薪酬管理
Compensation Management
• 上市银行董事长年薪排行
• 深发展 法兰克·纽曼 995万元
• 民生银行 董文标 万元
• 浦发银行 金运 万元
• 中国银行 肖钢 万元
• 工商银行 姜建清 130万元
• 兴业银行 高建平 万元
• 华夏银行 刘海燕 万元
• 招商银行 秦晓不在招行领薪酬
• 上市银行行长年薪排行
• 深发展 法兰克·纽曼 995万元
• 招商银行 马蔚华 万元
• 民生银行 王 世 万元
• 中国银行 李礼辉 万元
• 工商银行 杨凯生 125万元
• 华夏银行 吴建 万元
• 兴业银行 李仁杰 万元
• 浦发银行 傅建华未领取全年薪酬
• 注：除工行和中行外，另外6家银行披露的均为税后收入。
美国大公司总裁的收入美国大公司总裁的收入（（19981998年）年）
通用电气 General Electric Jack Welch
迪斯尼 Disney Michael Eisner
可口可乐 Coca - Cola Douglas Ivester
莫克 Merck Raymond Gilmartin
强生 Johnson & Johnson Ralah Larsen
美国运通 American Express Harvery Golub
美国电话电报公司 AT&T Michael Armstrong
雪佛莱 Chevron Kenneth Derr
花旗 Citigroup Sandy Weill
波音 Boeing Phil Condit
平均
美国总统 20万美元
公 司 董事长/CEO 基本工资 年度奖金 期权收益 总收入
(m$) (m$) (m$) (m$)
• 1、薪资
• 2、工资政策和竞争战略
• 3、基本薪资的确定
案例
• 如何把IBM从死气沉沉的状态中唤醒?
• 改变根据雇员的资历而不是绩效来支付薪酬，把雇员的注意力重新吸
引到一系列新的价值观上:
• 成功来自于执着
• 执行必须建立在速度和果断决策的基础上
• 培育一种团队工作文化
• 成功实现报酬与绩效、市场以及经营的紧密挂钩
• IBM的薪资计划支持其新战略：
• 从笨重的巨人转向轻巧的胜利者。
• 文化（共享价值观、态度、行为模式）；
• 强调胜利、执行、速度、决断。
• 4项改革：
• 市场规则；
• 少数职位+差别评价+薪资宽带（只用了3个因素：技能+领导力+范围/
影响）；
• 管理者对雇员排序；
• 关注利益相关群体—绩效薪酬
1、薪资
• 雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而
获得的各种形式的薪资和报酬。
• 薪酬=直接经济报酬（工资、薪金、奖金、
佣金以及红利）+间接经济报酬（雇主支付
的保险+带薪休假等经济福利）
• 支付直接经济报酬的2种基本方式
• 按工作时间支付：计时工资
• 根据绩效支付：计件工资、销售佣金
劳务报酬所得与工资薪金所得
• 工资、薪金所得：属于非独立个人劳务活动，即
在机关、团体、学校、部队、企事业单位及其他
组织中任职、受雇(存在劳动人事关系)而得到的
报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津
贴、补贴等；
• 劳务报酬所得：是个人独立从事各种技艺、提供
各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳
定的、连续的劳动人事关系。
• 两者的主要区别在于，前者存在雇佣与被雇佣关
系、后者则不存在这种关系。
工资与薪酬
• 随着现代企业制度的建立和人才争夺战，工资和
薪酬已演变成2个不同的概念。
• 在现代企业分配制度中，对人力资源(企业中任何
一名员工)实行的是工资制；（薪酬管理）
• 对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)
实行的是薪酬制。
• 前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直
接决定的。
• 工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬
是人力资本作为资本享受的回报。
薪酬形式
• 报酬永远无止境地令人困惑，因为工作和做工作的人
常常令人困惑。员工可能对公司的培训漠不关心或完
全不介意退休福利，却非常在意“我”的工资是多少，
“我”的比起“你”的是多了还是少了？
• 一个公司如何针对不同的人或不同的职业制定不同的
薪酬标准呢？一个人的工资单是由许多图表模型所形
成的决策的终点。
• 总报酬对总奖金：尽管升迁、职位选择、训练机会、
公认的出色工作的奖励等因素非常重要，但IBM公司
报酬总定义中不包括这些因素，甚至不包括职业保险。
总奖金系统除了不包括这些因素以外，还不包括如成
就感、自尊、友谊和个人成长机会等因素。
• 无论何时何地，这些因素都应该和报酬联系在一起，
但是它们中的许多因素不是在公司控制之下的。
现金总数
基本工资
变动工资
奖金
酬金
福利
工作和个人生活
假日
假期
托儿养老
个人工作方案
请假
退休金和净值累计
退休金
退休金和净值累计
退休金
延期纳税计划
购买股票计划
健康保险
个人福利方案
药品、牙科、视力
计划
灾难抚恤
心理卫生保健
处方药品
收入财产保护
疾病和意外事故补
贴
长期残废
团体人寿保险
旅行事故保险
长期护理保险
雇员服务
雇员销售
家庭财产抵押
奖学金
学费
社区服务基金
配合捐款
教育和培训
薪酬结构
• 薪酬是经营中的一个主要成本，也是调动
雇员积极性、留住雇员、吸引雇员的一个
最主要的手段，所以需要精心管理。
• 报酬可能受到外部的、内部的和雇员条件
的影响。管理者必须对这些因素在报酬决
策时所起的作用做出评估。（薪酬相关）
2、工资政策和竞争战略
• 如何制定一项整体性的报酬战略（五问）
– 本公司的关键成功要素是什么？组织要想达成自己的
使命或者是获得自己理想的竞争地位，需要做些什么
？
– 组织需要什么样的行为或者行动来支持自己成功地执
行这种竞争策略
– 组织应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？每一
种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？
– 每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预
期作用？这些报酬方案对于雇员的价值是什么？我们
如何才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？
– 我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求
？
薪酬的多目标性
• 可以设计能实现许多目标的工资体系，包括：
• 提高产量和顾客的满意度
• 控制成本
• 公平对待员工
• 遵纪守法
• 提高个人和团队的业绩
• 目标的多样性是造成许多工资方案复杂化的原因。有时计
划太复杂以致雇员和管理者都不懂得怎样运作它。
• 不同的目标导致不同的工资体系设计方案。
• 由下表可以看出，两家公司的目标都强调了创新（生产力）
、竞争力（控制成本）和公平对待所有员工。
工资政策决定
• 薪酬政策模型：基本薪酬政策包括4个方面：
• 外部竞争
• 内部合作
• 雇员贡献
• 实施
外部竞争
市场定义
竞争者调
查
工资结构
内部合作
工作分析（工作/
技能）
职业描述
评价证明
内部结构
雇员贡献
资历/经验
绩效
优点
团队
管理/实施
预算
交流
变革
目标
报酬成本有效地吸引、留住、激励员工去获得竞
争优势
薪酬政策模型
（1）外部竞争
• 外部竞争：公司间比较——高低问题、外
部竞争、外部公平。
• 首先，工资水平必须高到可以吸引和留住
雇员。
• 其次，如果人工成本在一个公司的总成本
中所占比重较大，就会直接影响这个公司
的产品价格。人工成本必须保持在一个公
司所允许的最大限度水平上，如公司制定
的“在领导者之间分配报酬”、“比75%的
竞争对手有利”。
• 内部合作：公司内比较——内部和谐、内部公平。
• 合作是建立在工作内容基础上的，需要技术和能
力，或是两者的结合。焦点在于工作对公司总目
标贡献上的比较。
• 内部间的合作重点是工作，而不是工作的个人。
如驾驶出租车的博士还是普通司机，决定工资的
依据是提供运输这项工作，而不是由谁做了这项
工作。
• 惠普一直在寻求一种内部一致，而默克则希望促
进团队发展。
（2）内部合作
（3）雇员贡献
• 雇员贡献。所有雇员都应该获得同样的工资吗？
表现更好或资历更老应该拿的更多吗？产量更高
应该拿的更多吗？
• 对绩效和资历的重视直接影响雇员的工作态度和
表现，进而也影响所有的报酬目标。
• 惠普将表现和吸引有创造力且热情的人的目标联
系在一起，默克的目标则是“只为绩效庆功”。
• 内部合作和雇员贡献都要按照公司目标来判断。
首先要看对工作本身的贡献，而不是看完成工作
的人。其次要看做这个工作的人的绩效。
• 因此，激励计划建立在绩效上，而小时费建立在
职业上。
（4）实施
• 实施
• 假使能设计一个具有外部竞争力，将职业、个人
和公司目标相结合，且能识别雇员贡献的系统，
但却不能正确地运作，同样无法实现其目标。
• 决定系统的费用、判断它是否能实现目标、传达
雇员对其工资的感受以及在系统与雇员之间进行
交流都像原始设计一样重要。
• 如惠普的“开放的和易懂的计划”，默克的“完
成简明任务”。
（5）平衡政策决定
• 平衡政策决定
• 多重目标和政策合理地解释了工资体系的大量差异。
• 许多相互竞争的公司提供给雇员的报酬是依据其竞争对手
的标准来确定的，这些工资可能在工资体系建议范围之外，
因此，内部合作时可能不遵守政策。
• 企业所应支付给员工的工资在正常情况下应以其对企业的
贡献程度和日常表现为标准，而企业如果在酬劳方面与外
界竞争的话，支付给雇员的酬劳就会超出这一标准。
• 忽视内部合作和员工的贡献可能导致不满情绪和内部诉讼
率上升。
• 如果忽视其他企业所支付的工资，可能会使企业失去骨干
员工。
• 因此，平衡政策是进行报酬管理的一个关键部分。
3、基本薪资的确定
• 确定基本薪资的过程步骤
• 进行薪资调查以了解其他组织支付给同类职位的
薪资状况，确保外部公平性；
• 通过职位评价确定本组织每一个职位的相对价值，
确保内部公平性；
• 将价值类似的职位归类，然后将不同类别的职位
划分为不同的薪资等级；
• 通过利用薪资曲线来给每一个薪资等级定价；
• 对基本薪资进行微调。
计划体制下企业薪酬管理流程
中央政府制度/政策
工资结构/福利项目
（行业/地区/企业规模）
工资/福利的调整
工资/福利的日常管理
劳资科长/处长的
主要管理职能
市场体制下的企业薪酬管理流程
组织与人力资源战略
组织结构
职位设计
工作分析
工作评价
薪酬沟通与控制
薪酬战略
薪酬调查
薪资结构
绩效管理战略
绩效管理
薪资水平 企业薪酬制度
薪酬决策 内部公平
外部公平
员工贡献
预算沟通
• 薪资调查
• 调查人：可以由雇主、个人或协会进行，也可以由咨询公
司、政府机构来进行。
• 相关市场：要选择相关市场，这些公司在规模、行业及地
理位置都很相似。
• 关键职业：对被调查的职业的主要描述，可以帮助调查信
息的使用者对内部职业的责任和任务是否与调查职业相符
做作出判断。
• 关键职业的特征：工作内容可长时间稳定；有大量的雇员
在从事这些职业；有许多不同的企业拥有这些职业；这些
职业在雇用形式上没有什么分歧；在市场上这些职业不会
突然减少或短缺。如数据录入员、文字处理员、设计工程
师、计算机程序员、软件工程师、项目工程师、报酬分析
员、人力资源经理等。
（1）薪资调查（外部竞争）
• 市场工资线：将所有被调查职业的数据结合起来。
一条工资线可以概括出市场上不同职业的工资水平
情况。
• 把不同职业的工资水平分布状况数据在一张图表中
连接起来，在主要的分布状况数据间画一条线就形
成了一条工资线。
• 工资线的画法：连接所有分布状况数据的中点；直
接画一条线，将大部分分布状况数据的中点连接起
来，即使有一些中点落在该线之外；应用回归分析
可以通过统计手段划出一条更为精确的直线。
• 市场工资线将调查数据进行汇总，并揭示出竞争者
之间相似职位所支付的工资。
• 一个雇主所支付的工资低于、等于，还是高于市场
工资就是其工资政策的具体实施。
工
资
工资等级
10 11 12 13
25％
25％
SH
SA 平均市场工资线
SL
使用外部薪酬调查数据确定工资政策线
• 设置工资水平
• 老板们想尽量设计出最低的工资水平以降低生产
成本。支付高薪的雇主不会像支付低薪的雇主那
样在培训和招工方面花费大笔费用。
• 有证据显示，支付高薪的雇主在招聘方面也可能
会扩大费用。被高薪所吸引的应聘者越多，企业
选择的余地越大。
• 如果能雇用到较好员工的话，就能生产出更多的
产品来抵消由此产生的高昂人均人工成本。
• 因此，设计一个高水平的工资是适当的。
• 雇主们通常设置不同工资水平以适应同职业级别
的不同目标。
• 设置的工资水平比市场工资低，可能会降低吸引
和留住雇员的能力。然而，稳定的工作，可靠的
晋升机会，避免裁员或者成为一个融洽的工作环
境中的一分子等因素，对许多潜在雇员来说也许
会抵消工资的影响。
• 超过市场工资，使其吸引和留住高素质人才的能
力最大化，而将雇员由于工资产生的不满情绪降
到最低。这一方法可以靠高薪来吸引大量的应聘
者，同时可以在选择过程中将应聘者中的精华留
下来。
• 与市场工资相同，使雇主们在吸引和留住高素质
的人才方面处于同一起点，这也是最常用的工资
政策。
（2）评价（内部合作）
• 在一个结构单一的企业中，内部合作集中于职业中
的相似与不同以及这些职业对于企业目标的相对贡
献程度。
• 这种相似与不同构成了企业内部的工作关系。主要
包括：是采用人人平等的结构还是存在等级的结构
？这种结构是建立在职业、技能、能力上还是市场
基础上的？如何将外部的工资数据与本企业的内部
结构结合起来？
• 职业分析：系统地收集数据并对职业的性质做出判
断的过程。职业分析的最后阶段是对所做判断的描
述，包括职业的相对复杂程度、难度、职责或价值。
这些判断的结果就是一个职业结构。
• 企业通常呈现一种多样性结构，这些结构是通过
多种方式产生的，并且通过多种标准来评价的。
• 当工资等级与这一结构的不同等级配比时，即成
为工资结构。
• 关键问题是，从事工作中工资差异的大小问题。
• 如果雇员因为从事的职业有以下特点而获得更多
的报酬，这一结构就可以被认为是公正的：
• 需要更多的知识和技能来完成；
• 需要在较为恶劣的环境下来完成；
• 该职工对企业有较大贡献。
• 工资差异太大或太小都会影响雇员的满意或不满
意程度。力求达到一个公正的工资结构是企业报
酬管理中的一个重要部分。
• 管理类按照职业评价产生的内部结构：主管—项
目经理—经理—部门经理—副总裁；
• 技术类按照能力基础产生的内部结构：技术员—
工程师—技术总监助理—高级技术总监助理—技
术总监
• 制造类按照技能基础产生的内部结构：一级机械
修理工—钻孔机操作员、粗坯磨工—二级装配工
—二级购料检查员—包装工—一级装配检查员
• 行政类按照职业评价产生的内部结构：办事员—
文字处理员—行政秘书—首席行政秘书—行政助
理
• 1）平均结构与等级结构
• 一个平等的结构意味着将差异最小化，这将提高
雇员的满意度、团队精神和员工绩效。所有这些
会使企业在竞争中取得更大的优势。
• 一个等级结构，差异是表明承认承担更多的责任、
知识更丰富的雇员工作成绩的一个重要组成部分。
• 忽略员工对企业所做的较大贡献将最终使他们辞
职，不利于企业竞争。因此，企业要根据自身的
实际情况决定采用平均或等级结构。
• 在美国，总裁与操作工（技能低，或无技能的体力劳动者）
之间的工资差异是35：1，这在工业化国家是最高的。
• 在日本，这一差异只有15：1.许多人认为，美国这种差异
很过分，反映了对雇员的不平等待遇。
• 有些是5：1，有些是7：1.没有一个理论能提供有助于定
义一个理想结构的帮助。
• 关键取决于如何组织安排工作，可以围绕团队来组织，也
可以围绕个人来组织，工资结构应由公司结构来支撑。在
这一结构中每一层都要为企业增值，如果不能就要将这一
层次去掉。
• 一个内部结构可以建立在雇员所承担的职业技能、能力基
础上，也可能只是简单的反映市场情况。
• 以职业为基础的结构是最普通的结构，这一结构是通过职
业评价来比较职业内容和价值的相似与差异。
A设计一个职业基础结构：职位评价
• 职位评价有助于建立一个基于工作绩效的
工资结构，对内部员工来讲是公平的，并
且与企业目标是一致的。因此，管理者可
以在工作关系的基础上解释为什么不同工
作会有不同的工资。
• 职业评价通常有三种方法：分级法、分类法和评
分法。
• 分级法：
• 按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在
此基础上简单地由高到低进行排序。
• 是一种最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低
的评价方法。
• 然而分级法很少被推荐使用。将职业进行的分级
标准是强制性的，分级的结果带有主观性，这一
标准很难被解释清楚和被称为公正。
• 分级需要对每一职业都研究清楚，熟悉情况，在
一个大型的、变化的企业这会变成一项令人恐惧
的工作。因为它的结果很难把握，而且常常要花
费很大的代价来解决由于分级而产生的问题。
• 分类法：
• 分类是将职业描述分别插入企业全部职业范围的
一系列等级或级别中，类似于将书架上的各个架
子贴上标签，然后将书按标签分类。
• 这种方法被广泛应用于公共部门，在私人企业和
管理、工程、科研等职业领域也得到广泛应用。
• 分类法最大的困难是需要对每一种分类加以正确
的描述，这种描述必须叙述充分，使用户不费力
地了解到这类职业的细节性问题，而且不产生误
解。
• 评分法（记点法）：
• 最常用的职业评价法。
• 评分法有3个特性：
• 报酬因素；
• 量化因素；
• 因素比重。
• 1）报酬因素：由企业来确定其价值。一般报酬因
素包括：技能、努力程度、职责和工作条件。比
较典型的做法是委员会以对某一工作重要性的判
断作为选择报酬因素的基础。例如制造业使用的8
个报酬因素是：基础知识，电子技能，机械技能，
绘图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能
力。要选择报酬因素，公司要提出能增值的工作
有哪些。
• 具有实用性的报酬因素应该是：
• 建立在工作完成基础上；
• 建立在企业价值和战略基础上；
• 工资结构所造成的影响是可以接受的。
• 2）量化因素：量化使得判断职业中某一
个因素（或其各个层次）的价值成为可能。
比如，“阅读能力，写作能力，基本的加
减计算能力”是基础知识的第一个层次等
等。
• 3）因素比重：反映了重要程度。
• 假设一个评分计划有4个因素：技能、努力
程度、职责和工作环境。报酬委员会的成
员首先决定整个计划的分值为1500分，然
后根据重要性将这1500分分配到各个因素
当中。例如，如果技能的比重为40%，就有
600分可以分配给技能因素的不同层次。如
果这一计划在技能方面使用5个层次，那么
每个层次值40分。一个职业的总分值即为
这些分值之和。
• 将评分计划应用于所有职业：初建评分计
划通常只是应用了一部分职业，这类似于
为决定外部竞争使用的关键职业。一旦这
些职业的总分值计算出来，等级已经建立，
剩下的职业就是将评分计划中所包含的工
作与各等级进行对比并将其归入各等级中
去。
• 海氏工资系统：被全世界5000多名雇主所使用，
这一方法可能是应用最广泛的职业评价法。由海
氏协会（ Hay、惠悦、合益）发明，是一种综合
评价方法，在国内外运用广泛；这种方法的起点
虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价
因素进行规范。标准岗位的选择至关重要。所选
择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。
• 海氏工资系统通常使用三个支付报酬因素：
• 智能水平（KNOW-HOW） :有关科学知识、新技术
与实际方法；管理诀窍；人际关系技巧
• 解决问题能力:思维环境；思维难度
• 承担的职务责任:行动的自由度；职务对结果形成
所起的作用；职务责任
• 职位相对价值基于
• 1）知识（KNOW-HOW）＝专门技术＋管理
技巧+人际关系技巧
• 2）解决问题能力（PROBLEM SOLVING）＝
思维环境+ 思维挑战
• 3）职责（ACCOUNTABILITY）＝自由度+工
作的宽度
• 1）＋2）＋3）= 影响（IMPACE） 海氏
点数（HAY POINTS）
100100
200200
300300
400400
500500
职位族 职位族 职位族 职位族
职位评价的结果：岗位结构
B建立一个基本技能结构：技能评价
• 基本技能结构是以员工所展示的技能而不
是以其所做工作为基础来支付工资。
• 基本技能方案可分为两类：
• 知识基础方案将与一项职业相关的知识深
度作为支付工资的基础（如科学家、教师
等）；
• 多种技能方案以一名员工从事不同工作的
能力（广度）作为支付工资的基础（如相
关生产职业）。
• a.知识基础：深度。建立在“学识更高的教师能更有效地
授课，其价值也更高的假设”上，两个都是做一份基本相
同工作的人，可能得到不同的工资。
• b.技能基础：广度。这种知识是在相关职业特定的范围内
的知识，如为汽车的传动系统装配传动链企业的装运工，
可依次分为包装工、装配工、铆工。当该公司把工资系统
转为以技能为基础的工资结构后，这7种职业被归集为ABC
三大类操作员。
• C类操作员是入门级职位，当他能令人满意地证明自己已经
精通了从装运工到测量员的各种职业，就有资格接受B类操
作员职业的训练。每精通一种职业，工资就会升一级；
• B类操作员可轮流做其所精通的各种职业，包括C类职业。
• A类操作员可以做所有的职业，此外，还可以承担计划和领
导团队的职责。
• 这一结构的优势是劳动力的灵活性以及由此带来的雇员配
置层次的缩减。
• 多技能基础系统中员工可以从事多种职业，而知识基础系
统中的教师则是通过在同一基础的知识的深化来加深其技
能的深度。
• c.设计一个基本技能结构：技能分析。建立一个基本技能
结构的过程与建立一个职业基础结构一样，不同的是，这
一过程是以技能分析开始的，而不是职业分析。技能分析
的前提是如果能获得正确的相关工作资料，就需要对各种
技能块进行更高条件的描述、证明和对其价值的公正评价。
对报酬进行的技能分析刚刚萌芽。
• d.确定技能块和技能水平。技能块是指完成工作所需要的
不同类型的技能，就如同在职业评价中有一些报酬因素一
样，技能块应该是：源于所做的工作；集中在开发高度灵
活可变的劳动力；能被有关的投资者所理解和接受。
• FMC公司技术员的基本技能块包括3个：基础技能块，包括
材料的质量、安全和一个总的方向；必选块，包括一些必
要的操作，如制造、焊接、上漆、装配检查；任选块，范
围从计算机的应用到小组领导和一致意见的构建。每一种
技能都有一定的分数。
• 技术员的工资结构有5个级别，范围从最初级别每小时
美元到第4级别技师每小时美元。一个4级技师
能在1个小房间中完成所有工作。
进
入
技术1 技术2 技术3 技术4
小
时
工
资
必备块技能
必选块技能
任选块
技能
任选块
技能
任选块
技能
图 技术员的基本技能结构
C建立一个基于能力的结构：能力评价
• 基于能力的结构：能力代表了人力资源特征，这
是要获得和保持一个竞争优势所必须具备的条件。
用能力来衡量比用技能块更加普遍。从发展角度
讲，能力常常用于管理者和专业人员的工作，而
技能常常被用来评价技术工人和蓝领工人的工作。
同报酬因素一样，它们来源于行政领导对这个公
司的信念和战略。实际上，能力是雇员为公司创
造价值的最基本因素。一个专家称能力是“一个
公司中的DNA”。
• 实际上并没有一系列的证据来支持基于职业的评
价方法优于基于能力或技能的评价方法。
跟不上工作需要的变化
工作导向与技能导向的比较
• 职业评价的主要问题是，它会变成一个沉
重的官僚主义负担；
• 基于能力评价系统的主要困难是假如不正
确管理的话，其费用将会变得特别巨大；
• 基于能力的评价系统仍然相当新，在实际
的工资设定中并没有显示出它的有用性。
• 但三种方法都把雇员的焦点集中在了公司
所认定的价值上。
D建立一个基于市场的结构：随行就市
• 基于市场的结构
• 依据竞争者在市场上的支付来制定工资，企业的内部结构
反映了在外部市场中的工资关系，市场价格将很大一部分
职业与市场数据联系在一起。
• 市场价格的选择强调了外部竞争，而不是内部职业关系。
• 市场定价从放弃内部职业联盟到外部市场的反复无常乃至
竞争者的决策都存在着潜在的问题，实际上市场定价就是
让外部竞争者来决定雇主内部的工资结构。
• 市场定价者常常使用分级方法来决定公司特有职业的工资，
即所谓的市场等级。
• 这个方法包括首先要决定这个职位的竞争率，这由外部市
场数据来决定，然后又掺杂了其它一些（非基准）职业到
工资等级中。
• 基本工资政策包括4个方面：外部竞争、内
部合作、雇员贡献和实施。外部竞争和内
部一致性是工资模式中最初的两个政策标
准，以下将涉及后两个问题：雇员贡献和
管理。
（3）支付雇员工资（贡献）
• 1 雇员绩效及其工资差异：工资模型已经说明雇员的贡献
是工资政策决定的第三个基础。这项政策是指在同一家公
司内进行相同工作的雇员之间的工资关系，以及如何用工
资来影响雇员的工作行为。这里有三个基本问题：
• 雇员的工资水平为什么不同？做相同工作或具有同样技能
的不同雇员（或团队）能得到相同的工资吗？管理者应付
给他们不同工资吗？
• 如何做到这一点呢？管理者应采取什么方法（或技术）确
定雇员之间的工资差别呢？这种差别应以什么为基础？是
绩效、经验还是两者的结合？
• 这个问题很重要吗？按绩效或经验支付工资，结果会如何
？生产力、效率以及雇员满足感都有所提高吗？抑或雇员
是否认为这些决定因素缺乏公平吗？
• 许多雇主对从事相同职业的雇员按不同比率支付工资。雇
主运用多种技术方法来决定如何按照贡献来支付雇员工资。
• （1）统一比率。如果雇员的贡献未能通过工资体现出来，
工资的支付可采取统一比率的方法。在通过协商议价决定
工资的情况下，统一比率的方法比较普遍。例如，如果不
考虑绩效或经验，所有资深机械师每小时的工资为元。
这个统一比率来自于市场调查的中间值，也可协商议价得
到。统一比率的存在并不意味着忽略绩效或经验的差别，
而是意味着制定者没有在工资上反映存在的这些差别。设
计不同支付比率有时会妨碍正常工作的通力合作。例如，
以技能为基础的工资结构会造成不同技能水平比率的不同。
有些管理者对一项职业（或技能水平）支付统一比率的工
资，再采用奖金或激励的方法来体现绩效上的差别，收益
分配方法即是如此。在这些方法下，团队或集体绩效的差
别而非个人绩效的差别，将通过工资来体现。
• （2）工资值域。工资值域是管理者对从事某一特殊职业建立的工资
支付的限额。每一个等级对应一个关键职业。值域设计包括两个最典
型的基本步骤，雇员对职业的贡献价值范围可在最大值与最小值之间
变化。
• a.划分等级。图中，水平轴表示通过职业评价确定的结构。工作A-P
形成不同层次，P是最有价值的职业。该结构可分为不同等级，一个
等级是一组不同的工作，每一等级由若干职业构成。此例包含5个等
级（1-5），它是以每一等级的工资目标的相近程度来划分的。
• 每一等级均有自己的工资值域。同一等级内所有职业工资值域相同，
但任一等级内的职业与其他等级内的职业工资值域不同。每一等级均
有不同的工资值域。通过不断试验调整来设计等级结构，直到有一种
结构看起来最为适合，不存在太多的问题。
• b.设计中间值、最大值与最小值。工资值域为管理者以雇员经验或绩
效为基础支付工资，它提供了很大的自由度。任何职业的工资值域都
应接近于管理者对在绩效或经验上存在差别的确认。例如，因为主管
市场的副经理职业的绩效水平和经验变化范围很大，所以，对此职业
的工资值域应较宽。而对于打字员，其职业变化范围较小，工资值域
应较窄。值域可以作为控制手段。最大值意味着管理者乐于支付的最
高限，最小值是最低限。所以，无论一名打字员工作多么出色，它对
公司的价值贡献是有限的。
• 每一范围的中间值通常与雇主的工资指导线相一致，工资
指导线代表公司的工资政策水平，接近于本公司竞争者对
类似职业的支付水平。最大值和最小值以此为基础，它结
合了其他雇主对做什么职业以及该职业对公司目标贡献价
值的相关判断。调查通常提供有关实际最大值与最小值支
付比率的数据以及设立的值域。这些数据提供了设计值域
的出发点。值域从中点两侧10-15%变化不等，以20-30%上
下为最多。
• 值域的变化级数应以资历或绩效为基础。以经验为基础的
工资增长承认经验丰富、稳定劳动力的价值。然而，劳动
者从事该职业的时间越长，其成本会变得越高。因为如果
没有资本额或生产能力的扩大，在以资历为基础的工资体
系下，每单位产出人工成本就会加大。以绩效为基础的工
资体系将工资与雇员绩效挂钩。如果工资与生产能力相联
系，每单位劳动力成本与按资历支付体系下的相比，增长
可能较小。
案例：三级九等的宽带薪酬
• 广东博罗烟草从2004年开始积极探索对客户经理
的薪酬改革，在原有的“试用客户经理、合格客
户经理、优秀客户经理”三工并存动态转换的考
核机制上实行三级九等宽带薪酬。
• 根据客户经理的业务技能、工作表现、客户管理、
服务水平等各方面的能力，将客户经理同一岗位
划分为三级九等，三级是指初级客户经理、中级
客户经理、高级客户经理，每一级客户经理内部
又划为A、B、C三个等次，共九等。博罗烟草对客
户经理三级九等的评定实行360度全方面的综合考
核，整个考核流程由公司考核小组和营销部共同
负责，评比周期为2—3个月，评定的内容包括员
工自评、员工互评、主管考核、客户满意度测评、
业绩考核、述职报告和面试程序等。
• “三级九等”中收入最低的是初级客户经理C等，
在此基础上逐等逐级依次上调宽待薪酬，收入最
高的是高级客户经理A等，宽带的上限工资是下限
工资的2-3倍，高级客户经理A等的收入水平接近
市场经理和营销部中层干部的薪酬待遇。三级九
等宽带薪酬完全突破了同岗同薪的固定模式，破
除了同一岗位上的平均主义和吃大锅饭的局面，
充分尊重和重视的员工个人能力和业绩，拉开不
同等级的客户经理的收入差距，搭建起了客户经
理这个角色从初级一级一级往上升，直到升到资
深客户经理高级A等的长远职业规划的平台。
• 公司实行“三级九等宽带薪酬”以来，现有客户
经理15名，共服务全县卷烟零售户2500多名，人
均服务客户170名，远远高出行业客户经理人均服
务客户的水平。中国管理传播网
• (1)宽带薪酬的一个部分——静态宽带薪酬，并
非像人们推崇的那样，是现代薪酬管理的重大创
新，它其实是非常传统的薪酬模式。它在过去和
现在均在中国的国有企业和事业单位中得到广泛
应用，并因此而使国有企业或事业单位的薪酬管
理具有浓烈的平均主义色彩。
• (2)宽带薪酬的另一部分——动态宽带薪酬，实现
了薪酬与绩效管理的有机结合，可使企业建立更
有利激发员工积极性和创造性的薪酬机制。它是
值得倡导的宽带薪酬。
• c.宽频支付
• 企业长期实行的基于职位的工资体系已经不能适应当今时代的变化，
其所带来的各种弊端日益突出。在此背景下，20世纪90年代中期，宽
带工资体系在美国诞生了。截至2005年，美国《财富》500强中有60%
的企业使用了宽带薪酬。
• “宽带薪酬”最早在1980年由位于美国圣迭戈的美国海军研究所首先
采用 ，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与
理念相配的新型薪酬结构而出现的。
• 宽带薪酬：就是企业通常实行的相对比较多的薪酬级别合并压缩浮动
的范围，形成一种宽波段薪酬体系，简称“宽带薪酬”
（Broadbanding）。据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是
指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相
对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作
为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管
理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
• 宽带这种概念来源于广播术语，指单位时间内流经传输介质的信息量
比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，喻指流经某一岗位级
别的薪酬不再是传统结构下的一薪，即一个定数，而是一个宽泛的区
间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级。“带”指的是工资等级；“
宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。与
之对应的则是传统薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多，目
前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
• 宽带薪酬的特征：宽带薪酬最大的特点是压缩级
别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几
个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从
而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便
适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
• 宽带薪酬是一种基于员工绩效而增加薪酬的现代
薪酬模式。宽带薪酬打破了原有薪酬结构所维护
和强调的严格职位观念，它看重的不再是岗位，
而是绩效，与传统的岗位制（即岗位与薪酬是一
一对应的）相比，它更注重的是绩效的概念。许
多岗位被归类到同一个岗位级别上，这样宽带的
区间跨度拉大，员工的薪酬提高就不必只通过职
位的提升，还可以通过提高自身能力的提升在目
前岗位上努力而得到更高的薪酬，因而员工的薪
酬有了更加灵活的升降幅度。
• 在宽带薪酬体制中，一切靠绩效证明，年功、职
级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要
因为价值得不到充分肯定而频繁跳槽，也不需要
在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重，只要业绩
出色，刚出道的就可能薪酬超过资深员工。
• 由于宽带薪酬应对幅度宽泛，只要工作努力，一
般员工所得到的工资就有可能超过级别高于自己
的上司。公司员工将表现出极大的工作热情，刚
进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，这
样在无形当中就给高管人员和资深员工施加工作
压力，他们如果不愿输给低职位的员工就必须不
断的进取。因此，对企业来讲，宽带薪酬从本质
上看更具有激励作用。
• 宽带薪酬与传统薪酬的对比分析：从本质上看，
传统薪酬与宽带薪酬是相同的，都是包含各种级
别、允许一定的波动幅度的薪酬制度；但是，从
形式上看，宽带薪酬与传统的等级制薪酬相比，
薪酬等级明显较少，每一级的档次却较多。一般
来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区
间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的
宽带薪酬模式可能只有不超过4个薪酬级别，但每
个等级最高值与最低值的变动比率则可能达到
200%-300%；而在传统薪酬模式中，通常超过20个
等级，每个区间变动比率却只有40%-50%。从实质
上看，二者的不同体现在五个方面（见下表）：
• 适用的组织结构：传统薪酬模式主要适用于金字塔型组织。
主要是由于在金字塔组织结构当中，员工之间的分工是严
格按照岗位的不同来确定的。此种模式缺少弹性，在激烈
市场竞争中，常处于不利位置。宽带薪酬模式主要支持扁
平型组织结构。扁平型组织结构的主要特点是平等、学习
及上、下级之间的合作与沟通，组织中注重过程与结果的
价值，并且把一些控制权下放。宽带薪酬就是为此量身定
制的，因为其最大的特点是打破了传统薪酬模式所维护和
强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而注重绩效和
能力，提倡职业的发展。即如果一个员工的绩效突出，在
较低的薪酬级别中也可以得到较高的薪酬水平。
• 绩效的重视程度：传统薪酬模式完全根据岗位来决定薪酬，
在员工录用时，薪酬水平就被确定了，并且在日后的工作
过程中很少去提升他的工资，完全忽视了同一岗位上不同
员工的能力差别。这样员工个人的薪酬水平很少与企业的
业绩挂钩在一起，使员工丧失工作动力和创造力。宽带薪
酬制的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导
着以绩效和能力为导向的企业文化。这种文化是弱化等级、
头衔以及员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协
作，增强团队精神，以此来提升企业的整体绩效。
• 岗位的轮换方式：传统薪酬模式对应的是一种十分单调的
纵向上的发展途径。岗位与薪酬是被绑定在一块，要想提
高薪酬就必须晋升。因此，争夺晋升机会，向上攀升一直
是员工的所有考虑因素分量最重的一个。因此，员工就容
易忽视了对自身职业能力的提高。宽带薪酬模式由于将多
个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的
大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，对员工进行不同
工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就较小。
• 直线管理人员的影响力度：在传统薪酬模式中由于等级繁
多，因此在基层与高层的沟通机会就很少甚至没有接触的
机会。高层领导人的指示和下层反馈的意见要通过层层的
传递，在传递的过程中，由于每个人的理解不同，导致信
息失真现象。宽带薪酬模式的诞生提高了企业的竞争优势
和运行速度，由于它的结构层次较少，流程短且不重合而
使信息充分，高层与低层之间相差的级别较少。高层可以
与基层直接联系、沟通，这样，信息失真度小，直接上司
影响大。
• 企业发展阶段：在企业发展的初期，企业的岗位
体系还没形成，薪酬水平很难依据岗位来界定，
这时来用宽带薪酬模式，激励效果比较明显。随
着企业的发展，规模越大，岗位体系不断完善，
这时应用宽带薪酬模式应加注意，不能死搬硬套，
应该灵活的把两种模式配合使用。需要注意的是，
强调个人能力的宽带薪酬模式与强调岗位的等级
制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互
补充。
• 宽带薪酬的应用原则：
• 内部公平原则：企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度
和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部
分。澳大利亚学者伊沙克（Joe ）指出，管理人
员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿
与管理人员合作，努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是
以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是
结果的公平，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评
价。根据美国学者亚当斯（ Adams）1965年提出
的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，
判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要根
据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参
与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估
企业薪酬管理程序公平性。
• 战略匹配原则：薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理
效能的提高，从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬
的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争
能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在
此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才
可能有意义，即根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工
行为，推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策略
的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的
沟通，都应该紧扣企业人力资源战略。
• 全面激励原则：薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面
的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质
激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正
激与负激相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、
培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。
• 宽带薪酬在企业中合理应用建议
• 根据企业自身特点，合理应用宽带薪酬：薪酬宽带也并不
适用于所有的组织。在金字塔的组织结构中，强调个人的
贡献，因而传统的薪酬体制比较适合它。而扁平性结构就
比较适用宽带薪酬体制。从一个企业的发展史来看，在企
业发展的初期，由于人员较少，岗位体系尚未形成，所以
比较适用于宽带薪酬；随着企业的发展，等级制薪酬模式
的优势较明显；当企业到达稳定期时，宽带薪酬与传统薪
酬相结合，所表现出优势就非常明显。
• 做好任职资格及工资评级工作：人力成本在短期内可能大
幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬
时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准
及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制
平庸员工薪酬的上涨，也可以采取惩罚性措施，对工作业
绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无
限制上涨。
• 根据企业的人力资源战略制定切合于自身需要的
薪酬战略：企业的薪酬体系要体现企业的人力资
源战略。人力资源管理就是人力资源的获取、整
合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗说
就是“求才、用才、爱才、育才、激才、留才”
的过程。企业的薪酬体系中“激才”和“留才”
尤为重要，如何能够使用最少的薪酬而让最优秀
的人才为公司尽心尽力的工作，这已成为人力资
源战略共同的目标。但是由于企业所处的行业的
特点和企业的文化不一样。因此每个企业的薪酬
战略也不尽相同，所以，企业要根据自身的人力
资源战略制定切合于自身需要的薪酬战略。
• 宽带薪酬是基于传统等级薪酬制的一种改进。
• 宽频支付仅有几个等级，而等级内值域变化很大的结构中，
工资等级数目将失去价值。这种被称为宽频支付
（broadbanding）的技术把4或4个传统上的等级划分为1
个单一频段，亦具有一个最大值和最小值。由于该频段内
包含多种不同价值的职业，所以无法采用值域的中间值。
• 赞同宽频支付者认为，与传统等级值域方法相比，它有两
个优点：由于含多个等级，宽频支付法对职业责任范围的
确定具有更大的适应性。
• 其一，可以适应于无经理层次、边界不确定的公司，需要
重新设计范围的公司，以及规模缩小的公司。它们适应了
以资格和技能为基础的工资结构。
• 其二，该方法适用于增加新公司的交互联系功能及其发展。
为了丰富经验，雇员可以在同一频段内斜跨职能流动。
• 2 如何按雇员贡献支付工资
• 以绩效为基础的工资体系变化多样，可以从两个
维度对大量的方法进行分类：
• 确定衡量绩效的水平，即是以个人绩效还是团队
绩效来决定工资增长；
• 确定绩效支付是否基本工资上增加。如工效挂钩
方法增加雇员基本工资，在后续年度中，以新的
基本工资计算；而采用奖金或股利分配方法则不
会增加雇员基本工资，个人销售绩效回报或股利
分配及收益分配中团队绩效表现也不能增加基本
工资——这些方法通称为无限制的可变工资支付
法。
• 由上表可知，绩效工资适用范围最广，占93%；按
团队工资如收益分享法约占19%；股利分配占24%。
这类变化的方法尽管适用范围广泛，但没有个人奖
励支付法普遍（49%）。
• （1）绩效工资制：与雇员个人相关
• 绩效工资以个人绩效为基础，只与雇员个人相关，
雇员对公司的贡献有所差异，这种差别以工资增长
来衡量和体现。大部分管理者认为，绩效工资制适
用于所有人力资源体系，这种体系强调个人能力并
以之作为绩效工资制工资和提升决定的基础。
• 绩效工资制由以下三方面组成：个人绩效评价；设
计工资值域反映绩效或经验上的差别，便于管理者
以工资来体现差别；绩效增长可以把在工资值域内
的特殊绩效比率和地位转变为绩效增加的百分比。
时间
C
B
A
大大超额
超额
完成
基本完成
图 美国银行的绩效工资制
• 绩效对工资有两方面的影响，一是影响工资增长幅度，两
个同时从事相同工作并拿同样工资的雇员，一段时间后，
绩效“超额完成”者工资水平将大大超过仅仅是“完成”
的雇员的工资水平；二是工资增加的速度以绩效和在工资
范围内的位置决定。两个在同一工资范围的相同部门工作
的雇员，绩效好者将得到更快的工资增加，所以绩效决定
了增加多少工资以及何时得到。
• 对于绩效工资的研究大部分集中于采取办法以降低绩效评
价的主观性，如目标管理、关键事件以及行为锚定法等。
但绝大部分研究对管理者用处不大，因为这些研究忽视了
考核对雇员绩效的后续影响。当管理者考虑绩效估测方法
的正确性和公平性时，还应进一步考虑到雇员对绩效鉴定
过程结果的感受以及这种感受是否会影响其以后的工作行
为。
• （2）考绩管理不善吗？花了钱却无大作用
• 考绩工资应用广泛，但为何没有明确研究结果显示其对绩
效的重要影响呢？关键在于考绩工资的管理方法。
• 第一，大部分方法需要将年度绩效测评与工资增加相结合。
对雇员而言，由于时间限制，很难将自己今天所得工资的
增加与几个月前的行为结合起来考虑。过去几年中，若工
资增长5%，4万元基础上增加5%，相当于每周增加税前38
元，，这对大部分雇员并无显著影响。
• 第二是绩效水平差别的范围。绩效超额完成和刚达到限额
的雇员，工资增长的差别几乎难以体现绩效变化。假定对
刚达到限额的雇员工资增长5%，超额完成者增长8%，则其
每周税后收入比均值多15元。如果雇员认为加倍努力工作
本应得到更高的支付比率，就会觉得这多出的15元不能报
答自己付出的努力。
• 考绩制度：综合的影响。如果年薪4万元的雇员，
每年工资增长5%，10年后新的基本工资就是万
元，10年累计支付雇员的工资累计元。另
外与工资相关的养老金、社会保险以及人寿保险
等成本也随之上升。但是，几乎很少有雇员或管
理者把雇员整个职业中绩效的增加作为其收入增
加的开始。
• 太多的钱付给太多的人，效果却不明显。问题的
关键在于：考绩是如何管理的，它应作为成本来
控制，而非绩效激励的方法。如果以绩效激励为
目标，而非成本控制，那么更应注意设计绩效栏
来激励雇员。
• （3）个人激励机制：影响绩效的3个条件：达到目标的行
为与条件须在个人控制之下；工资支付方法必须与取得的
目标相关联；支付的工资应足以奖励达到目标所付出的代
价。
• 研究表明，通过恰当运用激励机制可使生产力提高30%。
但在真实环境下，确有个人激励与预期相悖的负面作用记
录。对零售业的调查表明，雇员对于诸如新货展示之类的
工作并不感到厌烦，即使这些工作并不是支付工资的基础，
或仅是该职业任务的一部分。西尔斯汽车点以机械师每月
完成的修理额为基础支付工资，且必须达到定额数。但该
制度不仅未能促进该公司财务绩效的提高，反而由于他们
经常销售本不需要更换或修理的配件给顾客，而降低了顾
客满意度和信任感，为其工效挂钩措施抹黑。
• 个人激励机制对个人绩效也有正面影响，但现在只有少数
职业能够满足行为理论要求的条件。大多数工作很复杂，
雇员之间相互依赖。因此，越来越多的是用集体激励来影
响绩效而不是采用个人激励机制。
• （4）以团队或集体为基础的方法：合作是提高绩效的关
键。管理者在把绩效与工资相联系时，受到无法确定绩效
的限制。有些职业难以明确绩效成果。如何衡量一个工程
师的绩效？这种产出不确定，其他职业或许有确定的产出，
但是单单一个人是无法对全部产品或服务负责的。如生产
汽车，每分钟生产的一辆轿车，任何一个工人的增加的价
值很难与其他雇员的贡献相分离。在合作非常重要又很难
评估单一雇员的工作产出时，通常采用团体激励方法。团
队或全厂的绩效用来决定工资增加。
• 对200家以上使用团队激励方法公司的调查表明：
• 43%的公司用财务指标来衡量（利润、收入、每单位成本、
成本节约额）；
• 30%的公司采用生产率（投入产出率）；
• 36%的公司使用质量指标（单位标准内失误）；
• 15%的公司以顾客满意度作为团队工资的基础。
• 一般而言，很容易比较两种基本的以团队为基础的支付方
法：收益分配和红利分配。表5-9比较了绩效、收益分配
以及红利分配方法。每种方法遵循相似的设计原则，但决
定因素变化多样。（模糊对应模糊；可分对可分；不可分
对应不可分）
• 典型的收益分配法估测生产能力或成本节约程度，集中在
团队或设备水平上。现在的生产能力节约比例与过去的人
工成本节约比例相比是属于团队全体成员的。
• 红利分配法集中在以部门或全公司整个绩效估测引起的收
益变化上。超额完成目标水平的红利分配在所有雇员之间
通常以基础工资为比例。
• 收益分配和红利分配在许多方面很相似，但是绩效评估方
法不同，对绩效产生不同影响。例如，收益分配集中于团
队工作成果，使雇员很容易看到他们能怎样影响它，但也
会引起组与组之间的竞争。公司水平的红利分配处于大部
分雇员视线之外，因此，雇员很难看到他们的行为如何影
响公司的红利。——大锅饭性质
• （4）红利分配
• 对于其倡导者来说，收益分配法不仅是一
种团队激励机制，而且是全部管理方法或
管理哲学的一部分。适用于收益分配法的
公司结构如表5-10所示。主要特点包括小
规模公司的生产能力与成本经营，管理者
与雇员之间相互信任的关系以及技术较好
的劳动力。经验表明，工厂管理者同样认
为工作中需要激励机制。
• a.例子：美国Dresser Rand工厂收益分配法：这个方法是
对Scanlon计划（一个早期团体收益分配方法的修订。有3
个关键原则：
• 第一，积极参与的管理哲学，包括工资激励和建议体系。
工厂每个单位都有一个由工头和雇员代表组成的生产委员
会。
• 第二，雇员与管理者委员会实施计划，包括评价改良建议，
采用奖励规则，重新设计规则等。Dresser Rand的奖励委
员会筛选雇员与管理者提出的改良建议。如果建议被采纳
（如节约成本或提高生产力），则收益奖在工作小组成员
之间分配，而不仅是建议者个人。
• 第三，使用Scanlon计划的公司通常采用一定公式来计算
雇员所得奖金数额，一般是按工资的一定比例。
• Dresser Rand用三种指标来计算奖金支付：
• 生产力：以人工成本节约来衡量；
• 质 量：以损坏量和废品减少来衡量；
• 低值易耗品：以工具和器械成本节约来衡量。
• 该方法允许通过废品和低值易耗品的减少来增加生产上的
利润，同样也可以通过采用雇员及团队提出的改良建议来
增加利润。因此，奖金由以下公式决定：
• 收益分配奖=生产率（人工成本）±质量（废品减少）±
低值易耗品（成本节约）
• 假设人工成本、产品质量以及低值易耗品的节约增加利润
12万元。奖金的1/3作为储备；其余的在雇员（65%）与公
司（35%）之间进行分配。每个雇员所得比例均为%。
所以，如果年平均工资为3万元，每个雇员可得1560元。
• 收益分配法的主要目的在于通过工资将个人目标与公司目
标结合起来，并且强调绩效提高包括个人与团队的共同努
力。
• 第一个研究是对具有复杂的、依赖性较强职业的28个工厂
运用收益分配法的调查，表明，一半的工厂很快有了生产
收益的显著提高，并在5年的调查期间持续增加。少数未
发生改善的工厂是由于调查期间受到奖金额少、工会管理
不善、雇员未参与该方案设计和提供改良建议等原因阻碍。
• 第二个研究考察了一个铸造厂实行收益分配方案4年前与6
年后的生产产量数据。采用该方法后，生产率大幅度提高，
人工成本和雇员抱怨率大为下降。
• 第三个研究是调查收益分配方法的工资方式对结果的影响。
不考虑基本工资，所有雇员所得相同（如人均250元）对
提高产量毫无作用。按照基本工资的一定比例支付（如基
本工资的3%），则会对产量、收入及安全性产生积极影响。
• b.局外人：明星、游荡者和免费搭车者——收益分配法的
负面作用：对AT＆T公司的收益分配法研究发现，生产效
率最低的雇员绩效得到了提高，但生产效率最高的雇员同
时却减少了努力。为什么呢？
• 若绩效范围变化狭窄，绩效优秀者的较低生产率会被全部
生产率的提高所抵消。
• 有人把享受团队其他成员好处的人，称为游荡者和免费搭
车者，这些人受到的工作压力，不是来自管理者而是组中
的同伴。
• 然而，在某种情况下，明星绩效减少，可能会导致混乱局
面。
• 局外人可以提供鼓励、引导和激励的创造性火花。
• 芝加哥公牛队的3名队员每人表现提高10%，但很难肯定是
否能抵消乔丹30%的绩效降低。
• 研究记录了收益分配法可以促进生产率长时间的持续增加，
但同样提醒我们，收益分配法只是全部人力资源管理方法
的一部分，是建立在牢固的雇员关系基础上的，并注重决
策中的雇员参与。
• c.红利分配与奖励方法：当红利超过预计
水平时，将红利的一部分分配给雇员是必
不可少的。如美国联合碳化公司将其资本
收益增加的8%或更多部分作为红利分配。
红利分配可随时间变化（如按季度、年度
支付）以及支付方式变化（如用现金或延
至退休或合同到期时的递延支付）。红利
分配法基于这样的假设：红利分配可将雇
员与公司及公司利润目标紧密相连，从而
可降低浪费，提高生产率。
• 林肯电器公司生产焊接设备，其3400名美国员工均对其工
作的质量及数量负责。雇员每年受到两次关于其质量、产
量、依赖性、合作性及创新性的绩效评价。这些指标决定
每位雇员可得到多少红利。该奖励增加的每位雇员的基本
工资，远远高于克利夫兰地区的平均工资水平。红利可以
是一些雇员工资的两倍。然而所有雇员的所得变化很大，
从万美元到超过10万美元（绩效最佳者），因为奖金
尺度依赖于个人的绩效。
• 该公司在加拿大、墨西哥和马来西亚的公司使用该方案却
降低了公司利润，而且新工厂都没有克利夫兰的设备厂生
产率高。在过去几年中，林肯电器公司已借了超过一亿美
元支付其美国雇员的奖金，以至于公司为该方案损失了许
多资金。查明红利分配方案失败的原因：管理者失误的决
策或外部因素（如汇率变化）以及缺乏员工参与控制。该
方案被暂停。
• 红利分配法存在的最大问题通常是当预期目标未
达到时，就不能支付工资。许多公司当绩效不理
想，未达预期时就停止支付红利。
• 加拿大的3M公司曾使用一种红利分配法，要求所
有雇员拿出其全年工资的6%作为风险押金。作为
回报，如果公司财务绩效超过额定的目标数量，
那么雇员可得到18%。第1年雇员回报为：1，
第2年是2：1，第3年没有回报。结果使雇员损失
了6%的工资。
• 雇员抱怨说未能遇见的国外竞争导致如此结果。
3M公司的管理者同意并储备了雇员的风险押金。
• 杜邦公司的利润分配法没有报偿时，公司也无法
支付雇员的全部工资，于是被迫放弃了全部方案。
• 3 是否应按雇员贡献来支付工资
• （1）绩效工资影响公正
• 工资是影响雇员收入的决定因素，同时，
也对社会地位和心理健康产生影响。雇员
对可变工资方案的反应，不仅与他们的经
济需求相关，还与方案的细节相关联。
• 考察雇员对可变工资方案的接受程度，存在以下3个显著
特点：杠杆作用率、风险水平以及程序公平。
• 杠杆作用率。是可变工资与基本工资的比率。不同团队和
不同部门的雇员适用不同的杠杆作用率。例如，总经理的
工资就会比其他雇员有更高的杠杆作用率。
• 风险。是雇员工资随其工作努力程度增长的可能性。许多
经理支付方案杠杆作用率很高，但相关风险几乎没有。即
工资可能性极高，不同雇员小组应有不同风险。
• 程序公平。指方案的设计和管理的过程是公平的。假设得
到一张超速罚款单，程序公平是指做出决定的过程，即你
有请律师的权力、要求公平判决的权力、得到拘捕声明书
副本的权力。分配公平是指判决结果的公平性：有罪。调
查者发现雇员对程序公平的理解大大影响其对结果的接受。
被认为公平的工资方案包括：适用于所有雇员；有雇员和
代表参与制定；可允许上诉；所用数据准确。
• 收益分配法重点考虑规则而非结果，与之
相比，调查者发现当支付额很小时，雇员
认为规则公平更为重要。当支付额很大时，
发生相反情况，量的公平比规则公平更重
要。也许当蛋糕很大时，切蛋糕的规则就
不那么重要了。
• （2）可变工资的负面影响
• 许多雇员并不处在管理对于个人非常重要的财务
风险的位置上。雇员通常未考虑到工资的可能性
就开始计算奖励工资数额了。有些雇员基本工资
相当低，所以把所得与风险相连是难以接受的。
其他雇员把公司的财务优惠与他们的潜在所得相
联系，而不是与公司经济状况结合起来考虑。因
为雇员通常一段时间内仅从事一项职业，他们无
法像投资股票和债券那样，通过多样化选择来分
散风险。
• （3）绩效工资影响效率
• 工资决策形成体系的主要原因之一是成本控制。
• 成本=从业人员×（现金报酬+福利费），
• 其中：从业人员包括雇员人数和工作时数；现金报酬包括
基本工资与可变工资；福利成本包括健康保险、人寿保险、
养老金等。这些因素变化引起成本变化。如果现金报酬中
占很大比例的是可变成本而非固定成本，那么成本就较容
易控制。应考虑把成本控制与激励和奖励联系。可变工资
的本质是每期重新计算收入，而传统的考绩工资和全员工
资增加是基本工资增长。从人工成本考虑，传统的工资增
长不仅影响现金报酬，同时影响与基本工资相连的保险成
本。所以，可变工资与基本工资之比越大，人工成本变化
（可变的）就越大。
• 数额多少并不重要，如何支付更为重要。提倡者
强调工资与绩效之间的联系。实际上，这种联系
不容易得到，它必须满足几个条件：
• 雇员间积极、信任的关系；
• 绩效评估的公平、易理解的标准；
• 反馈雇员建议的方法；
• 简单、易理解的费用支出机制；
• 可用来处理不可控变化的一些方法。
• 许多情况下，这些条件并不容易满足。
• 这些方案仅仅是全部报酬体系的一部分，而报酬
体系是全部人力资源管理体系的一部分。
• 工资体系是与公司管理人力资源战略措施一致的，
而人力资源经理提供了公司管理的方法论和价值，
强调了行为与奖赏之间的联系。
• 如果不考虑公司的商业地位与雇员需求，以绩效
为基础的工资方案使管理者将公司财务成功与雇
员绩效联系在一起而受益。结果雇员可能更多地
考虑他们的努力工作是否得到公平回报，雇主则
期盼公司的更大成功。
（4）工资执行方法（实施）
• 适当的管理是工资模型中的第4块.为达到设计目标，体系
应管理合理且公平。两条主要原则是：赢得雇员接受；保
证合法执行。
• （1）取得雇员接受：公平性而不单是结果本身，有可能
促进产生负责任、相互信任和接受结果。雇员参与有利于
达到这种公平。研究者发现，如果人们不参与决策制定，
那么他们很难设想所从事的工作会变得更好。让雇员参与
的设计过程可以成功克服来自变化产生的阻力。如果雇员
能够对所发生的事情有所控制，他们就乐意接受这个方案
的约束。尽管管理者尽最大努力希望雇员能了解其工资是
怎样建立的，但雇员有时会觉得受到不公平的对待。他们
会认为绩效未得到公平评价，职业评价不合适，或者与外
部市场相比不合理（不包括关联公司）。
• （2）保证实施：
• 合法：不管工资体系如何形成，必须具有合法性。如最低
工资、加班工资、禁止使用儿童、工资控制和指导。
• 价值相当：用来缩小收入差距的主要机制，被定义为“技
能、责任和付出均接近的职业（不是相同）”
• 责任差距：有些人为报酬方案可以鼓励高级管理人员代理
股东利益来工作，另一些人认为，高级管理人员工资只有
在公司绩效提高时期，才与绩效挂钩。迪斯尼总裁年收入
超过1000万美元，是迪斯尼公园的一个熟练操作工一生收
入的10倍以上。许多人认为，与高级管理人员和其他雇员
的责任差距相比，存在的工资差距如此之大是不公平。但
这些比较过于简单化。高级管理人员工资的效果被认为体
现在以后公司成果以及对股东的回报和其他一些复杂的方
面上。
• 5 国际工资体系
• 把人力资源管理看作雇员、业主和政府间雇佣关
系的一个组成部分，可以提供一个基本框架，用
来解释临时性变动以及全球实际情况的差异性。
一个典型的德国雇员的边际税率（每多挣一美元
所缴纳的百分比）比美国雇员高30%。因此，在德
国加班或努力工作所获得的利润分红是较低的，
但作为高税收的报酬，德国雇员可以享受到更多
的社会保障，如康乐、失业保障、医疗保险以及
进修大学课程和接受培训等。
• 日本和许多西欧国家支付的工资比美国高。日本
的制造业工人每小时所获得报酬是美国平均水平
的125%。德国制造业工人每小时的报酬是美国的
160%，居首位。低工资与低生产率往往相伴而生。
国际间生产率和每单位产生的成本耗费的比较是
至关重要的。例如，韩国每单位人工成本是美国
每单位人工成本的86%（工资为38%）。菲律宾和
马来西亚的每单位人工成本是美国的112%。因此，
尽管这两个国家的工资水平只占美国工资的极小
比例，但是在美国制造产品对于降低成本仍然是
有效的。
• 工资体系：工资体系目标；外部竞争；内部调整；
雇员贡献；履行契约。
• 1、基于市场的工资体系
• 2、基于职位的薪酬体系
• 3、基于能力的薪酬体系
• 4、基于业绩的薪酬体系
薪酬体系设计的四种模式
(1)基于市场的薪酬体系
• 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员
工的薪酬水平。
• 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特
性、品牌等
• 关键点
– 市场薪酬调查
– 谈判工资制
– 适用对象：特殊人才与可替代人才
(2)基于职位价值的薪酬体系
• 依据职位对组织战略与目标实现的贡献
程度的大小及承担职位所需要的人的能
力（知识、技能、经验等）和工作的特
性（应负责任、解决问题的难度）确定
新酬支付的水平。由工作评价的结果决
定不同岗位的工资差别。
• 关键点
–职位分析与职位评价
–如何依据战略进行职种价值的排序
(3)基于胜任能力的薪酬体系
• 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、
技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠
诚度的高低确定薪酬支付的水平。
• 关键点
• 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关
的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量
• 职业化行为评价
• 适用：研发人员、市场人员等特殊的专业人员
(4)基于业绩的薪酬体系
• 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定
薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖
励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股
权、奖金等）
• 关键点
– 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设
计、股票期权设计）
– 协议薪酬制度
– 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）
– 年薪制设计
– 核心人才的薪酬包
• 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。
薪酬管理体系
薪酬管理体系
薪酬计划
薪酬额度管理
薪酬制度管理
薪酬总额管理
个别薪酬额度管理
薪酬体系管理
薪酬结构管理
薪酬支付形式管理
福利管理
薪酬管理分析与薪酬管理改善
3P-1M
职位
（POSITION））
工作绩效表现
（PERFORMANCE））
人
（PEOPLE）
市场市场
（（MARKETMARKET））
薪酬体系设计要素
职级体系
（根据岗位、技能等确定）
职级等级 升 降
绩效管理体系
（关键绩效指标）
个人考评 整体考评
薪酬构成
固定薪酬
基薪、福利
浮动薪酬
基准 系数
根据职级确定基薪和福利
根据职级确定浮动薪酬的基准 根据
个人
绩效
确定
浮动
系数
根据个人绩效确定职级升降
根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额
奖金（年度奖金等）
长期激励
期权、长期服务年金等
薪酬体系
关键的因素不是一个公司付给其雇
员多少薪酬，更重要的是如何设计和
管理薪酬系统，并传递这方面的信息。
——韦恩·卡肖
报酬与薪酬
• 薪酬的两大要素：基于对组织或团队的贡献；这
种报酬被认为是具有效用的。
• 工资（Wages）
• Salary:从事管理和负责经营等工作人员按年或按
月领取的固定薪金。
• Wages:从事按件、小时、日、周或月领取的工资。
• 奖金(Bonuses)
• 津贴与补贴(premiums and perquisites)
• 股权(stock options)
• 福利(benefits)
薪酬5分图
2奖金 1基本薪金
4福利3保险
5津贴
小—刚性—大
大
—
差
异
性
—
小
薪酬5分图
• 1基本薪金：属于高差异性和高刚性。即，在公司
内部，员工之间基本薪资差异明显，且能升不能
降，刚性较强。
• 2奖金：高差异性、低刚性。按贡献形成员工间的
奖金差异较大，而且随着公司经济效益和战略目
标的变化，奖金不断调整，表现出低刚性。
• 3保险：成份较复杂，如医疗保险是低差异、高刚
性；而养老保险则是高差异、高刚性。
• 4福利：人人均可享受，不能轻易取消，低差异、
高刚性。
• 5津贴：种类较多，有的低差异、高刚性；有的高
差异、低刚性。
薪酬设计与企业战略
沃尔玛的人力资源管理
• 员工工牌：“OUR PEOPLE MAKES DIFFERENCE”—
—我们的同事创造非凡。除了名字外，在工牌上
没有任何职务标志。公司内部没有上下级之分，
彼此直呼其名，营造上下平等的气氛。
大众公司“时间有价证券”
• 节省人力资本，并使员工的一次性薪资报酬变成二次投资
回报性薪资报酬？德国大众的时间有价证券。
• 时间有价证券：是将员工加班、休假时间及其所得劳动报
酬等，转换成未来收入的一种书面契约，集劳动报酬、劳
动组织、劳动用工以及劳动保险为一体，并参与资本运营
的一种全新现代人力资源管理办法。
• 内容：职工可以利用时间和资金参与时间有价证券计划，
由公司挑选资本投资公司对时间有价证券基金进行专业性
管理，使之达到个人储蓄无法得到的增值。职工通过使用
增值的“时间有价证券”可以缩短一生的工作时间（资金
转换成时间），并得到免除工作的工资收入，或增加退休
后的养老保险待遇。
• 参与人员：无权参与的主要是培训学员、在厂工
作的大学生、实习生，以及正在写硕士论文和博
士论文的人员，除此以外，所有和公司签有无限
合同和短期合同的职工都可以参加时间有价证券
计划。
• 投入形式：工作时间或资金。
• 工作时间：加班时间、加班工时积累、工作周年
纪念假日（10、25、35年）。工作时间可以按照
小时工资或加班工资的不同标准转换成资金形式
后参加时间有价证券。
• 资金：工资的一部分及各类奖金。职工可以用每
月基本工资的一部分以长期合同的形式购买时间
有价证券，或用个人业绩奖、合理化建议奖等一
次性购买时间有价证券。
• 最低:长期合同每月投入10马克，一次性投入100。最高限：
投资后剩余的月工资最低为630马克，以保证参保和缴纳
养老金保险。
• 不能参加购买时间有价证券的有：免税收入；法定休息日；
非本企业所得收入。
• 职工投入的工资、奖金和时间转换的资金暂不缴纳个人所
得税和社会保险费，推迟到使用时缴纳。
• 职工放弃一部分工资收入用来投资时间有价证券，并不影
响公司方面提供的其他福利和增加工资的计算条件。
• 增值过程：职工投入的资金由企业投资到专项基金中，严
格挑选投资公司按照合同负责基金的专门业务管理。
• 目前大众公司有5个时间有价证券基金，同时成立了投资
委员会，成员有财务部、人事部、企业管理委员会和各个
资本投资公司代表组成，是基金的最高审查机构，对基金
进行财务监督，制定基金投资策略和方针。
• 基金管理经理在规定的投资范围内进行投资，由有的金融
业务都必须通过公司选定的中立信托银行办理。
• 为了规避风险，采取混合投资，近7成投资于债券，3成投
资于股票，保证基金较高和稳定的利率。 （德国债券、
欧洲债券、外国债券、德国股票、外国股票、欧盟股票、
期票、流动资金）
• 职工使用“时间有价证券”——退出机制
• 职工投入的时间有价证券应一直保留在时间有价证券基金
中，当职工要求使用时，就以资金的形式转化成时间，标
准是兑现时本人的工资水平，并按此标准发放免于工作时
间的报酬。
• 例如，一个月收入为700元的35岁职工，每月投入时间有
价证券100元，在基金利率为8%、职工收入年增长率为2%
的情况下，储蓄到57岁时，他的时间有价证券大约相当于
69200元，按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时
间。
• 即可提前64个月退休而继续领取工资。
• 职工在下列情况下使用时间有价证券：
• 调离企业或与企业解除劳动关系时，如果与企业
的劳动合同没有到期，可以利用积累的时间有价
证券提早离开企业。若合同到期，积累的时间有
价证券则用资金发还。
• 工龄中断时，例如成家后照料家庭，工作时间账
户不会作废，可以用时间有价证券来代替工作时
间并领取报酬。
• 在职工伤残、死亡或陷入非常严重的困境时，储
蓄的时间有价证券和增值部分可全部发还，增加
一种风险保障。
• 55岁后，职工可用储蓄的时间价值来减少还应该
付出的劳动时间，储蓄的时间价值越多，可以进
入免于工作的阶段越早。
• 德国规定：退休年龄65岁，工作期限至少要到62
岁才能进入灵活安排退休的阶段，如果提前退休，
养老金则按每提前一个月减%，即每年减%
计算。
• 免于工作阶段的职工与企业的劳动关系依然存在。
如果员工储蓄的时间价值不够维持到退休就提前
下岗，可采取两种方式：免于工作时间的工资不
按100%发放；二是可提前申请领取打了折扣的养
老金。
• 如果不使用储存的时间价值缩短一生的工作时间，
可选择从大众退休开始每月得到自己投资的养老
金，或者得到一次性的补偿。
• 可以转让给子女、父母，或是大众公司的职工
（将来）。
• 时间有价证券的特点及积极作用
• 特点：时间有价证券把劳动报酬、劳动组织、劳
动用工以及劳动保险等人力资源管理的全部内容
集中起来并引入资本市场概念，从而在更广阔的
空间内进行人力资源的全新管理。除使用灵活外，
还有两个突出特色：
• 时间的增值性：如一个30岁的职工投入10小时，
在基金年利率8%，收入增长率3%的情况下，在62
岁时，所投入的时间就相当于45小时，时间得到
了增值。
• 资金的安全性：混合投资、选择合作伙伴、参加
破产保险。公司给予“退还资金的保证”，使职
工投入到时间有价证券的票面价值都将全额返还。
• 积极作用
• 可以灵活安排一生的工作时间或者增加退休后的养老保险
待遇水平
• 当经济形势不好，需要精简人员时，可通过使用职工储蓄
的时间价值，让职工离开工作岗位而不需要支付大笔的赔
偿金；好转时，毋须支付过多的招工费用。
• 对国家，减轻社保资金负担；职工不工作，给别人提供更
多的就业岗位，使收入变成了长期投入；对有潜力行业的
投资也促进了经济发展。
• 自1997年，公司98%的职工购买了时间有价证券。1999年
公司职工购买时间有价证券2亿马克，占职工总收入的2%
，2/3是资金投入，1/3是时间投入。多为年轻人和50岁左
右没有家庭负担的老职工。2000年，5个基金总额10亿马
克，基金运行目标是年利率6-12%，97、98年个时间有价
证券基金取得的年利率是%和%。
• 目前探讨在全国范围内实施的可能性及法律条款的调整问
题。
许继集团：死亡线管理
如果
1.中高级技术人才和管理人才占全体员工
的比例低于10%；
2.员工流动和淘汰率低于2%；
3.职工收入活的部分低于15%。
那么
这个企业将走向死亡
云南白药薪酬体系改革
• 93年推行岗位技能工资制，从等级工资制转换来
• 薪酬标准取决于工龄、学历、职称等，没有充分
体现不同岗位的工作难度及对企业的贡献率；岗
位差距很小，岗位工资分20岗，岗差10元。总经
理于最低员工差距200元，高工与一般操作人员差
距几十元；生产一线与辅助岗位的差距不超过100
元，因此，争相当门卫，18勇士，脏苦累岗位无
人问津。运行了8年。
• 调查：%认为分配不合理或很不合理；%
认为平均主义严重或很严重。
薪点工资率+个人绩效=绩效工资
• 薪点工资率：用于反映企业经济效益，使
企业效益与员工收入紧密联系，利益共享、
风险共担。每月由财务部门依据当月公司
效益状况确定。该公司最高一个月每个薪
点15元，最低元。
• 工作绩效考核结果，更多地体现了个人差
别。依据当月计划工作完成情况、工作业
绩、工作态度、工作能力等综合评分，以
考核结果确定员工薪点的百分比。
薪酬自助
• 自助式薪酬方案，是在公司和员工充分沟通的基
础上来确定雇员的薪酬形式，特点是多样性、定
制化和动态性。不是量的变化，而是结构和质的
变化，由质变引起量变。
• （1）多样性，突破单一的现金形式
• 美国特鲁普曼在《薪酬方案》中，把薪酬分为五
大类十种成分
• TC=(BP+AP+IP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
薪酬自助
• TC=(BP+AP+IP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
• 整体薪酬=基本工资+附加工资，定期的收入（如
加班工资、分红、工作绩效奖励）+间接工资，福
利+工作用品补贴（工作服、办公用品等）+额外
津贴（购买企业产品的优惠折扣）+晋升机会+发
展机会（在职在外培训和学费赞助）+心里收入
（工作本身和公司中得到的精神满足）+生活质量
（上下班的便利措施、弹性工作时间、孩子看护
等）+私人因素（个人的独特需求，如我能带狗一
起上班吗？
• （2）定制化让员工各取所需：最好的方式是与顾
客市场上的情形一样，根据不同需求，确定不同
的10种报酬组合比重。
• （3）充满人文关怀。员工的需求在不同阶段、不
同时期有显著差异，按需求调整。年轻人希望在
直接工资和晋升机会、发展机会方面比重大一些；
年龄增大，对间接工资、生活质量等更关注。按
自己的口味偏好自主选择和搭配。
• 按照ABC管理法则：
• 公司的A类人员（20%），是公司的中坚力量，其
贡献超出了雇用他们的成本，必须挽留，其薪酬
方案需要精心设计，致富的薪水也要高出市场平
均水平20%甚至更多；
• 公司的B类人员（60%）是公司的雇佣大军，他们
一般克尽职守，兢兢业业，对公司忠诚，可以按
照市场平均水平或略高于市场平均水平支付薪水；
• C类人员（20%），业绩差、效率低，已经成为公
司的累赘，需要劝说他们离职，应支付他们低于
市场10-20%的薪水。
