（企业诊断）诊断一线管
理
诊断一线管理(1)
针对《诊断一线营销》，曾有人发问：“问题真有这么严重
吗？”我们的回答是：“中国企业的一线营销现状就是这样，
只是问题的严重程度不同而已。”在长期的“从一线中来，
到一线中去”的过程中，我们了解过大企业也了解过中小企
业，发现企业之间的问题只是“五十步笑百步”而已。中国
企业之所以“惊人的混乱”和“惊人的进步”并存，是因为
企业总体上仍处于机会型市场中，抓住成功的机会就掩盖了
存在的问题。老板们习惯于坐在办公室看着报表和报告判断
一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精
心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有
亲自去基础市场看，一线营销的现状才能暴露在阳光下。我
们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子
也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子
一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，
根子一定在老板身上。其实，一线管理者也很委屈：“业务
员素质这么差，我有什么办法？”确实，优秀的业务员早已
被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别
差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理
者的管理有问题；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡
的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者
无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线
管理者。一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管
理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典
型现象。一线管理的问题典型现象 1：滥用“没有任何借口”、
“执行力”。案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上
查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，
分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何
借口”搪塞。诊断：“没有任何借口”、“执行力”是近几
年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。
先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什
么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者
要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如
何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”
时，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按
照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于
是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。大多数管理者
对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务
的能力”。我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次
例会竟然开了 10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业
务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是
销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月
度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方
案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题时，才算合格，
才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有
管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的
业务员修改了 3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改
了 6遍方案。我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行
既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如
果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果
方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员
和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣
地去做，这才是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先
是指导力（指导部下执行），然后是监督力（监督部下执行），
而不是“独立工作的能力”。再来看看“没有任何借口”。
这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、
支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任
何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对
等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理
人员在保障、支持方面没有任何借口。如果管理者只下达销
量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实
际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。典型
现象 2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。诊
断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，
但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗？春秋战
国的改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士
兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一位哲学家韩非子则
不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能
会少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。沿海企业中
“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍
很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优
秀的业务员却不一定能成为优秀的管理者。大学和科研机构
已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去
当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，
著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有
建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。当优秀
业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的
方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的
部下，眼里只有事，没有人。美国人对管理下了一个极其简
单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线
管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部
下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手
干呢！”管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工
作；然后是指导（培训）业务员的工作；最后是监督业务员
的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、
控制”。忠告一线管理者：千万不要成为独来独往、跑单帮
的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你
手下的业务员被提拔成一线管理者时，恭喜你，你又该提升
了。同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个
人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和
职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。典型
现象 3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。案例：
我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，
你应该管什么？怎么管？”该区域经理想了很长时间才回答：
“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”
这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁
苦笑。这不是个别现象。诊断：“遇到什么问题就解决什么
问题，发生什么事就做什么事。”这就是那些“问题导向”
的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是
“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工
作的核心内容。管理者的首要职能是计划。管理者的工作首
先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但
计划的主体部分应该确保完成。
诊断一线管理(2)
目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初
开完例会下市场前都要上交一份月度计划。但是，当我们在
月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回
答通常是：
“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。
“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。
对于一线管理者而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对业
务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么知道业务员每天
做的是否是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？如果
说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。
典型现象 4：没有建立有效的营销保证体系——该说的没说
到，说到的没做到，做到的没见到。
诊断：ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它
的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要
见到。
“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要
完善，计划要周密。
“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中
的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。
“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就
没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上
作业”是解决这个问题的最好办法。
一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管
理就崇高，而监督和制衡式的管理则不符合“用人不疑，疑
人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业
社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人
可用”，其前提就是有效的监督和制衡。
“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早
请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确
认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或
直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价
和工作指令。
在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日
的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二
天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记
录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸
上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。
典型现象 5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。
案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员
的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访
主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地
图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳
挠腮。
业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务
员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。
诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，
实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于
市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。
有些企业从跨国公司借签了各种管理表格和汇报体制，这本
来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这
些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就
一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管
理工具，到了大多数本土企业就失效了。这些责任不在业务
员，一线管理者要承担主要责任。
正因为一线管理者不知道业务员在干什么，所以每当开销售
会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖
问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，如质量不
如竞品好，价格没有竞争力，销售政策不如竞品优惠，广告
投入没有竞品大……
优秀企业的管理已经能够“管到每个人（Everyone）每天
（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样的管理体
制才能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能
偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成
功”。
典型现象 6：工作围着销量转，销量围着促销转。
诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着
促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。
我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定带
有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为
下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，
销量才能持续增加。
在《销售与市场》2004年第 12期的封面专题《明年销量增
长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能
够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量则是
自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，
意味着终端养殖户必须翻一番，业务员的工作就很简单，要
么要求经销商开发养殖户来进行，要么帮助经销商开发养殖
户来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方
百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进
行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开
发养殖户来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数
饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。
典型现象 7：工作无布局，市场无重点。
案例：在一家年销售额 5亿元的白酒企业，一个省区经理被
派到外省开发市场，他手下只有 3名业务员，却在省内处处
设点。一个业务员管理着 10多个客户，根本无法做基础市场。
每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。
诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每
个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处
于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；封
一个大区经理，就想做几个省。
尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠
天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由
而跑马圈地。
我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，
看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，
集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，
然后围绕根据地市场向外拓展。
诊断一线管理(3)
一线管理“工作指引”
高层管理者必须明白：一线管理者之所以成为管理者，并非
他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。
因此，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指
望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够
让他们学会管理。企业频繁开展的培训或许能够增加一线管
理者茶余饭后的谈资，但更多的是让“明白的人更明白，不
明白的人更糊涂”。
一线管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是简单的，
最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指
引”。
优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目
标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目
标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）
和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得
不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括
新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终
端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但
现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，
业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理
者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目
标”。
其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的
工作。
比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发 10个二
级商”、“帮助经销商开发 30个终端商”、“协助经销商推广
新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达
成销量目标，这不是业务员应该考虑的，而应该由一线管理
者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在
工作上想办法。
再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。
没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了
保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督
察”的角色。
西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出
有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而自我约束；东
方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人
发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一
项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢
人”。
千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是
普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想
上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗
地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并
不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋、被
迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。因
此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给
业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。
最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。
一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能
力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者
与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首
先要换教练而不是换队员。
优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽
快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育
出来。不要指望业务员们个个身手了得，真是那样，也轮不
到你当一线管理者。
上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量
的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。
诊断总部管理(1)
问题在一线，根源在总部。这是我们诊断一线营销后的基本
判断。总部的心态通常是：业务员素质太差，要好好培训；
业务员执行力太差，应好好学习。但我们认为：培训应该从
老总和总部开始，老总必须参加培训。中国企业的改造一定
是自上而下的，不可能自下而上。因此，一线的“病症”，
病根在总部。总部总是最后知道坏消息案例：我们在做市场
调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险
的边缘。我们问为什么不报告，大区经理和办事处主任说 2
个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查，发现 4个月
前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再
反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了 2个月时间。
我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部，老板
和其他高层领导却将信将疑，又派出一个低级别的调查组去
确认。看到整个事件的处理过程，我们不禁感叹：都爱用“火
烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉
毛是不一样的。诊断：不少中国企业存在此类问题，外国知
名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深，
在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了 亿美元。
当公司几乎所有人都知道这件事时，当媒体的责难铺天盖地
袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发
生，损失已经不可避免。对于身居高位的老板来说，坏消息
必须“过五关，斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好
大喜功的老板们来说，坏消息可能永远传不到他们耳朵里。
平时，员工之间可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，
他们能达成惊人的一致。为什么总部总是最后知道坏消息？
在不同的管理体系和管理风格之下，有不同的原因。一线人
员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，
也不一定能解释清楚。当坏消息出现时，部下总是倾向于自
己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，
可能正是问题恶化的过程。俗话说：纸里包不住火。但部下
总是心存侥幸，只有实在包不住火时，才会让问题暴露。我
们在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租
好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像
政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的
商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不
是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗？还有一
个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书的电
话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备。市场工作
已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察不
可能发现问题，只会掩盖问题。在层级化的管理体系中，层
层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合
自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说，
所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄
断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防
微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到总部。
记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这
样的：管理上有层级，但在信息的传递上没有层级。坏消息
只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道
这个消息。优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采
取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更
有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或
矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾是更不正常的现
象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引，而掩盖矛盾
通常只会导致矛盾恶化。总部总是效率最低总部职能部门的
特点是：做事是为了证明它值得存在，而不是为了做事而存
在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午
解决其他部门出的难题，下午给其他部门出难题”。一线营
销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不
急呢？因为总部人员离问题太远，哪怕问题已经“火烧眉毛”，
但烧痛的是一线人员，总部人员没有感觉，烧别人的眉毛与
烧自己的眉毛是不一样的。一家酒厂的老总为了解决总部人
员“不急”的问题，提出换位思考，要求所有总部人员（包
括管理人员）每年必须到一线工作一个月。结果发现，总部
人员到一线时遇到问题时很着急，而回到总部照样不急。另
一家电子企业做得更彻底，搞了一次换岗。原来不急的总部
人员到一线后很着急，原来很着急的一线人员到总部后也不
急了。看来，换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股
指挥脑袋，位置决定一切”。因为一线人员的工作是问题导
向（或任务导向），而职能部门的工作是原则导向。一个职
能部门成立，首先是制定原则（包括规章制度、流程等），
然后是执行原则。职能部门执行原则固然没有错，错在制定
这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”，或者错在原
则一旦制定就不轻易改变，即使环境已经变化也是如此。这
种现象被称作“异化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又
对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的，可是一旦制
定，就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。很多老板以
为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率，结果却难以
如愿。在一家饲料企业的会议上，一听到老板说要强化总部
管理，基层工作人员就说：“我们又该遭殃了。”强势总部
是集权体制的产物。无论职务大小，总部人员见到一线人员，
总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为
虽然收入不高却很体面，总部职能部门对一线人员有种天生
的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，同时也滋生“兵
僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。有些“兵
僚”更是大言不惭地说：“我虽然成不了事，但要坏你的事
却易如反掌。”总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，
非动手术不可。总部总是离终端很远案例：在为一家企业做
咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市
场的基本认识。于是，我们“逼”老板与我们一起巡视终端，
从经销商那里我们知道，这是老板第一次“御驾亲征”巡视
市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。
对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。
巡视市场后，我们与老板的沟通障碍消除了。诊断：由于总
部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种
语言”沟通。
诊断总部管理(2)
对企业而言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，通
路只不过是仓库的转移而已。可是，总部听到的声音极少来
自终端，最强势的是经销商的声音，经销商是老板与终端之
间的“绝缘体”。笔者在某企业任职时，初期巡视市场总是先
找经销商，再检查终端，结果总是被经销商的“热情招待”
占去了大部分时间。后来，我们明白经销商最感兴趣的是销
售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政
策。厂商出发点的差异，使经销商成为老板与终端之间天然
的“绝缘体”。于是，我们改变巡视市场的方式，先检查终端，
再与经销商接触，这样真正了解了市场状况，才知道在经销
商引导之下的“眼见”并不“为实”。
市场重心下沉，通路扁平化，总部似乎离终端更近了，但现
实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层
次却增加了。以前营销系统只有 1～2个管理层次，现在却普
遍有 3～4个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距
离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端“绝缘体”的
角色。
格兰仕够优秀了吧，而且格兰仕的特点是营销重心在高层。
2002年格兰仕空调销售情况不佳，老板梁庆德开始了被内部
人称为“德叔万里行”的活动，花了几个月时间走访一线，
发现了大量新问题。仅江浙一带就归纳了六大病症。试想，
如果没有“德叔万里行”，这些问题就不会被管理者发现，就
很可能被掩盖到“纸包不住火”的那一天。
可口可乐的管理体系够健全了吧，但可口可乐老板到中国后
做的第一件事就是考察终端。
有人可能质疑，总部有总部该做的大事，为何要关心终端？
我们认为，企业营销的方向和重大政策通常掌握在总部手中，
而终端是决定营销方向和政策的源泉。在大多数情况下，总
部固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销
系统任何人都不可能像总部那样对营销方向和政策产生重大
影响。更何况中国的终端每过一段时间就会发生重大变化，
需要老板亲自去体验。
总部与终端的距离与空间距离无关，而主要取决于心理距离。
总部离终端的心理距离有多近，空间距离也有多近。我们并
不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花 200多天时
间泡在市场上，但总部起码要真心关注终端。管理系统的特
点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。老
板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端去烦老板，
除非终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”
向老板求救。
管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，
他们在正常的指挥与汇报体制下设计了一个例外：上级可以
越级检查下级工作。对于快速变化的中国市场而言，如果老
板想与中国市场同步发展，就“可以而且必须越级检查终端
工作”。因为中国市场的特征决定了：老板的心离终端有多近，
就离成功有多近。
总部总是拿执行力当替罪羊
案例：《没有任何借口》是近期的畅销书之一，有些企业给
业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期
出版的《把信送给加西亚》，有些老总总算找到了业绩不佳的
借口：业务员不是像罗文那样把信送给加西亚的人。
诊断：“没有任何借口”和“摸着石头过河”两句话的流行
为那些无能的管理者提供了一个借口。当总部管理者拍着脑
袋定出一个没有任何依据的目标时，总会对部下说：“没有
任何借口！”然后，业务员们只有“摸着石头过河”。
成功的企业不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网络“有
能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模
式，并用这个模式让素质一般的人逐步具备操作这个模式的
能力。如果寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业
务员们“摸着石头过河”，最终大多数业务员都会掉到河里。
因此，成功企业首先是“优秀模式造就优秀业务员”，然后才
是“优秀业务员成就优秀企业”。一个没有给业务员提供支持
平台的企业，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何
推广的产品和无尽的压力。
什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划
能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要
求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，
企业就不一定留得住了。
优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是
“雪中送炭”。企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模
式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。
营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模
式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销
资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业
务员运行这个模式。这项任务只能由总部或决策者承担。
总部的政策到一线总是大变样
案例：一家食品企业为了推广一个重要的新产品，事先进行
了充分的调研和策划。在新产品推广会上，由专家、营销管
理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解，并回答了参
会人员提出的各种各样的问题。会议结束，营销人员带着《新
产品上市执行手册》进入市场。推广会议结束时，所有总部
人员都松了一口气，就只等着市场的好消息了。
10天后，市场部经理专程到目标市场走访，发现原来天衣无
缝的新品推广，竟然被执行得漏洞百出。市场部经理走访经
销商时发现，参会的区域营销主管根本就没有把会议精神传
达给业务员，更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过
电话向经销商传达了这样一个简单信息：厂里又推出一个新
产品，价格是××。会议精神、《新产品上市执行手册》全部被
区域主管“贪污”了。
诊断：总部的政策、精神传达不下去，似乎是区域经理们的
责任，但祸根却在总部。
诊断总部管理(3)
在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现
多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或
大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经
理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁
平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这
就是营销的“扁平化陷阱”。
据我们观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有 级，
而现在典型的销售管理体系却有 4级，远远超过了中国本土
企业的管理能力极限。因此，如果企业的营销政策和会议精
神不能够直接传达到业务员和经销商，而是依靠管理梯队层
层传达，政策变样是很正常的现象。不仅总部政策传达走样，
一线信息向上反馈也会走样。
这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企
业才能够有效地实行通路扁平化。我们认为，很多企业的崩
溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。我
们发现凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势
不是营销策略，而是管理渗透力。我们的结论是：营销的突
破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。
有些营销专家对我国大量中小企业为什么能够活得有滋有味
不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中
小企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强
势企业而言，只可能有一个层面扁平化。这样，强势企业的
总部出台的行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层
衰减，到达业务员时已成强弩之末。如果不解决扁平化陷阱
问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。
总部总是只知道“削足适履”
中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办
公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐
在办公室，凭想象指挥一线营销人员。
中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经
被无数事实证明，因此，集权有时是必要的。但是，集权并
不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。
中国企业总部与区域经理们之间就像做买卖一样讨价还价。
总部有两种典型做法：一种是总部给出一个“统一方案”，然
后要求各区域“削足适履”；另一种是由于总部不了解区域市
场的状况，拿不出具体的政策，因此，把给政策、方案的任
务交给一线经理们。但是，总部对一线经理们又不放心，于
是，就开始“漫天要价，落地还价”。总部对区域经理们的要
求总是“第一遍不答应，要急了才给”、“见面砍一半”，因
此往往丧失做市场的时机和力度。
强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面
对已经高度差异化的区域市场，战略性区域市场成为必然。
因此，结局必然是总部的虚拟化，市场决策重心向战略性区
域市场下移。
对于那些已经实现市场无缝隙覆盖的企业来说，这是真正的
挑战。可没有多少企业真正意识到这一点。
总部总是挑毛病胜过找经验
几乎所有企业都感叹营销创新太难，但同时在基层又有大量
的营销创新没有被总部“发现”，以致出现总部营销创新贫乏
与基层的营销创新繁荣共存的局面。
业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已
经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。业
务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，也可能是某
个意外；可能是高压下的结果，也可能来源于业务员个人独
有的经历或知识；可能来源于对消费者的新认知，甚至可能
是某次过错的结果。
最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。长期
受错误理念的引导，他们认为创新是“伟大”的事，是总部
某些专业人士的“专利”，自己做的这么点小事，怎么够得上
创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员自己忽视了。
总部组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室苦思
冥想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。把局部成功
的创新提升到全局的高度，这是总部的责任。
业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措
施。但是，如果总部管理层发现了业务员创新的价值，在更
大的范围内推而广之，就等于把个人战术层面的创新提升到
企业战略层面的创新。
总部恰恰缺乏这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，
仅仅只是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升；而企业
层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
只要销售会议在总部召开，就一定是“诉苦会”、“要政策
会”。如果总部人员能屈尊到基层，总结经验教训，很容易就
会发现有价值的营销创新。
《营销员很忙，为什么不见成效？》
企业营销一线的现状到底如何？中国企业业务员到底缺什
么？为了了解中国一线营销现状，近期，我们深入营销一线
（县城、乡镇、村）进行了大量调查，记录了众多业务员的
工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深
刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中
大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差！这些企业
目前活得还挺“滋润”，它们靠什么取得成功？答案只能是：
对手比它们做得更差。
一线营销如此之差不是最可怕的，最可怕的是众多企业高层
对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一
线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的
要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议
上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司
老总说自己简直无地自容，“真想从 20层楼跳下去”。调研
中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象：大多数营销管
理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务
员的评价也只是通过“销量”这个单一指标进行衡量的。这
种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎
所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。
企业的所有营销工作都要通过业务员落实下来，那么，业务
员们到底在干什么呢？他们的工作是否体现了企业的意志？
他们的工作是否有助于企业利润的增长和营销工作的持续改
善？我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务
员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、
指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。大多数业
务员处于两种不正常的状态：一种是愿意做好营销工作，但
不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意
愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。
忙，为什么不见成效“忙，但不见成效”，这句话可以概括
一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通
常对此浑然不知。这些业务员并非不想做好营销工作，而是
不知道自己该做什么。大多数业务员都是按照本能做事，而
不是根据专业的指导理念做事。“知道效果不好，但不知道
错在哪里？”当我们问业务员应该做哪些事时，很多业务员
一脸茫然。在一家培训做得很好的企业，我们发现普通员工
对“什么是 CEO”说得头头是道，却不知道最有效的持续提
升销量的工作是什么。“培训只是增加了茶余饭后的谈资，
而没有用于改善本职工作。”这也从一个侧面反映了培训工
作的尴尬。当我们详细记录众多业务员的日常工作后，发现
了那些忙碌但无成效的业务员的典型状态。
典型现象 1：月初开例会，月底冲销量。
案例：在一家饲料企业的销售会议上，我们要求一个业务员
说出 3月份最后一周所做的工作，发现该业务员月底每天所
做的工作竟然完全一样：每天见一个客户，然后要求客户无
论如何也要在月底前进一批货。
诊断：“月初开例会，月底冲销量”已经成为业务员的一项
例行工作。为什么月底要冲销量呢？因为如果当月销量完不
成，不仅提成拿不到手，还有可能下岗。那么，月底冲销量
的结果是什么呢？实际上是透支了下个月初的销量。从大多
数企业的发货情况看，似乎月初是淡季，月底是旺季。其实，
这种发货的淡旺季是人为造成的，是月底冲销量的结果。月
底冲销量并不是市场缺货，而是在并不缺货的情况下人为压
货。为了在客户不缺货的情况下把货硬压下去，业务员必须
做客情关系。为月底冲销量所做的工作，只是实现了全月销
量的不均衡分布，人为制造发货的淡旺季，基本上属于对持
续增加销量无用的工作，但业务员为此花费的时间通常为 7～
10天。
“月初开例会”也成为一些企业的惯例。为什么要开例会？
有的是为了回公司报账，不报账业务员没钱花；有的是为了
照顾业务员回家的情绪，特别是对于那些已婚业务员。据我
们观察，大多数企业的月初例会对当月营销工作基本没有影
响。
销售会议的基本内容不外乎这样几方面：第一，业务员提一
堆市场问题，发一通牢骚（质量不稳定、价格太高、促销力
度不够、广告费用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，
分解销量任务。如果会议规模较大，就只有领导讲话和分解
销量任务两项工作了，业务员连发牢骚的机会都没有。
月初例会一般花多少时间？来回路上需要 2～4天，会议大约
2天，报销 1天，处理家务大约 2天。一场例会，最少也要
花 7天时间。
月初例会需要 7天，月底冲销量又花去 7～10天，一个月还
有多少时间去做对销量增长有贡献的工作？
典型现象 2：销售工作围绕订单（货款）转。
案例：下面是一个休闲食品公司业务员一周的工作内容：3
月 14～15日，说服（河南）唐河县经销商进货。16～17日，
到（河南）邓州经销商处，商量库存货品促销问题。18～20
日，返回唐河经销商处，拿货款。
诊断：该业务员一周的时间，有 5天花在说服同一个经销商
订货、拿货款上。实际上不仅这个业务员在花大量时间催订
单，很多业务员都是这样，大多数时间都花在催订单上。为
什么业务员必须亲自说服经销商下订单、拿货款呢？因为经
销商对是否经销该企业的产品无所谓，看到业务员苦苦哀求，
想到平时关系还不错，给业务员一个面子，才进一两万元的
货。为什么经销商对企业的产品无所谓呢？我们发现，一个
县级经销商，如果经销一个企业的产品能够获得 8000元以上
的月毛利，产品还没卖完就会急着下订单，生怕断货；如果
月毛利只有 5000元左右，只要业务员打电话提醒一下，也会
及时进货；如果月毛利低于 3000元，就对是否经销该公司的
产品无所谓了，业务员催得紧了，就看在业务员的面子上进
点货，下次进货还是不积极。与经销商搞好客情关系确实能
让经销商不情愿地进货，但是要想让经销商主动进货，就必
须想方设法帮经销商把所进的产品销出去，获取更高的毛利。
该业务员把大多数时间花在说服经销商进货上，必然陷入恶
性循环，下次必须花更多的时间才能说服经销商打款进货。
因此，与其把时间花在让经销商进货上，还不如花在如何让
经销商卖货上。
典型现象 3：跑市场而不是做市场。
案例：下面是一名业务员 2004年 8月 22日的工作内容：8：
00～9：00，在山东巨野县处理退货及订新货，经销商不大愿
意进货。10：30～11：40，从巨野县坐车到郓城县。13：00～
14：30，在联华超市、华联超市、百货大楼了解产品销售情
况。15：00，到郓城经销商处，订新品。16：30～17：40，
从郓城到梁山县。18：00，到梁山经销商处。
诊断：如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务
员又抱着“哪个市场都不放弃”的心理，为了全面均衡地照
顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。曾有一名业务员
一个月开着面包车跑了 5000公里，这意味着该业务员白天有
一半时间是在路上。本案例的业务员一天之内连跑 3个市场，
都是蜻蜓点水，没有解决任何实质性问题。
对于管辖市场区域过大的业务员，一定要在照顾大面、做好
市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。
当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适
当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。
典型现象 4：围绕促销冲销量。
案例：在一家白酒企业的培训会上，培训师问：“销量下滑
怎么办？”业务员们齐声回答：“促销。”培训师再问：“销
量还是上不去怎么办？”业务员们声音更洪亮：“加大促销
力度。”
诊断：我们参加过很多企业的销售会议，发现一线经理和业
务员的月度计划非常一致，基本上只包括两项内容：一是销
量分解计划。这项计划做得最好，有时甚至分解到单品。二
是促销计划。从业务员的月度计划和日常工作看，我们发现
月度销量的完成高度依赖促销，或者说离开了促销，业务员
就不知道该如何做销售。促销确实能够在短期内提升销量，
但是，这种销量提升通常会透支后期的销量。如果没有基础
工作做支持，通路促销通常会造成两个后果：一是经销商一
个月提两三个月的货；二是月底经销商存货压力加大，业务
员不得不为消化经销商的库存而奔波。
促销在很多时候是必要的，比如促销与新市场、新客户的开
发相结合，促销与消费者批量购买相结合。但是，如果业务
员对促销过度依赖，就会加速通路产品的老化。
月度计划无疑应该包含销量计划，但更应该包括工作计划，
即明确“销量从工作中来”而不仅仅是“销量从促销中来”。
典型现象 5：走马观花看市场。
案例：下面是某肉制品公司一个业务员 3月 7日的工作日记：
8：00～12：00，在（山东）新泰经销商处，经销商：（1）
对散货意见很大；（2）希望公司多给一些促销方面的支持。
13：00～15：10，坐车从（山东）新泰到（山东）泰安。15：
50～18：30，到市场去了解情况：（1）市场铺货率很低，有
个别的大型超市没有我们的货，小商店里基本没有我们的产
品；（2）品种很少，大型超市只有五六种单品，卖得比较好
的是双汇、金锣、得利斯。诊断：如果该业务员只是初次到
市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。可是，这是一
名老业务员，并且几乎天天在做类似的工作。通过上面的日
记，我们可以看到，除了向公司要政策，让管理者了解市场
情况外，这个业务员并没有做对持续增加销量有贡献的工作。
走马观花看市场的业务员，也许能自我安慰“我没偷懒”，
但我们要问，走马观花的结果是什么？如果不能通过看市场
安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走
马观花就没有任何意义。那些市场范围大、客户众多的业务
员，很容易陷入走马观花看市场的状态。正确的做法应该是：
进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商
的工作。然后，在通过通讯手段了解市场并安排经销商的工
作的同时，业务员应该把主要精力放在重点市场上。
典型现象 6：销售工作围着问题转。
案例：在统计一家食品公司业务员某月的工作时间时，我们
发现该业务员用于处理两家经销商历史遗留问题的时间为 3
天，处理三家经销商变质过期产品的时间为 4天，处理两家
经销商包装问题的时间为 2天。该业务员当月在市场上的实
际时间为 22天，处理问题所用时间竟然多达 9天。
诊断：什么样的市场问题多？通常不是销量大的市场，而是
销量小的市场。为什么销量小的市场问题多？因为销量大的
经销商有能力自行消化问题，比如，少量退换货自己就承担
了。销量小的经销商，不愿意承担哪怕一丁点儿损失，遇到
一点问题就找厂家。因此，好市场经验多，差市场问题多。
如果业务员的精力都投到处理问题上去，没有时间做市场，
问题必然会越来越多。遇到问题当然要处理，但处理问题的
最佳手段是帮助经销商找到处理问题的方法。如某低温肉制
品公司的业务员，每次在经销商处发现快到期的产品，都会
组织经销商的业务员到菜市场做直销，很快就消化了积压产
品。经销商找到了处理积压产品的门路，以后有积压货就直
接处理了，再也不麻烦业务员了。
且看“老鼠戏猫”世界上最难管的是中国人——因为中国人
太聪明，而且由于工业化历史短，还没有建立稳定的职业价
值观。中国人中最难管的是业务员——太笨的业务员可能被
别人骗，不能要；太聪明的业务员又可能欺骗公司和上司。
招聘一批能干的业务员，就意味着管理难度的增加。
对业务员的管理面临着一对难题：我们既不能低估了业务员
的道德自律，把所有业务员都想像成“坏蛋”来设计管理模
式，那样将伤害那些优秀业务员的自尊心；也不能高估了业
务员的道德自律，把所有业务员都当做“好人”来设计管理
模式，那样将让自律意识差的人钻空子。
任何现实的管理模式都调和了“人之初，性本善”和“人之
性恶，其善者伪也”两种绝然对立的人性假设。中国大多数
业务员目前仍处于跑单帮状态，由于缺乏行之有效的监控措
施，一些没有自律意识的业务员就有了空子可钻。迪斯尼的
动画片《猫和老鼠》颠覆了传统，让我们看到了强者的弱点。
在营销体系中，管理者是强者，业务员是弱者。但是，营销
系统不断上演的“老鼠戏猫”却不得不让我们重新思考到底
谁是强者谁是弱者。相对于业务员们层出不穷的招数，即使
是训练有素的管理者也穷于应付。
典型现象 1：“老 8吨”现象。
案例：某饲料公司有一名业务员绰号叫“老 8吨”，因为这
名老业务员连续多年每个月的销量都是 8吨左右。
诊断：坐吃老本，出工不出力，这是“老 8吨”的典型工作
状态。即使没有业务员，传统市场可能仍然维持 8吨的销量。
对于提成制，我们曾经表示强烈反对，因为它给那些“老 8
吨”提供了生存空间。对于“老 8吨”们来说，8吨的销售
提成已经可以活得很滋润，要扩大销量不是没有可能，但是
要下大功夫，所以不愿干。管理学家说：闲暇也是一种收入。
当经济收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加经济
收入，而是选择增加“闲暇”。提成制的激励作用对于把闲
暇当收入的人不起作用。我们提倡一种“归零”式的收入分
配模式，即以现有销量为“零起点”，重点考核增量，业务
员的收入主要来源于增量而不是总量，这样就可以医治“老
8吨”病。
典型现象 2：呆在经销商那里混饭吃。
案例：一家食品公司的业务员曾经在山东即墨市经销商那里
连续呆了 4天，经销商开门他就准点“上班”，经销商开饭
他就“共进午餐”，经销商关门他就回招待所。4天时间里，
这名业务员既没拜访终端客户，也没替经销商做任何工作。
诊断：我们曾经以为这只是个别现象，后来发现这种现象很
普遍。老总们总以为把业务员赶到市场就可以放心了，殊不
知有些业务员到市场后“只产生成本，不产生效益”。现在
有很多经销商害怕业务员，对业务员不仅要管饭，有的还要
陪着娱乐。业务员帮经销商干什么？这是一个很重要的问题。
业务员开发市场通常分为两个阶段：第一阶段是寻找经销商，
第二阶段是帮经销商做市场。但很多业务员就是进入不了第
二阶段，只知道泡在经销商那里，不知道该如何帮经销商做
市场。帮助经销商做市场时，又要对经销商分类，做得特别
好的经销商不用帮，做得特别差的经销商不能帮（要淘汰），
有潜力的经销商应该是重点帮扶对象。要通过帮助，使有潜
力的经销商成为“不用帮的经销商”。
典型现象 3：借机回公司或偷跑回家。
案例：一家农化企业要求业务员每月呆在市场的时间为 23天
（月度例会时间为 7天）。当我们在公司销售会议上要求一
名业务员说出最后 10天的工作内容时，业务员却说一直呆在
厂里。原来，半个月前一家经销商到厂提货时，业务员顺便
回来了。难道经销商提货也要业务员陪同吗？业务员说“害
怕不保险”。经销商提完货，业务员应该回市场了吧，可业
务员竟然回答：“还有十来天就要开例会了，干脆在厂里等
开完会后再下市场。”一个更极端的案例是：一家白酒企业
为了把业务员控制在市场上，不让其早回，规定报销时要检
查车票日期。业务员为了提前回家，竟然买两张车票，一张
提前回家，另一张报销用。诊断：“把全世界最有效的管理
手段拿过来，也管不住这些没有职业道德的跑单帮的业务
员。”一位老总曾经这样感叹。对于没有职业道德的业务员，
激励和信任已经没有任何意义。一些企业已经意识到，要么
以一个团队做市场，要么不做市场，绝不让业务员跑单帮。
只有团队做市场，才能把管理推进到营销一线。
典型现象 4：晚上夜生活，上午睡觉。诊断：不会喝酒，不
会唱歌跳舞，做不了业务员。这些以喝酒、跳舞等手段“公
关”的业务员曾经风行一时，现在仍然留有后遗症。我们发
现，这也许可以用于工业品销售，或者用于和经销商建立所
谓“客情关系”，但对于市场的开发基本无用，很难想像消
费品市场开发仅仅靠这些手段就行。但是，当“公关”成为
业务员的习惯时，业务员就会沉湎于此而不能自拔，于是“晚
上夜生活，上午睡觉”就成为一些业务员的常态，他们上午 10
点之前可能还在睡觉，每天上午很难再干工作。
《诊断营销执行力的实际问题》
诊断执行力(1)
老板为什么总拿执行力当替罪羊？
典型现象：很多老板需要的不是执行力，而是创造性执行力，
即在老板不会管理的情况下还要独立把工作做好。
诊断：执行力的流行是中国企业的幸事，对执行力的误解和
滥用则是中国老板的悲哀。
企业出了问题，老板们总拿“部下执行力太差”来推托责任，
而且似乎这样还很时髦。其实，老板们可能不会想到，部下
执行力太差的责任恰恰在老板。
在中国流行的、与执行力有关的书有三本，一本是《执行力》，
一本是《没有任何借口》，一本是《把信送给加西亚》。老
板们说的执行力，通常是后两本书所隐含的执行力，而第一
本书谈的才是真正的执行力。可惜，大多数老板没有耐心读
下去。或许因为《执行力》较晦涩难读，但我认为更重要的
原因是这本书不合老板们的心意，因为这本书隐含着这样的
含义：执行力是一个管理问题，或者说执行力是老板的问题。
按中国老板们的理解，所谓执行力就是老板有一个想法，然
后由部下去实现。有时连想法都没有，只有一个目标，要求
部下实现。
按照上述理解，老板对部下的要求不是执行力，而是“创造
性执行力”。对部下的要求首先是创造力，即把老板的想法
或目标变为切实可行的方案；然后才是执行力，即部下执行
自己的方案。这是对部下何等高的要求！如果部下真有这么
高的能力，可能早就应该升迁或跳槽了。
有一位老板在与我谈部下的执行力太差时，我发现这位老板
招聘的业务员，简单谈几分钟就分到各地市场。业务员下市
场前还一头雾水，要在市场上花很长的时间琢磨公司、琢磨
老板。我真不知道老板在让业务员们执行什么，也许这位老
板认为业务员就应该善解人意，老板的心思应该都懂。
谈执行力应该有一个基本前提：执行什么？对员工而言，应
该是老板让干什么就执行什么。因此，执行力的流程应该是：
先确定可供执行的方案，然后不折不扣地做。实际上，大多
数部下并不知道要执行什么，而是在自己找事做。有的老板
可能说：“我给业务员的任务很清楚，就是开发市场，把东
西卖出去。”老板应该知道，任务和目标不是方案。执行力
强调的是过程，不是结果，并不是结果好了就有执行力，而
是过程好才有执行力。
一位老总是这样要求业务员：“你们的任务就是按照公司布
置的工作逐项落实。如果工作落实了，销量上不来，责任不
在你们；如果没有落实，即使销量超额，也要追究责任。”
这位老总对执行力的理解就很到位。首先，他有详细的工作
布置；其次，他要求的执行就是逐项落实工作。至于销量，
那是强化执行力后自然而然的结果。
对老板而言，执行力其实是“管理力”和“控制力”，如果
老板能够管到“每个人每天的每件事”，让部下“没有犯错
误的机会”，让部下“被迫勤奋”，部下的执行力就会很强。
老板当然要强调部下自觉自愿地执行，甚至创造性执行。但
老板只能提倡，不能依赖。就像我们提倡学雷锋，但我们不
能把部下当雷锋来管理，我们不能指望人人都能成为雷锋。
雷锋之所以成为学习的榜样，就是因为稀少。
老板一定要建立“执行力保证体系”，而且是“自觉的执行
能力”。所谓保证体系就是当部下没有很好地执行时，能够
很快发现并及时纠正，而不是酿成大错后再谈执行力，这种
执行力连“事后诸葛亮”都算不上。
在做营销时，我们特别强调老板的任务不是通过大量的招聘
用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是首先找到
解决企业营销问题的营销模式，并通过这个模式让素质一般
的人逐步具备操作这个模式的能力。而不能寄希望于每个业
务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，
最终将导致大多数业务员都掉到河里。因此，成功企业均遵
循下列规律：优秀的老板提出优秀的模式→优秀模式造就优
秀业务员→优秀业务员成就优秀企业。
一个没有给业务员提供支持平台的老板，能够提供给业务员
的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么
样的业务员才具备所需要的能力？市场策划能力和创业能力。
这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，而是对创业老
板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业则不一定留得
住了。
那些拿执行力当替罪羊的老板，一定存在下列管理问题：第
一，有想法没方案。没有方案并不代表没方法，有些老板的
办法很多，但没有传递给员工，老板有方法但部下没方法；
第二，安排工作是即兴式的而不是计划式、流程式的，老板
想起什么，立即安排，事先没有规划；第三，重视结果不重
视过程。以结果论英雄，完成任务一切都好，完不成任务就
否定一切；第四，习惯于口头汇报，不习惯“纸上作业”；
第五，部下单兵作战、“跑单帮”的人比较多，人员没有很
好地组织成团队。或者说有机构，但没有团队协作。
我们的观点是：老板的管理做好了，部下才有执行力，而不
是相反。
《没有任何借口》，到底是谁的借口
典型现象：自从《没有任何借口》流行以来，不少管理者面
对部下提出的问题，总是以一句“没有任何借口”应对。
诊断：管理者终于又抓到一根稻草。继《把信送给加西亚》
和《自动自发》之后，《没有任何借口》再次超热度流行，
并长期高居图书排行榜榜首。不少企业的销售人员人手一册，
企业组织专场学习。
但是，《没有任何借口》或许正是弱势管理者的借口。当上
级以“没有任何借口”要求部下时，部下是否也能够以“没
有任何借口”对等要求上级呢？
《没有任何借口》原本是一本好经，可是被很多掌握资源优
势的管理者念歪了，甚至被当作回避管理责任的工具。《没
有任何借口》源于美国西点军校新生（或下级）回答老生（或
上级）问话的标准回答，它旨在培养下级忠实执行命令，不
为失败或无能寻找任何借口。但请不要忘了，这句标准回答
隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效
领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只
是无能的领导逃避责任的借口。
团队之所以成为团队，在于团队不仅是单个人的集合，而且
团队的协同能力能产生“1+1＞2”的效应。这种效应基于三
个条件：第一，组织的有效支持，为个体提供了更大的工作
平台；第二，上级的有效领导和指导，使下级做出超出其个
人能力极限的事情；第三，专业化的分工，使个体专注于其
优势领域而获取优势效应。只有组织具备上述三个条件，才
有资格要求下级“没有任何借口”。
在国民党统治大陆时期，曾经流行这样一句话：“长官没有
看到的，部下要替长官看到；长官没有想到的，部下要替长
官想到；长官没有做到的，部下要替长官做到……”这与《没
有任何借口》多么相似！但这种“高标准、严要求”已经超
出部下的职责范围。那么，部下是否也可以提出类似的要求？
作为管理双方，凭什么只是管理者单向提出“没有任何借口”
的要求，而不是双向要求？
西点军校的组织体系并不只是“没有任何借口”这么简单，
这只是问题的一个方面。美军是高度组织化的，其组织复杂
程度甚至已经超出了人脑的极限，而通过现代科技实现个体
之间的网络链接，从而使士兵成为团队成员。在这种情况下，
对士兵提出“没有任何借口”已属正常要求。
诊断执行力(2)
对比一下劣势企业和优势企业销售人员所处的状态，我们就
可以发现，“没有任何借口”首先应该是对管理者的要求。
当劣势企业销售人员还处于“跑单帮”状态时，优秀企业早
已以一个机构（团队）在做市场。劣势企业的销售人员总是
被迫做全职全能的业务员，他们的业绩可能取决于“短板”；
而优势企业的销售人员已经高度专业化，正在发挥他们的专
业优势。当优势企业的业务员出现错误的苗头时，组织能够
及时发现并纠正；劣势企业总是在错误不可避免，或灾难已
经发生后，再对业务员说“没有任何借口！”优势企业在协
助业务员成功，不成功者当然没有任何借口；劣势企业的业
务员在补管理的漏洞，成功是超乎预料的事情。
在一个高度组织化的团队中，个体的业绩首先取决于组织，
其次才由个体决定；在一个组织化程度不高的队伍中，个体
的业绩通常只由个体的态度和能力决定。
劣势企业的管理者总是感叹部下素质差。其实，如果只是个
别部下素质差，原因可能在部下；但如果整体素质差，责任
则可能正是管理者。当管理者说部下素质差时，我们应该说：
“没有任何借口！”
优秀人才和杰出企业是相互辉映的。杰出企业的高效平台使
优秀人才更加优秀，优秀人才使杰出企业更加杰出，反之亦
然。因此，当部下普遍为自己的无能或失误寻找借口时，管
理者不应该急于要求部下“没有任何借口”，而应该首先意识
到责任在管理者身上，管理者“没有任何借口”。
杰出企业之所以人才济济，既可能是杰出吸引了优秀人才，
也可能是让平凡的人做出了不平凡的业绩。绝不是简单地对
平凡的人说“没有任何借口”，平凡的人就会自动自发地成了
优秀人才。
执行力为什么流行？
典型现象：执行力已经流行了好几年，这是不常见的现象。
只不过每次流行都会伴随着一本不同的书的流行。
诊断：流行书不能不读，但必须读透，否则，流行书会挟流
行之势让读书人丧失判断。流行总是有道理的，但并非总是
正确的。读透流行书的标准就是明白该书为什么流行，它迎
合了什么人的需要，它是写给谁看的。
看看这几年流行的财经图书吧，《把信送给加西亚》、《自动
自发》、《执行力》、《没有任何借口》、《我在为谁工作》，我们
不妨分析一下这些图书。
谁对这些流行书最感兴趣？一次，在图书城的书商聊天，书
商说这些书主要以团购为主，老板买了给员工看。有些企业
甚至抽出专门时间组织员工学习，谈读后感，写读书笔记。
这种现象意味着，管理者们在为这些书的流行推波助澜，正
是他们的强烈需求推动了这些流行书的流行。
这些书为什么流行？我们剖析一下具有代表性的《把信送给
加西亚》。该书讲的是一个“超人”一样的罗文中尉，他在接
到美国总统交给的任务后，并没有问：“他在什么地方？”、
“怎样把信送出去？”而是不讲条件、不计代价，独立完成
了一件几乎不可能完成的事情。这本书倡导的是一种精神：
忠于上级的托付，迅速采取行动，全力以赴完成任务。
我当然不反对这种精神，问题是为什么中国的管理者们这么
迫切需要这种精神？看一看这本书在美国流行的时代就清楚
了。100年前的美国，工业文明兴起，传统价值观丧失，但
现代管理还处于启蒙期。由于组织力量不够强大而迫切需要
“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。中国目前的
现实正与 100年前的美国相似，企业规模越来越大，但管理
者的能力满足不了管理的需要，于是，管理者需要“完美的
部下”——罗文式的部下。但是，现代管理的趋势不是培养
更多的“超人”，而是通过有效的组织“让平凡的人做出不平
凡的业绩”。因此，这本书之所以流行，是因为传统中式道德
说教失灵后，这本流行书提出了一套西式道德标准，正是这
套道德标准迎合了管理者们的需要。差别在于：中式道德说
教更抽象，西式道德说服更具体。这本书还隐含着这样一层
含意：只有无能的下级，没有无能的上司。
以《把信送给加西亚》为发端，其后流行的几本畅销书都是
对这本书观点的强化。我对《执行力》流行的评价是：“正
是因为管理者缺乏管理力和控制力，才需要被管理者具备执
行力。”“管理者需要的不是执行力，而是创造性执行力，
即在管理者无能的情况下自主完成任务的能力。”我对《没
有任何借口》流行的评价是：“没有任何借口，恰恰是无能
管理者推卸管理责任的借口。”
诊断执行力(3)
我对这些书的评价是：看对了病症，开错了药方。
读流行书，千万不要跟着流行走，也不要跟着感觉走。《把信
送给加西亚》开始流行，我们就去寻找“把信送给加西亚”
那样的“超人”，肯定走不通。《执行力》开始流行，我们就
要求员工加强执行力，同样事与愿违。因为员工通常不会自
觉自愿地执行，只会在良好的管理和控制之下，被迫执行。
当被迫执行成为习惯后，才会习惯性执行。《没有任何借口》
开始流行，我们就要求员工对分配的任何任务都“没有任何
借口”，同样无效。只有管理者做到位了，员工才找不到借口。
当员工不会做时，只有管理者教会他们做了，他们才没有任
何借口。
读透流行书，就是要读透这些书流行的社会背景，通过对社
会背景的了解更深刻地洞察社会。
执行力从哪里来？
执行力虽然被专家称为“缺失的一环”，但它却是一套系统。
获得执行力需要做好一切，丧失执行力却只需要一个细节。
执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所
有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做
的事，这是执行力的开始。
执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每
个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什
么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。
执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，
而是要按预定流程干，按规范的程序干。
执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真
的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。
执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行
或执行无效者要罚。
执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。
“不做”与“做不了”的人，要么培训提高，要么淘汰。
执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔
被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折
不挠的精神。
执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行
动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不
咎”其实是恶性的执行文化。
上述这些都是执行力的源泉！
执行力就是管理力、控制力
执行力不是新发现，执行力不是独立于管理之外的新力量。
在传统管理理论中就已经包含着大师与执行相关的理论。
法约尔的管理定义中的执行力。“经营管理之父”法约尔对
管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定
义管理的五项基本职能，也是提高执行力必不可少的。
管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而
言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没有明
确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并
非众所周知。管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措
施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间
结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控
制”就成为一项必要的管理职能。
PDCA循环理论中的执行力。PDCA循环包括四个环节：计划
（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。PDCA
是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划
（预期结果）的实现。
PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事情。
检查：对计划执行情况进行监督检查。
处理：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必
须立即采取措施，保证实现目标或者调整计划（目标）。
过程管理理论中的执行力。对营销管理而言，是过程管理重
要还是结果管理重要？
大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过
程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡
羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行严
密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过
程才能控制结果。
过程管理原理应用于营销管理：要想提高营销系统的执行力，
就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。
控制论理论中的执行力。控制论认为，要想对系统运行结果
进行控制，首先，要给予适当的“输入”——投入、指令等；
其次，需要建立反馈系统。一个反馈系统包含以下内容：一
是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；
三是利用反馈信息调整输入。
诊断执行力(4)
控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力，就必
须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。
ISO9000的核心理念中的执行力。ISO9000是国际标准化组织
制定的一套“质量保证体系”，将其原理应用于营销管理，
同样可以成为“执行力保证体系”。
ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的
要见到。“该说的要说到”即要求员工做到的一定要形成制
度、指令，一切按照规范的要求来运作；“说到的要做到”
即凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行；“做到
的要见到”，其含义是：执行结果一定要留下记录，“没有
记录就没有发生”。
ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通
过体制保证执行力”的理念。
执行力就是“较真”
2002年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟
通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层
以上管理人员必须参加。
周一上午 9点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员
未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当即决定：
第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场
宣读考勤制度，并现场进行处罚。周行政例会的主要议题是
布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，
会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。
第二周，会议没有人员再迟到或缺席。我首先拿出“内部通
启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找
不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置
的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场宣布：第一，不
知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是
结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，
当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。
周例会一直坚持到现在，再也没有人将其当儿戏，因为他们
知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基
本上就安排妥当了。
我对执行力有两点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，
检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威
慑力才有执行力。
执行力需要“以此为例”
中国管理者有个传统习惯：下不为例。但是，很多事情就坏
在这个“下不为例”上，它使制度丧失尊严，使计划丧失严
肃性。每当部下工作没干好时，一句下不为例就算过关了。
我在一家公司任老总时，第一次培训会上就明确宣布：公司
管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。
一次，一位颇有来头的司机上班时间在宿舍休息，被检查人
员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就
行了。检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不
为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下
不为例”实质上是在纵容对方违规。
我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，
不管公司是否有相应的制度都要先行处罚，然后以此为例
——这次的处罚就是以后的制度。
企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为
例”的管理思想下，彻底改观。从此，公司再也没有执行不
了的制度。
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