新型薪酬模式
——宽带薪酬设计实务
1、为什么需要职位评估
塑造组织内部薪酬的___________
减少组织_________的因素
从而减少组织管理的内耗，增强企业的和谐性
使组织运作更加具有_______
◎ 案例分享： 讨论(谁更美丽)？
3、职位评估的概念
根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性
评价某职位________ --- 做出贡献的份量
反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬
进行____的薪酬管理 --- 体现公正公平
4、职位评估的原则
市场供求关系 --- 市场可替代性程度
供过于求、供不应求
化___为____ --- 求曲三角形的面积
供应商Q、C、D三方面
展览会性质通过评分来决定
公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要，
可考虑外包、不需要养着
5、职位评估的结果
为____提供证据 --- 职位值多少钱
让员工________ --- 稳定与成就感
为____提供证据 --- 要提供哪些福利
6、职位评估的依据
工 作 分析
--- 详见《如何进行职位分析》课程
__________
◎ 职位评估的程序与方法
1、成立_________
组成7-11人以上项目小组
总经理可作项目小组组长
执行组长由人力部做
其余从生产、销售、研发、财务、物流等各部门调1-2人
事先人员进行充分沟通
2、拟定_________
职位比较法
成对比较法
职位评估法
企业情况不同选择的工具也不同
工具之一：___________法
适用 企业初步发展时期，规模还不大
方法 成立一个评估组，职能部门各抽调1人
先拿出1个标准职位 ，某经理打1个标准分，如10分
再拿出其他经理，经理之间横向比较
再以部门经理为标准， 部门经理是标准分
拿出部门其他职位，部门里面纵向比较
最高几分就分几级 （10级、12级、15级）等等，也可每级规定有几分
优点 较快速地确定各个职位的重要性，操作比
较简单
问题 只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到
何种程度，缺乏说服力
工具之二：__________法
适用 企业规模还不大，正处于发展阶段
方法 拿出公司所有的职位
先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进行配对比较
再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位进行配对
甲比乙重要，甲得1分，乙得0分
再统计所有职位的分值
再将分值排序，定级
优点 对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程
度高一些，操作上还算简单
问题 但还是不能确切把握职位的重要程度
某公司的运用案例 --- 横向比较
该部门门内职位重要性是：甲 > 丁 > 丙 > 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考
部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观+现状评估法（后页）
职位 甲 乙 丙 丁 … 总分
甲 --- 1 1 1 … 3
乙 0 --- 0 0 … 0
丙 0 1 --- 0 … 1
丁 0 1 0 --- … 2
… … … … … --- ---
按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考
案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序
_____________________部门职位重要性排序
第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要
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排序要点：A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位
B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里
C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开N个竖排，再排序
工具之三：________评估法
适用 企业有一定规模，追求再发展的时期
方法 拟定职位评估准则（大原则与小原则）
给每个准则分级（每级定分值）
成立一个专门小组（小组要经过训练，可由组织内各关键部门要职人员担任，9人左右为宜）
每个职位加总分、平均分（较公平公正）
给所有职位归级，纳入新的体系
优点 能够比较准确地把所致公司每个职位的重
要程度和价值量
问题 需要耗费大量的精力，评估人员必须经过
科学的培训后，才能进行
1小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？
影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？
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20 …………
2选择其中三项，分组讨论发表：
如何评价每个因素的价值量？
女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分
双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分
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3、选择_________
将职位进行分类
--- 管理类
--- 技术类
--- 作业类
--- 营销/采购类
--- 专业类
便于工作开展
--- 如所有生物研究分类
--- 界/门/纲/目/科/属/种
4、进行_________
选择代表性职位
--- 比如采购部经理
阅读该职位说明书
先评估其分值
再选择其他职位，对比评估分值
先横向评估，再纵向评估
5、统计_________
去掉最高分
去掉最低分
然后算加权平均分
职位分值排序
按类别列成表
_____ 公司职位薪点值统计表 职位类别: 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类
序号 评分人
职位名称 黄药师 西门雪 岳飞 李白 薛仁贵 王羲之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分
01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836
02 采购工程师
03 报关员
04 办公室主任
05 行政经理
06 基建专员
07 总经理秘书
08 财务经理
09 审计专员
10 核算专员
11 人力经理
12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501
13 招聘专员
14 培训专员
15 劳资专员
16 安保专员
17 报刊编辑
18 物流经理
19 信息部经理
20 网络工程师
6、送交_____审核
让老总可以审阅
尊重老总们的选择
可以有微调的权力
问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？
◎ 职位评估系统的运用
职位评估应用在哪里 解释说明
计算月度薪点值 01统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除以评估人数
02统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加
03统计公司这些职位上（现有岗位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加班费，福利，杂七八不算）/薪分总值
04计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值
05计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值/12
06计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分
发展空间设计 01选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间
02设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计
03把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系
04根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学
05根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一
◎ 案例分享：如何提高收入……
方达公司财务部经理对新近财会毕业的小张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给他…刚开始小张挺卖力，但2年后他的干劲就不高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管或经理职位的话，不可能会有更高的收入的，这意味着…
最近，小张向公司提效了辞呈……您认为该如何解决这个问题？
1、企业普遍存在的问题
专业类岗位__________
高官才能厚禄（中国______思想）
主管不会/不愿意_____部属
让部属做跑腿的事情---缺少成长机会
◎ 案例分享：如何提高收入……
2、发展空间的内涵
有增加工资的机会 --- _____
有提升（官/技术）的机会 --- _____
有学到真本事的机会 --- ____
有发挥自己才能的机会 --- 潜力/才干
人为希望而活着 --- 梦想
3、企业的对策与方法
努力增加_____的机会（潜力空间：能）
主管要培养/培训部属（潜力空间：能）
设计提升_____的机会（薪酬空间：利）
不以“_____”思想来管理（升职空间：名）
为员工设计______ --- 愿景/空间
1、参照_______
审阅职位评估的结果数据
考虑最高薪点值与最低薪点值
◎ 如何设计发展空间
2、设计________
公司设计薪级
考虑薪酬空间
窄带 --- 纵向发展
宽带 --- 横向发展
设定职种薪级区间 --- 每1格就是1等，例如某职位A可以是，如果调任新职，又在新职位上发展
以评估的标准薪分值为基准1，每级职位分11等（70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%）
职位等次
职位薪级 01等 02等 03等 04等 05等 06等 07等 08等 09等 10等 11等
12级 B
10级 S
09级 E
08级 A
07级 C
06级
05级
04级 F
03级
02级 H
01级 …
2将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值=工资总额/员工总薪点
级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中612点“采购经理”）定为级为宜,最接近4等)
对照每个岗位的现有工资总额；
计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额/公司每点薪分值）
将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。
3运用“职级薪分表”给员工岗位定级
比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为元/分，而采购经理岗位现在的月均薪酬总额为4685元，则实际薪点是689点（4685元/元），对照上表为8级11等、9级9等、10级5等、11级3等、12级1等，这五个空间都是正确的，但是要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们“几级几等”。
在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的标准薪点值为612点，对照上表为10级4等（选择最接近4等的为标准级等位，10级4等是该标准职位薪点值的100%）；但此岗位实际薪点如果为689点，则告知他的职位级等为10级5等为宜（此岗位的向上空间还有6等、7等、8等、9等、10等、11等六个空间），其他岗位依此类推。
比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是4等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是5等，可以称为“一星培训专员”
3、规划________
结合薪酬空间
考虑相关职位
管理类岗位/行政类岗位
采购营销类
技术类A：技工/技师
技术类B：品管员/技术员/工程师
围棋段位制、军棋职位
案例练习：以下是标准的职位名称，请选择
其中三个岗位，设计他们的晋升通道
还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门……
生产部门
A 调度专员
B 品管专员
C 操作技师
D 制造经理
E 设备工程师
F 铲车工
G ……
营销部门
A 区域销售经理
B 市场开发专员
C 推广专员
D 电话调查专员
E 销售经理
F 销售管理员
G ……
人力资源部门
A 人力资源经理
B 薪酬专员
C 考核专员
D 培训专员
E 工作分析专员
F 培训师
G ……
研发部门
A 质保经理
B 研发工程师
C 实验室主任
D 工艺师
E 设计专员
F 工模开发专员
G ……
4、____________
会议沟通
橱窗、报纸宣传
特别说明
---- 与绩效考评挂钩
只公布薪点值
5、运用与实施
结合新薪酬制度
结合发展空间
实施与运用
结合员工绩效
考虑调薪策略
