是取得客占的帮助。如果你断定让客户参 与进来符合你的最佳利益，也符合客户的最佳利益（并且一般来说是因为你对所 查找的数据有较出色的评估），那么就请客户做如下一些事情，在收集数据的全过 程中给予你帮助。如果你担心客户会对收集到的数据感到厌顷，那么你也许就不 能对请求客户帮助你收集数据心存希望了。 1.共同决定什么是最佳数据 在你对需要获得的数据有了一个大致的概念之后，要与客户主行会谈，以便 确定对你正在尝试完成的任务最为有用的数据和敦据资源的种类。例如，你和客 户也许认定组织的每周销售报告是一种较好的即时数据，要优于分发给股东们的 季度财务报告。在你们确定哪些数据是最佳的之后，你们就可以转移注意力来搜 寻它了。 2.识别你所需要的数据的位置 没有谁比客户更了解你所需数据的出处了，你有能力确定所需要的一切数据， 并且全部由你自己去搜寻。但是，如果你请求客户对你的需求提供指导帮助，你 就能节省自己和客户大量的金钱与时间。如果由于某些原因，这些数据并不是你 期望的或者是不完整的，那么在此之后，你可通过自己的搜寻，对数据进行更深 入的挖掘。不过，让客户协助数据收集是很有必要的。 3.提前做好雇员的工作 如果你是一名经验丰富的咨询师，也许已经知道，许多客户公司的雇员对付 咨询师的心情中往往会透露出一种抵触的情绪。作为一个局外人，你也许会被那 些不仅不想与你合作而且会积极抵制你的努力的雇员孤立、误导、阻挠，甚至会 被颠覆。客户可以通过向雇员解释来“铲除”一些数据收集道路上的小障碍，不 仅会鼓励他们与你合作，而且希望他们与你合作。 4.从体力上帮助你获取你所需要的数据 你所需要的某个组织的数据也许藏匿在这个组织的仓库里，也许远远地散布 在这个组织的各处。在你确实了解需要什么信息之后，客户就可以为你把它们收 集起来。所有这些只需要你给客户一个简单的备注或电话，而且在你还不知道何 时用他们的时候，你就有了所需要的一切。这样，你不仅节省了时间与金钱，而 且也避开了由该组织划定的权限限制和雇员的抵制给你造成的麻烦。 5.得到数据保管者的持续支持 当你在项目过程中检查所发现的各种不同来源的数据时，有时你至少需要一 个甚至更多某一组织的数据保管者作为你的向导和翻译。在你试图理解数据内容 的时候，这个人算得上是一种无价的资源。“这个政策是什么时候修改的？为什么 要进行修改？它有可能解决公司的某些问题吗？”找到负责制造数据的个人或部 门，让他们告诉你两件事：它是什么意思和怎样使用。如果必要的话，客户还可 以提供一个或更多的雇员为你提供帮助。 正如你会发现的那样，在数据收集过程中，客户也许会很愿意竭尽全力提供 帮助；也许期望你能在项目中格外关照数据收集这个方面。要求客户在数据收集 这一过程中提供协助的最好方法就是在与客户的初期会谈中将这一内容提出，并 告知客户参与的切实好处。你可以通过指出两点益处来鼓励客户参与：一是数据 收集的工作质量能得到提升（因而提高了你的工作结果的质量）；二是由于缩减了 你投入到数据收集中的时间，你可以提前交工。如果你将数据收集作为原始合同 的一部分而不是在项目进行过程中突然提出要客户帮助的要求，你就更容易幸运 地得到认可。在合同中一定要列出客户将要提供的确切帮助。 第四节 数据分析 在收集数据之后的一两周内，大多数的咨询师会发现他们的世界里充满了各 式各样的数据：调查、访问、档案、重点人群、管理汇报、还有更多的信息。这 样是有好处的，因为你收集的数据越多，你对客户的问题彻底探查的可能性就越 大。不过，所有这些信息也许会让你失去控制。如果你元法系统地组织这些信息 并区分出哪些是重要的，而哪些不是，你就会发现自己正在陷入数据的泥潭之中。 如果你无法自拔，你的项目进展就要被延缓，客户也将怀疑选择你是否是一个错 误。对你或客户来说，这都不是个最好的结果。这时，你需要对掌握的数据进行 科学的系统整理和分析，从中得出正确的结论和认识。 一、整理客户的数据 1.分类并汇总数据 在对客户数据进行整理的过程中，你的首要任务是通过分类将所有这些信息 进行合并。例如，你可以将某组织一年来的财务业绩汇总成月度报表；在每个月 中，你可以将数据分为销售和支出两类，等等。如何整理数据，要根据情况由你 自己决定。你应当以项目特点和备人喜好作为决定的基础。 在你将数据分为相关项目下的几类之后，你可以对它们进行汇总。你也许有 一种数据的多份拷贝或是不同来源的同一份数据。如果这样的话，就把多余的部 分去掉。 如果利用民意测验来收集数据，你首先要阅读那些做出大量评论的问卷。因 为那些答复是花了不少时间认真完成的，可以提供给你附加的信息，毫无疑问， 你可以从中取得丰富的、具有思想性的反馈信息。 2.按时间顺序安排步骤和程序 当人们接受某项任务时，他们通常会以一种富有逻辑和理智的方式来完成这 项任务。组织与汇总数据的一部分工作就是找出客户完成任务的顺序和程序。客 户是怎样描述首先做什么，其次、再次..他们又是怎样真正去完成这些首先、 其次、再次..的呢？那么，雇员们说的和做的又有什么不同呢？为什么会有不 同？例如，收发室的职员声称他会首先将前一天的信件送交给其他员工，然后再 送交其他在通常的时间会收到的信件，最后再准备发出信件。但是，根据你亲自 观察，你会发现前一天的信件会被放在第二位进行递送，这就造成重要书信接收 的延误。 安排时间顺序的一个极好方法是：将步骤和程序做成“流水账”，或者将步骤 写在便条上，按顺序粘在墙上。这个技巧通常称做“图示程序”。利用计算机完成 的流水账或“便条贴”，宫笆让你在进行解决问题和提供建议阶段轻松地重新安排 各种步骤。 3.寻找模式、趋向和主题 在你仔细研究所收集到的数据时，你也许很快就会发现其中呈现出的模式和 主题。例如：如果你查验一个公司的销售业绩，你也许会发现销售势头在每个月 的月初十分强劲，但是接下来就是直到月底的持续低迷。或者你也许会发现夜班 发生的事故要比白班或倒班的事故多。这些显示出来的趋向告诉你，在解决问题 时应当在哪里深究。 4.忽略并闲置题外数据 在你开始重新确定数据的时候，你会发现收集到的数据中有一些不在你工作 范围之内。把这些数据放在一边，不要再进行更深入的考虑。这样做会把精力和 精神集中在有用的数据上，而忽略掉那些与你的建议无关或关系不大的信＇崽。 5.聚焦关键数据 把你的焦点全部集中在最关键的最切题的数据上，这些信息能尽最大的可能 给你带来解决方法。例如，假定你正在分析某个组织士气低落的原因，并且，你 通过采访雇员和一对一谈话收集到的大量数据，指出那些不善解人意的经理是造 成问题的缘由。在这种情况下，你要把精力集中在那些告知你哪些经理是造成士 气问题的信息上。这些重点信息为你解决问题的工作奠定了基础，也是这个步骤 的核心。 整理数据是一项艰苦陶工作，但它是咨询师在工作中不可缺少的一部分。所 幸的是，既然你拥有了收集数据的得力工具，并且把数据分类为可辨别的信息， 你就可以开始享受咨询过程中这一阶段的乐趣了。 二、客户数据分析方法 在很多企业里，数据信息是分散的，各部门都有，但又都是一个片段，支离 破碎。以客户信息为例，在企业中没有一个部门能够看到客户全貌，对客户的定 义和理解也极不相同，比如市场部的客户定义就比较广泛，无论是现有客户、目 标客户还是潜在客户都是客户；销售部门的定义则是，发生过业务往来的和正在 积极拓展之中的才是客户；财务部门则根据权利发生制或权利实现制来确认客户。 这种数据散乱无序的局面，惟一的结果就是、了解客户需求将无从谈起。 许多企业在客户关系管理和一对一营销的推动下，开始建立客户数据库，客 户数据库记录着企业在整个市场营销、销售过程、售后服务中和客户发生的各种 交互行为，记录着各种各类有关的作业及作业状态，建立各种数据的统计分析模 型，并对存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘。 这些数据和信息，必须转化为与咨询紧密相连的决策知识才能对咨询结论产 生作用。数据、信息和知识是三个截然不同的等级。 数据是对某些符号经过整理后的观察结果。只有把数据放在特定背景里它们 才成为某种信″息，同时数据要形成信息，还要经过一个去伪存真、去粗取精的 过程；知识不同于信息，其特征在信息要经过学习过程与价值认知方能形成知识。 知识来自于建立在经验、合乎逻辑的论点或大量论证之上的确切性。知识就是知 道什么事情是可行的、事情如何运作以及为什么这样做。 咨询师对数据进行分析处理，常常运用因素分析法和比较分析法。 1.因素分析法 因素分析，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标 的影响程度。企业的活动是一个有机整体，每个指标的高低，都受若干因素的影 响。从数量上测定各因素的影响程度，可以帮助咨询师抓住主要矛盾，或更有说 服力地评价经营状况。 因素分析的方法具体又分为： （1）差额分析法。例如固定资产净值增加的原因分析，可以分解为原值增加 和折旧增加两部分。 （2）指标分解法。例如资产利润率，可以分解为资产周转率和销售利润率的 乘积。 （3）连环替代法。依次用分析值替代标准值，测定各因素对财务指标的影响， 例如影响成本降低的因素分析。 （4）定基替代法。分别用分析值替代标准值，测定各因素对财务指标的影响， 例如标准成本的差异分析。 在实际的数据分析中，各种方法往往是结合使用的。 2.比较分析法 比较分析是对两个或几个的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。比较是分 析的最基本方法，没有比较，分析就无法开始。 （1）按比较对象分类。 ①与本企业历史比，即不同时期（2～10年）指标相比，也称“趋势分析”。 ②与同类企业比，即与行业平均数或竞争对手比较，也称“横向比较”。 ⑤与计划预算比，即实际执行结果与计划指标比较，也称“差异分析”。 （2）按比较内容分类。 ①比较会计要素的总量。总量是指报表项目的总金额，例如总资产、净资产、 净利润等。总量比较主要用于时间序列分析，如研究利润的逐年变化趋势，看其 增长潜力。有时也用于同业对比，看企业的相对规模和竞争地位。 ②比较结构百分比。把损益表、资产负债表、现金流量表转换成结构百分比 报表。结构百分比报表用于发现有显著问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是各会计要素的相互关系，反英其内在联系。比 率的比较是最重要的分析。它们是相对数，排除了规模的影响，使不同比较对象 建立起可比性。财务比率的计算是比较简单的，但对它加以说明和解释是相当复 杂和困难的。 分析的核心问题在于解释原因，并不断深化，寻找最直接的原因。财务报表 分析是个研究过程，分析得越具体、越深入，则水平越高。如果仅仅是计算出财 务比率而不进行分析，什么问题也说明不了。 在比较分析时，必须要选择比较的基础，作为评价本企业当期实际数据的参 照标准，包括本企业历史数据、同业数据和计划预算数据。 横向比较时使用同业标准。同业的平均数只起一般性的指导作用，不一定有 代表性，不是合理性的标志。通常，不如选一组有代表性的企业求其平均数，作 为同业标准，要比整个行业的平均数更好。近年来，咨询师更重视以竞争对手的 数据作为分析基础。有的企业实行多种经营，没有明确的行业归属，同业对比就 更困难，趋势分析以本企业历史数据作比较基础。历史数据代表过去，并不代表 合理性。经营的环境是变化的，今年比去年利润提高了，不一定说明已经达到应 该达到的水平，甚至并不一定就说明管理有了改进；实际与计划的差异分析是以 计划预算做比较基础的。实际和预算的差异，有时是预算不合理造成的，而不是 执行中有了什么问题。 三、从数据中得出结论 收集的数据以及积累的事实必须经过加工处理后，才能得出结论。最理想的 情况是，每一个假说都有对或错的结论。一个被证明的假说就是一个结论，因此 经过全面研究所得出的结论就是一系列被证明过的假说♂例如，其钢铁企业经过 调研，发现不同的客户有不同的偏好，所以根据这一结论进行了销售策略调整。 当咨询师向通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇提出某项建议时， 他会针对建议中的一部分问“为什么？”然后就咨询师回答中的某一点，问“为 什么”。接着就咨询师再次回答中的某一点再问“为什么？”如果咨询师对这三个 层次的回答令人满意，他会认为咨询师对整个问题都经过了深思熟虑。 杰克·韦尔奇的三层思考方法可以应用在数据的分析过程中： （1）数据。咨询师收集的事实。 （2）发现。咨询师对事实的评价，这通常依赖于未详细说明的数据，如一套 标准或普通的准则。 （3）结论。根据发现所得出的咨询诊断结论。 从中我们可以看出数据、发现和结论之间的相互关系：数据产生发现，发现 引导咨询师得出结论，介入方式的选择以结论为基础。 另外，在咨询项目的整个过程中都应该牢记任务目标。否则 不管采取的行动多么合乎逻辑和有效，依然满足不了客户最初的要求。咨询 师要记住在咨询项目过程中定期地重新阅读最初的项目建议书。 附录 项目访谈工作规范 一、目的 规范项目访谈提纲准备、行为规范，提高访谈质量，为项目运作正常进行奠 定基础，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 访谈办公用品准备 （1）使用公司统一文具（笔、笔记本、包）。 （2）带名片，递名片时要双手将名片倒拿/正面朝上递给对方。要主动递名 片，不论对方是何等级别人员。 访谈提纲 （1）访谈前一定要准备提纲。 （2）提纲要分开放式问题和封闭式问题，封闭式问题要采用表式问卷，逐条 记录，不可遗漏。 （3）提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。 （4）要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时据以提问；一份是细致 提纲，用于内部培训，或作为访谈提纲的说明。 （5）提纲未必全面或准确，访谈过程中要根据情况灵活变通。 （6）访谈提纲要在项目组内充分讨论。 （7）访谈前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，并沟通所有概念。 （8）提纲作为重要过程文件，要注意存档。 访谈日程安排 访谈前至少要提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被访谈人访谈时间、 访谈主要内容等；必要时，要将访谈提纲提交给被访谈人，使被访谈人可以就某 些问题做充分的准备，以保证访谈工作的质量。 （1）日程安排表内容包括访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容。 （2）对同一人的访谈尽量安排在连续时间段内。 （3）尽量不进行重复访谈。 访谈过程 （1）访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。 （2）访谈过程中曲一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈 过程中也可以根据实际情况灵活作调整。 （3）提问人要注意控制时间、节奏、内容。 （4）记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。 （5）访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到 确认和核实。 （6）访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题。 （7）提纲未必包括所有问题内容，如访谈中发现提纲申未包括但很重要的内 容，可加以追问，并加入提纲中。 （8）由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。 访谈记录 （1）要尽量记录下对方所有观点，建议使用电脑记录。 （2）记录人不能加入个人观点和看法。 （3）要注意对方发表观点的背景，没有前提的观点等于没有观点。 （4）要注意分析访谈对象的真实意思表示。 （5）记录申要注意将重点标注出来。 （6）记录人要尽可能记录下所有谈话内容。 （7）提问人要尽可能记下所有问题的主要观点。 （8）访谈总结要按照访谈总结模板进行。 访谈记录整理 （1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。 （2）访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整理）。 （3）访谈记录作为重要文件要予以存档。 （4）访谈记录整理要全面，不可简单列一两条。 （5）访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可接 受的。 访谈总结 （1）访谈结束后要注意及时总结。 （2）每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉。 （3）每一时间段访谈结束后（一上午或一天）要进行项目组访谈总结会，每 个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识。 （4）总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要。 （5）总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你是在牺牲大家和你自己 的休息时间。 （6）专人记录每天的访谈总结会发言。 （7）每个人要注意记录与自己负责的内容相关的发言。 （8）对他人发言有疑问要及时提出。 （9）对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充。 （10）根据访谈总结，适当调整访谈提纲。 访谈技巧 （1）正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己及访谈目的。 （2）简短的题外话有助于迅速拉近彼此距离，形成融洽、亲切的谈话氛围。 （3）要注意控制访谈时间。 （4）要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时 用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来。 （5）对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容以及相 关数据的数据。 （6）不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点，对明显荒唐的观 点可以委婉地表示质疑。 （7）对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点。 （8）结束时如有必要，可留下对方的联系方式。 注意事项 （1）客户的直觉往往是对的。 （2）客户的观点往往是片面的。 （3）访谈对象的观点很重要，论据更重要，尤其是关键事件或数据要准确、 细致。 保密原则 （1）疑虑。 （2）误导。 （3）访谈开始时要向对方申明保密原则，解除访谈对象的 （4）谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或 （5）总结中不要过于强调访谈者姓名。 （6）不得向客户方任何人泄露访谈对象的个人观点。 平时玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳。 笔记本要妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。 第十章 咨询方案设计与报告提交 管咨询项目的性质如何，也不管咨询师同客户之间的关系如何，分析诊断后 接下来的工作就是建议和推荐方案咨询方案设计阶段的工作内容包括研究所诊断 问题的解对客户进行方案提交汇报以及听取客户反馈。 第一节 如何提出解决问题的建议 客户雇用你是为了得到你对他们如何解决问题的建议。不过，你必须测验每 一个系列的建议，以保证其最大限度地符合客户的利益，并且客户也准备接受并 实施这些建议。这世界上所有最棒的建议——装在精美的文件夹里的汇报书，再 加上内容详实、华贵典雅的多媒体版本——如果不被重视并付诸实施，那就会变 得一文不值。 最出色的客户建议不但要诚实并且有效的，还要考虑到客户的预算、需求、 资源和企业文化环境。下面是一些帮助你提出客户建议的具体指导方针： 一、评估最佳的行动方案 在这土点上，作为你在解决问题这一阶段的努力结果，你大王上会得到五种 可能的最佳行动方案。根据下面这些标准对这些步骤进行重新衡量。 1.费用和效益之比 在确定你最终建议之前，要以费用与基本效益之比作为标准乓考虑每一条建 议。如果一条建议对客户来说，代价可能是很昂景的，而且效益充其量也是微不 足道的，那么在建议清单上就没言必要为它留有一席之地。相反，如果一条建议 对客户来说花费词对较小而回报却是巨大的，它就应当迅速跃升为首选。 2.客户需要与资源 你最佳的若干个建议不仅要联系实际，满足你通过仔细研究动群策群力发现 的客户需求，而且要考虑到客户组织的独特情况卸现任员工。每一个客户都有各 自不同的某些需求，能够集合起未的资源数目和种类上也各不相同。通常某些公 司资金短缺，却人才济济；而另外一些公司也许有足够的资金投入到问题的解决 上，却苦于没有富余的人手可以调遣。所以，你在完成计划的过锃中，一定要将 这些区别考虑在内。 3.客户的组织文化氛围 每一个组织都有自己独特的文化氛围，而且这种文化氛围是影响你最终建议 的一个重要因素。你也许有自认为是世界上最棒的建议，但是，如果它们与组织 的文化氛围背道而驰，最好的结果也只能是勉强被采纳。而大多数情况下，它们 会被全部废弃。例如，如果你建议客户裁员一半，而其创始人为之骄傲的正是在 组织的历史上从未裁减过一名雇员，那么你的建议将很快被废弃。 4.客户的人员与政策 在每个组织中，政策对办事方法起着很大作用。你的建议一定要考虑到客户 政策的内容和组织内人们之间相互关联完成工的方法。如果这些建议不能满足这 些要求，那么它们看起来也许不错，但是却无法在组织中运作。例如，你也许会 断定某个组织需要让更多的员工参与决策的制定。但是，如果负责实施这一变动 的中层经理强烈反对并且拥有政策力量进行阻挠，这些建议会很快被弃之东海。 5.草拟建议 在考虑上述执行尺度之后，接下来就是要草拟交给客户的建议。虽然在向客 户移交工作之前，你还有一点时间对它们进行重新审定，但是这些建议应当在这 个步骤中基本上得到确定。 二、对客户建议进行正确分级 在所有潜在建议通过了诸如费用和效率之比、客户需求与资源、组织政策与 文化氛围等苛刻尺度的检验之后，你就要准备进行最后一个步骤：按照可操作性 顺序对建议进行分组。然后，你就可以开始交易了。你要为客户提供选择的余地， 让客户在较低的价格、较快的实施速度和较高的质量之间进行挑选。最好是运用 由小到大的策略方法，制定一个第一级首选的对策，然后再制定一个绝对最低限 度的对策。这样做能告诉你什么时候离开，并帮助客户在各种成功解决方法的两 个极端之间进行正确的选择。 第二节 优质咨询方案的形成 作为咨询师，提交给客户的是一份咨询方案。虽与普通的实物型产品不同， 但咨询方案同样有质量的概念，同样需要持续不断的努力来控制、提高产品质量， 增加客户满意度。 一、研究制定改善方案 在进行了大量的资料收集、整理数据分析之后，我们可能发记系来与客户签 订的咨询合同的课题内容可能与实际存在的问题百出人，咨询合同的课题内容可 能不是企业急需解决或实质性问冱：原来确定的咨询问题可能只是问题的表面， 此时就需要咨询亏畏据实际问题与客户进行重磋商、探讨，以重新进一步明确咨 询有关重点问题，对咨询合同进行不同程度的修订，以使咨询亏司制定的问题解 决方案更有针对性，切实为客户解决管理问题。 研究、制定改善方案是咨询的工作一项重要内容，是为客户乓哄可操作性解 决方案的过程。为保证改善方案的质量，要注意上个要点：其一，改善方案要具 体可行，内容应写明咨询目的、主要问题、改善重点、改善措施、预期效益和所 需费用等有关内容；其二，所有的改善方案都要和有关企业领导及有关人员一起 研究，并取得与实施改善有关各部门的认可；其三，要有多种方案，以供企业选 择。 在形成咨询建议和推荐方案的时候，还要回顾一下考虑客户最初所提出的问 题，这样做对于咨询方案的针对性有着重要的意义。由于沉溺于大量的数据、事 实、数字和访谈记录，咨询师有时可能会忘却最初所提出的项目目的。 在形成最终备选方案之前，咨询师之间的内部讨论非常重要。在这些内部讨 论会上，需要注意的事项有： （1）会前要有准备，不能会中看笔记，临时准备。要安排人员记录会议纪要， 作为考核基础材料。 （2）不能开小会，要注意倾听他人的发言和观点。 （3）要控制好讨论的时间，无休止的讨论是乏味而低效的。无关大局的小范 围讨论会后再继续。最后应留下一点时间供头脑风暴。每次会议只讨论一个议题。 （4）要养成记录的习惯，对重要问题要记录下来。什么都不记表明参与意识 不强，并且不尊重他人。 （5）别人在发言中不要与某一个人讨论，如需临时质询，应在两句话内解决。 （6）任何创造性的观点都将受到赞许。任何人的观点都可以驳斥。 （7）对不明白的任何问题都可以提出，大胆承认自己的不足，证明你有能力 提高自己。 （8）提出态度鲜明的观点，辅以有力的依据和缜密的分析。 （9）问题与解决方案一起提出来是能力强的体现。 （10）沉默意味着偷懒，所以要踊跃发言。 （11）咨询方案的形成不仅是咨询师之间充分讨论、慎重确芑的，在方案的 形成过程中也需要和客户方有关人员多次探讨、反复沟通。 二、咨询方案的研讨 咨询方案研讨的主要形式为咨询报告会。咨询报告会是咨询哀果发表会，也 是咨询工作的总结汇报会和实施改善方案的动员叁。咨询方案的研讨结果是客户 对咨询方案做出选择。为开好这个会，一般事前要召开预备报告会，以便进一步 征求意见，进一步作补充修改，并为正式报告会的召开提供经验。同时，要做好 正式报告会的准备工作：准备好报告书；准备好开会所用的图表舌料等用品；提 前下达通知，让与会者做好必要的准备；安排会议程序，保证会议有序高效运行。 咨询方案的选择是需要客户参与程度非常高的过程。方案的逞择阶段和其他 的阶段有所不同，前面的信息收集阶段可以要求罢户的参与少一些，方案的形成 阶段也有赖于咨询项目组内部的讨论。基本上，每个项目最后都会提出三套左右 的方案，并且注∶哥每一套方案的限制条件、所需要资源和优劣点。典型的三套 方朝该是三种平衡：一种是最理想的方案，可能需要较多的资源投入；一种是最 小化的方案；另一种则是两者之间的一个平但无论任何一套方案，都必须具有相 当的可操作性。 咨询方案选择过程中的角色分配是相当明确的。事实上整个咨询的过程中， 角色也是如此定位的：真正能实施管理变革的是客户自己，咨询师作为外部力量 只能起一个“协助”和“引导”的作用。特别是在方案选择过程中，咨询师应该 和客户过最充分的沟通，确保客户清楚地了解三套方案的具体情况，并且做出自 己所需要的选择。 咨询方案的选择可能综合考虑多种因素：资金、能力限制、时间的限制、企 业文化的特点，甚至一些客户自身不愿拿出来的隐秘因素。在保证咨询师基本道 德规范的前提下，咨询应该对客户的各种考虑给予充分的尊重，在进行充分沟通 的基上协助客户进行选择。方案选择可以也应该是一个不断反馈、不断修正的过 程。 咨询方案选择的最终决定由客户得出，这也是一个咨询基本原则。而且无论 客户做出何种决定，只要这种决定是合法狙损公众利益的，咨询项目组都应该协 助客户完成实施。 正式报告会由咨询组和企业联合召开，报告内容公开度和参加人员范围由企 业决定。一般先由咨询组领导人介绍，再由问题组分别作汇报，并对报告内容进 行答疑，正式报告会要注意做好组织工作：座次安排的原则是方便报告，应以企 业为主，方便质疑；报告的内容要简明、具体、直观、生动、有感染力，开会时 间一般不宜过长。 三、优质咨询方案的三个标准 优质咨询方案往往具备以下三个标准： 1.涡足客户的真正需求 任何一份咨询方案都应该深思是不是满足了客户的真正的需求，然而绝大多 数咨询研究一方面界定相应的咨询问题，但是另一方面所实施的解决方案却只是 迎合客户所钟爱的观点。推荐方秉应该同最初的问题匹配起来，脱离实际的解决 方案永远不会是隘如其分的解决方案。 咨询方案形成过程中咨询师容易犯的一个典型错误是：咨询了案的重点放在 客户的愿望上，而非需求上。比较典型的情形是 咨询项目，在这种项目中想得 到一个新的公司战略。但是，喂本的需求可能同下面的事实有密切联系：客户的 团队出现了严重本位主义，各自为战，很难达成一致意见。客户也可能缺乏为自 已制定战略的技能。合理的战略制定过程可能会步履维艰，因为根本的需求还没 有得到确认，团队的统一问题还没有得到解决。实际上，咨询师可能会成为问题 本身的部分，而不是解决方案的一部分。 2.技术充分性 咨询师提出的建议是否能帮助客户满意地实现咨询目标，每—个咨询项目所 提出的建议是否都应该有所创新。客户与客户是不是一样的，因此不可能存在一 成不变的建议适合所有的咨询项目。但是，很多咨询师经常将相同的咨询解决方 案适用于两个完全不同的客户，这是一种违反咨询道德规范的行径，同时由于其 咨询方案不具有充分的科学性、适应性也会伤害客户的利益。 技本的充分性主要体现为咨询解决方案必须蕴涵着先进的管理理论和实践。 比如在做战略咨询时，咨询方案一般需要给客户指出，第一流的世界级公司是如 何做的，行业的最佳实践是什么样的，某领域新进出现的卓有成效的管理理论又 该如何应用等。也就是说，咨询方案必须能给客户打开足够大的视野。 另一方面，咨询方案是不是考虑到了未来的情境变动？如果不是，那么这些 咨询方案所带来的利益就会昙花一现。 3.可操作性 咨询方案必须是可实施的。咨询师为客户规划了美好远景之后，还要分析客 户现有能力和目标能力之间的差距，并根据客户现状给出土个积极稳要的过渡方 案，让客户一步步的趋近目标：因此，咨询师必须对各个因素进行权衡，以便降 低客户实施过程的风险。 衡量咨询方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有： （1）客户具备实施这一解决方法所必要的资源吗？ （2）客户具备这一解决方法所必要的技能吗？ （3）咨询方案同客户的文化和管理风格相适应吗？ （4）咨询方案是不是完全可行？如果不是，应该做出什么样的修改来使咨询 解决方案可行？ 第三节 咨询方案报告的提交 虽然某些咨询工作可能只需简单的口头讨论或口头汇报工作结果，但大多数 的咨询业务至少需要一份书面报告。事实上，不眚客户要不要你写一份报告，称 职的咨询师一般都应向他们提呈羊砷形式的书面报告，有时可能只是一封一两页 的信，即可向客户表明你的确为他们做了点什么。同时，也要保证信息清楚明确， 不会轻易产生混乱或被误解。 不管写报告要达到什么目的，也不管它的样式如何，传递什一咩的信息，切 记你心目中的客户真正想读的是最好的报告。如果客户把你的报告扔到了角落里， 而后便忘记了，那可能是因为它过于复杂，不合时宜，或结果不符合客户的意图。 这样你浪费的仅仅是时间，而客户浪费的却是时间和金钱。 一、两种最基本的咨询报告 不管你为什么样的客户做咨询，大多数情况下，你都可以运习两种不同的书 面报告与客户交流情况，即：进度报告和最终报告。某些情况下，例如项目复杂、 持续时间又长时，你的咨询项目可能需要这两种形式的报告。其他情况下，例如 项目相对来说比较简单且持续时间又短时，可能只需你提交一份最终报告。无论 如何，必须拿出20%的时间准备报告项目的结果并与客户交流。 虽然可以选择不同的形式将信息传递给客户，也许你最优宪考虑的是客户的 要求。如果客户要求报告简短，就必须呈交一伤简短的报告。如果客户要求一篇 既长又详细的报告，确保改变报告的形式以适应这种需要。写报告时，也应确保 所定的咨询建议的价格合适公正。 1.进度报告 进度报告，又称里程碑报告或项目状况报告，就像人们所设的那样，汇报项 目进展情况。一份进度报告可以是一份一页长迁的报告，汇报一下项目最近的进 展情况，也可以是长篇大论。了论报告的长短如何，确保报告精练和切题。决不 要在进度报告中充斥无用的文字及图表，以试图打动客户。否则只会使客户确仨 这样两件事：你并不真正明白自己在干什么，或者是他多付给钱了。这两种后果， 哪一种都是不理想的。 报告的长短和形式取决于你和客户，但应该确保进度报告三少包括以下内容： （1）执行概要。简要完整地概括一下报告期间项目的进更着重写出取得的成 绩和建议。这份概要便于百忙中的客户了解的进展情况而无需看整篇报告。 （2）主要成绩。客户尤其会对你在项目进度中所取得的任何显著成绩感兴趣。 如果这段时间里你做出了什么重要的成绩，在报告中写出来，使客户了解到这些 成绩。 （3）完成的工作。概括一下报告期内你所完成的工作，并谈一下它与整个项 目的联系。进度报告应该是在报告所记述的这段时间内活动的快速写照。 （4）完成项目的百分比。这只是对在报告期间所完成项目的百分比做一下估 计。比如，你差不多已完成了项目的1/3，可以简单地注上完成了33%。 （5）要完成的工作。简单谈谈下一步要完成的工作，它与剩下的项目有什么 联系。如果能预料到任何特别显著的成绩——或特别的问题的话，那么在这次进 度报告中应给予强调，以使当事人了解这些情况。 （6）遇到的问题。如果发现了什么问题需要引起客户的注意，把问题列在报 告里。在对项目的问题提呈书面报告之后，确保与客户进行私下面谈。你肯定不 想让客户对问题感到意外古因此，土旦遇到具有挑战性的问题就提出来，以确保 客户很快认识到这些问题。 应该每隔多长时间呈交一份进度报告呢？这取决于项目的特点、计划完成项 目需要多少时间及客户的期望。如果项目需要时间短，比如说，只需两三个星期， 你可能无需写进度报告。然而，如果完成项目需要一个月或更长的时间，那么进 度报告很显然是必需的。虽然大多数客户和咨询师常用月进度报告，但并不是说 不能写星期进度报告、季度进度报告，或其他的报告。这得要符合你与客户的需 要。 2.最终报告 最终报告是说明项目结果，因此，它集中体现了你为客户所做的努力。根据 工作的具体性质，最终报告可能是项目的陈列柜，而且可能是客户全局的变化和 重建的基础。许多情况下，最终报告可能是客户从你那得到的惟一产品，其重要 性不可低估。 最终报告与进度报告在许多方面是不同的。最终报告应该包括以下主要内容： （1）执行概要。客户非常忙，他们没有时间通读长篇报告。简要总结一下你 在最终报告中要表明的内容，着重指出重大成绩及遇到的问题。 （2）项目背景及范围。有些人读了报告后，可能不太了解此项目，也不明白 为什么选择你来完成。在报告的这部分谈谈项目的性质及范围，项目是怎样产生 的以及你在完成项目中的作用等等。 （3）问题解决方法。你是怎样解决问题的？做市场调查了吗？进行统计分析 了吗？查阅过文献没有？报告的读者想知道你是怎样得出报告中的结果和结论 的。对这些问题的正确回答会提高你的可信度，强有力地证实建议的正确性。对 这些问题的错误回答会降低你的可信度，可能也会使人对建议的正确性产生怀疑。 （4）结果及结论。报告的这部分包括工作的结果及从调查中得到的任何结论。 所有的好消息及所有的坏消息，都要写进报告的这一部分。 （5）建议。不仅仅是得出的结果和结论使读者感兴趣，你的建议甚至可能是 客户最感兴趣的。在报告的这一部分，要运用你所有的经验开出药方治愈客户的 “病症”。要确保建议简明扼要，易于理解，具有可操作性。 （6）实施指南。虽然客户可能没有要求你写出实施建议的指导，利用这个机 会向客户表明你的专业知识和技能是怎样使他们得到特殊好处的。向他们提供循 序渐进的方法，包括时间安排及资金运算，以便将你的建议付诸实施。这样做时， 要抓住机会向客户推荐你在实施建议中的作用、价钱和时间安排。事实上，许多 咨询师就是通过这种方法得到了很多业务。 （7）总结好处。虽然你的结果和结论及建议可能非常重要，但大多数公司需 要某种刺激来改变现状，以某种方式总结一下建议的好处，向客户表明为什么他 们必须执行你的建议。增加销售量，降低成本，避免纠纷，提高客户满意度，减 少雇员调动等，所有这些都是执行你的建议后受益的一部分。 二、咨询方案报告的撰写方法 撰写咨询方案报告是咨询工作中的必要环节。做好这项工作对提高咨询效果 和促进改善方案的实施都具有重要作用。 1.咨询方案报告书的内容 咨询方案报告包括咨询方案报告书和咨询方案报告会两个方面的工作。咨询 方案报告书是咨询师对整个咨询项目所了解的情况进行整理、分析、判断，并提 出切实可行的改善方案后，归纳而成的书面材料。其内容因咨询项目内容和范围 的不同而异，通常应包括咨询项目概要、现状和存在的问题、改善方案等三个方 面。具体内容有： （1）咨询项目组成员的构成情况。在咨询项目报告书的开头，首先要公布咨 询项目组成员的构成情况，介绍他们所在的单位和职务。这样做的意义是： ①使客户了解咨询项目组成员情况，增加其对诊断和咨询结论的信任程度。 ②明确咨询的分工，增强咨询师的责任感。 （2）咨询目的。咨询目的是项目组进行工作的依据，只有明确咨询目的，咨 询时才能始终抓住主要矛盾。咨询目的应根据客户的要求而定，其内容由咨询的 范围和内容决定。企业概况咨诲应以改善企业经营结构、经营方针和经营管理现 状等为目的。部门咨询应以解决部门的主要问题为目的，如生产咨询以改善生产 现状和产品结构等为目的。具体科室、车间、班级的咨询以解沃积压所存在的问 题为目的。不论全厂性咨询，还是个别部门和班级的咨询，咨询目的都必须集中、 突出，切忌那种企图通过一次咨询就能解决很多问题的思想。 （3）咨询工作概况。咨询工作概况，主要包括此次咨询的对象和范围、咨询 的经过、咨询内容要点、咨询的主要方法等。通过简要地介绍咨询工作概况，使 客户对咨询师的工作有一个初步的了解，从而可增加他们对咨询的信任程度、提 高其落实改善方案的信心。 （4）客户妁现状和主要问题。咨询的基本任务就是调查、了解分析客户的现 状和主要问题，据此提出切实可行的改善方案。 在咨询方案报告书中，必须把客户的现状和主要问题作为基本内容给予详尽 地介绍和说明。这一方面是因为客户的现状和主要问题是确定咨询方向、提出咨 询方案的依据；另一方面又可以使客户更好地了解自己存在的问题和改善经营管 理的方向，更好地理解和执行改善方案。 （5）咨询方法。在咨询方案报告书中，还要介绍咨询所采用的方法。介绍诊 断方法并说明使用这些方法的依据，使人们知道咨询是按科学方法进行的，从而 可以增加人们对咨询的信任程度。 （6）改善咨询方案。改善方案是咨询方案报告书的核心内容。根据客户的基 本情况和主要问题，制定出科学的改善方案是咨询的主要目的。 改善方案主要包括两部分： ①企业改善经营管理的目标（由很多的具体经济技术指标构成）。 ②为达到这些指标的保证措施。为保证改善方案的科学性和最优化，在拟订 方案时，必须注意如下几点： 第一，方案所提出的指标，要充分考虑客户的主、客观条既要看到实施方案 的有利条件，又要看到不利因素。 第二，改善方案的主要指标要参照同类先进企业的有关指但不能简单地照抄 照搬。 第三，改善方案的指标应是平均先进水平，不能过高，也不能偏低。 第四，改善方案的措施要切实可行。 第五，要注意改善方案实施后可能实现的利润与实施方案百二需费用之间的 关系，尽量做到增加利润，减少费用。 （7）改善方案执行后可实现的利润。改善方案执行后可能实现的利润是客户 最关心的一项内容。在咨询方案报告书中，必须具体地列出可能达到的利润额及 实现这一目标的具体途径。这样，不仅可以动员客户为实现这些利润而努力，而且，可以增加客户对咨询工作的重视和兴趣。 （8）实施改善方案所需的费用。实施改善方案所需的费用也是咨询方案报告 书一项不可缺少的内容。在咨询方案报告书中，要具体地列出执行方案所需的各 项费用，让客户心中有数，进而积极设法去筹措这些费用，为实施方案做好资金 准备。 综上所述，在咨询方案报告书中，重点是客户存在的主要问题和改善方案两 个部分。准确了解和总结出客户存在的主要问题，并根据其存在的主要问题提出 科学的改善方案，是保证咨询报告书质量的关键。 2.如何撰写咨询方案报告书 咨询方案报告书作为咨询工作的总结报告，其水平的高低，虽然主要取决于 咨询工作的好坏，但与撰写水平的高低也有很大关系。为提高咨询方案报告书的 质量，在撰写时必须注意如下几点： （1）主题要明确、突出。咨询方案报告书的主题必须明确、突出。所谓主题 明确就是咨淘方案报告书中所提出、论述和回答的问题以及解决问题的措施都必 须明确，不能给人以似是而非的惠觉。只有问题准确、目标明确，企业改善经营 管理才有方向；否则，提出的问题很分散，改善经营管理就无从做起。所谓主题 突出，就是要抓住主要矛盾，把咨询中要集中解决的一、两个重点问题归纳总结 好，解决好，不能眉毛胡子一把抓。只有这样，才能使咨询收到良好的效果。 （2）结构要严谨。科学而切合逻辑的文章结构是写好文章的前提。咨询方案 报告书一般由前言和正文两个部分构成。在报告书的前面，加一段简短的前言， 明确提出咨询的结论，并对报告书的全部内部进行概括的说明是十分必要的。因 为读报告书的人多半都很忙，时间十分紧，他们为了节省时间，往往通常阅读前 言了解报告书的梗概之后，再决定是否看全文。正文部分是报告书的主体。这一 部分一般首先要提出结论，再按重要程度依次列举构成结论各个要素，并进行理 论概括，然后提出例证或进行适当的解释。最后对各个要素的各具体因素还要进 一步论述，并以实例进行补充和说明。 （3）要有科学性。咨询方案报告书必须具有科学性。所谓报告书的科学性就 是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须精确无误，使用 的语言必须准确恰当。为提高报告书的科学性，应该做好如下几点： ①深入调查。只有深入实际进行大量的调查，才能准确地掌握所要解决问题 的真实情况及其产生的原因。只有掌握问题的实际情况及产生的原因，才能提出 科学的解决问题的方法。 ②对调查来的资料要进行整理、加工，从中提取有用的东西，找出问题的规 律性。 ③要认真思索。开动脑筋认真对构成问题的各个要素进行分析研究，是得出 科学结论和解决问题方法的基本途径。 ④要善于借鉴。注意吸收并认真研究过去解决同类问题的实例，供自己处理 问题时参考。这样做不仅可以提高报告书的科学性，而且可以少走弯路。 ⑤要解放思想，不拘泥于社会习惯和旧思想束缚，也是提高报告书科学性的 重要途径。 （4）要有逻辑性。好的咨询方案报告书必须有严谨的逻辑性。报告书的段与 段、句与句之间的联结是否合乎逻辑，这是影响报告书质量好坏的重要因素。如 果段与段、句与句之间联结的不好，即使每段乃至每句都写得很好，也不能算是 一篇好的报告书。为加强报告书的逻辑性，首先要求执笔人的思维方法要有科学 性，必须按逻辑顺序分析问题。其次，在具体行文时，要层次分明，论述有力。 （5）要注意表现形式。咨询方案报告书的表现形式也是影响其质量的重要方 面。为提高报告书的质量，增强感染力要做好如下几点： ①语言要生动、活泼，文字要简练易懂。具体行文时，要尽以简短的句子表 现丰富的内容。 ②行文要尽量采用条款化，以简单的条文表现复杂的事物让人看了马上就掌 握问题的实质.给人一个清晰的印象。 ③要注意格式古报告书与一般文章不一样，除文字说明外，还要使用很多表 格和图式，表格、图式的多少、大小和排放的位置都必须合理、恰当，使之在格 式上显得很美。 ④注意版面修饰。为增加报告书的感染力，对重要的字句要进行下定修饰， 如对非常重要的字句在下面加上红线，一般重要的字句在下面加上黄线等。另外， 对表格和图式也要用不同颜色加以修饰和区别。总之，报告书不仅语言要生动， 而且表现形式要美观，文图搭配要得体，重要标题要醒目。 需要强调的是，你的报告可能是你呈给客户的惟一可见的产品。因此，报告 内容的质量及业务的质量都可以从报告的外表来作出判断。仅看封皮，可能判断 不出一本书的好坏，但看到它的外表，人们肯定能对其内容有一些想法。人们更 愿意读一篇引人人胜的报告，而不是既无感召力，外表又不美的报告。 你的报告怎么样？是不是没有条理？看起来质量低劣、装订凌乱，并匆匆在 报告的一角装订了一下，订书钉还有一半未订进去，好像仍然渴望着可贵的生命？ 抑或你的报告是由激光打印机打印的艺术作品；有彩色插图，用纺梳、金属线或 棉布线很雅观地装订的。如果你的报告更倾向于前者，那么你在最近就需要花点 时间提高报告的质量。 下面是几点可使你的报告书更具专业特点的一些合理化建议。 ①精心排版及印刷。要使报告看起来具有专业特点的最简单方法就是使用全 能计算机文字处理程序，然后将报告用质量上乘的激光打印机打印出来，例如由 惠普公司、松下公司及其他公司生产的打印机。 ②合理安排布局。不要把过多的信息都挤进一张纸里。多留出一些地方，行 首空格、页边空白、标题及其他布局特征使报告对读者更具吸引力。如果确定不 了怎样设计自己独具特色的报告布局，就查阅一下文字处理软件找出标准的报告 格式，比如微软文字处理软件就包括几种报告格式，其中早已制定了独具特色的 字体、标题形式、行间距、图表格式及其他的布局方法。 ③适当插放图表。适当的时候，在报告书中适当的地方插入图表，图表不仅 比文字能更有效地传达信息，而且还能使读者在阅读时得到必要的间歇。图、表 格、照片、插图及其他图表形式可以使报告更具吸引力，外表上更具专业特点。 ④选用优质的纸张与封皮。要选用质量上乘，有一定重量的纸张打印报告。 一张压模的封面既可以对报告起到保护作用，也可以使人对封面上目了然，规范 的封底色彩协调纸张又有重量。 ⑤仔细装订。对于小型报告或中等规模的报告来说，使用纺梳、金属线、棉 布带或特殊的方法将报告订在一起。如果自己没有装订设备，可以将报告带给任 何一家印刷厂或复制商店进行装订。 （6）认真校对。在没有花时间仔细检查报告中语法错误和印刷错误之前，千 万不要把报告交出去。没有什么比一份写作极差，到处都是语法错误和印刷错误 的报告更快地破坏你的信誉。 第四节 咨询报告的演示 在项目投标时需要做演示说明，在项目运作过程中提交进度报告时需要做演 示说明，在项目结束时也需要做演示说明。演示说明往往会决定许多东西。咨询 报告演示也就是一场咨询报告会。 一、预备报告会 要开好咨询报告会，首先要开好预备报告会。预备报告会，是在正式报告会 召开之前，由咨询小组项目经理主持，全体咨询人员参加的会议，是正式报告会 的一次预演。 在预备报告会上，一般先按照正式报告会的程序发布咨询成果，然后组织讨 论，互相指出问题，并提出修改意见。开好预备报告会，对提高咨询方案报告书 的质量和咨询报告会的效果具有重要意义。 通过预备报告会咨询项目领导人可以对各咨询小组（或个人）的工作情况及 咨询方案报告书情况有一个初步的了解，从而改到心中有数。 通过预备报告会各咨询小组对报告书互相提出补充修改意见，可以减少报告 书的瑕疵，提高其质量。 各咨询小组之间可以互相交换意见，从而达到统一看法、统一数据的目的。 预备报告会可以为正式报告会的演示和自由问答提供经验。 二、咨询报告会的准备工作 为开好咨询报告会必须做好如下准备工作： （1）准备好咨询方案报告书。在报告会召开之前，必须拟好咨询方案报告书， 如有条件，可复制一部分，事先发给有关人员。 （2）准备好咨询报告会所需的条件和设备。如会场、黑板、投影仪、统计图 表、挂图、幻灯等。 （3）布置好会场。如摆好桌椅、挂好会标和所需的图表等。 （4）提前下达会议通知，使参加会议的人员做好思想准备，及时出席会议。 （5）安排好会议程序。对会议的发言顺序、发言时间要事先安排好，以保证 会议有秩序、高效率地进行。 三、正式报告会 正式报告会是由咨询项目小组和客户联合开的，一般由咨询项目小组领导人 主持，参加入有全体咨询人员、客户的经营管理人员和其他有关人员，会议的主 要内容是发表咨询成果。 会议通常先由咨询项目领导人介绍整个咨询工作情况，然后再由各咨询小组 分别做汇报。为提高报告会议的效果，必须做好报告会的组织工作。 （1）要安排好会议坐次。参加咨询报告会的人员坐次一般是：报告人在会场 正面讲台进行报告；报告人所在咨询小组的其他成员坐在报告人的旁侧（面向听 众）；客户及与会人员坐在会场的前部；咨询人员坐在会场的后部。这样安排座次， 主要是为了方便客户及与会人员听取报告和提出询问。 （2）报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等进行说明，通过具体、直 观、生动的说明，增加感染力。 报告会一般不宜过长，每个专题小组的发言要控制在15分钟左右。 在进行演示说明前，应该确保所有的必需设备都已到位，并且能够取得满意 的效果。应该需要一个合适的地方来放置的笔记便笺，有效地操作视听设备。把 自己置于听众之中：他们需要轻松地看到你本人，清晰地听取演讲，理解视听辅 助材料，同时要主意仪表仪态。 四、后续工作 咨询报告会结束之后，还要做好必要的后续工作：正确处理与会人员的意见， 该吸收的吸收，该解释和说明的解释说明；与客户的有关人员一起，具体研究制 定实施咨询解决方案的计划；整理充实咨询方案报告书；做好资料的移交工作。 第五节 巧妙运用视觉辅助 科学家们已经证实，人类大脑所接受的85%的信息，是通过视觉接受的。虽 然你的话可以传递许多有价值的信息，但向听众传递信息时，如果他们能看见你， 那么对信息理解的就好，而且记的时间更长。 一、运用视觉辅助的手段 曾经有一个咨询师用写满密密麻麻的小字和数字的图，向一个高技术电脑软 件开发公司的行政人员做了一个小时的汇报。可以想像，如果不是坐在前排正对 着它，而是稍远稍偏一点，文字和数字就会成为模糊一片令人费解的象形文字， 更糟糕的是这个人竟直接从幻灯片上读出每一个数字。 这次汇报对听众来说不仅是一次不必要的痛苦经历，因为听众都想盯着屏幕 看个明白，跟着讲演者的思路走，而且汇报最有力的影响丧失了，因为幻灯片难 以看得清楚。 如果把文字和数字改成传递同样信息的简图。观众就可以逼过视觉很快理解 这些数字。这样这位汇报人就可以集中解释这些数字所代表的意义，而无需浪费 时间读出这些数字来。 采用视觉辅助主要有两个目的：一是听众对视觉辅助比对匚头表达的信息理 解得更快；二是听众对你提供的视觉信息比语言信息记住的时间更长；三是视觉 辅助使你的汇报更生动。下面是最常见的几种用于汇报的视觉辅助的手段。 1.发放免费材料 不管听众有多少，向他们发放有关汇报内容的材料，有时会有利于听众更好 地理解你的汇报。但要注意：不要成为这种做法的牺牲品，将材料发给听众后， 就逐字逐句地阅读材料。对于听众来说，没有比听这样的汇报更枯燥的了。如果 你能离开讲稿以亲身经历发自内心地讲，你不但会成为一名更有趣更吸引人的讲 演者，也会大大提高你在听众心目中的可信度。 2.白板或黑板 如果你是向一小群人作汇报，比如说最多30人，那么用白板或黑板是很方便 的，你可以在汇报时草草记下主要观点。如果出现了错误，也可以擦掉，写上正 确的信息。 3.卡片簿 如果听众人数超过了30人，卡片簿与白板相比，一个明显的优点在于你可以 在汇报前在卡片簿上将整个汇报充分准备一下。另一个优点是，你可以边讲边在 上边加注，以示强调。 4.幻灯片 向人数更多的听众提供可视信息时，幻灯片是立于不败之地的。使用计算机、 打印机及一盒幻灯片，你可以在计算机上把任何东西非常方便、快捷地变成吸引 人的视觉辅助材料，包括令人激动的图和表格。 5.电脑放映装置 使用合适的设备，可以把土个完整的多媒体汇报软件装在电脑笔记本里，随 身携带并把整个汇报投影到一张屏幕上。如果观众人少，接人电脑笔记本的一块 彩色电脑放映显示屏可以很容易地放在任何一架高架（图像）放映机上，这种放 映机可以将其投影到一张30英尺宽的屏幕上，然后将所有这些录像、图表、文本 及声音整理存放到一张盘上。 二、利用视觉辅助手段的注意事项 在使用视觉辅助手段时，一定要注意以下事项： （1）不要用一种辅助手段表现过多的信息。使用一张大打印纸，将文字和数 字的数量控制在最小范围内（一般不要多于16个），运用颜色提高视觉辅助的专 业性、可读性。 （2）汇报前，一定要做好准备工作。如果汇报开始后，你用5分钟时间摆弄 放映机或翻阅一堆杂乱无章的幻灯片，那么你肯定不会给客户留下好印象。 （3）别忘了你自己是汇报的中心或灵魂，而不是这些可视的辅助工具。可视 辅助工具只是有助于你作汇报，但他们却弥补不了汇报的不是，也不能使你成为 一个见多识广的汇报人。 附录 Word版咨询报告撰写规范 为确保本公司各类咨询报告的Word文本格式统一、规范，体现公司的正规、 专业，特针对咨询报告Word文本在书写规定、打印要求等方面提出相关规范化要 求。 一、书写规定 封面 封面包括客户全称、主标题和落款，落款一律为“×××管理咨询公司（换 行） ××××年××月××日”。日期用中文，如“二○○四年十二月八日”。 目录 包括报告中全部章节的标题及页码。 报告正文 章节及各章标题 报告正文分章节撰写，每章应另起一页。各章标题要突出重点、简明扼要， 字数一般在15字以内，不得使用标点符号。 层次 根据实际需要选择层次，以少为宜。层次要求统一，但若节下内容无需列条 的，可直接到款、顷。正文层次的编排建议用以下格式： 各层次题序及标题不得置于页面的最后一行（孤行）。 插表 每个表均应有表题（由表序及表名组成）。表序一般按章编排，如第一章第一 个插表的序号为“表1－1”等。表序与表名之间空一格，表名中不允许使用标点 符号，表名后不加标点。表题置于表上，居中排写。 表头设计应简单明了。 全素表用同一单位，将单位符号移至表头有上角，加圆括号。 表中数字空缺的格内加“—”字线（占2个数字），不允许用“.”、“同上” 之类的写法。 表内文字说明，起行空一格、转行顶格、句末不加标点。 插图 图题及图中说明 每个图均应有图题（曲图号及图名组成）。图号按章编排，如第一章第一图的 图号为“图”等。图题置于图下，居中排写。有图注或其他说明时应置于图 题之上。图名在图号之后空一格排写。引用图应说明出处，在图题右上角加引用 文献号。图中若有分图时，分图号用a、b等置于分图之下。 插图编排 插图与其图题为一个整体，不得拆开排写于两页。插图处的该页空白不够排 写该图整体时，可将其后文部分提前排写，将图移至次页最前面。 公式 原则上居中书写。 公式序号按章编排，如第一章第一个公式序号为“公式（1－1）”。 文中引用公式时，一般用“见公式（1－1）”或“由公式（1－1）”。 附录 对需要收录于报告中且又不适合书写于正文中的附加数据、资料等内容，可 作为附录排写，序号采用“附录1”“附录2”等。 二、打印要求 用纸及打印规格 报告纸张规格为A4，每页34行，每行34字。 字体、字号及间距要求 封面 客户全称：宋体小二号，加粗，居中。 主标题：黑体一号，不加粗，居中。 落款： ×××管理咨询公司（换行）××××年××月××日，宋体小二号， 加粗，居中。 目录 “目录”二字：黑体小二号。 目录中各章题序及标题用黑体小4号，其余用宋体小4号。 报告正文 各章题序及标题 黑体小二号 18p 各节的一级题序及标题 黑体小三号 15p 各节的二级题序及标题 黑体四号 14p 款、项 均采用黑体小四号 12p 各节的三级题序及标题 黑体小四号 12p 正文 宋体小四号 12p 表题与图题 宋体 加粗 12p 页眉与页码均采用黑体小四号 11p 除封面外各页均加页眉与页码，要求如下： 页眉：宋体五号，，位于版心上边线之上。左边放置客户企标，后接报 告标题，右边放置管理咨询公司标志。 页码：Times New Roman小五号，10p，在版心下边线之下隔行居中放置。目 录、摘要等正文前部分的页码用罗马数字编排，正文以后的页码用阿拉伯数字编 排。 段落及行间距要求 （1）封面行间距一律取。 （2）正文段落和标题一律取“固定行间距20p”。 （3）按照标题的不同，分别采用不同的段前、段后间距。 （4）图、表、公式等与正文之间要有一行的间距。 第十一章 咨询项目实施与控制 任何咨询工作的目的都是帮助客户实现真正变革。咨询师也希望他的建议不 仅在客户的会议上被接受，而且要付诸实施并取得良好效果。没有实施与控制过 程，最优质的咨询方案也不会有任何价值。 第一节 咨询方案的实施 咨询项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施。实施的最终责任在于客 户，而不是咨询师。当然，说起来容易做起来难，咨询师在实施中的参与也不可 忽视。方案实施的难度远远大于诊断阶段，咨询任务越复杂，这种可能性就越大。 一、咨询客户的管理 咨询项目团队进入客户组织，如果要使这一项目成功实施，项目经理及每一 个项目成员，都必须把客户放在首位，与客户打交道是一个不断丰富自我的过程， 并且往往是双蠃的结果。 1.与客户团队一道工作 当项目小组进入客户组织后，首先就要与客户一起协商，共同组建咨询项目 战略委员会和互动项目小组，并与客户一道工作，尽可能地发挥客户的积极性。 2.让客户参与全过程 在整个项目实施的过程中，咨询师都应该让客户参与到整个项目中来，而不 是时断时续地让客户参与。如果客户不支持或者是不参与的话，咨询计划就很有 可能会受到阻碍，甚至难以实施。 3.与客户结成同盟 咨询师要通过富于启发式的引导，使客户把他们的目标转换成咨询师自己的 目标；要让客户团队的成员意识到，和咨询师一道工作对他们是一段有意义的经 历，对于客户中不予配合的成员，要设法把他们替换出去，或者是绕开他们。 4.以客户为中心 咨询师要围绕着客户的议程来展开咨询工作，并提前向客户通报日程安排， 但要记住：不要占用客户太多的时间，对客户的数据和秘密严格保密，并且要及 时地感谢客户对咨询工作的支持。 5.让客户成为英雄 咨询师要把自己的工作视为是对客户的一种协助，始终让他们充当项目的主 角，把项目的成功主要归功于客户，让他们有更大的信心。 二、咨询方案的具体实施 咨询师提出的计划或方案往往是上个未来条件和关系的模型，包括假设客户 方的一些特定行为，以及影响客户组织的特殊环境和其他条件。这些必然存在不 确定因素与很高的风险性。在建议方案提出和被接受之后，许多条件会发生变化 b咨询师对于实施的共同责任会帮助客户克服这些困难。咨询师和客户双方都应 提出他们赞成和反对这种参与的意见并考虑各种替代方案，但是一定要在设计咨 询方案时进行彻底检验和讨论。 如果遇到的问题比较简单，预计实施中不存在技术或其他困难，或如果在诊 断阶段的共同工作中发现客户对问题理解得很清楚，不需要进一步帮助就有能力 实施所建议的解决问题方法。咨询师就不需要参与实施。 另外，在现实操作中，客户不愿让咨询师参与实施也可能是由于财务方面的 原因。在此阶段结束时，咨询任务的成本可能已经很高，预算可能已经超出。咨 询师可以对咨询任务提出一个更经济的方案，从而免除参与实施的费用。或者双 方都积极寻找适当的安排，能够使咨询师在不增加客户高额费用的情况下参与实 施。 有些时候，在实施阶段，客户可能要求咨询师的人数逐渐减少，直至只留一 个咨询师参与整个实施阶段，提供建议，适当时可从咨询单位听取额外的专家意 见。咨询师则应只处理实施中较困难的工作，其他工作由客户处理。 在实施中，咨询师定期地或在双方商定的时间访问客户，检查进度并提供指 导。 三、如何成为优秀的实施咨询师 成功的实施咨询师所需要的技能、能力和范围非常广泛，不仅需要精湛的技 术能力，而且还需要卓越的人际技能。 1.明确咨询师的立场 一般来讲，咨询师往往会体现在下面三种角色中的一种： （1）专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解 决者。客户把解决问题的重任托付给咨询师。 （2）助手。在咨询师扮演助手角色的情形下，客户往往保留大部分主动权， 咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。 咨询师在项目期间所扮演的角色往往会影响客户的期望，从而将影响客户形 成推荐建议的方式。在咨询师扮演合作者角色的情形下，客户实际上已经完成了 大量的诊断分析工作，而且也已经有了一些解决方案方面的意向。然而，在咨询 师被当作专家的情形下，客户则期望咨询师给予强大的指导，尽管这并不意味着 客户将机械地接受咨询师的观点和看法。 2.扮好实施过程中的应有角色 一个参与实施过程的咨询师所扮演的角色往往是下列各种形式的组合： （1）顾问。一个实施过程的咨询师必须为企业提供建议和指导。不过，同形 成过程的咨询师不同的是，这种建议更多的是提供指导作用。他们必须对问题非 常清楚，从而能够推动组织。 （2）教育者。实施过程咨询师必须能够把自己的技能传输给组织中的其他人， 从而使他们能够提高实施过程的质量。实施过程几乎无例外地会需要进行新技能 和过程方面的培训，而咨询师则必须熟悉实现这种培训的各种不同方式。 （3）领导者。在某些情况下，咨询师往往有必要扮演领导者的角色，鼓励别 人前进。扮演领导者角色不同于扮演控制者角色，因为领导角色更多的是鼓舞和 激励。在早期阶段，咨询师必须鼓舞和激励周围的人，因为他们缺乏经验，所以 对自己的实施能力没有充分的信心。 实施咨询师的基本素质就是对这些角色的有机组合以及对这种角色组合的不 断实践。 四、掌握项目实施技能 咨询方案的实施大致可以分成两种类型：一是顺其自然；二是规划行动。 有人认为，咨询方案的实施不需要规划和协调。然而，如果跨职能部门或更 加复杂的咨询方案的实施过程是通过这种顺其自然的方式来实现的话，质量就得 不到保证，相应的权责也会变得模糊不清。如果出了差错，谁也说不清是谁的责 任，问题是什么，什么时候出现的，为什么会出现。对这种咨询方案最常见的实 施方式就是通过项目管理来实现。总体说来，成功的项目依赖于以下一些关键因 素： （1）角色和过程清晰明了。 （2）项目界定。 （3）关键路线行动计划。 （4）时间/成本/质量的管理和控制。 五、掌握学习和培训技能 对当今和未来的组织来说，学习都是至关重要的。咨询方案的实施过程所提 供的机会就是帮助培育一种学习的文化。 所有项目实施工作通常是由小组来执行的。这种小组里的成员通常来自组织 的各个不同部门，在他们各自的日常工作中可能并没有什么一起工作的机会。这 样，他们就获得一种向组织其他领域学习的机会。他们所运用的技能同平时所运 用的技能完全不同，这种情形有助于提高学习。很多大型的实施项目往往需要大 量的新技能和态度，这就需要进行培训。 此外，咨询师还要具备培训技能，这些技能包括：确认培训需求、设计培训 课程、投入培训教程。 由于技能的转移对实施咨询师的工作来说有着非常重要的意义，所以如果实 施咨询师不能通过正式途径（如通过培训教程）和非正式途径（通过工作过程中 的沟通）来实现技能的转移，雳：么他们所提供的价值就不能满足客户要求。 六、应具备一定的领导技能 实施过程的完成是通过人来实现的，这一点是显而易见的：一个实施咨询师 往往需要大量的领导技能来带领其他人来完成实施工作。 以下是咨询师在从事一项组织发展实践活动时可能遇到的有关领导方面的问 题： （1）组织成员不了解组织的前进方向。 （2）组织成员不了解组织的业务。 （3）组织成员在需要优先解决的问题上存在分歧。 （4）一些组织成员认为他们没有被给予足够的信任或缺乏来自组织、管理者 及同级成员的支持。 （5）一些组织成员认为组织没有提供使他们担负起相应责任的必备的培训和 信息。 （6）一些组织成员认为他们在实施改迸措施时没有足够的崖主权。 咨询师必须开发组织的内部资源，以便能够长久、持续地采纳和支持变革。 建立高效的领导机制是非常重要的，在项目实施过程中咨海师应注意以下问 题： （1）组织必须制定明确的目标。 （2）组织必须制定出协调统一的变革程序。 （3）组织必须建立起能使员工参与发现问题和解决问题这一过程的方式。 项目实施过程必须寻求人和任务之间的平衡，咨询师的角色就是确保这两方 面处于平衡状态，根据实际情况他们还必须在必要的时候调整自己的行为方式， 或提高自己的领导技能，如倾听技能、沟通技能、团队建设技能以及解决冲突技 能等等。一个实施咨询师必须具备的技能非常广泛，而且往往会发生变化。因此， 要把最难的事情做得最好，就必须拥有广泛的技能和能力。 第二节 咨询项目的控制 控制是一个过程，衡量向项目目标方向的发展，监控偏离计划的偏差，采取 纠正措施使进度与计划相吻合。项目控制主要涉及项目的整体变更、进度、成本、 质量、应对措施等领域。 一、咨询项目控制的前提条件 “控制”一词通常指的是权力、权威、命令或统治，但这里指的是指导行为 的过程，以达到预定的目标。特别是对于管理咨询项目，因为从事管理咨询的咨 询师都是知识管理的工作者，本身都具有很好的自我控制能力。管理咨询控制的 前提条件是： （1）控制的对象是工作；不是工作者。目标是要完成工作，而不是让工作者 “服从命令”。独裁管理通常导致一种不满和抑制创造的气氛，与所需要的正好是 相反的。因此，对于咨询公司主管或项目经理，控制只能被视为是用于提高效率 和效益的工具。 （2）控制应便于激励和自我控制。如果控制不是由从事咨询工作的人实施， 而是由其他人实施，当这种情况发生时，会产生许多问题，被控制的可能是工作 者，而不是工作。这时则有可能不存在工作者和控制者之间适当的沟通，最后， 控制者既不了解工作，也不了解工作者，并且不能建立合理的检查点。建立行为 过程并监控自己的进度，这是项目工作者所应处在的最好位置。 二、咨询项目全程控制系统 咨询项目监控体系是咨询项目整体管理中的一部分，它的作用非常重要，但 也常常容易被忽视。很多咨询项目中没有完整的监控体系，就会导致整个运作非 常混乱。有的项目沟通看似很有效，但却完全依靠客户关系或以前的项目经验， 或者说完全靠项目经理个人能力的高低。严格说来，一种高效的体系不应该只在 大脑中存在，也不应该仅仅依靠日头传授，而应落实到戎范的计划编制中。因而， 在项目初始阶段，也应该包含监控制体系。 一个满意的控制系统具有以下四项必须执行的基本活动： （1）计划执行情况。 （2）观察实际执行情况。 （3）比较实际和计划执行情况。 （4）进行必要的调整。 当工作能够量化时，与计划的量差称为偏差。当工作不能量化时，执行情况 与计划的比较就变得较为困难。这种情况下，每个工作者的执行情况必然主观地 判断。通常这种判断有两种，即工作满意或不满意。对于所有项目，综合执行情 况应标准化，应以有效的方式提供数据，提供数据在过多或过少之间应有一个平 衡。 控制系统必须集中在目标上，控制系统的设计者应回答如下问题： （1）对于该咨询项目，什么是重要的？ （2）控制的重点是什么？ （3）工作的哪些方面的跟踪和控制是最重要的？ （4）在过程中应控制的关键点是什么？ 控制的东西会趋于成为重点，这样，如果仅仅侧重于控制进度而不着重考虑 质量，那么，虽然可以按时完成项目，但却是以降低质量为代价。这对于咨询公 司和客户来说，都是不能接受的。 总的来说，控制是一个过程，它测量朝向项目目标方向的发展、监控偏离计 划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相吻合。控制过程超越项目生命周期的所 有阶段。 三、咨询项目风险控制 咨询项目是为完成某一独特的服务所做的一次性努力。项目 的最终交付成果在开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还 是费用都无法完全确定。同时，咨询项目是一个渐近明细的过程，这就意味着项 目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。 咨询项目风险一旦发生，其影响是多方面的，如导致咨询方案无法满足客户 的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。 事实上，风险存在于任何咨询项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功 带来负面影响。不过，只要掌握风险发生的因果关系，咨询项目的风险是完全可 以管理的。因此，关注咨询项目风险，掌握咨询项目风险管理的知识与技能，从 咨询项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保咨询项目成功 的前提与保障。 通常，咨询风险管理可以分为以下四个步骤： 1.识别项目风险 它是咨询项目风险管理的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。 一般是根据咨询项目的性质，从潜在的事件及产生的后果和潜在的后果及其产生 的原因来检查风险。 需要注意的是，风险识别是贯穿整个咨询项目实施的全过程的，而不仅仅是 咨询项目的开始阶段。可能的风险包括各种内部因素和外部因素，在识别咨询风 险的同时，需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜 在的机会）。 2.衡量项目风险 对咨询项目进行风险识别之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的 目的是确定每个风险对咨询项目的影响大小，一般是对已经识别出来的咨询项目 风险进行量化估计。同时，还需要确定风险与风险之间的相互作用以及潜在一系 列后果，并确定风险的重要性和处理风险的优先次序。 3.管理项目风险 管理项目风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。完成了风 险分析后，就已经确定了咨询项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对咨询 项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和咨询项目 对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考 虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应 对策略在某种程度上决定了采用什么样的咨询项目开发方案。对于应“规避”或 “转移”的风险在咨询项目策略与计划时必须加以考虑。 4.监控项目风险 制定了风险防范计划后，并不等于风险就此消失，相反，在项目推进过程中 还可能会增大。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况， 并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。 总的说来，风险监控包括两个层面的工作：一是跟踪已识别风险的发展变化 情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险并 减缓计划需求；二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的 风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。 第十二章 咨询项目的后期管理 咨询项目阶段是指咨询师离开客户机构这一程序，结束是咨询过程的最后一 个阶段。对任何一个咨询项目而言，仅以专业的方式执行任务是不够的，解约也 要有充分的专业性：应恰当地选择时间和方式，所有的约定应使客户和咨询师双 方满意。 第一节 咨询项目的结束阶段 结束是咨询过程的最后一个阶段。咨询师主要负责建议在什么时间以什么方 式撤出客户组织。如果咨询师的存在对管理的重要改进做出过明显的贡献，客户 会变得习惯于在重要项目上向咨询师寻求建议。所以咨询师若能在任何新问题出 现时继续提供帮助，客户会感到更有安全感。 一、咨询项目结束阶段的注意问题 结束涉及咨询过程的两个同等重要的方面：咨询任务和咨询师与客户的关系。 怎样顺利地结束咨询任务与正确处理咨询师与客户的关系是咨询项目结束阶段应 注意的两个问题： （1）咨询师的撤出意味着他曾参与的工作已经完成或不再继续。在决定结束 咨询任务时，咨询师和客户应该搞清楚，他们的特定情况具体处于何种状态，不 能模棱两可。咨询师和客户应共同评价咨询任务是成功，还是失败，或是介于两 者之间。 （2）咨询师的撤出结束了咨询师与客户之间的关系。结束这种关系的气氛和 方式将影响客户继续实施项目的积极性以及客户今后与这家咨询公司的再次合作 态度。因此，咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束。理想状态下， 咨询任务中的关系应使双方都满意。客户应确信得到了一个优秀的咨询师团队， 并且会愉快地再次请教。咨询师应感觉得到信任和尊重，将会非常高兴再次为这 家客户工作。双方在财务上也应达成“物有所值”的共识。 二、选择正确的结束方式 专业咨询师应重视结束咨询任务的方式。最后的印象具有重要意义，咨询任 务结束时的出色表现将为以后的工作打开方便之门。对咨询师和咨询公司来说， 任何重复性业务都是十分重要的。然而，只有对那些每一项咨询任务都可以完美 完成的人们，重复业务才是可能的。 通常情况下，在咨询过程的开始，即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时， 应该讨论适时撤出的问题。咨询合同应确定何，时以及在何种情况下咨询任务将 结束，并可以有多种选择。咨询任务可以在诊断阶段后、实施时的某一阶段、或 在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束。 结束这一步骤会受到多方面因素的影响，包括咨询项目的类型、咨询师与客 户关系的亲疏程度以及工作的协调程度。一些定义明确的项目，在签约时就可预 知其明确的结果，因此，对于这类项目，结束阶段一般较为直接，所需时间也较 短。 但是，对于那些重大的实施活动，由于结局较难确定，因而需要一个较长的 结束期。对这类项目而言，成功地结束可以有很多种方式，并且通常需要做更多 的工作。 一般来说，选择恰当的结束方式需要做好下列上作： （1）与客户讨论该项目结束之后的工作步骤。 （2）提出适宜的问题、分析环境、确认客户的需要和可能的新增项目。 （3）在适当的时间公布结束。 （4）要及时发现协助工作中出现的负效应。 客户与咨询师应该为随后的工作拟定一个提纲并确定参与这些工作的人员。 如果咨询目标没有实现，咨询师与客户需要重新定义存在的问题或者设计新的备 选方案。即使咨询目标已经实现，咨询师同样可能需要完成一些额外的或相关的 工作。在这种情况下，双方便进入寻找新的需求、订立新的协约的步骤。 事实上，咨询活动可以被可以被看成一系列前后衔接的工作步骤，但在实际 工作中，这些步骤都是相互重叠的，与客户订约就是一个持续的过程。当咨询师 完成了一个项目或其职责发生了改变以后，可能会因为其他项目而与客户订立新 的协约。 有时咨询活动会突然结束。突然结束通常是单方决策的结果，而这种情况会 对整个项目产生破坏性的影响。一项突然结束的咨询活动会使对方没有足够的时 间来适应这一情况，同时也来不及为各项活动的收尾工作制定周密的计划。 此外，咨询项目的突然结束可能会成为反映组织的运作情况或咨询师与客户 关系的晴雨表。如果咨询师与客户的关系是富有成效的，双方就能够制定出一种 彼此满意的结束方式。即使一方可能会强烈地认为咨询项目应该结束，但如果双 方能够在信任的基础上进行坦诚地交流，同样可以协商出一个满意的结果。 在决定结束是否合适时，咨询师应考虑以下问题： （1）咨询实施活动目前的状况。 （2）客户继续进行实施的资源和能力。 （3）咨询师的拥有时间。 （4）咨询师与客户的关系以及组织内部关系的协调与信任程度。 （5）在开始下一个咨询项目之前，当前项目的进展情况。 （6）组织为进行下一阶段实施所做的准备工作、所具有的开放度和决心。 （7）组织为实施所能提供的资源。 下面的一些迹象能表明咨询师已经在客户组织中工作得太久了，可以适时结 束咨询工作。 （1）咨询师已无法再保持公正客观的立场，他已成为组织系统的一部分，甚 至成为组织存在问题的一部分。 （2）咨询师变得过分依赖客户，并非常需要当前的工作。 （3）与客户之间不健康的、消极的关系正逐渐恶化。 （4）咨询师与客户之间的不信任感日益明显。 （5）客户需要咨询师做一些能够自己完成的工作，这表明咨询师已对客户过 分依赖。 （6）咨询师会在客户时间紧迫或人员不足的时候帮助客户完成一些工作，而 这些工作并不属于咨询的范畴。 有许多原因都要求咨询师减少对客户组织系统的参与程度，包括： （1）协约已经履行完毕。 （2）预算的变动影响了咨询师的工作。 （3）实施所需的资源不足或已耗尽。 （4）咨询师在客户方中的主要联系人调职或离开。 （5）实施的关键性技能已成功地传授给客户方的重要成员。 （6）客户方发生了重大变故，例如合并或管理层调整，需要结束原来的实施 活动或改变原来实施的方向。 （7）客户需要来自不同咨询师的专家性意见。 （8）客户不愿按照咨询师提倡的方式实施。 （9）在咨询师与客户方的主要成员之间出现了不可调和的分歧。 （10）咨询师认为继续咨询不可能再取得更大的成果。 （11）咨询师认为继续咨询会使其价值受到危害，例如咨询 （12）咨询师担心咨询继续发展会成为花费时间过长的项目。 在咨询师做出退出客户方的决策之后，咨询师应该开始减少对客户方的参与 度，实施涉及的客户方各部门应该在适当的时间得知有关咨询服务结束的事宜。 在执行结束程序时，咨询师需要确认各支持系统都已准备就绪。此外，还需 提供一些额外的培训。一个较为可行的降低参与度的方式就是“逐渐消失”。在这 种方式下，咨询师与客户的联系将逐渐减少。例如，如果以前咨询师每周与客户 进行两次会面，那么，应逐渐改为每周一次，然后两周一次，一个月一次，一个 季度一次，直到最后几个季度一次。 随着咨询师这一角色的逐渐消失，客户方将开始承担以前由咨询师承担的工 作。咨询师参与度的逐渐降低使其与客户能够重新审定结束的恰当时间。 第二节 咨询项目的评估 咨询师应该定期对咨询活动及咨询的过程和结果进行评估，其主要目的是： （1）向客户提供关于咨询过程和结果的反馈信息。 （2）就咨询师与客户的关系问题交换意见。 （3）促进有关咨询师与客户关系问题的信息反馈。 （4）评估咨询的失败与成功。 在结束这一步骤里，关键点就是评估咨询师与客户之间的关系。当咨询师与 客户签订新的工作协约，继续在组织中从事诊断或咨询工作时，他对于咨询活动 和与客户之间关系的评估也应该进行下去♂ 咨询师与客户应该评价他们关系中的优点和有待改进的方面，同时，也应评 估他们在这一过程中应汲取的教训。进行定期会面能够使咨询师与客户在双方关 系这一问题上坦诚地交流意见。例如，如果他们每个月进行一次会面来交流咨询 工作的进展情况，那么，咨询师就可以征询客户对他们之间双方关系的意见。 进行评估时，咨询师与客户往往需要回顾他们对问题的最初定义。他们必须 记住他们是如何确定咨询活动和咨询师职责的。咨询师与客户还需对全部活动的 过程和结果进行评估，同时确定实行这项咨询业务的成本与效益。 但是，很多咨询项目并没有经过评估就草草结束了，从而导致咨询师或队伍 过早退出，这往往使良好的关系被弄糟，项目的成功会受到危害。 一、咨询项目的结果与期望 咨询师需要考虑咨询项目所产生的三种产出，这三种产出影响对一个项目是 成功还是失败的判断，它们分别是：可交付成果、获得的结果、是否达到项目干 系人主要是客户的期望。 在项目的后期管理工作当中，还可能产生下列几种情况： （1）完全成功的项目。可交付的咨询产品和设计符合承诺，客户的期望已达 到，咨询方亦有成就感。 （2）可交付产品，其成果和结果都符合承诺，但未达到客户的期望。这往往 是因为在项目进行中干系人结构发生了变化，新来者对项目有不同的期望。这种 结果启示项目经理们，要留意客户期望的变化。 （3）可交付的产品成果虽然符合承诺，却没有得出或产生承诺的结果，但却 达到了期望。这往往是因为项目背景发生重大变化，所有人都事先判定不可能产 生结果。 （4）可交付产品虽然符合承诺，但该产品未能产生好的结果，客户不子体谅 和接受。 （5）可交付产品虽然不符合承诺，却获得了承诺的结果，达到了客户的期望。 这往往是因为项目过程中，人们认识到为了获得承诺的结果而修正更正了原定的 交付产品。也可能会有这种情况，尽管交付产品和结果都未获得，但却通过了客 户的验收。 二、评估实施方法 当咨询项目已经接近尾声，你会感到拖延的时间可能不短，但是你还是设法 为客户开发了一套很不错的建议。除此之外，这些建议也完全按你的计划得到了 实施。你怎样才能断定这些建议如你所料地发挥了效力呢？你需要通过评估项目 实施结果，然后与你的原始计划对比，才能得出答案。 所幸的是，因为已经制定了一份现在可以用来评定这些成绩的实施计划，所 以你的任务很轻松。下面是评估实施成绩的一般常用方法： 1.收集数据 正如你在数据收集阶段收集信息那样，你需要一些数据来看你的建议是否发 挥了作用。你的建议做出的某些成绩也许已经十分明显了；而另外一些也许需要 花上数月或数年时间才能够显效。如果是这样，你就需要做一些辅助工作了。例 如，你在实施某些对员工士气影响的变动，那么，调查问卷也许会告诉你员工的 士气是否在几个星期内得到了提高。然而，在一些大型的、复杂制造系统中以提 高产品质量为目的所做的变动也许需要好几个月的产品质量数据才能显示建议是 否有效。不论情况怎样，只有在你收集到的数据告诉你是否成功之后，你才能知 道项目会怎样发展下去。 2.对照计划评估进展 要对照你所做的计划，密切注意所有实施任务的进展情况。根据项目自身的 特点，结合其复杂性和实施速度，对每天或每周的进展情况进行核对。不要太过 频繁，要估计是否应当加快某些项目的速度或者其他任务的日程是否应当延长。 3.评估客户对你的工作效率的满意度和看法 最重要的成功评价标准之一就是客户对建议实施工作的满意 4.评估你对自己工作效率的满意度和看法 项目的满意度是“双行道”。要考虑到你是否对项目满意：你把客户引上正确 的道路了吗？你是用最有效的方法来做这个项目的吗？你想和客户继续合作吗？ 你在项目上赚到钱了吗？问问自已这些或其他∵些类似的问题来评价你对自己工 作的满意程度。 5.利用反馈信息调整未来的项目 就像你在进行项目和实施建议过程中获取反馈信息一样，要记录下那些你应 当为未来的项目而铭记在心的信息。利用这种反馈信息来调整你处理咨询程序不 同阶段的方法。例如，确定问题、收集数据、诊断、提交建议和实施建议。没人 知道咨询业要了解的所有事情，所以你总可以学到一些新东西，帮助你在下一次 更好地完成工作。 6.写一份总结 这是高素质咨询公司的一条严格纪律。书写一份总结，迫使你记录下你的经 验、教训，既有正面的也有反面的，这能够确保你的咨询工作不断进步，并为未 来的客户提供有价值的市场数据。 完成以上工作后，咨询师与客户就可以寻我其他的咨询需要了。以下是在评 估过程中需要考虑的问题： （1）咨询的目的和期望结果是什么？ （2）咨询师与客户各自的职责是什么？ （3）计划的执行结果如何？ （4）正式评估结果是否充足和完善？ （5）正式评估结果是否被正确传达？ （6）咨询师与客户之间的工作关系有什么特点？ （7）咨询师与客户的关系中有哪些优点？ （8）咨询师与客户的关系中有哪些不足和需要改进的地方？ （9）咨询是否及时、费用是否合理？ （10）双方在这一过程中学到了什么？ （11）怎样加强咨询师与客户的联系？ （12）根据咨询结果，还需进行哪些工作？ （13）哪些人应该参与后续行动方案的制定工作？ （14）客户是否已经掌握了继续咨询所必备的技能？ （15）咨询师与客户需要继续保持联系吗？如果需要，目的是什么？ 在制定随后行动方案的过程中，咨询师与客户需要评估在实施程序中存在的 问题。例如，如果客户认为咨询师在分析数据资料时存在偏差或没能履行某项责 任，咨询师就应该在不收取额外费用的前提下帮助客户纠正这一问题。然而，咨 询师与客户都不应插手其权责范围以外的事情。 正如你所见的，评估你的项目，不论它是你所做的最成功还是最失败的一个， 都是你和客户的学习方法。通过获取反馈信息并利用其发现你所做的正确和错误 的事情，你会改进为客户的服务并成为一名更好的咨询师。你总能从参加的项目 中学到一些东西，这样做也符合你的最佳利益。 第三节 项目后期管理注意事项 客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，而不是完全终止他们的 工作关系。如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系，我们 称之为后续服务。有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定。如果咨询师 确信后续服务符合客户的利益，并且他可以向客户再提供点什么，就可在最后报 告以及同客户的会谈中提出建议。 一、制定结束计划 当客户与咨询师认为客户方在当前与未来都不再需要咨询师的工作时，就可 以开始制定结束计划了。咨询后续工作有助于咨询成果在组织中的保持与发展。 由于客户的实施影响较大，因此原关键部门都应该参与咨询后续工作计划的 制定。当咨询师与客户共同制定计划时，咨询师应该征询其他参与了咨询行动的 客户方成员的意见。计划应该得到一些关键人员的补充和赞许。咨询师对客户方 的参与程度越深，在制定结束计划时需要花费的时间与努力就越多。 一般而言，通过后续服务这样一种有效的帮助形式，新的问题和机会在变得 令人头痛之前就能被发现和提出。但是，如果客户不感兴趣，就不应强迫其接受 后续服务的安排。 咨询师实施后续服务有多种选择。在咨询任务涉及的领域将有新的技术发展， 这是需要后续服务的一个原因。此外，还有一些其他原因使客户希望咨询师以新 的目光重新检视一下由实施建议方案而产生的新情况。因此，客户可能对后续服 务的安排有兴趣。与具体咨询任务相关的后续访问通常按计划在一个有限的时期 内进行。客户可能有兴趣与其满意的咨询师保持更持久的工作关系。例如，咨询 师将在三年的期间里，每三个月进行一次短暂的访问。其目的是评述实施的进程， 帮助采取任何需要的纠正措施，研究是否有新的问题。 二、做好项目资料归档 当在整个组织的范围内传授实施的相关知识时，咨询师可能需要制定一份更 具进取性的计划，以确保实施的成果能够成功地传授，并建立一份在咨询结束后 与客户继续保持联系的计划及行动日程。这一过程包括定义目标、编制程序、分 配职责、进行成本分析和可行性分析。 作为咨询后续工作的一部分，咨询师需要与客户举行一次会面来审查咨询师 的最终报告。同时，他们也可以利用这次会面来审查咨询师的最终报告。同时， 他们也可以利用这次会面处理一些遗留问题。另外，咨询师最后离开的日期也将 在这次会上确定。确定一个明确的时间能够避免咨询师与J客户之间不必要的依 赖。 后期管理涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果 验证和归档，具体包括收集项目记录，确保产品规范，分析项目是否成功有效， 保存项目信息。 三、正式终止工作 在离开客户组织之前，咨询师应提交所有必要的报告和文件资料。此外，咨 询师还需要开出咨询服务及其他费用的发票。 在开出发票时，咨询师应同时发出一封能证明结束协议的信件。这封信件应 总结实施的成果及为客户组织带来的收益。此外，咨询师应对客户为其提供了与 组织共同工作的机会表示感谢。同时，还应制定继续与客户保持联系的计划，并 重申如果客户遇到新的问题或有新的项目，可以随时与之联系。 四、总结经验教训 在项目小组成员交流经验的基础上，咨询师应当评述项目实施过程，采取什 么需要的纠正措施，研究是否有新的问题，并写出项目u总结，归纳经验，吸取 教训。 附录 咨询项目经验总结 一、项目的基本情况 项目范围 项目时间 项目人员 二、经验总结 技术方面 （1）公司技术积累的支持。 （2）公司内部专家的指导。 （3）项目内部讨论。 （4）规范化、职业化运作。 客户沟通 （1）取得客户信任方法。 （2）把握客户关键需求。 （3）思路出台过程中与客户的沟通。 （4）项目结束后与客户的沟通。 团队管理 （1）团队的组建。 （2）职业生涯规划。 （3）团队成员的分工。 （4）人员激励。 （5）工作与休息、生活安排。 三、存在问题 技术方面 （1）资料收集方面。 （2）公司现有模板的适用性。 （3）方法论的指导。 客户沟通 团队管理 四、需要进一步解决的问题 技术方面 团队管理与队员激励 客户沟通方面 参考文献 1.[美]史蒂芬·谢夫曼著。李海蓉译。咨询师创业指南。北京：电子工业出 版社，2004 2.王成、刘志广编著。高级咨询顾问专业必备工具大全。北京：机械工业出 版社，2004 3.焦玉英主编。管理咨询基础。武汉：武汉大学出版社，2004 4.[美]米克·科普（Mickcope）著。咨询的7C模式。北京：机械工业出版社， 2004 5.[英]苏珊·纳什著。贾光伟译。进入广阔的咨询业。北京：中华工商联合 出版社，2004 6.史璞编著。管理咨询。北京：机械工业出版社，2004 7.[美]罗伯特·谢弗著。高绩效咨询。北京：中国劳动社会保障出版社，2004 8.刘永泽主编。管理咨询。北京：中国财政经济出版社，2003 9.[美]彼得·布洛克著。完美咨询。于凤霞译。北京：中国劳动社会保障出 版社，2003 10.王成主编。王军峰编著。咨询顾问培训技能提升。北京：机械工业出版社， 2003 11.杨恩卓主编。中国管理顾问手册。广东：广东经济出版社，2002 12.王濮主编。在中国做管理咨询。北京：机械工半出版社，2002 13.[美]艾森拄塞尔。麦肯锡方法。北京：华夏出版社，2002 14.王成主编。咨询业务的全程运作。北京：机械工业出版社，2003