职能工资设计彭剑锋饶征欧阳晖和君创业研究咨询有限公司
1前言第1章薪酬问题第2章薪酬体系：基于职位还是基于能力？1基于职位的薪酬体系2基于能力的薪酬体系第3章职能工资设计1薪酬理念 职类职种职层划分 任职资格体系 薪点表 职种薪等区间2职能工资基础 职类职种职层划分 任职资格体系 薪点表 职种薪等区间3职能工资体系设计 薪酬结构 员工薪点数确定 工资设计 奖金设计 福利设计 薪酬调整和君创业
24 工资模拟和调整 建立模拟库 工资模拟 模拟结果 方案的评价与模拟第4章职能工资设计案例和君创业
薪酬问题3第1 章薪酬问题几乎所的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都没有将问题扭转。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢……和君创业
4？管理独木桥？结构复杂？价值失衡薪酬？布满补丁?的薪酬体系？工资的刚性题？激励当前还是激励将来？理所当然的福利？？？？？平均主义困扰企业的薪酬问题多种多样，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营、员工士气产程消极影响。图2 –1 职位工资设计过程和君创业
薪酬问题5问题1―管理独木桥”小张从大学毕业已经几年了，他学的专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常给分配一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做的也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己主管的工作也并没有什么问题，没有空缺，自己怎么能升职能？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走“管理独木桥”的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了分析：在大部分的企业都存在这样的问题，如果不走上管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟是少数，更多的还是专业类的岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过“管理独木桥”。然而，管理岗位有自己对知识、技能和经验的要求，在自己专业上发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个蹩脚的管理者和君创业
薪酬问题6问题2平均主义我们在一个企业做人力资源项目时，对员工的薪酬满意度进行了调查。当我们的咨询师在对该企业的原工作访谈时，发现一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能是员工满意呢？通过进一步的了解，我们发现导致这一答案的主要原因是收入分配上的“平均主义”。在这家企业，员工的主要收入是工资加奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种差别。分析：“平均主义”的传统在中国历史已经很长乐，从计划经济时期的“大锅饭”，到中国人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主义”倾向在中国的根深蒂固，直到现在的市场经济环境仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己少时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。和君创业
薪酬问题7问题3结构复杂我们曾经为一个企业做薪酬体系的项目，进入公司以后，我们要来了他们关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后由花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，使人难以了解企业的薪酬理念是什么。比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作年限、职称、所在部门等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。在计算加班工资时，有关加班时间的计算就有好几种方法，对待员工不同的出勤情况，有些请假可以用加班时间顶替，有些则不可以。应当说企业在制定薪酬体系的时候花费了很大的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但是这样做的结果是企业迷失了自己的薪酬理念。当我们问员工他们每个月的收入怎么计算时，大多数员工都回答不十分清楚，因为涉及的因素太多了，每一个因素对应的薪酬模块都有自己的一套计算方法，员工经常因为不明白自己当月实发工资的计算而打电话询问人力资源部。分析：每个企业都知道薪酬非常重要，员工都很关注。为了估计到所有人，企业在设计薪酬体系是往往是面具到，试图包括所有的能够印象员工收入的因素。但是，正如选择太多反而没有选择一样，如果薪酬体系什么因素都想强调，最终的结果必然是哪个因素都没有强调，使企业倡导价值分配理念难以传达到员工。和君创业
薪酬问题8问题4价值失衡在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之间，而操作类岗位员工（比如保安、信函收发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。就产生产生这种现象的原因，我不仅访谈了普通员工，也放谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，就拿信息技术部来说，过去的3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生的专业一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2个还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，供给大于需求，他们需要实现自己的价值，不会甘于与操作类员工获得同样的报酬。分析：这种观念实际上仍然是计划经济时代所提倡的所谓“按劳分配”，在这里，“劳”只是指体力劳动，并没有反映出知识的价值，而随着知识经济时代的到来，知识的价值越来越成为企业竞争力的最根本的源泉。市场中，不同类型人员的报酬水平是不同的，这是市场规律的要求。企业在制定薪酬政策时，不能违背这种规律，否则，一定会在激烈的人才竞争中陷入困境。和君创业
薪酬问题9问题5工资的刚性情景一：某企业是电子制造行业一家企业，在最初成立几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形式也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度地降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。情景二：某一家老国有企业有这样一种情况，公司大门看门的员工的工资比一个人力资源部的经理还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐涨得比较高。虽然他现在的工作是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年的工作时间，所有工资水平不高。分析：关于工资刚性问题，在全世界每一个国家的企业都存在。一方面，员工的整体收入水平很难降下来，通常会遭到员工的普遍抵制；另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能下降。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位臵；也会培养出员工偷懒的思想，因为一旦工资水平提高以后，就不同担心收入会降低了。和君创业
薪酬问题10问题6理所当然的福利某个企业的福利是这样的：公司提供的福利由部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险和失业保险；另一部分是企业自定的福利，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分。根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以在员工中普遍造成一种观念：只要我是企业的员工，只要我没有厂纪、厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。另一方面，员工对这两项福利颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的；年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成立家庭以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款都不感兴趣。所以，虽然每年企业为福利投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了企业高层管理者一个头疼的问题。分析：福利支出越来越高，在企业人工总支出的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担，而另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情，无论自己是否需要这种福利项目。同时，员工对福利项目的设臵也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目。和君创业
薪酬问题11问题7激励当前还是激励未来某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销区，每年年初向销区总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与负责的区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。为了能够提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给与高额返利、向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品。以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内属于中高水平。但是两、三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。分析：是紧紧对目前工作业绩进行奖励，还是在奖励中引入未来发展潜力的因素，是每个希望有长远发展的企业不得不面对的问题。美国安然公司倒闭的一个重要原因就是因为只关注短期业绩而忽视未来发展平台的构建。和君创业
薪酬问题12问题8布满补丁的薪酬体系在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现这样一些现象。大部员工的月收入有这几个部分构成：岗位工资、工龄工资和职务补贴，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费的额度占了其收入的很大比例。当被问题导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一连的无奈，他解释了其中的缘由。在企业设计现行的工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门中挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月的时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员可以接受的工资体系。在工资体系开始实施的一两年中，整体上运行的还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展期，规模迅速扩张，来自全国各地的优秀人才进入企业，这是原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需人才根本没有吸引力；有些员工的能力提高很快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。企业也意识到问题的严重性，于是发现一个问题就出台一项规定，给特定员工特定的报酬，就像是四处救火的消防队员。最后的结果是，整个工资体系面目全非，就像是补满了补丁的衣服。分析：薪酬体系一定要具有系统性，在设计时要充分考虑各种因素，并在机制上予以反映。对待企业发展出现的新情况，薪酬体系应当通过基于系统性而产生的灵活性加以应对，而不应该因为某种特殊情况破坏整个体系的系统性，并由此偏离自己的薪酬理念。和君创业
基于能力的薪酬体系13第2 章薪酬体系：基于职位还是基于能力？面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工子自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位或是基于能力，这的确是应当深思的问题。和君创业
基于能力的薪酬体系14第一节基于职位的薪酬体系目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。职位工资的设计过程和工资结构如图2-1和图2-2。工作分析职位说明书薪酬调查职位评估工资等级薪酬数据分析工资曲线工资曲线调整工资结构图2 –1 职位工资设计过程和君创业
基于能力的薪酬体系15工资率60最高工资率508级薪酬区间4030工资8级20最低工资率10工资等级0123456789企业工资曲线市场工资曲线图2 –2 工资结构基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业价值不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。虽然基于职位的薪酬体系仍然被广泛的使用，但是这种薪酬体系的问题日益受到人们的关注，主要有以下问题。和君创业
基于能力的薪酬体系16等级结构在这种薪酬体系中，每个职位根据价位评估分数的高低被归入高低不同的等级，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”（如图2-3）。每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此知道自己应当对什么负责，但另一方面也知道了自己不需要对什么负责。这种森严的等级结果将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并以一定意味着员工知识、技能的提高。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会碰到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性。高层职位中间层级职位基层职位图2 –3 职位金字塔和君创业
基于能力的薪酬体系17不利于员工职业发展在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，再向上就没有提薪空间了。在这种情况下，通常员工在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位，因为只有做管理类工作，他们在具有进一步提高薪酬的可能，而管理职位毕竟是不多，于是就出现了这种情况，员工们都试图通过各种方式进入管理职系（如图2-4）。但是并不是所有优秀的专业人员都适合做管理者，于是企业失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者。薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径图2 –4 提薪路径和君创业
基于能力的薪酬体系18制约员工知识、技能提高在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责做出了非常清晰而且具体规定，同时由于严密的等级结构，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，通过正式渠道传递到上层，上层决策以后解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题（如图2-5）。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业方面成为专家，如果适当授权给他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也能在不断的问题解决中得到提高。制约员工知识、技能提高高层反馈链条过长，浪费时间反馈信息失真汇报中间层解决问题基层问题发现问题图2 –5 漫长的解决问题路径和君创业
基于能力的薪酬体系19第二节基于能力的薪酬体系随着市场竞争的加剧，人力资源管理已经不仅仅是一个支持服务性的部门，而是已经成为企业的战略合作伙伴。基于职位的薪酬体系的问题也越来越突出，企业管理者和薪酬专家开始将薪酬的基础从职位转向一个个具有不同的特点的员工个体。因此，每个企业应当清楚，企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而核心竞争力最本质的源泉并不是资本和机器，因为这些外在的东西其他任何一个竞争对手都有可能获取，核心竞争力最根本的源泉是具有竞争力的员工，员工所拥有的知识、技能、经验、素质和学习能力等等才是企业长久发展和竞争最稳定、最本质的基础（如图2-6）。企业战略企业核心竞争力具有竞争力的员工知经学识技验素习能质能力员工能力图2 –6 企业战略实现的基础—员工能力和君创业
基于能力的薪酬体系20一基于能力的薪酬体系的出现在国外，已经有越来越多的企业采用技能或能力作为位员工支付报酬的依据。尤其是那些处于激烈竞争的市场、具有创新精神、勇于变革的企业，他们在发展中不断寻求提升企业核心竞争力的方法。在美国一项对700家美国企业和300家欧洲企业的调查中，16%的美国企业已经采用了基于技能和能力的薪酬计划，有78%的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬体系；20%的欧洲企业采用了基于技能和能力的薪酬计划，超过一半的企业表示基于能力的薪酬计划是未来优先考虑的薪酬计划之一（如图2-7）。在被调查的美国和欧洲企业中，有45%的企业明确表示他们采用基于能力的薪酬计划的的目标是提高员工的能力。有许多著名的，在迅速变化、快速发展和以知识为基础的领域的公司都采用了能力报酬，比如惠普、摩托罗拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。实际上，许多拥有大量专业人员的研究性组织在很长时间以前就已经在根据员工的技能和能力支付报酬。700家被调查美国公司300家被调查欧洲公司已经采用基于能计划采用基于能力的薪酬计划力的薪酬计划未明确图2 –7 企业战略实现的基础—员工能力和君创业
基于能力的薪酬体系21二职能工资制1.什么是能力？关于什么是能力（Competencies），在理论界上有许多争论，不同的学者从不同的角度作出自己对能力的定义，所以基于能力的薪酬也是起源于许多不同的理论基础。由于能力定义的模糊性，有些组织避免使用能力个词，而是使用其他此语代替，比如：才能（capabilities）、价值（values）、技能（skills）和行为（behaviors）等等。在引入基于能力的薪酬体系时，各个组织也根据自己对能力的理解以及企业的要求，对“能力”做出自己的阐述。比如，三菱公司负责人力资源的副总裁Art Zintek认为，“能力”就是指那些些“可观察、可衡量的，对于个人和公司绩效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行为（behaviors）”。2. 职能工资制的出发点本书将要给大家介绍的职能工资制，也是一种基于能力的薪酬体系。这种为员工支付报酬的思想基础是，员工的能力是组织能力的基础，只有又具有高能力的员工构成的组织才在市场中具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起一套对能力进行分类、分级的体系和标准，这就是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通过这种方式建立一套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系（如图2-8）。和君创业
基于能力的薪酬体系22企业竞争力的提升员工能力的提升职能工资任职资格基于能力的人力资源管理体系考核培训图2 –8 基于能力的人力资源管理体系3.成功实施职能工资制的关键 科学的任职资格体系职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不清晰、标准不准确，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要对制定出自己的能力体系，在这了也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类的职位建立各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，以至于整个基于能力的人力资源管理体系的基础。和君创业
基于能力的薪酬体系 配套的培训体系在企业鼓励员工提高自给能力的同时，也对自己的培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因为，培训再也不能是随意的安排员工课程，或者请外面的培训是上上课那么简单。企业必须根据任职资格体系内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职的不同任职资格等级，开发出有针对性的课程，协助员工提高自己的能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。 具有弹性的组织结构在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢附着于各个职位之上，难以有机会获得学习新知识和技能机会。在职能工资制中，员工不断学习新的知识、技能，那么企业如何运用这些知识和技能就是一个需要慎重考虑的问题。因为，如果员工掌握的新的知识和技能没有机会运用，他们就会失去学习的兴趣和信心，而企业也并没有从员工能力的提高上获得收益。所以，企业必须使自己的组织结构更具弹性。 简单原则职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会因为由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行失去信心。实际上，根据国外的经验，大部分实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，都是因为体系过于复杂，投入大量精力却没有得到相应收获。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，毕竟人们都已经习惯了基于能力的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解和支持，这样才有一个实施的良好基础。和君创业
职能工资设计24第3 章职能工资设计基于能力的的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步的设计职能工资体系。和君创业
职能工资设计流程25企业战略企业文化薪酬理念回报员工方式企业发展阶段职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础薪点表职种薪等区间薪酬结构薪酬调整员工薪点数职能工资体系设计福利设计工资设计奖金设计工资模拟和调整图3 –1 职能工资设计流程和君创业
职能工资设计流程26职能工资的设计要经过5个步骤（如图3-2）：1在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，作以此作为整个职能工资体系设计的指导。2与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，，职能工资体系在设计前也必须做好一系列的准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力和资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建立等等。3有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段，需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等等要素，分别设计工资、奖金、福利的方案。4完成职能工资体系设计以后，需要对新方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。5在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。职能工资体系图3 –2 职能工资体系设计步骤和君创业
薪酬理念27第一节薪酬理念1. 薪酬理念目的企业在设计薪酬方案以前，应该先确定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值创造、价值评价和价值分配的观点。确定薪酬理念个目的是：确定设计薪酬体系的战略、建立薪酬沟通的基础和设定评价薪酬体系的标准（如图3-3）。根据新酬理念选择哪种薪酬体系，确定设计薪根据新酬理念的原则和酬体系过程中应当遵循思想，对设计出来的薪的战略性原则。酬体系以及今后薪酬体系的实际运作进行评估。确定设计薪酬体系的不断优化依薪酬体系赖与员工的沟通，自进的战略行薪酬沟通是应当遵循薪酬理念的原则和思想。薪酬理念的目的建立薪酬设定评价沟通基础薪酬体系的标准图3 –3 薪酬体系的目的和君创业
薪酬理念282. 制定薪酬理念应当考虑的因素 企业战略每个企业都有自己的核心竞争力和业务侧重点。每个企业由于所处的产业、发展阶段和环境的区别，也有各自不同的业务发展战略。薪酬体系和机制必须要能够支持企业特定战略的实现。 企业文化每个企业在自己的发展过程中，都形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化的影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须要针对企业文化，这样才能更好地为员工所接受。企业战略企业文化薪酬理念企业发展阶段回报员工方式图3 –4 制定薪酬理念应当考虑的因素和君创业
薪酬理念和原则 企业的发展阶段处于不同展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势、行业位势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。在图3 -5中，我们将企业的发展阶段划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，根据一般性的规律，针对企业发展的每个阶段，提出了薪酬策略的重点和各个组成部分的要求。成熟期成长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，初创期薪酬策略的重短期激励主要衰退期点在于个人-集薪酬策略的重体的激励，短有利润分享和现金奖励，长点在于个人激期激励以现金期的主要有股薪酬策略的重励，以刺激创奖励为主，长票购买，工资点在于奖励成业，短期激励期激励为股票和福利水平一本控制，短期主要有股票奖期权（有限参励，长期激励与），基本工般大于/等于市激励和长期激场水平。励成为不可能，主要是股票期资可与市场水基本工资和福权（全面参平持平，福利利一般低于/等与），基本工一般低于市场于市场水平。资和福利一般水平。低于市场水平。企业发展周期曲线图3 –5 企业发展阶段和薪酬策略和君创业
薪酬理念和原则 回报员工的方式在确定薪酬理念时，企业还需要考虑这样的问题，除了工资、奖金等货币形式以外，我们还可以怎样回报员工，或者说激励员工呢？员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等等，对每一种需求的满足，都能在某种程度上对与员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，企业可以选择不同的方式回报员工（如图3-6）。薪酬最基本、最重要的的回报方式。工作价值自己的努力和贡献是否被组织、人际关系被社会所认可。各友好的工作氛围，确保员工在工种作中保持轻松愉快的心情。岗位轮换员不做新工作的机会，满足人们尝试新事工作环境物以及拓展能力和经验范围需求。工同宽敞、整洁、装饰和谐的工作环的的境能够给人带来舒适的感觉生活质量多回报健康保障、带薪假期、与家人在种个人发展一起的时间等等方需足够的发展空间、具有挑战性的要式工作任务结果反馈工作结果得到及时反馈，使员工权力看到自己的工作价值影响他人的能力，把握自己命运的自由培训内外部的培训机会，提升员工的技能和能力。图3 –6 多种回报方式和君创业
职能工资基础31第二节职能工资基础职能工资体系基础包括任职资格体系、职类职种划分、薪点表和职种薪等区间（如图3-7）。与职位工资不同，职能工资制是依据员工的在工作中便显出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要对员工的能力进行分级和定义，并作出相应的能力标准；由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写标准，显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性，因此，需要首先将所有制未按一定方式分成不同的职类职种，再对不同职种编写能力标准；职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额；职种薪等区间为每一个职种确定了薪酬区间，决定了该职种员工报酬水平可以达到的水平。职能工资体系职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础薪点表职种薪等区间图3 –7 职能工资基础和君创业
职类职种职层划分32一职类职种职层划分1.目的 职类职种划分的目的职类职种划分首先是为员工的职业发展划定了跑道。在以职位为基础的工资体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职务，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在职能工资体系中，所有制未被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要程度被设定了不同的跑道。无论是否在职务层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，他的报酬水平就会相应的提升，以此实现职业发展。使对能力的管理得以实现每个职位都对能力提出不同的要求，如果对每个职位编写能力标准，并以此为基础对员工能力进行管理几乎是不可能的。因为对着复杂程度的上升，能力标准的可管理性和可操作性会降低。有许多企业在一开始时设计了复杂的能力体系和标准，但是在实际运用中却遇到很大困难，于是又对能力体系和标准进行简化。有些企业甚至由于能力体系过于复杂，而放弃以能力为基础的薪酬体系。 职层划分的目的通过对员工进行职层划分，企业可以清晰确认出哪些员工是企业的核心人员，那些员工对企业来说重要性相对低一些。有了这样的层级划分以后，在人力资源管理方面企业就可能作相应侧重，将更多精力花在那些对企业经营具有重要影响的关键人才，因为他们所拥有的知识、技能和战略性能力才是企业核心竞争力最有力的支撑。和君创业
职类职种职层划分332. 划分标准 职类职种划分标准主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。在具体划分时，首先依据较为粗略的标准将所有职位划分为职类，然后在职类内部，再根据更详细的标准将某个职类中得职位进一步划分为职种（如图3-8）。职种A-A职类A职种A-B职种B-A职种B-B职类B职种B-C所有职位职种B-D职种B-E职种C-A职类C职种C-B职种C-C图3 –8 职类职种划分模式和君创业
职类职种职层划分 职层划分标准从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分（如图3-9）。职大层划分任职所需要求应负职责差异性完成职责范围内工反映工作需实现作所需具备的的成果。1-知识与经验1-对业务的责任2-技能…2-对下属的责任小低相似性高职类职种划分图3 –9 职类职种职层划分标准和君创业
职类职种职层划分353. 划分范例 职类划分范例（图3-10）职类划分要素1管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。2技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。3作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。4市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。5专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。图3 –10 职类划分范例和君创业
职类职种职层划分 职种划分范例（图3-11）职类职种职种划分要素计划统计对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任财经对资金运营的安全与效益承担直接责任人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任5人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任专业类风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任专项研究对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任专项管理对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任事务对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任图3 –11 职种划分范例和君创业
职类职种职层划分 职层划分范例表3 –1职层划分范例职层划分标准依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，高层组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才。参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下中层级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术基层和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。和君创业
任职资格体系38二任职资格体系任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格标准不是对能力的抽象定义，而是与员工所从事的工作相联系。每个职种都需要制定出自己的任职资格标准，这是一项需要企业投入较大精力的工作。在开发任职资格标准时，企业首先要根据之中的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组，比如研发、营销、财经等等职种都需要成立自己的编写小组。编写小组成员应当是在本职种比较自身的人员，并且在企业已经工作了较长时间，这样他们才能开发出符合专业特点，并且适合企业需要的任职资格标准。每个小组需要在专家的指导下，就本职种的得个级别所需具备的知识、技能、经验和绩效要求等要素进行总结。这个总结的过程实际上也是一个对本职种工作进行系统梳理的过程，通过梳理，小组成员就各要素所应包含的内容达成共识。特别注意的是，要避免简单得将实际工作内容加以罗列，各要素内部内容应当彼此独立，不应当有重叠情况出现。确定了歌谣的内容之后，接下来是对各要素分级，并描述各个级别的要求。每个职种的任职资格分为多少个等级，并没有一定之规，这和企业的规模、职种的特点都有关系，对于规模大的企业，如果级别太少了显然不能区分出员工能力的差异；从不同职种方面看，有些职种本身的对知识、技能和经验等方面的要求的夸大比较大，而有些职种很难分出若干有差异的级别。和君创业
薪点表39三薪点表1. 薪点在职能工资中，员工的收入水平不是以我们习惯的货币形式表示，比如我一般会说员工A工资是1320元，而员工B的工资是1600元。而职能工资用薪点表使员工的收入水平。员工的薪点越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点本身并没有单位，它随赋予每个薪点的货币价值的大小而代表不同金额。薪点的本质是：第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这可能是有很多因素造成，比如不同的教育背景、应付职责大小、拥有的技能、工作经验或者是具备的综合能力。第二，薪点数反映的是员工的任职资格等级，也就是员工胜任其所在职种的水平，它反映了员工的所具备的知识、技能、经验、行为标准对企业的价值。有3个因素影响薪点数：职种、任职资格等级、绩效（如图3-12）。薪点职种任职资格等级绩效决定了员工能够达决定员工在职种薪员工的绩效影响其到的最高薪点水平。酬范围中的位臵。薪点数的升降。图3 –12 薪点影响因素和君创业
薪点表402. 薪点表薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成若干薪等，每个薪等中又分成若干薪级。表3 -2是一个薪点表的示例：表3 –2 薪点表（部分）薪等薪级薪点……（略）六等七等八等九等十等……（略）1级……（略）12001700220027003500……（略）2级……（略）15502200300037005000……（略）3级……（略）19002700380047006500……（略）4级……（略）22503200460057008000……（略）5级……（略）26003700540067009500……（略）6级……（略）295042006200770011000……（略）7级……（略）330047007000870012500……（略）8级……（略）365052007800970014000……（略）9级……（略）4000570086001070015500……（略）10级……（略）4350620094001170017000……（略）11级……（略）47006700102001270018500……（略）12级……（略）50507200110001370020000……（略）13级……（略）54007700118001470021500……（略）14级……（略）57508200126001570023000……（略）……（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）……（略）和君创业
薪点表 薪点表的重叠式结构在薪点表中，每个薪等对应一个薪点数的范围，相邻薪等之间有很大一部分区间是重叠的（如图3-13）。这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之间价值的差异。薪点重叠式结构4567薪等图3 –13 薪点表的重叠式结构和君创业
薪点表 等差和级差等差等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高增加，趋势是薪等越高，等差越大；同样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大（见图3-14）。这样的设计，就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬区间。级差级差是指在同一薪等中，相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同。薪等越高，薪级越大（见图3-14），因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪级就会得到有不同薪点数增额。这样设计是因为处于高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额度才能达到激励效果。6等级差> 5等级差> 4等级差6等级差5等级差6等4等级差5等4等5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差> 4、5等的等差图3-14 薪点表的等差和级差和君创业
职种薪等区间43四职种薪等区间1.什么是职种薪等区间职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。图3 -15是一个职种薪等区间的示例。职类职类A职类B职类C职种职薪职种职种职种职种职种职种职种职种职种职种层等A-AA-BB-AB-BB-CB-DB-EC-AC-BC-C12高层11109中8层7职种薪6等区间54基3层21图3 –15 职种薪等区间和君创业
职种薪等区间442. 职种价值评价 原理职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，企业根据员工在工作中表现出来的知识、技能和行为水平为其支付报酬。员工能力的大小是由其任职资格等级反映的，员工在某个职种的任职资格等级越高，表明他在该职种能力越高（如图3-16）。员工所拥有的知识、技能和行为水平对于企业的价值有两个基本因素决定：所在的职种以及在该职种中所处的任职资格等级。每个企业都可以根据自身的业务特点和具体情况将所有职位划分成不同的职种，不难想象，每个职种对知识、技能和行为的要求程度是不同的。比如，总的说来，研发职种对知识、技能的要求比行政职种对知识、技能的要求更高一些。但是就每一职种来说，它对知识、技能和行为等因素的要求是一个范围。再以研发职种和行政职种为例，行政职种最高任职资格等级所要求的知识、技能和行为显然比研发职种最低任职资格等级所要求的知识、技能和行为要高。员工价值任职资格等级所在职种决定员工在决定了该职某个职种价种的员工对值范围中的企业价值的职种价值评价位臵。范围图3 –16 员工价值的确定和君创业
职种薪等区间 评价对象职种价值评价的对象是职种任职资格各个等级的标准。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能标准、绩效要求和行为标准。 评价方法 根据一定的评价要素，对某职种任职资格某个等级标准的各个纬度进行评价，分别得出各个子要素的分数，然后加总各子要素等分得出该职种任职资格该等级的分数。 将分数按一定的原则划分成区段，每个分数区段对应一个薪等。这样，就将任职资格等级与薪等建立了联系。 由于每个职种任职资格等级的价值不是一个值，而是一个区间。所以，没有必要对所有职种的所有任职资格等级标准评价，只需要对每个职种的最高和最低任职资格等级标准评价，得出分数，对应相应的薪等，那么最高和最低薪等之间的范围就是该职种的薪等区间（如图3-17）。任职资格最高等级评价得分职种价值范围任职资格最低等级评价得分图3 –17 职种价值范围和君创业
职种薪等区间46某职种最高任职资格等评价要素A要素A得分级标准内容•知识•专业经验与成果评价要素B要素B得分•准专业技能标•绩效要求•行为标准评价要素C要素C得分分数区段与薪等该职种最高任职对应表资格等级分数该职种最高任职该职种最低任职资格等级薪等资格等级薪等该职种薪等区间图3 –18 职种价值评估和君创业
职种薪等区间 职种价值评价过程（图3-19）组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价未职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议通过结束通过是否通过？图3 –19 职种价值评估过程 组成评价小组在进行评价之前，首先要组成一个职种价值评价小组。价值评价并不仅仅是人力资源部的工作，不能只由人力资源部的人做评价。评价小组的成员应当基本涵盖企业的各个主要部门，并且至少是企业中层以上人员。这样做是基于以下两个原因。第一，职种价值评价的前提是评价人员对职种各任职资格等级所要求的知识、技能、经验和行为标准等情况要有较深的了解，这样才能做出客观、合理的评价，而人力资源专业人员拥有的是人力资源管理专业知识，对其他职种的情况了解有限。第二，每个评价者在进行价值评价时，难免会夹杂个人主观感受。比如一个来自营销部门的评价者倾向于将营销类职种价值平的高一些，而将其他职种的价值评得低一些；而一个来自生产部门的评价者可能认为销售工作做得好是因为产品的质量优良、供货有保障，所以营销职种的价值不应该被评得太高。评价小组中包括来自各个部门的代表，可以有助于评价者以更全面的视野进行评价工作。和君创业
职种薪等区间 培训评价小组成员在开始工作前，对评价小组成员进行培训是一个必要环节，这可以保证整个价值评价过程是在一个统一标准下进行。培训可以分成以下几个步骤： 讲解评价方法在这一个步骤，要向评价小组成员讲解职种价值评价方法。向他们介绍各个评价要素的定义、内涵、分级、各级之间的区别，以及如何根据任职资格等级标准，确定每个评价要素的得分。 对一个任职资格等级标准范例进行试评价在评价者掌握的评价方法以后，选取一个已经编写完成的任职资格等级标准，对其等级进行试评价，得出分数。 分析评价结果差异原因一般情况下，评价小组成员第一次试评价的结果会有较大差异，分析并消除产生差异的原因就成为一项重要任务。产生这种差异的原因主要有以下几点：对评价要素评分的尺度标准不一致在大多是情况下，这是产生评价结果差异的主要原因。由于评价要素适用于所有职种，所以它们的表述就不能过于具体，而是比较抽象，否则也就不能作为评价要素。由于评价要素这种抽象、不具体的特点，容易造成不同的人从自己的角度给出不同理解和解释，对评价要素标准把握不统一，所以对同一职种的同一任职资格等级标准会赋予不同的分数。由于评价者自己所在职种或部门的影响评价小组成员来自于企业各个部门，自己也为于不同职种，在评估时有可能又到这些因素的影响，倾向于给与自己工作相关的职种赋予更多分数。但这并不一定表明评价者有私心。和君创业
职种薪等区间 重新评价该任职资格等级标准范例在分析了产生差异的原因以后，让评价小组成员重新评估刚才评价过的任职资格标准。经过以上过程，评价小组成员就基本上对评价方法有了比较统一的认识和把握尺度。 职种价值评价当评价小组成员都掌握了评价方法以后，就要对索要职种最高和最低的任职资格等级标准进行价值评估。这个过程不是一次就能完成的，在评价过程中，仍然后有大家不一致的地方，这就需要小组成员对每个评价分数的合理性进行讨论，并最终达成一致意见。在这个过程中，有几点需要特别注意：首先，每个评价者首先要在独立情况下对职种价值进行评价。这样可以保证评价者的判断不受他人影响。其次，每个评价者独立对职种任职资格等级的价值评出分数以后，大家需要对评价结果进行讨论。其中重点在于：每个评价要素的尺度是否统一虽然在前面的培训阶段，评价小组成员经过分析和讨论，对评价要素尺度的掌握已经比较统一，但是在实际对职种任职资格等级评价时，仍然会出现尺度把握比一致的情况。从全局角度分析评价结果在对每一个任职资格等级评价时，评价者往往会过于专注具体的任职资格等级标准，这样会导致一个后果，那就是虽然就某个职种来说，最高和最低任职资格等级之间的评价具有一致性。但是在不同职种之间，就有可能失去这种一致性。再将任职资格等级标准同评价要素分级定义比较得出分数以后，在横向比较不同职种任职资格等级标准在同一评价要素上的得分，可以发现这种不一致的情况。和君创业
职种薪等区间 职种价值评价得分经过评价，每个职种最高和最低的任职资格等级标准就有了一个分数。表3-3是一个各职种价值评价得分汇总表示例：表3 –3 职种价值评价得分汇总表最高任职资格等职类职种最低任职资格等级标准价值评估得分级标准价值评估得分150职类职种A-A7201A职种A-B5401060职种B-A230870职种B-B420920职类B职种B-C260850职种B-D340840职种B-E220630职种C-A80820职类C职种C-B60770职种 职种薪等区间根据职种价值评价得分结果，以及评价分数与薪等对应表，确定每个职种所对应的的薪等区间。3-4表是一个评价分数与薪等对应表示例，以及由此确定的职种薪等区间（图3-20）。和君创业
职种薪等区间51表3 –4 评估分数区段薪等分数区段薪等分数区段1等0~100 7等601 ~7002等101 ~2008等701 ~8003等201 ~3009等801 ~9004等301 ~40010等901 ~10005等401 ~50011等1001 ~11006等501 ~60012等1101~1200职类职种薪等123456789101112职类职种A-AA职种A-B职种B-A职种B-B职类B职种B-C职种B-D职种B-E职种C-A职类C职种C-B职种C-C图3 –20 职种薪等区间和君创业
职种薪等区间 提交高层审议职种价值评价小组将职种薪等区间的结果提交给企业高层审议。企业高层从战略层面对职种薪等区间结果进行判断。如果经高层审议，确认评价小组对职种薪等区间的评价结果合理并且符合企业实际情况，就可以通过评价结果，指种价值评价小组也完成了使命。如果高层通过审议认为评价结果有问题，可以采取两种方式予以解决：第一，高层基于对职种薪等区间的评价结果，结合公司战略和对各职种对企业价值和重要性的判断，直接对某些职种的薪等区间进行调整；或者高层与评价小组成员就评价结果进行沟通，反馈不同看法及原因。评价小组成员根据高层反馈信息，对评价结果不合理的职种重新进行评估后，再提交高层审议。和君创业
职能工资体系设计53第三节职能工资设计薪酬结构整个薪酬体系有哪几个部分构成，每个部分的决定要素和作用。员工薪点数确定员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时，操作的原则和具体方法。工资设计工资总额如何确定，每个月如何将工资发放给原则，使员工收入既保持一定稳定，又与企业经营状况挂钩。奖金设计奖金总额如何决定，按什么原则向员工支付奖金，以奖金作为纽带，将员工和企业经营状况联系起来。福利设计福利包括那几个部分，每个部分的作用有什么不同，如何使福利作为一种分配手段，发挥其应有作用。薪酬调整薪酬调整的原则，包括哪几个方面的调整，如何通过职能工资制的各种内在机制达到调整目的。图3 –21 职能工资设计过程和君创业
薪酬结构54一薪酬结构1. 整体回报体系我们已经在前面谈到过，员工的需求是多种多样的，因而他们对能够从企业获得的回报的期望也是不同的。同样，企业也可以设计各种不同的回报方式，满足员工的不同需求。图3-22呈现了整体回报的组成：可变的短期•年度奖总总总总激励的•奖金现的的金直薪回薪接酬报基本现金•基本工资薪•小时工资酬酬长期激励•股票可以用财•分红务形式支出的部分•汽车津贴•俱乐部•健身•退休金福利•健康保险•有薪假•法定假•生活方式情感回报•工作方式•未来的发展内在价•工作质量值或动机图3 –22 整体回报体系和君创业
薪酬结构552. 薪酬组成部分一般说来，一个完整的薪酬体系包括工资、奖金、福利等基本部分（如图3-23），有条件的企业还可以向核心人员提供股票期权，对于没有上市的企业则可以涉及具体操作方法模拟股票期权。在企业的实际薪酬实践中，有着各种各样名称的支付项目，比如洗理费、报刊订阅费、交通费、电话费以及各种补贴，基本上都可以纳入以上几个基本薪酬组成部分。薪酬结构福利工资奖金股票期权工资奖金固定工资年终奖浮动工资特别奖励福利股票期权国家法定福利向核心人员提供股票期权。企业自定福利图3 –23 薪酬结构和君创业
薪酬结构 工资工资是企业每月支付给员工的报酬。工资是一种大家使用最频繁的加法，人们通常会把薪酬和工资混为一谈，而忽略了工资实际上只是整个薪酬体系的一个组成部分。在企业新酬实践中，工资以许多形式存在，比如基本工资、年功工资、计件工资等等。 工资构成在职能工资制中，月工资包括两个组成部分：固定工资和浮动工资。（如图3-24）固定工资相当于我们通常所说的基本工资、岗位工资概念，一般确定标准，在一定时期内就保持稳定，以保持员工的基本生活需要。浮动工资相当于我们通常所说得月奖金，它与企业整体绩效以及员工个人绩效挂钩，以激励员工更好的工作。•固定工资部分不与企业经营状况挂钩。•企业每个月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要。固定工资•员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多少获得相应固定工资。•固定工资与员工出勤情况挂钩。工资•浮动工资根据企业月度经营状况浮动。•员工根据自己的薪点数中浮动薪点数的多浮动工资少获得相应浮动工资。•浮动工资绩效挂钩，除了企业整体经营状况以外，每个员工当期绩效考核结果也将影响期浮动工资。图3 –24 工资构成和君创业
薪酬结构 工资决定因素薪酬的每个部分都有其特定作用，是针对员工的不同需求、报偿或者激励员工的某些行为制定的。因而，不同薪酬组成部分的决定因素也是不同的（如图3-25）。工资员工最基本的收入。在只能工资制中，工资作用一方面是保证员工的基本生活水平，另一方面还要将企业的经营状况传递给员工。决定工资的因素有以下一些：•员工所在职种决定了其可能的薪等区间职种•不同对知识、技能等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。•员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位臵，不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和工任职资格行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，资等级处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资决水平也相应越高。定•员工工资水平高低的基础是其薪点数，而职种和因任职资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数。素•企业的短期经营状况是指企业的月度经营状况，企业短期这将决定企业月度的工资总额。经营状况•对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情况，工资总额的确定需要做一定的规定。•企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工个人短期绩效作绩效影响，所以员工短期（月度或季度）绩效水平也将影响其工资收入。图3 –25 工资决定因素和君创业
薪酬结构 奖金奖金作为一种激励手段，有着与工资不同的特点。工作作为一种连续的收入形式，具有延续性和相对的持久性，也就是我们通常所说的刚性，一旦员工的工资水平提高了，就很难在降下来，对企业来说，这种成本的增加是长期的。但是奖金具有一次性特点，今年奖金水平高并不一定意味着下一年度奖金水平也同样很高。所以，奖金较工资更灵活，企业支付奖金时具有更大自由度。 奖金构成在职能工资制中，奖金包括两个组成部分：年终奖和特别奖励（如图3-26）。年终奖根据上年度的企业利润情况向员工支付的激励性报酬。特别奖励由于一些特殊事项向员工支付的激励性报酬，比如成功完成一个项目、被评为标兵等等。•每年年初根据上年度企业利润情况向员工支付，全体员工都有权享有。•企业从利润中取出一部分分配给员工，实际上年终奖体现出了这样一种思想：企业的利润是全体员工共同创造的，因而员工有权利分享企业的利润。•原则上来说，企业年终没有利润的情况下，不应当发放年终奖。奖金•特别奖励是因为一些特殊事项向员工支付的激励性报酬。•由于是针对特定的事项，所以特别奖励不是面特别奖励向前提员工，而是与这些特定事项有关的员工。•特别奖励的支付不一定按照确定的时间支付，比如每一年支付一次，它可以根据所要激励的特殊事项的完成时间支付。图3 –26 奖金构成和君创业
薪酬结构 奖金决定因素奖金作为一种激励性报酬，企业经营情况好坏是其基本决定因素，这决定了企业能够拿出多少金额作为奖金分配给员工。员工则根据自己对企业的价值和工作绩效取得相应份额的奖金额度。决定工资的因素见图3-27：•年终奖是企业从年度利润中取出一部分分配给员工，所有员工都有权享有。职种•员工按自己对企业的价值获得相应的奖金，在职任职资格能工资制中，也就是以为着按照员工的薪点数（有等级其所在职种和任职资格等级决定其薪点的范围）分配年终奖。奖金决•企业年度利润毫无疑问是年终奖最重要的决定因定素，年度利润的多少直接决定着年度将总额，如果因企业年度企业经营不善，甚至可能没有年终奖。素利润•每个企业从利润中中拿出多大份额作为年终奖发放并未有一定之规，需要根据企业所在行业、历史因素等情况综合确定。•员工所具有的知识、技能和行为标准只是说明其个人年度对企业可能具有的价值（或者贡献），它们只有转绩效化为工作绩效，对企业来说才是有意义的。所以员工年终奖水平还要考察其年度工作绩效.特别贡献•对于特别奖励中，可以根据具体的事项制定相应的规定和标准。图3 –27 奖金决定因素和君创业
薪酬结构 福利福利与工资和奖金不同，它一般不以现金形式表现，而是通过各种福利形式为员工生活提供保障和方便。福利的作用更多的是提高员工对企业的忠诚度。随着福利制度的发展，福利的作用也日益突出，成为整个薪酬体系中重要的组成部分。 福利构成在职能工资制中，福利包括两个组成部分：法定福利和自助福利（如图3-28）。法定福利法定福利是指国家规定的企业应当向员工支付的福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险等等。自助福利企业根据自身情况和员工需求，自定一个福利包，这个福利包中包括许多不同的福利项目，员工根据自己的薪点数、绩效结果等因素从自助福利包种选择自己需要的福利项目。•企业按照国家规定向员工提供社会养老、法定福利医疗、工商、失业保险等福利。•这部分福利向所有员工提供。福利•自助福利中包括许多福利项目，具体项目企业根据实际情况确定，隔一段时间可以根据运作效果进行调整。•员工根据自己的需要和可以享受的自助福自助福利利额度，挑选适合自己的项目。•自助福利的可选择性给员工带来了更大的自由度，避免了固定福利项目单一性的缺陷，能够为不同员工带来不同满足。图3 –28 福利构成和君创业
薪酬结构 福利决定因素从薪酬实践的历史看，福利的支付对象一般是全体员工。国家法定福利以员工上年度平均工资的一定比例由企业和员工共同承担。而自助福利则可以根据具体情况，企业做出相应规定。决定福利的因素见图3-29：•按国家规定，社会养老、医疗保险等按员工上年度平均工资水平的题定比例提取，其中主要由企业缴纳，有共缴纳一小部分。工资水平•在职能工资制中，员工的年度平均工资水平，起决定因素还是员工薪点数，也就是员工任职资格水平。•对于工伤、失业等社会保险，按企业工资总额的福一定比例提取。利决定•企业的整体经营状况决定着福利总额的多少。因企业经营•对于国家规定的福利项目，企业应当按要求缴纳；素状况对于企业自助福利的总额，则是经营状况好，可以拿出更多的额度支付给员工，如果连法定福利都难以承受，更没有余力提供自助福利了。•自助福利于法定福利不同，除了与员工薪点数有个人年度绩效关以外，还应当与员工的绩效水平挂钩，这样可以增加自助福利的激励效果。图3 –29 福利决定因素和君创业
员工薪点数确定62二员工薪点数确定新旧工资体系的转换，一个关键步骤在于如何使员工现有的工资水平进入到新的工资体系。每个企业无论历史长短，都有其工资制度，员工虽然可能对原有工资体系不满意，但是他们已经适应了原有体系，如何进行新旧工资体系的切换，就决定了新体系能否被员工接受。1. 合理确定员工薪点数的重要性薪点是职能工资体系的基础，它体现了企业认定的员工价值。员工薪点数的多少，直接决定着他在工资、奖金、福利等方面的报酬水平。员工在员工工资体系中有着自己的既得利益，原有的利益格局即使有矛盾存在，但一般来说这种矛盾也不是表面化的。职能工资体系的切入，必然引起各利益团体的关注，使原来隐藏的矛盾暴露出来：既得利益者忧虑自己的现有收入水平是否会受到损失；而对原收入水平不满的员工则期望进入新工资体系是自己的收入能得到提高。合理确定员工的薪点数，需要考虑多方因素，包括企业的实际情况、文化特点、高层进行薪酬变革的决心、员工对新工资体系的期望等等（如图3-30）。原工资水平过渡薪点影响因素企业文化高层决心······员工期望图3 –30 影响薪点数确定因素和君创业
员工薪点数确定632. 员工薪点数的确定步骤确定员工薪点数基本思路是首先计算出每个员工的标准月收入，然后根据员工所在薪等中找到与标准收入对应的薪级，每个薪级对应的薪点数就是员工在职能工资体系中的薪点数。在实际操作中可能会出现两种情况（如图3-31）。一种情况是在进入职能工资体系以前已经完成了所有职种的任职资格等级标准的编写，并且企业已经认证了每个员工的任职资格等级；另一种情况是任职资格等级标准尚未编写完毕，因而员工也没有认证自己的任职资格等级。在这两种情况下，分别采取不同的方式确定员工薪点数。确定员工标准月收入方式一是是否认证了任职资格等级否方式二?根据任职资格等根据职层确定员级确定员工薪等工薪等员工标准月收入员工标准月收入换算为薪点数换算为薪点数结束结束图3 –31 薪点数确定步骤和君创业
员工薪点数确定641 确定员工标准月收入1. 什么是标准月收入 标准月收入是指员工在现有的工资体系中，正常情况下标准月收入水平。所谓正常情况见图3-32。没有加班或者缺勤实剔除由于偶然情况造成的收入差异标际员工准月正常情况月收收入考核结果正常入避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平图3 –32 正常情况下的收入水平 没有加班或者缺勤因为加班和缺勤属于偶然事件，不具有持续性、稳定性。标准月收入是用来确定员工在职能工资制中的薪点数，加班多的员工月收入自然要多一些，但这并不能说明他的任职资格等级就高一些，也就是说不能反映他的知识、技能和行为标准更高一些。缺勤可能是有各种各样原因造成的，比如说休长期病假、产假或者其他特殊原因，这样的员工在过去一个阶段月收入水平肯定低一些，但不能按他们休假期间的月收入水平确定其标准月收入。而应该按照他们在正常出勤情况下的月收入水平。和君创业
员工薪点数确定 考核结果正常有些企业每个月都向员工发放月度奖金，这些月度奖金由一个基数和考核结果共同决定。员工的月度考核结果越好，其月奖金额度越高；反之越低。员工每个月的月度考核结果可能是不同的，在这种情况下，所有员工的月奖金都应当按照他们同一考核结果计算。有些企业的月奖金除了与考核结果挂钩以外，还与员工的当月工作量、企业整体经营状况挂钩，因此即使同样的考核结果，每个月也会有不同的月奖金。这种情况下，可以按照员工上年度或者过去一年的平均月奖金计算。2 确定标准月收入的原则确定标准月收入要依据公平性、合理性和历史性原则。如图3-33公平性原则确定标准月收入合理性原则历史性原则图3 –33 标准月收入的确定原则和君创业
员工薪点数确定 公平性原则标准月收入的计算对所有员工应当是公平的。以下情况需要注意：有些岗位需要大量的加班，而有些岗位则不需要太多的加班，那么即使在原有工资体系中，在这两个岗位工作的员工月工资水平相当，但是由于前者加班多，加班工资相应也会更多，如果在计算标准月收入时考虑加班工资的话，那么前者的标准月收入一定会高于后者，在换算成薪点数后，前者的薪点数也会高于后者。如果这样的话，就会导致由于工作性质（对加班的要求）不同，使员在进入职能工资体系是出现不公平情况。有些企业向员工提供交通补贴，享有这种补贴的员工是那些住所距离工作地点较远的员工，而那些住所里工作地点比较近的员工则没有这种补贴，那么在计算标准月收入时，就不应当考虑交通补贴。 合理性原则在计算标准月收入时，考虑的项目应当能够反映企业过去对员工的价值的判断，对那些不能反映员工价值的收入项目则应当慎用。比如有些企业有员工集资，年终可以分红，分红额度完全根据集资额的多少，这种收入就与员工的知识、技能和行为标准等完全没有关系。再比如对于岗位工资来说，虽然原有的岗位工资标准也许有不合理的地方，但是这是企业过去对某岗位价值的判断，不同岗位工资之间具有可比性。在进入职能工资体系时不去评判原有标准是否合理，而是按每个员工的标准岗位工资计算其标准月收入。 历史性原则除了以上了个原则以外，企业在过去薪酬实践中的习惯也应当受到重视。有些收入项目虽然现在看来不尽合理，但是员工已经普遍接受这种做法，如果员工的观念根深蒂固，就不能忽视这种历史形成的习惯。和君创业
员工薪点数确定673 计算标准月收入时应当包含的报酬项目每个企业都有自己的薪酬体系，其支付给员工的报酬项目也是种类繁多，具有自身的特点。标准月收入包含哪些报酬项目需要慎重考虑，因为如果包含不同的报酬项目，就会得出不同标准月收入，那么在进入职能工资体系时，员工的就会具有不同的薪点数。在从众多的报酬项目中选择哪些需要进入标准月收入的计算时，一定要考虑公平性原则、合理性原则和历史性原则。在实际操作中，可能会发现两种原则是相互抵触的，这时一定要根据企业的具体情况做出妥善决策。报酬项目包括月度报酬项目和年度报酬项目（图3-34）：月度报酬项目这是计算主要标准月收入的主要部分，指那些企业每月支付给员工的报酬。每个企业都有自己不同的项目，但一般总结起来，包括岗位工资、年功工资、月奖金、技能津贴、职务津贴等等。年度报酬项目每年年末发放给员工的项目，主要包括年终奖金、效益奖等。报酬项目•岗位工资月年•年功工资度度•月奖金报报•年终奖•技能津贴酬酬•效益奖•职务津贴项项•其他项目•其他项目目目图3 –34 标准月收入考虑项目和君创业
员工薪点数确定684 标准月收入的计算 月度报酬项目的计算 岗位工资情况一有些企业（在国有企业中这种情况比较常见）的岗位工资采用岗级制，将所有岗位归入相应的岗级，每个岗级对应一个或者数个工资标准，所谓的“同岗同薪，一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些企业还将所有的岗位分为管理职系和工人职系，每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。表3-5是某个企业的岗位工资表：表3 –5 岗位工资表管理职系工人职系岗级岗位工资（元）岗级岗位工资（元）……（略）…… （略）…… （略）…… （略）7级7507级7206级6506级6005级5205级5004级4504级4503级4003级400……（略）…… （略）…… （略）…… （略）对于这样的企业，在计算员工的标准月收入时，岗位工资就按照该员工的标准岗位计算。和君创业
员工薪点数确定69情况二有些企业的岗位工资是按照这种方法计算的。企业根据岗位价值、重要程度等因素确定每个岗位的系数，岗位价值越高、重要程度越大，这个岗位的岗位系数就越大；反之则越小。每个岗位的标准岗位工资则通过岗位系数乘以岗位工资基数得出。表3-6是一个企业的例子：表3 –6 岗位系数与标准工资对应表员工岗位名称岗位系数标准岗位工资（元）员工A市场部总监152250员工B人力资源部总监142100员工C总会计师152250员工D高级程序员121800员工E市场分析员111650员工F资金部会计81200员工G业务员71050员工H出纳5750员工I维修工6900岗位工资基数：150元在这个例子中，岗位工资基数为150元，与每个岗位的岗位系数相乘就得到该岗位的标准岗位工资。在计算员工的标准月收入时，岗位工资就按这个标准岗位工资计算。和君创业
员工薪点数确定70情况三有些企业还对岗位工资进一步作了规定。比如员工并非是在某个岗位就可以拿到该岗位的标准岗位工资，而是根据员工胜任该岗位的情况情况确定可以拿到多大比例的标准岗位工资。企业作出这样的规定，实际上隐含了这样一个假设：在同一岗位工作的员工的能力是参差不齐的，只有那些完全胜任岗位要求的员工才有资格享有标准岗位工资，而那些不完全胜任岗位要求的员工则只能享有部分标准岗位工资，享有的比例依据起胜任程度决定。表3-7是一个企业对于标准岗位工资享有比例的规定的例子。在这个例子中，企业根据有员工的绩效结果调整他们享有标准岗位工资的比例，以此为机制，激励员工更努力的工作，通过提高工作绩效的方式增加自己的岗位工资水平。表3 –7 岗位胜任级别与工资发放比例员工岗位享有标准岗胜任级别位工资比例适用人员试用期员工，在3个月试用期内领取60%的标D60%准岗位工资。•3个月试用期满合格，转为正式员工，开始领取的标准岗位工资。C80%•连续两个月考核结果为“需改进”的B级员工。•连续两个月考核结果为“优秀”的C级员工。B90%•连续两个月考核结果为“需改进”的A级员工。A100%•连续两个月考核结果为“优秀”的B级和员君工。创业
员工薪点数确定71对于有这种规定的企业，在计算员工的岗位工资时，应当尊重以前企业对胜任能力级别的划分（尽管这种划分可能有不合理的地方，或者在具体操作中也许有问题）。这是因为员工处在不同的胜任级别，表明企业认定他在其岗位上的能力或者资格水平，这种思路在某种程度上与任职资格等级标准的思路有些相似之处：虽然做同样的工作，但是胜任工作的能力不同，对企业就具有不同的价值和贡献。在计算标准月收入时，员工的岗位工资应该按照其胜任级别所决定的实际岗位工资水平计算。以前面的我们举过的例子为例，可以得到表3-8：表3 –8 实际岗位工资水平计算员工岗享有标准实际岗员工岗位名称岗位标准岗系数位工资位胜任岗位工资位工资（元）级别的比例（元）员工A市场部总监152250A100%2250员工B人力资源部总监142100B90%1890员工C总会计师152250A100%2250员工D高级程序员121800A100%1800员工E市场分析员111650C80%1320员工F资金部会计81200D60%720员工G业务员71050B90%945员工H出纳5750A100%750员工I维修工6900C80%720岗位工资基数：150元和君创业
员工薪点数确定 年功工资年功工资是企业根据员工在组织中供职的时间长短支付的一种报酬。采取这种工资支付方式，有以下几个方面的考虑：假设员工的知识、技能水平与工作是建成正相关关系，工作时间越长，知识和技能水平越高，因而也应当获得更高水平的工资。企业通过这种报酬方式，鼓励员工对企业的忠诚度。年功工资方面最典型的例子是日本。在日本企业中，年功是决定工资水平的主要因素。比较特别的是，更经常地被作为决定工资水平的因素是年龄，而不是服务年数。一般来说50岁以前工资随年龄增长，这之后则开始下降。表3-9是日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表：表3 –9 年龄与工资标准对应表年龄月工资（日元）年龄月工资（日元）年龄月工资（日元）年龄月工资（日元）31190041002951003800221000322000420030520037002311003321004300315300360024120034220044003254003500251300352300450033550034002614003624004600345600330027150037250047003557003200281600382600480036580031002917003927004900375900300030180040280050003860002900注：在日本，一般大学毕业进入公司的年龄是22岁和君创业
员工薪点数确定73中国的国有企业中，工作年限也是决定工资水平的一个比较重要的因素，有些企业专门设定了年功工资。还有一些企业，虽然没有确定的向员工支付年功工资，但是工作年限在决定工资水平时也发挥一定的作用。表3-10是中国某国有企业的年功工资方案：表3 –10 年功工资标准工作年限1~10年11~20年21~30年31年以上年功工资标准（元/年）681012在计算标准月收入时，员工的年功工资按照进入职能工资体系时的实际年功工资计算。进入了职能工资体系以后，就取消工作年限对薪点数的影响。职能工资制的基础是任职资格等级制度，员工的知识、技能和行为标准等因素不一定随着工作时间的增加而提高。表3-11以上面的方案为例：表3 –11 年功工资计算员工岗位名称工作年年功工资标年功工资限（年）准（元/年）（元/月）员工A市场部总监178136员工B人力资源部总监2310230员工C总会计师148112员工D高级程序员7642员工E市场分析员8648员工F资金部会计11888员工G业务员5630员工H出纳2612员工I维修工4624和君创业
员工薪点数确定 月奖金月奖金是企业根据员工的绩效结果、企业月度经营结果等因素向员工支付的报酬。一般来说，月奖金不是固定的，它与员工的考核结果、企业经营好坏挂钩浮动。在计算标准月收入时，按照正常情况下员工的月奖金额度计算。这里的正常情况是指员工考核结果为正常（至于什么样的考核结果为正常，企业可以根据自己的考核制度确定，但是应当对所有员工一视同仁）水平。对于那些以月度企业经营结果为基础，波动浮动很大的月奖金，则可以采取取全年平均值的做法。情况一有些企业采取的月奖金确定方法是根据员工的月度考核结果计算（如表3-12）。采取这种月奖金发放方法，企业需要每个月对员工的工作绩效进行考核，不同考核结果对应不同的考核系数。同时，企业根据支付能力、激励力度等因素确定一个月奖金基数，这个月奖金基数对所有有资格享受月奖金的员工是一样的。用月奖金基数乘以考核系数就得到月奖金数额。除了月奖金系数有些企业还在计算时加入了岗位重要性系数，以此区别不同岗位对企业经营成果贡献的差异。表3 –12 月奖金系数考核结果优秀良好合格需改进差月奖金系数和君创业
员工薪点数确定75表3-13是某个企业的月奖金分配表。在这个分配表中，月奖金额度取决于员工对企业的价值（岗位系数）、月度工作绩效，月奖金的计算公式为：员工实得月奖金月奖金基数×月度考核系数×岗位系数式3 –1 员工实得月奖金表3 –13 月奖金计算员工岗位名称岗位月度考月度考系数核结果核系数月奖金（元）员工A市场部总监15不享受月奖金员工B人力资源部总监14不享受月奖金员工C总会计师15不享受月奖金员工D高级程序员12良好员工E市场分析员11合格员工F资金部会计8需改进员工G业务员7合格员工H出纳5优秀员工I维修工6合格月奖金基数：60元在上面的月奖金分配表中，市场部总监、人力资源部总监和总会计师不享受月奖金，这是因为他们是企业的高层管理人员，企业按年薪制向他们支付报酬，在年终是按照对他们年度绩效考核结果发放奖金包。和君创业
员工薪点数确定76在计算标准月收入时，应当按照正常情况下员工的月奖金水平。在上面这个例子中，我们可以做出这样的规定：正常情况就是指员工月度考核结果为“合格”（即月度考核系数为1）。根据这种规定，在计算标准月收入时，无论员工当月实际考核结果如何，我们都以他们在考核结果为“合格”情况下获得的月奖金数额为标准。这样的的话，正常情况下月奖金的计算公式为：正常情况下员工月奖金月奖金基数××岗位系数式3 –2 正常情况下员工月奖金表3 –14 正常情况下的月奖金计算员工岗位名称岗位月度考月度考正常情况下系数核结果核系数月奖金（元）员工A市场部总监15不享受月奖金员工B人力资源部总监14不享受月奖金员工C总会计师15不享受月奖金员工D高级程序员12合格员工E市场分析员11合格员工F资金部会计8合格员工G业务员7合格员工H出纳5合格员工I维修工6合格月奖金基数：60元和君创业
员工薪点数确定77情况二有些企业的月奖金发放是根据企业的整体经营情况，这种情况下，员工每个月的月奖金的波动比较大。例如，有些企业这样计算月奖金（如图3-35）：•企业根据月度销售收入（或者销售量、产量等经营指标），根据事先确定公式，计企业月度销售额算出月度奖金标准值。•月度奖金标准值与前面谈到的月奖金基数有些类似，都是月奖金计算的基础。但不同的是，月度奖金标准值不是固定的，它随企业的月度销售收入（或者销售量、产量等经营指标）而变化。不同月的月度奖金标准值可能会相差比较大。月度奖金标准值月度月度奖金标准值×员工岗位奖金系数×员工月度考核系数员工岗位奖金系数员工月度考核系数根据岗位重要性、难易程度、是否根据员工的月度员工实得月奖金一线等因素确定考核结果确定不同的奖金系数。图3 –35 月奖金计算过程和君创业
员工薪点数确定78在这种情况下，不能算出正常情况下的月奖金水平，因为根本就没有所谓的正常情况。在计算标准月收入时，我们可以通过以下方法计算标准月奖金（所谓标准月奖金，是指在计算标准月收入时的月奖金额度）：标准月奖金（一）上一年度的平均月奖金标准月奖金（二）标准月奖金=过去12个月的平均月奖金式3 –3 标准月奖金由于员工月度实际月奖金的计算公式为月度月度奖金标准值×员工岗位奖金系数×员工月度考核系数，月度考核系数是按照各月的实际数值还是按照正常情况下的考核系数，是一个需要决策的问题。如果企业认为考核结果科学合理，即使个别月份也许会有问题，但是从一年来看可以反映员工实际绩效水平，进而可以反映员工的实际胜任工作的能力，公式中的月度考核系数可以按照实际值计算。如果考核结果不合理，存在问题很大，那么可以考虑公式中的月度考核系数全部取值1，即月度月度奖金标准值×员工岗位奖金系数×和君创业
员工薪点数确定 技能津贴、职务津贴（图3-36）技能津贴职务津贴按照员工现有的津贴标准算入标准月收入标准月收入图3 –36 员工标准月收入统计（一） 其他项目在企业向员工支付的月收入中，还有许多其他项目，在计算标准月收入时，是否考虑这些项目以及如何计算，需要根据公平性、合理性和历史性原则予以分析。和君创业
员工薪点数确定 年度报酬项目的计算 合理性问题在计算标准月收入时是否考虑年度奖金（以年终奖、效益奖或者其他形式），需要面对合理性的问题。这是因为年度奖金发放往往存在以下问题：年度奖金一般是根据员工年度考核结果确定，并且额度一般都比较大。如果年度考核结果有问题，那么年度奖金将会对员工的标准月收入大小产生明显影响。有很多企业在发放年度奖金时，并不区分员工的岗位重要性和价值，而是按考核结果将所有员工分成不同档，位于同一档的所有员工无论是什么岗位，得到的年度奖金时一样的。这样实际上就抹杀了一个重要的方面：具有不同之责、工作能力的员工对企业的贡献是不一样的。 计算方法取年终奖和效益奖的月平均值（如图3-37）。年终奖效益奖年终奖/12效益奖/12标准月收入图3 –37 员工标准月收入统计（二）和君创业
员工薪点数确定 计算标准月收入通过前面的计算，我们可以得出岗位工资、年功工资、月奖金、技能津贴、职务津贴等月度报酬项目的数额，以及年终奖、效益奖等年度报酬项目的月平均数额。将月度报酬项目数额和年度报酬项目的月平均数额相加，得到标准月收入（如图3-38）。岗位工资标准数额年功工资标准数额年终奖月平均数额月奖金标准数额技能津贴标准数额效益奖月平均数额职务津贴标准数额其他年度收入其他月度报酬项目数额项目数额加总加总加总员工标准月收入图3 –38 员工标准月收入统计（三）和君创业
员工薪点数确定822 员工薪等确定在计算出了每个员工的标准月收入以后，下面的工作是将标准月收入转换为薪点数。薪点表是由薪等和薪级构成的，并且薪等是重叠式结构，因而一个标准月收入可能对应着不同的薪等的不同薪级。因而在确定员工的薪点表时，首先需要确定员工所在的薪等，然后在该薪等中找到员工所在薪级。职能工资制是以任职资格等级为基础的，任职资格等级标准的编写和员工任职资格等级任职一般需要较长时间，所以有可能在计算出了员工标准收入时尚没有对员工任职资格进行认证。基于这种情况，可以通过两种方式确定员工薪等（如图3-39）。是否认证了方式一是任职级资格等否方式二?任职资格等级与薪等对应表员工职位员工任职资职位与职层格等级对应表员工薪等图3 –39 员工薪等确定和君创业
员工薪点数确定831. 员工薪等确定（方式一）在职种薪等区间确定以后，我们可以知道每个职种所对应的职种范围。进一步的工作是，确定每个职种的每个任职资格等级所对应的薪等。通过任职资格等级认证，确定每个员工的任职资格等级。根据员工所在任职资格等级和任职资格等级与薪等的对应关系，确定员工所在薪等。图3-40是职种B-B的任职资格等级与薪等的对应关系：职层薪等职种B-B12高层1110职种B-B任职资格等级5级9职种职种B-B任职资格等级4级8中层薪等区间7职种B-B任职资格等级3级6职种B-B任职资格等级2级5职种B-B任职资格等级1级4基层321图3 –40 任职资格等级与薪等对应表（一）和君创业
员工薪点数确定84假设职种B-B有4名员工，经过认证，他们的的任职资格等级见下表：表3 –15 任职资格等级认证结果职种B-B员工任职资格等级认证结果员工员工A员工B员工C员工D任职资格等级5级4级2级1级职层薪等职种B-B12高层11如果某个任职资格等级对应10员工A币值一个薪等，则在确定员工9薪等时按低取8员工值。在本例中，B中层员工B的认证结果为任职资7格等级第4级，6员工C第4级对应8、9两个薪等，5员工D按薪等的8等进入。4基层321图3 –41 任职资格等级与薪等对应表（一）和君创业
员工薪点数确定852. 员工薪等确定（方式二）首先按照员工目前职位和职层划分标准，确定员工所在职层，假设分层结果如下。在员工所在的职层对应的薪等中，就低进入薪等。在经过认证确定了员工的任职资格等级以后，再调整到相应的薪等（图3-42）。表3 –16 员工职层评定职种B-B员工职层划分结果员工员工A员工B员工C员工D职层高层中层中层基层职层薪等职种职种B-B对应的B-B薪等中，高层12职层中只有薪等的10等，员高层11工A进入10等。10员工A9职种B-B对应的薪等中，中层8中层职层对应的薪7等包括5、6、7、8、9等，员工B、6员工B、CC就低进入6等。5员工D4职种B-B对应的基层3薪等中，基层职层中只有薪2等的10等，员1工A进入10等。图3 –42 任职资格等级与薪等对应表（三）和君创业
员工薪点数确定863 员工薪点数确定确定了员工薪等以后，就可以根据员工的标准月收入和薪等确定其薪级，该薪级的薪点数就是员工的薪点数（如图3-43）。员工标准月收入员工所在职种薪点表•在薪点表的每如果员工的标个薪等中包括许准月收入落在多薪级，每个薪员工的薪等、薪级两个薪级之间，级对应一个薪点就高取级。数。员工月标准收入一般不会刚好落在某个薪级。员工薪点数图3 –43 员工薪点数确定过程如果员工的标准月收入落在两个薪级之间，就高取级，这在较低薪等可能问题不大，因为较低薪等的级差比较小。但是如果员工处在较高薪等，级差比较大，比如按照就高取级，可能出现薪点数增加过多的现象。对于这种情况，可以规定在一定表见下就低取薪级。下面是具体的薪级确定示例。和君创业
员工薪点数确定87表3 –17 员工薪等和标准月收入表员工员工A员工B员工C员工D薪等10865标准月收入（元）表3 –18 薪点表薪等薪级薪点……五等六等七等八等九等十等……1级……90012001700220027003500……2级……110015502200300037005000……3级……130019002700380047006500……4级……150022503200460057008000……5级……170026003700540067009500……6级……1900295042006200770011000……7级……2100330047007000870012500……8级……2300365052007800970014000……9级……25004000570086001070015500……10级……27004350620094001170017000……11级……290047006700102001270018500……12级……310050507200110001370020000……13级……330054007700118001470021500……14级……350057508200126001570023000……………………………………………………和君创业
员工薪点数确定88根据员工的标准月收入、所在薪等和薪点表，我们可以找到对应的薪级，并据此确定员工的薪点数。表3 –19 员工薪点数确定员工标准月收入（元）薪等薪级薪点数员工员工员工员工员工A在薪等的第10等，标准月收入为元，介于2级5000点和3级6500点之间，按就高取级则提高的幅度太大。可以通过规定薪级确定的方式解决这个问题（如图3-44）。十等•标准月收入≥（n级薪点数+n+1级薪点数）/2，就高取级薪级薪点数•标准月收入<（n级薪点数+n+1级薪点数）/2，就低取级1级35002级5000标准月收入：元3级65004级8000…………一律就高取级图3 –44 员工薪点数确定和君创业
工资89三工资设计工资总额确定•如何确定企业年的工资总额•每月实际工资工资总额如何计算固定薪点数和浮动薪点数•固定薪点数和浮动薪点数含义•如何确定固定薪点数和浮动薪点数固定工资•固定工资如何计算•如何调整员工的固定工资浮动工资•浮动工资如何计算•如何将浮动工资和企业经营状况、员工工作绩效结合加班工资•如何控制加班工资总额•员工加班工资如何计算图3 –45 工资设计过程和君创业
工资总额确定901 工资总额确定年度计划工资计提工资计提月度实际月度计划销售收入比例比例经营结果经营指标年度标准工资总额月度工资月度标准浮动额度工资总额月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额额度随每个月企业每月固定发放给员经营状况而不同，工，不与企业经营企业经营状况好，状况挂钩，保证员额度大；反之则小。工的基本生活水平。图3 –46 工资总额确定和君创业
工资总额确定911. 工资计提比例 什么是工资计提比例工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工（如图3-47）。（假设）工资销售收入计提比例为5%95%5%工资总额=销售收入×5%图3 –47 工资计提比例有一点必须指出，年度的工资总额并不是简单的用年度销售收入乘以工资计提比例。比如在上面的图中，企业工资总额是以5%的销售收入发放。工资计提比例反映的是这样一种思路：企业从销售收入中应当有这么大的比例用于工资发放，但是具体的工资额度还要考虑其他因素，比如经营计划的完成情况。通过工资计提比例，企业可以较好的控制工资支出总额，这也对企业在人力资源规划、招聘、配臵等方面的工作提出了更高的要求。和君创业
工资总额确定 工资计提比例的确定方式可以通过两种思路确定工资计提比例，一种方法是基于企业的目前的工资水平，这种方法适合于那些工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法是根据市场工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的企业，采取这种方法比较合适。如图3-48•根据企业实际年度工资总额与企业年度销售收入确定工资计提比例。•采用这种方式确定工资计提比例，可以确保新旧工资体系的平稳过渡，员工进入职能工资体系以后，收入变化不大，有助于员工接受新工资体系。企业实际工资水平企业工资方法一计提比例企业实际方法二销售收入企业工资计提比例市场工企业目标资水平工资水平•根据当地的市场工资水平或者行工资水平，结合企业的薪酬定策略、实际经营状况以及支付能力等因素确定企业目标工资水平。•根据企业目标收入水平与企业的销售收入确定工资计提比例。图3 –48 工资计提比例确定和君创业
工资总额确定 方式一采取这种方式确定工资计提比例，首先要统计企业每月支付给员工的报酬的年度（一半以上一年度为准）总额。在计算工资总额时，包括的项目除了基本工资以外，还应当包括月度奖金、各种津贴等报酬项目，但是不应当包括加班工资这一项。用年度工资总额与年度销售收入相比，得出工资计比例。下面是一个采取这种方式计算工资计提比例的例子。表3 –20 M企业2000年实发月工工资总额月份基本工资（元）职务津贴（元）月奖金（元）月工资总额（元）1月223,34045,464154,633423,4372月235,43546,554163,425445,4143月225,47646,577173,475445,5284月245,86741,283136,573423,7235月211,63246,387147,556405,5756月223,91343,463166,234433,6107月233,62446,253146,752426,6298月211,76547,456155,236414,4579月205,53442,341148,497396,37210月207,85747,324132,743387,92411月233,44146,534145,374425,34912月238,53244,381137,254420,167合计2,696,416544,0171,807,7525,048,185和君创业
工资总额确定94M企业2000年销售收入：88970480元则M企业的工资计提比例见图3-49：100% ×年实发工资总额/年销售收入100% ×5048185/ %图3 –49 工资计提比例计算（一）理论上，经过以上计算得出的比例，就是M企业的工资计提比例。但是在实际的薪酬实践中，往往没有这么简单。企业在决定具体的工资计提比例时，还有许多因素需要考虑（如图3-50）。计算工资计提比例的确定企得业出实的员工际工人数消费工资变化水平企业计提高销售资提收入员工计比增长工资提普调比例例图3 –50 影响工资计提比例的因素和君创业
工资总额确定 方式二这种方法的思路是根据员工的平均工资水平计算出工资总额，然后根据工资总额确定工资计提比例。这里的平均工资，应当包括包括基本工资、月度奖金、各种津贴等报酬项目，是员工每月比较稳定的获得的报酬（不包括加班工资）。企业的目标工资水平是指企业确定的员工收入在当地或者同行业中的位臵。目标工资水平的高低，取决于企业的薪酬理念，简单的说，就是确定本企业的工资水平是高于、等于还是低于当地或者同行业的平均工资水平。运用这种方式确定工资计提比例，企业首先应当首先收集和分析当地平均工资水平或者同行业的工资水平数据。下面是一个企业运用这种方法确定工资计比例的例子。A企业是一家生产电子产品的私营企业，在当地是一家声誉非常好的企业。但是最近公司许多骨干员工纷纷跳槽。人力资源部经过调查发现，尽管导致这种情的原因很多，但是其中最重要的一个是企业工资水平不具有竞争力（见表3-21和图3-51），导致骨干员工被其他公司挖走。在采用职能工资制时，该企业根据当地平均工资水平重新调整了员工的工资水平，受到了良好效果。表3 –21 A企业平均工资与当地社会平均工资数据年份企业平均工资水平当地社会平均工资水平（元/月）（元/月）1998年1,4321,3501999年1,4751,4002000年1,5241,460和君创业
工资总额确定9618001475152414321350140014601500120090060030001998 年1999 年2000 年企业平均工资水平（元/月）当地社会平均工资水平（元/月）图3 –51 企业和社会平均工资水平在1998年到2000年间，A企业平均工资水平分别是社会平均工资水平的106%、105%和104%。企业决定，从2001年开始员工平均工资提高到社会平均工资水平的120%，并根据这一原则确定工资计提比例（图3-52）。2001年当地社会平均工资1480元/月1480 ×120%销145000000元2001年计划售收入2001年目标平均工资1776元/月年标准员426人2001工人数1776×12 ×426/14500002001年工资计提比例%图3 –52 工资计提比例计算（二）和君创业
工资总额确定972. 工资总额 年度标准工资总额 年度标准工资总额是指企业在年初做工资预算时，按照年度计划销售收入和工资计提比例，确定的在标准情况下的年度工资总额。年度实际工资总额可能超过，也可能低于年度标准工资总额，这取决于企业实际经营状况。 年度标准工资总额的计算年度标准工资总额年度计划销售收入×工资计提比例式3 –4 年度标准工资总额仍然以前面我们举过的M企业为例，2001年该企业的工资计提比例确定为%，2001的计划销售收入是95000000元（如图3-53）。2001年计划销001工资计提售收入95000000元%2比例95000000元×%2001年标准工资总额5390300元图3 –53 标准工资总额计算和君创业
工资总额确定 月度实发工资总额 月度实发工资总额是由月度标准工资总额和月度工资总额浮动额度两部分决定（如图3-54）。月度标准工资总额每月相同，根据年度标准工资总额得出。企业月销售收入每月变化可能会比较大，造成这种情况的原因有很多，比如销售的淡旺季、整体经济形势或者一些突发事件等等。每个月的标准工资总额保持相同，就是保证企业、员工不能控制的外界因素，不至于对员工收入产程太大的影响。月度工资总额浮动额度根据企业的月度经营情况变化。月度工资总额浮动额度有可能为正值，也有可能为负值。月度工资总额浮动额度为正月度工资总额浮动额度为负月度标准工资总额月度工资总额浮动额度月度实发工资总额图3 –54 月度工资总额浮动额度和君创业
工资总额确定 月度工资总额计算 月度标准工资总额计算月度标准工资总额年度标准工资总额/ 12式3 –5 月度标准工资总额 月度工资总额浮动额度月度工资总额浮动额度根据企业的实际经营情况确定，具体选取哪些经营指标，则要根据每个企业的具体情况确定。一般选取月销售收入作为决定浮动额度的指标。 月度实发工资总额计算月度标准工资总额加上月度工资总额浮动额度得到月度实发工资总额（如图3-55）。我们仍以M企业为例，介绍如何用销售收入计算月度实发工资总额。年度标准工资总额（月实际销售收入-月计划销/ 12售收入）×工资计提比例月月工度资标总准额额度浮工动资额总度月工度资实总发额图3 –55 月度实发工资总额计算和君创业
工资总额确定100M企业2001年计划销售收入、工资计提比例和年度标准工资总额分别是：表3 –22 M企业2001年数据2001年计划销售收入（元）工资计提比例年度标准工资总额（元）%5390300月度标准工资总额为：5390300/12=449192（元），下表是根据M企业2001年1~4月份计划销售收入和实际销售收入数据计算的个月实发工资总额：表3 –23 M企业2001年1~4月工资发放数据月度工资总月度实发月度实发工月份计划销售收实际销售收入（元）入（元）额浮动额度工资总额资总额与月计划销售收（元）（元）度标准工资入完成率总额的比例1月%%2月%%3月%%4月%%M企业的月计划销售收入是前一个月月末制定，计划的制定是依据年度销售收入计划、淡旺季等因素。次月初根据实际销售收入情况计算月度实发工资总额，比如：1月份实发工资总额：449192+（7532456―6800000）×%=490553（元）4月份实发工资总额：449192+（6567386―8920000）×%=316340（元）和君创业
工资总额确定10160000044919249055344919247153443131644919244919240000031634020000041362223420-17875-200000-132852（单位：元）1月2月3月4月月度标准工资总额月度工资总额浮动总额月度实发工资总额图3 –56 月度工资数据从上面这张表中可以直观看出每个月实际工资总额的变化情况，由于有些月份超额完成计划，而有些月份没有完成计划，所以月度工资总额浮动额度有正有负。从而导致月度实发工资总额的变化。1月份的实发工资总额是4月份的155%。120%49055347153450000031316110%%400000316340100%.02%%%%90%%80%%10000070%%01月2月3月4月（单位：元）月度实发工资总额与月度标准工资总额的比例计划销售收入完成率月度实发工资总额图3 –57 经营状况与工资总额的关系和君创业
工资总额确定1023. 需要注意的问题 在上面的例子中，M企业根据计划和实际销售收入确定月度工资计提比例。但是，并不是每个企业都一定要采用这种方式，重要的是，月度工资总额浮动额度的确定方式要符合企业的实际情况。 企业每个月的人数可能都不相同，如果按照相同的月标准工资总额计算，在新进员工比较多的情况下，尤其当公司快速发展，人员迅速膨胀情况时，员工平均收入必然会下降；相反，当企业由于间小规模、裁员等原因员工数量减少时，员工平均收入则会提高。对于这种情况，企业可以采取人均月度标准工资的方式予以解决。比如使用图3-58所示方式：人均月度标准工资总额年度标准工资总额/ （当年标准人数×12）（月实际销售收入-月计划销售收入）×工资计提比例人均×月当度月标实准际工人资数总额月工度月资标总准额额度浮工动资额总度月度实发工资总额图3 –58 月度实发工资总额和君创业
工资总额确定 关于月度实发工资总额的波动问题从月度实发工资总额的公式以及上面M企业的例子可以看出，如果企业月计划销售收入完成率，或者其他计划经营指标的完成情况过好或者过差，都会导致月度工资总额浮动额度过大或者过小，进一步影响月度实发工资总额偏离月度标准工资总额的幅度。有许多原因可能导致经营计划完成率过高或者过低。比如说企业经营环境发生了意想不到的变化，严重影响了经营计划的完成；还有可能是由于计划本身制定的不科学、不合理，有些企业的计划销售收入完成率高的能达到300%以上，最低时则不到30%。无论哪种情况导致经营计划完成率过高或者过低。都会严重影响实发工资总额，员工收入也将出现大的波动。要避免这种情况，一种方法是提高计划的准确性，避免由于人为因素导致员工收入波动过大。另外我们可以用技术性方法避免月工资波动过大的问题。比如我们可以做这样的规定：月度实发工资总额不得大于月度标准工资总额的120%或者小于其80%，如果计算所得的月度实发工资总额超出这个范围，则按照月度标准工资总额的120%或者80%发放工资。假设M企业采取这种方式，那么由于按原来公式计算月度书法工资总额是月度标准工资总额的%，不到80%，那么4月的实发工资总额应当是月度标准工资总额的80%：449192 ×80%=359353（元）和君创业
固定薪点数和浮动薪点数1042 固定薪点数和浮动薪点数1. 什么是固定薪点数和浮动薪点数前面我们已经介绍了在职能工资中，薪点数表示了一个员工的知识、技能和行为标准的水平，也代表了员工对企业的价值大小。薪点数有固定薪点数和浮动薪点数构成，其中固定薪点数决定员工的固定工资，而浮动薪点数确定员工的浮动工资（如图3-59）。员工根据职种、任职资格等级、薪点数标准月收入等因素确定薪点数。固定薪点数决定员工的固定工资固定薪点数浮动薪点数浮动薪点数决定员工的浮动工资图3 –59 固定薪点数和浮动薪点数2. 固定薪点数和浮动薪点数的意义固定薪点数和浮动薪点数分别决定着员工固定工资和浮动工资的多少，也就是决定了员工收入的稳定程度。因为，浮动工资占员工全部工资的比例越大，员工工资波动的浮动也越大，风险也就越大。如果企业经营好，浮动工资比例大的员工获得的利益更多，但是利益与风险是共存的，如果企业经营不好，这些员工收入受到的影响也越大。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数1053.固定薪点数和浮动薪点数比例确定员工的固定薪点数和浮动薪点数，实际上就是确定固定薪点数与浮动薪点数的比例。固定薪点数与浮动薪点数的比例有些类似于我们过去所说的工资与奖金的比例。在这里，工资仅指岗位工资、职位工资等等每月固定发放的工资项目，而奖金则是指按月发放，越企业经营业绩挂钩的报酬。那么，固定薪点数浮动薪点数的比例多少为合适呢？对此并没有一个适合所有企业的标准。但是，再确定这个比例时，由一些原则可循：不同层级人员应当具有不同的固定薪点数和浮动薪点数比例企业高层管理人员的工作，对企业整体经营业绩有着更为深远的影响。所以，他们的报酬也应当与业绩紧密挂钩，承担更大的责任，这也就意味着更大风险，当然同时也意味着更大的利益。对于基层员工来说，他们在工作中的表现影响的范围要小得多，对企业整体经营状非常微弱，甚至可以忽略不计，所以他们的收入应当比较稳定，与企业整体经营业绩的联系也比较松散。从这个思路出发，我们可以按照员工层级确定固定薪点数和浮动薪点数比例。从高层人员到基层人员，浮动薪点数占整个薪点数的比重越来越小，工资也越来越稳定。（如图3-60）高层人员中层人员基层人员固定薪点数浮动薪点数图3 –60 固定薪点数和浮动薪点数比例关系（一）和君创业
固定薪点数和浮动薪点数106不同职类人员应当具有不同的固定薪点数和浮动薪点数比例除了按照层级以外，还可以按照职类确定固定薪点数和浮动薪点数比例。这种确定方式是建立在这样一种思路基础之上：不同职类人员由于工作性质、承担职责的不同，对企业经营结果的影响作用的方式不一样，有些更直接一些，有些则是间接的通过为他人服务影响企业最终经营结果。例如在下图中我们可以看到，市场类员工的浮动薪点数所占比例最大，这是由于市场类工作本身性质决定的；而专业类工作（例如财务、统计、人力资源管理等等）则是通过支持研发、生产和销售等一线部门完成自己的职能，收入应当比较稳定，所以浮动薪点数所占比例最小。（如图3-61）市场类管理类专业类固定薪点数浮动薪点数图3 –61 固定薪点数和浮动薪点数比例关系（二）考虑以往的薪酬实践按照上面两个原则我们可以确定出不同层级，或者不同职类员工的固定薪点数和浮动薪点数比例，但是同时，我们不能忽视企业以前在这方面的做法，比如以前月工资和月奖金的比例。这并不是说以往的做法是正确的，而是说员工都已经习惯于以前的做法，如果新工资体系对之改变太大，可能会引起员工的不满和抵触情绪，以至于导致引入职能工资制的失败。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数1074. 固定薪点数和浮动薪点数比例的确定无论采用什么方式确定固定薪点数和浮动薪点数，首先要做的工作是找出在现有工资体系中，标准情况下员工月收入中固定部分和浮动部分的比例，这个比例是我们确定固定薪点数和浮动薪点数比例的重要参考。 计算员工目前月收入中固定部分和浮动部分的比例（图3-62）在计算比例之前，全面收集员工月度薪酬数据收集薪酬项目的数据。根据个薪酬项目的性质，将其分为固定收入和浮动收入。薪酬项目分类月固定收入月浮动收入包括包括：•基本工资月收入中固定收入•月奖金•年功工资和浮动收入的比例•其他与企业或个人•技术津贴绩效挂钩的月报酬•其他固定报酬项目项目。图3 –62 月收入中固定和浮动部分比例的确定过程和君创业
固定薪点数和浮动薪点数 薪酬项目数据收集这一部分的工作在计算月标准收入时已经完成了，我们可以采用当时收集的数据计算目前员工月收入中固定部分和浮动部分的比例 薪酬项目分类所谓薪酬项目分类，就是指按照一定原则，将员工目前月收入中的所有项目分成固定收入部分和浮动收入部分。月固定收入月固定收入数是指那些每月固定发给员工，不与企业经营业绩、员工个人业绩挂钩的薪酬项目，其中包括岗位工资、技能工资、工龄工资、各种津补贴等项目。月浮动收入月浮动收入指那些每月根据企业经营业绩、员工个人业绩等因素向员工支付的薪酬项目，其中最常见的是月奖金。每个企业还有一些其他薪酬项目也具有浮动工资的性质。比如，有些企业规定某种津贴根据月度考核结果发放，那么这种津贴就具有浮动性质，应当被归位浮动收入。 计算月收入中固定收入和浮动收入的比例 根据最后分类的结果，分别统计出月收入中固定部分和浮动部分的总额，这两总额的比例就是目前员工月收入中固定收入和浮动收入的比例。 由于计算目前员工月收入中固定收入和浮动收入的比例是为了作为进入职能工资制以后，员工固定薪点数和浮动薪点数比例的参考。而员工固定薪点数的浮动薪点数比例并非相同，它可能根据员工所在的职种，或者所处的层级而不同，所以我们在对员工目前月收入中固定收入和浮动收入的比例进行分析时，需要从多个方面加以考虑，比如所在职种、层级，为了进一步了解员工月收入的分布情况，还可以从学历、年龄、工龄等方面加以分析。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数109下面用一个例子具体说明如何计算、分析和应用目前员工月收入中固定收入和浮动收入的比例。表3-24是N企业员工月收入统计表（部分），在该表中，我们可以看出员工的月收入由5个部分组成：岗位工资、工龄工资、生活补贴、生活补贴、月奖金和职位津贴。表3 -24N企业员工标准月收入表岗位工龄生活年平均职位工号姓名岗位职类职种工资工资补贴月奖金津贴①②③④⑤0423员工A经理管理经营124524545036438601645员工B会计专业财经5832702006342301563员工C行业研究专业专项研究5761762006122302598员工D业务代表市场销售50425820012942601132员工E经理助理管理执行72028035022875001183员工F工艺员技术工艺4681272005621602134员工G程序员技术研发4682252007733201679员工H质量管理员专业安全管理4231362005221602624员工I焊工操作技工4084520046980……………………………………………………N企业员工月收入各项目的是这样的：岗位工资企业对所有岗位分了级别，每个级别中又分为若干小的等级，每个小的等级都对应一个标准岗位工资额度。员工根据其所在岗位确定其岗位级别和在该级别中所处的小的等级，如果员工完全胜任岗位要求，那么就按照这个标准岗位工资额度领取岗位工资；对于不能完全胜任的其岗位要求的员工，企业每年对其胜任程度进行评估，并根据评估结果向其支付一定比例的标准岗位工资额度，比如95%、90%等等。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数110工龄工资员工的工龄工资根据其在企业工作的时间长短确定，与员工从事的岗位和职务高低无关。工龄工资每年1月份调整一次。生活补贴生活补贴是企业向全体员工提供的一种补贴，该补贴与员工职位无关，但与员工的职务高低有关。企业将所有员工根据在组织结果中所处的层级不同，将生活补贴分成5个等级，从最低的100元/月到最高的600元/月。月奖金月奖金与企业当月的经营业绩有关，也考虑员工所在部门，比如一线部门比二线部分的月奖金系数要高一些，同时，如果出现了员工的违纪情况，要按企业规定从其月奖金中扣除一部分。所以，员工每月的月奖金都不一样，在统计这一项时，数据是每名员工全年的月奖金平均值。职位津贴所有的员工都享有职位津贴，与生活补贴一样，职位津贴也是按员工在组织结果中所处的层级不同分成5个等级，每个等级对应同一个津贴标准。但是与生活补贴不同，职位津贴每月并不是全额发给员工，而是要考虑员工的月考核结果。员工从“优”到“差”不同的考核结果对应从到0不同的系数，用这个系数乘以津贴标准就得到这个员工当月的职位津贴。在统计这个项目时，按照“在标准情况下”的原则，标准为员工在考核结果为“合格”时，即系数为时，员工根据其所在等级应当获得的职位津贴值。根据以各月收入项目的具体情况，我们可以得到这样的结论：岗位工资、工龄工资和生活补贴由于每月按固定数额发放，应当是月收入中的固定部分；月奖金和职位津贴每月随着企业整体经营业绩、员工个人考核结果而变化，应当是月收入中的浮动部分。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数111月固定收入月浮动收入月岗月收位工奖职入工龄生金位资工活资补津贴贴图3 -63 N企业员工月固定收入和浮动收入分类根据上面的分类结果，对月收入中的各项进行汇总，得出月收入中的固定部分和浮动部分。表3 -25N企业员工月固定收入和浮动收入表工号姓名岗位职类职种固定收入浮动收入月收入固定收入浮动收入比例比例⑥⑦⑧⑨⑩……………………………………………………0423员工A经理管理经营19404503644330%70%1645员工B会计专业财经1053864191755%45%1563员工C行业研究专业专项研究952842179453%47%2598员工D业务代表市场销售9621554251638%62%1132员工E经理助理管理执行13502787413733%67%1183员工F工艺员技术工艺795722151752%48%2134员工G程序员技术研发8931093198645%55%1679员工H质量管理员专业安全管理759682144153%47%2624员工I焊工操作技工653549120254%46%……………………………………………………在表3 –25中：⑥=（表3 –24中的）①+ ②+ ③⑦= （表3 –24中的）④+⑤⑧= ⑥+⑦⑨= ⑥/⑧⑩= ⑦/⑧和君创业
固定薪点数和浮动薪点数112根据表3 –25的数据，可以计算出不同职类员工月收入中固定部分和浮动部分所占比重，见表3 –26和图3-64：表3 -26N企业各职类员工月固定收入和浮动收入表职类固定收入浮动收入月收入固定收入比例浮动收入比例管理5346511324316670832%68%专业16437311846328283658%42%市场32543643969693934%66%技术43329397548308352%48%作业18376415351233727654%46%合计47747448936896684257%43%100%80%42%48%46%43%60%68%66%40%20%58%52%54%57%32%34%0%管理专业市场技术作业合计固定收入比例浮动收入比例图3 -64 N企业各职类员工月固定收入和浮动收入比例从计算的结果可以看出，N企业员工整体月收入中，固定部分和浮动部分的比例分别为57%和43%，每个职类的固定月收入和浮动月收入都不相同，其中，管理类和市场类的浮动收入部分比例较高，分别为68%和66%，而专业类、市场类和作业类固定和浮动月收入所占比重相当。和君创业
固定薪点数和浮动薪点数113上面计算的比例不一定是最后确定的固定薪点数和浮动薪点数的比例，这个比例只是参考。薪点数和浮动薪点数的确定有自己的一般性规律和原则，但在具体确定时，一定要慎重考虑企业实际情况。在N企业的月收入中，管理类月收入中固定部分和浮动部分的比例分别为32%和68%，市场类为34%和66%，N企业领导认为这两个之类的比例比较合适。但是高层认为专业类的比例（月收入中固定部分和浮动部分的比例分别为58%和42%）不太合理，因为这个职类是向一线提供服务，工作非常固定，所以应当浮动收入在月收入中所占比例应该很小。高层认为月固定和浮动收入的比例分别为20%和80%比较合适。但是，由于目前的比例与期望的比例相差比较大，如果在进入职能工资体系时，将专业类固定工资的比例从58%一下在提高到80%，员工也许会难以接受。经过讨论，最后确定在开始实行职能工资制时，将专业类的固定薪点数和浮动薪点数的比例分别定为70%和30%。（图3-65）20%42%30%22%12%80%58%70%期望比例目前比例最终确定比例固定薪点数比例浮动薪点数比例图3 -65 N企业专业类员工月固定收入和浮动收入比例和君创业
固定薪点数和浮动薪点数114通过上述的统计、分析和讨论，N企业确定了实行职能工资制以后，各个职种固定薪点数和浮动薪点数的比例（见表3 –27和图3 –57）。除了专业类的比例与原来月固定收入和浮动收入比例相比，变化比较大以外，管理、市场、技术和作业职类都没有作太大的变化，基本保持现在的比例（如图3-66）。表3 -27N企业各职种月固定、浮动收入比例变化表原月收入比例固定薪点数和浮动薪点数比例职类固定收入比例浮动收入比例固定薪点数比例浮动薪点数比例管理32%68%30%70%专业58%42%70%30%市场34%66%30%70%技术52%48%50%50%作业54%46%50%50%100%80%30%50%50%60%70%70%40%70%20%50%50%30%30%0%管理专业市场技术作业固定薪点数比例浮动薪点数比例图3 -66 N企业各职类固定薪点数和浮动薪点数比例和君创业
固定薪点数和浮动薪点数115图3-67和图3-68是一个企业的例子。在这个企业，有些职类的固定薪点数与浮动薪点数比例为6:4，有些为4:6。图3 –58显示了由于企业月度经营业绩好而工资总额增加10%时，员工工资提高的比例（在个人月度考核系数和部门月度考核细数相同的情况下）。我们可以看出，浮动薪点数所占比例大（60%）的员工，工资提高了13，而浮动薪点数所占比例小（40%）的员工，工资只提高了9%。图3 –59显示了由于企业月度经营业绩不好而工资总额降低10%时，员工工资下降的比例，浮动薪点数所占比例大（60%）的员工，工资下降了13%，浮动薪点数所占比例小（40%）的员工只下降了9%。15%13%12%9%9%6%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3%6：44：60%图3 –67 工资总额增加10%时员工工资提高比例0%-3%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数6：44：6-6%-9%-9%-12%-15%-13%图3 –68 工资总额降低10%时员工工资下降比例和君创业
固定工资1163 固定工资1.固定薪点值 在职能工资制中，员工的收入不是用具体的货币数额表示，比如员工A的工资是2300元/月，员工B的工资是1600元/月。员工的收入水平是用薪点表示，比如说员工C是2000个点，或者员工D是2850个点。每个薪点都代表一定的货币价值，这样员工的薪点就对应了一定的货币数额。在设计职能工资制时，赋予固定薪点的每一个点的货币价值。 固定薪点值是指固定薪点的每一个点的货币价值。 固定薪点值的确定那么，如何确定固定薪点值呢？不难看出，固定薪点值越大，员工的固定工资也就越大。图3 –69是确定固定薪点值的方法。标准月收入薪点数•如果标准月收入是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则固定薪点值为1。•如果标准月收入不是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则多少钱换算成一个点，固定薪点值就是多少。比如，如果标准月收入的元换算成一个薪点，那么固定薪点值就是。固定薪点值图3 –69 固定薪点值的确定和君创业
固定工资1172.固定工资计算员工固定工资的计算公式为：员工固定工资员工固定薪点数×固定薪点值式3 –6 员工固定工资表3 –28是T企业员工固定工资表，固定薪点值为。表3 -28T企业员工固定工资表姓名职类职种薪点数固定薪点数比例固定薪点数固定工资（元）……………………………………员工A管理经营258030%7741161员工B专业人事管理165080%13201980员工C专业财务143080%11441716员工D市场销售175040%7001050员工E管理执行214030%642963员工F技术质量管理185080%14802220员工G技术工程技术174080%13922088员工H专业计划统计164080%13121968员工I作业技工136080%10881632……………………………………固定薪点值：1总计和君创业
浮动工资1184 浮动工资固定薪点数固定工资总额固定薪点值月度实发工资总额月度实发工资总额—固定工资总额员工浮动薪点数员工月浮动工资总额根据月度浮动工资总额、度考核员工浮动薪点数以及员部门月工和部门月度考核结果度考核计算出浮动薪点值员工浮动薪点数浮动薪点值员工月度考核部门月根据浮动薪点值、员工度考核浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动工资。浮动工资图3 –70 浮动工资的计算和君创业
浮动工资1191.月度浮动工资总额要计算每个员工的浮动工资，首先要算出企业的月度浮动工资总额。我们在前面已经介绍过，月工资由固定工资和浮动工资两个部分构成，从月度实发工资总额中减去月度固定工资总额，就得到月度浮动工资总额。月度浮动工资总额月度实发工资总额中-月度固定工资总额式3 –7 月度浮动工资总额在这里要注意分清两个概念的区别，一个是月度浮动工资总额，另一个是我们在介绍月度实发工资总额时提到的月度工资总额浮动额度。月度浮动工资总额是指每个月员工月度浮动工资的总额，而月度工资总额浮动额度是指月度实发工资总额相对于月度标准工资总额的波动额度。2.浮动薪点值 什么是浮动薪点值员工的浮动薪点数决定其浮动工资，浮动薪点数也没有单位，也需要首先确定浮动薪点的每个点所代表的货币价值，这个价值就是浮动薪点值。固定薪点值是一个固定值，在一定时期内基本保持不变；而浮动薪点值则是每个月都不一样。浮动薪点值不是通过决策确定的，而是每个月通过计算得到的。影响浮动薪点值的因素有很多，其中最重要的是员工浮动薪点数和个人月度考核结果。另外，企业也可以将其他认为应当影响个人月度浮动工资的因素加入到计算中，比如部门月度考核结果。严格来说，浮动薪点值并不是指浮动薪点的每个点所代表的货币价值，而是在考虑了其他因素后，每个浮动薪点所代表的货币价值。和君创业
浮动工资 浮动薪点值的计算浮动薪点值月度浮动工资总额∑（员工浮动薪点数×该员工月度考核系数×该员工所在部门月度考核系数）式3 –8 浮动薪点值 员工月度考核系数在公式3 –12中，员工月度考核系数是指员工月度考核结果所对应的月浮动工资系数。比如T企业这样规定：表3 -29T企业员工月度考核系数表员工月度考核结果优秀良好合格需改进差员工月度考核系数对于那些实行季度考核的员工，在公式中某个季度各个月的考核系数相同，按照上个季度的考核结果确定。 部门月度考核系数部门月度考核系数是企业对各部门月度目标达成情况、内部管理水平等方面进行总额考核，用系数反映部门整体绩效情况。在浮动薪点值中引入部分考核因素，其目的在于加强员工的团队合作精神。因为个人的收入不只取决于个人工作业绩，也取决于团队业绩。这里面所包含的意思是，团队整体业绩是所有成员共同努力的结果，团队成员不能只顾自己，而是要积极与他人合作，提高整个团队（部门）的绩效水平。和君创业
浮动工资 在上面的公式中，考虑了员工薪点数、员工月度考核结果和部门月度考核结果3个因素，这3项是最常用的决定因素。在具体设计职能工资制时，不必只限于这3个因素，企业可以根据自己的实际情况和目的，引入其他因素。只要将这种决定因素转化为某种系数，带入到公式中即可。比如，我们可以将公式改为：月度浮动工资总额/ ∑（员工浮动薪点数×该员工月度考核系数×该员工所在部门月度考核系数×因素m系数×因素n系数）下面以T企业为例，说明浮动薪点值的计算。T企业2000年5月份的月度实发工资总额为513978元，其中固定工资为307615元，员工薪点数、员工月度考核系数和部门月度考核系数见表3 –30：表3 -30浮动薪点值计算表浮动薪个人月度部门月度姓名职类职种薪点数浮动薪点点数考核系数考核系数①×②数比例①②③×③…………………………………………员工A管理经营258070%员工B专业人事管理165020%员工C专业财务143020%员工D市场销售175060%员工E管理执行214070%员工F技术质量管理185020%员工G技术工程技术174020%员工H专业计划统计164020%员工I作业技工136020%…………………………………………共计221683和君创业
浮动工资122根据表3 –30，可以计算出T企业5月份的浮动薪点值（见图3-71）：5月份实发工资总额513978元浮动薪点数①个人月度考5月份固定核系数②工资总额307615元部门月度考③513978 -307615核系数5月份浮动206363元221683∑（①×②工资总额×③）206363 / 2216835月份浮动薪点值图3 –71 浮动薪点值计算3.员工浮动工资计算在得到了当月的浮动薪点值以后，接下来就可以计算每个员工的浮动工资，计算公式见式3 –13。根据这个公式，我们可以得到T企业的员工浮动工资表（表3 –31）。和君创业
浮动工资123员工浮动工资月度浮动薪点值×员工浮动薪点数×该员工月度考核系数×该员工所在部门月度考核系数）式3 –9 员工浮动工资表3 -31T企业员工浮动工资表浮动薪个人月度考部门月度姓名职类职种点数核系数考核系数浮动工资①②③（元）………………………………员工A管理经营员工B专业人事管理员工C专业财务员工D市场销售员工E管理执行员工F技术质量管理员工G技术工程技术员工H专业计划统计员工I作业技工………………………………浮动薪点值：共计：206363以员工F为例，其浮动薪点数是370，5月份的个人考核系数为，其所在的部门5月份的考核系数为，浮动薪点值为，那么员工F5月份浮动工资为： ×370 × × = 380（元）员工E的浮动薪点数虽然为1498，并且其所在部门的月度考核系数是，但由于他的个人月度考核结果为“差”，个人考核系数为0，当月没有浮动工资。和君创业
浮动工资124表3 -32T企业员工工资表姓名职类职种薪点数固定工资浮动工资月工资（元）（元）（元）………………………………员工A管理经营2580116115972758员工B专业人事管理165019804432423员工C专业财务143017162561972员工D市场销售175010506801730员工E管理执行21409630963员工F技术质量管理185022203802600员工G技术工程技术174020883432431员工H专业计划统计164019683242292员工I作业技工136016321861818………………………………共计307615206363513978固定薪点值：浮动薪点值：和君创业
加班工资1255 加班工资加班工资是指员工在规定工作时间之外延长劳动时间所获得的报酬设计加班工资时需要考虑加班工资总额和个人加班工资的计算（如图3-72）。加班工资设计加班工资总额个人加班工资计算加班工资总额比例加班工资基数图3 –72 加班工资设计1. 加班工资总额 加班工资总额控制的必要性企业在制定加班工资方案时，必须考虑效率原则。加班并非越多越好，一定要从企业的实际情况出发，分析、制定合理的加班量，使加班期间的工作能够真正发挥效用。许多企业由于鼓励加班，或者强势的企业文化迫使员工加班，结果造成在正常工作时间能够完成的工作，员工也有意不完成，而是在加班时间完成，以此得到更多的加班工资。由于许多企业没有对加班工资进行总额控制，员工无论有没有额外工作都申请加班，领取加班工资。这种情况导致企业加班工资膨胀，但是高额的加班工资支出并没有受到很好的效果。对加班工资总额进行控制，可以促使各部门主管更有效的规划本部门的加班规划。和君创业
加班工资 加班工资比例 什么是加班工资比例加班工资比例是指加班工资总额占年度标准工资总额的比例。通过这个比例，我们可以确定出年度加班工资总额，见式式3 –14。年度加班工资总额年度标准工资总额×加班工资比例式3 –10 年度加班工资总额 加班工资比例的确定从上面的公式我们可以看出，企业年度加班工资总额取决于年度标准工资总额和加班工资比例两个因素。其中，年度标准工资总额根据企业年度计划销售收入以及工资计提比例，在年初就已经确定。现在的问题在于如何确定加班工资比例。目前的加班工资比例（图3-73）在确定加班工资占工资总额的比例之前，首先统计出在原有工资体系中，实际发放的加班工资总额占实发工资总额的比例。实际加班工资总额实发工资总额目前的加班工资比例图3 –73 目前的加班工资比例和君创业
加班工资127合理的加班工资比例在计算出了目前的加班工资比例以后，需要进一步确定合理的加班工资比例。所谓合理的加班工资比例，就是在全面地考虑企业的支付能力、目前的加班工资支付的问题、实际工作情况对加班的需求等因素以后，确定的加班工资比例。确定加班工资比例（图3-74）通过分析确定的“合理”的加班工资比例，并不一定就是符合企业情况比例。与固定薪点数与浮动新点数的比例一样，企业在最终确定加班工资比例是，最稳妥的方式结合目前的比例和合理的比例做出决策。根据历史数据加班计算出工资实际实际的支付企业工加班工中的支付能力作管理需要导向资比例问题目前的加班工资比例合理的加班工资比例确定加班工资比例图3 –74 加班工资比例的确定和君创业
加班工资1282.个人加班工资计算 个人加班工资支付根据劳动法规定：员工在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照员工标准工资的150％支付加班工资；员工法定休息日工作的，按照员工标准工资的200％支付加班工资。员工在法定休假节日（元旦1天，春节3天，国际劳动节3天，国庆节3天，妇女节天，青年节天）工作的，按照员工标准工资的300％支付加班工资。所以，在设计加班工资时，最重要的是确定标准工资。在人们所熟悉的工资体系中，一般都有岗位工资，或者基本工资之类的项目，可以作为计算标准工资的基础。在职能工资制中，由于员工工资水平有其薪点数决定，没有具体的标准工资的数值。标准工资的计算日标准工资和小时标准工资日标准工资月标准工资/ 月标准工作天数小时标准工资日标准工资/ 日标准工作时间式3 –11 标准工资和君创业
加班工资129我们可以通过两种方式确定标准工资，企业可以自己的实际情况、薪酬理念等因素采取不同方式。 月标准工资在职能工资中，可以通过两种方式确定月标准工资。企业可以根据自己薪酬理念、实际情况等因素采取不同方式。以固定工资作为标准工资这是最简单的一种确定标准工资的方法，直接用员工的工资工资作为月标准工资。月标标准工资固定薪点值×固定薪点数×固定薪点数比例式3 –12 月标准工资计算公式1采用这种方式确定月标准工资会存在这样一个问题，薪点数相同的员工，由于固定薪点数所占比例不同，固定薪点数不相同，那么他们的固定工资也不一样，最后他们的月标准工资不同。比如两个员工的薪点数都是1600，员工A的固定薪点数比例是80%，员工B固定薪点数比例是50%，如果固定薪点值为的话，员工A的月标准工资为：×1600×80%=1536元员工A的月标准工资为：×1600×50%=960元和君创业
加班工资130根据薪点数的一定比例确定月标准工资月标标准工资固定薪点值×固定薪点数×统一比例式3 –13 月标准工资计算公式2采取这种方式是为了避免前面一种方式可能造成的结果：同样薪点数的员工加班工资标准不同。在上面的公式中，统一比例对所有员工都适用，无论他在哪个职种，固定薪点数比例是多少。和君创业
奖金设计131四奖金设计奖金年终奖特别奖金依据相关规定确定发放额度和支付方法年终奖计提薪点数比例年终平均年终奖奖总年终年终奖个人年度考核结果额确奖发定放平均年终奖部门年度考提高比例核结果图3 –75 奖金设计和君创业
奖金设计1321 年终奖1.年终奖定义年终奖是指企业根据年度经营业绩，从利润中分出一部分发放给员工。年终奖体现了员工与企业的利益共同体关系，企业经营产生的理论是全体员工的共同努力的结果，所以每一个员工都有权利根据自己的对企业的贡献在分享利润。2. 年终奖发放原则（图3-76）企业在年终有利润时，所有员工都有权分享企才发放年终奖；如果企业的利润，这种分享建业通过一年的经营没有立在公平基础之上。公获得利润，则不应该发平并不是指所有员工应放年终奖。当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据利润原则他对企业的价值、工作绩效等因素获得相应额企业利润是全体员工共度的年终奖。同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，年终奖发放原则分享原则公平原则图3 –76 年终奖发放原则和君创业
奖金设计1333.年终奖总额确定 方式一地一种方式的思路是从利润中提取一定比例作为年终奖发放（如图3-77）。年终奖总额利润×年终奖计提比例式3 –14 年终奖总额计算公式1那些利润比较稳定，没有大起大落的企业比较适于采用这种方式确定年终奖总额。这里最重要的是确定合理的年终奖计提比例，企业可以采取“三分利”原则，股东、企业和员工各享有三分之一的利润。另外，企业也可以参考在原来薪酬体系下年终奖总额与年度利润总额的比例，综合考虑企业的薪酬理念，确定合理的年终奖计提比例。年终奖总额=年度利润×年终奖计提比例年度利润年终奖图3 –77 年终奖确定和君创业
奖金设计 方式二对于那些发展非常迅速，年度利润增长迅速的企业，以及那些虽然利润稳定但是员工人数变化很大的企业，用年终奖计提比例确定年终奖总额的方式显然就不大适合，因为这样的话会造成员工年终奖额度的剧烈变化。对于这样的企业，应当采取平均年终奖的方式确定年终奖总额。年终奖总额员工平均年终奖×员工人数式3 –15 年终奖总额计算公式2员工平均年终奖可以去年的人均年终奖确定，即在前一年人均年终奖的额度上增加一个比例，作为今年的人均年终奖。员工平均年终奖去年员工平均年终奖×（1+提高比例）式3 –16 员工平均年终奖许多因素影响着人均年终奖的提高比例，一方面可以根据往年人均年终奖的变化趋势计算出人均年终奖提高比例，同时也要考虑企业的实际实际年度利润变化。我们举一个企业的例子，说明如何运用这种方式确定年终奖总额。和君创业
奖金设计135K企业在2000年开始引入职能工资制，发放2000年年终奖时依据往年的年终奖发放情况确定总额。过去几年K企业人均年终奖总额是：表3 -33K企业历年平均年终奖年份1997年1998年1999年2000年人均年终奖（元）4563538559656227提高比例%%%由于K企业的年度利润从1996年到2000年，每年并没有多大的提高，但是员工人数却增加的比较多，所以虽然人均年终奖虽然有所提高，但提高的比例却在逐年下降，分别为%、%和%。2001年企业经营形势较好，并且2001年的员工人数为326人，与2000年相比也没有大的变化。企业领导经过讨论，决定2001年的人均年终奖在2000年基础上提高6%。则K企业2001年年终奖总额见图3-78：6227 ×(1+6%) ×3262001年年终奖总额：2151802元图3 –78 K企业年终奖总额计算和君创业
奖金设计1364. 员工年终奖发放 年终奖发放决定因素在确定了年终奖发放总额以后，接下来需要按一定的方式将其公平、合理的分配到每一个有资格享有的员工。在职能工资制中，有以下一些因素会影响员工获得的年终奖额度。薪点数薪点数代表员工的任职资格水平，体现了其在本职种中拥有的知识、技能、经验等因素，代表了员工对企业价值的大小。作为员工薪酬水平的基础，薪点数是最重要的决定因素。个人年度考核结果薪点数代表了员工自身具有的能力，个人年度考核结果显示了员工在一年的工作中运用自己的能力对企业做出的实际贡献大小，这正是企业利润的来源。部门年度考核结果部门业绩是部门中每个成员共同努力的结果，部门绩效水平对企业整体经营影响更为直接，所以部门业绩也应该影响个人的年终奖额度。计奖月数计奖月数是指员工有资格享有年终奖的月数，导致这种情况可能是因为不同的原因。例如，有些员工在5月份才进入企业，经过3个月试用期考核合格，在8月份转为正式员工。那么他的计奖月数就要根据企业的规定计算。如果企业规定试用期员工也有资格参与年终奖分配，那么这个员工的计奖月数是从5月份到12月份，共8个月；如果企业规定试用期员工没有资格参与年终奖分配，那么这个员工的计奖月数是从8月份到12月份，共5个月。还有的员工的再以中的很长时间修长假，那么在休假这段时间不应该享有年终奖。和君创业
奖金设计 员工年终奖计算员工年终奖年终奖薪点值×员工薪点数×个人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数式3 –17 员工年终奖年终奖薪点值年终奖总额/ ∑（员工薪点数×个人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数）式3 –18 年终奖薪点值年度考核系数是指年度考核结果与年终奖挂钩的系数。我们以前面提高的T企业为例说明年终奖的发放。2001年1月，T企业根据企业2000利润情况和去年年终奖发放总额，决定发放总共3325000元年终奖。部门年度考核系数由公司经营部确定，个人年度考核结果与年度考核系数关系见表3 –34：表3 -34T企业年度考核结果与年度考核系数关系年度考核结果ABCDE年度考核系数和君创业
奖金设计138表3 -35T企业员工年终奖计算表薪点数个人年度部门年度计奖姓名职类职种考核系数考核系数月数①×②年终奖①②③④×③×④（元）………………………………………………员工A管理经营员工B专业人事管理员工C专业财务员工D市场销售员工E管理执行员工F技术质量管理员工G技术工程技术员工H专业计划统计员工I作业技工………………………………………………年终奖薪点值：总计166984573325000年终奖总额∑（①×②3325000元16698457×③×④）3325000 / 16698457年终奖薪点值图3 –79 T企业年终奖薪点值计算和君创业
奖金设计1392 特别奖金特别奖金是指企业为了激励、鼓励特殊事项发放的奖金。与年终奖不同，特别奖不是每年定期发放，而是根据具体事项的完成时间，或者企业认为合适的时机发放。特别奖金包括范围比较多，广而言之，年终奖以外的所有奖金都可以被看作是特别奖金。图3-80是一些比较常见的特别奖。特别奖的额度并没有标准的计算方法，需要企业根据具体情况确定。特别奖金•项目奖是用来对以项目形势的工作的员工的一种奖励。项目的范围包括：研究开项目奖发项目、技术攻关项目、工程项目、管理优化项目等等。•在项目结束以后，根据对项目整体情况评估以及项目成员的绩效发放项目奖。•颁发那些在销售方面做出杰出贡献的员特殊销售奖工。例如企业计划通过一个新产品进入一个竞争激烈的市场，那么可以拿出一笔基·金，专门用于这种新产品销售的奖励。···•颁发给在某些方面做出突出贡献的员工的奖励，例如标兵奖。优秀员工奖•这种奖励有可能与年终奖同时发放，也有可能在特定时间发放，比如厂庆期间或其他企业规定的时间。图3 –80 特别奖金和君创业
福利设计140五福利设计福利国家规定的保险和福利自助福利社会养老保险商业保险社会医疗保险旅游失业保险带薪假期工伤保险教育资助生育保险购房贷款住房公积金其他自助福利图3 –81 福利项目和君创业
福利设计1411 国家规定的保险和福利国家规定的保险和福利是指国家法律规定的，企业必须（或根据自身实际情况酌情选择）为员工提供的保险和福利。国家规定的保险包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。社会保险是为了保障员工在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。企业依照规定，按工资总额的一定比例缴纳社会保险费。由于中国不同地区经济发展程度的差异，具体的缴纳比例由各省、自治区和市制定。住房公积金不是一项强制性福利项目，企业根据可以根据自己的支付能力决定是否向员工提供住房公积金的福利。企业为员工缴纳的住房公积金额度为上一年度该员工平均月工资的一定比例，这个比例也是由各地区统一确定。由于是按照工资总额的一定比例提取社会保险费和住房公积金，所以国家规定的保险和福利对于职能工资制的设计没有特殊要求。和君创业
福利设计1422 自助福利1.什么是自助福利大多数企业都为员工提供了各种福利，但是这些福利雷同，并且由于福利一般覆盖所有员工，所以福利项目也不可能太多。最后导致的这样的结果：第一，员工认为企业提供福利是理所当然的事情，只要在企业中工作，就可以享受到；第二，另一个更为严重的问题是，虽然企业在福利方面投入的资金越来越大，但是却没有产生更大的激励效果。这是因为人的需求是多方面的，员工的年龄、生活经历、教育北京等因素都决定了他们对福利的期望是不同的。比如，一个年轻员工参加社会的培训班提高自己的知识和技能，他希望企业能够报销他的学费；一个家里刚刚有了小孩的员工，希望能有更多的时间与家人在一起；而一个快要退休的员工的，他最关心的是自己退休以后的生活，希望企业能为他们退休以后的生活提供某种保障。但是，企业提供的福利往往是单一的，员工对于福利项目没有选择的机会。凌然遗憾的是，单一的福利病不能对所有员工产生激励效果。为了解决这种由于福利的固定化模式导致的失效的现象，职能工资制引入了自助福利的概念。自助福利，顾名思义，就是给员工机会，在许多的福利项目中自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。这就要求企业根据自己的实际情况、支付能力、员工需求等因素，确定一组福利项目，这组福利项目应当能覆盖员工的主要需求。自助福利不仅能更好地满足员工的差异华需求，更为重要的是，它赋予了员工决定自己能够享受的待遇的权利，这种权利代表着灵活性和个性化，在这个越来越强调“以人为本”的时代，灵活性和个性化也就意味着更大的激励作用。在图3 –82中，我们可以看到不同的员工选择不同的自助福利项目。和君创业
福利设计143员工A商业保险旅游员工B带薪假期··教育资助·····购房贷款员工N儿童护理自助福利项目图3 –82 自助福利项目选择从图3 –82中我们可以看到，企业向员工提供的自助福利项目包括：商业保险、旅游、带薪休假、教育资助、购房贷款和儿童护理。例如，员工A是一名刚刚参加工作时间不长的会计，他选择了3个自助福利项目，分别是旅游、教育资助和购房贷款。因为他从大学毕业时间不久，为了能进一步取得更高的从业资格，他在业余时间参加了社会举办的财务管理课程，所以他选择了教育资助；目前，他暂时与别人和租一套公寓，他计划自己买一套房子，所以选择了购房贷款；最后，他还选择了旅游，原因很简单，作为年轻人，他喜欢旅游。和君创业
福利设计1442. 自助福利项目设计从前面的介绍可以看出，自助福利计划能否成功，福利项目设计是否科学、合理起着关键作用。福利支出对企业来说是一笔不小的费用，必须确保这笔支出能够起到应有的激励效果。所以，福利项目设计既要使员工可以挑选出自己希望的项目组合，同时，这些福利项目也不能脱离企业和社会实际。图3 –83是设计自助福利项目的一般过程。人力资源部门通过问卷调查、访谈等方式内部调查调查员工的需求。在调查前，需要仔细设计问卷，以便后续的统计和分析。外部调查包括两个方面：第一是调查其他企业在福利方面的个性化做法，调查范围外部调查大小根据企业自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针对员工需求，考察企业自己，或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利项目。结合内部和外部调查的结果，综合考虑员可行性工需求、当地其他企业或竞争对手提供福分析利情况、福利项目的可提供性以及企业的支付能力，分析各种福利项目的可行性和预计效果。确定和宣根据可行分析结果确定自助福利方案。由传方案于自助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接受它，需要进行有效宣传。图3 –83 自助福利方案确定过程和君创业
福利设计145正如工资、奖金是员工关注的焦点，对它们的任何变革，无论范围多大、程度多深，都会受到来自许多方面的阻滞一样，自助福利方案一旦推出，也会在企业中造成很大的影响。毕竟，这些都是和员工的个人利益息息相关的。所以，在自助福利方案实施以后，对其效果的跟踪、分析和对方案的调整、优化，是自助福利管理的重要内容。这一工作源于以下几个原因：第一，评估现有自助福利项目的效果，是否得到了员工的接受，是否发挥了激励效果，如果没有达到这些目的，是福利项目选择的问题，还是操作过程除了问题；另一个原因是由于许多福利项目是由其他机构和组织提供的，其质量如何超出企业控制范围，对于那些效果不佳的项目考虑是否替换；另外，企业还需要市场变化，主动适应福利领域出现的新趋势。3. 自助福利总额福利越来越成为企业企业一笔高昂的支出，在美国，员工获得的福利相当于其他货币性收入的34%到40%。由于中国计划经济时期的“低工资，高福利”政策，许多国有企业的福利支出甚至高过了工资支出。所以，在确定自助福利总额时，需要考虑企业的支付能力，同时还要保证福利项目能够对员工起到实实在在的激励效果。一般可以通过两种方式确定自助福利总额：第一种是根据企业支付能力和希望达到的激励效果直接确定总额，这里企业的实际支付能力是最重要的影响因素。第二种方式是按照工资总额的一定比例提取自助福利总额。例如，如果年度标准工资总额为35634500元，自助福利总额按期20%提取，则当年的自助福利总额为7126900元。和君创业
福利设计1464. 自助福利支付 员工享受自助福利额度计算员工享受自助福利额度自助福利薪点值×员工薪点数×个人年度福利系数×有效月数式3 –19 员工享受自助福利额度自助福利薪点值自助福利总额/ ∑（员工薪点数×个人年度福利系数×有效月数）式3 –20 自助福利薪点值在上面的公式中，有两个概念需要明确：个人年度福利系数指员工上一年度的考核结果与本年度享受的自助福利挂钩的关系。这个系数可以与年度考核系数相同，也可以另外制定标准。有效月数是员工上一年度在企业工作期间有资格享受自助福利的月数，与计算年终奖时的计将月数相似。我们仍以T企业为例说明自助福利的计算过程。T企业规定自助福利总额为年度标准工资总额的25%。2001年T企业的年度标准工资总额为6225000元，并规定个人年度福利系数与上一年度考核结果的关系为：和君创业
福利设计147表3 -36T企业个人年度福利系数与年度考核结果对应表年度考核结果ABCDE个人年度福利系数从表3 –36我们可以看出，T企业实际上规定了个人年度考核结果为E（”差”）的员工在下一年不能享受自助福利。通过这个规定，企业改变了员工以前那种福利人人有份的观点，增加了自助福利的激励效果。表3 –37是T企业2001年的个人自助福利额度计算表。表3 -37T企业2001年员工自助福利额度计算表有效姓名部门职类职种薪点数个人年度福利系数月数①×②年度自助①②③×③福利额度（元）………………………………………………员工A经营部管理经营员工B人力资源部专业人事管理员工C财务部专业财务员工D市场部市场销售员工E财务部管理执行214001200员工F一车间技术质量管理员工G工程部技术工程技术员工H二车间专业计划统计员工I一车间作业技工………………………………………………自助福利薪点值：总计37562873758150和君创业
福利设计1482001年自助福利总额1556250元6225000 ×25%2001年自助∑（①×②福利总额1556250元3756287×③）1556250 / 3756287自助福利薪点值图3 –84 T企业自助福利薪点值计算 自助福利支付员工知道了自己的年度自助福利额度以后，接下来的问题是如何将这个额度转化为一组福利项目的组合。在做这项工作以前，我们首先要将各福利项目转化为用货币表示，员工在自己的自助福利额度之内报销。例如，企业提供的自助福利项目里面有人身意外伤害保险，并且不同的保险计划其保费也不同，那么想要选择这个福利项目的员工，就需要根据自己的福利额度、各种保险计划的保费以及自己想要选择的其他自助福利项目作出选择。如果这名员工只选择了人身意外伤害保险和教育资助两个项目，那么，从他的自助福利额度中减去人身意外伤害保险的保费的余额，就是他能够报销其在企业外部参加各种培训和进修学费的额度。和君创业
薪酬调整149六薪酬调整薪酬调整整体薪酬调整员工薪点数调整薪酬水平绩效考核固定收入任职资格等级变化工资波动幅度图3 –85 薪酬调整薪酬调整涉及两个方面的内容（如图3-85）：一个是整体性薪酬调整，其中包括薪酬水平调整、员工固定收入调整和员工工资波动幅度的调整；第二个方面是员工个人薪点数的调整，由于薪点数是整个薪酬的的基础，所以对薪点数的调整直接关系到员工的薪酬水平。和君创业
薪酬调整1501 整体薪酬调整1.薪酬水平薪酬水平调整是指调整企业的整体薪酬支出水平，包括计提比例调整和员工收入水平的调整（如图3-86）。整体薪酬调整计提比例调整员工收入水平调整工资计提比例平均工资水平奖金计提比例平均年终奖自助福利比例图3 –86 薪酬调整通过调整工资计提比例、奖金计提比例和自助福利比例，企业可以提高和降低整体薪酬支出的水平，以此方便地对企业经营变化、员工人数变化等情况作出应对。对于那些依靠平均工资或平均年终奖确定薪酬总额的企业，则需要通过调整平均工资或平均年终奖的方式调整薪酬总额。和君创业
薪酬调整1512. 固定收入固定收入的调整是指对员工固定工资水平的调整。我们知道，在职能工资制中，固定工资的计算公式为：员工固定工资员工固定薪点数×固定薪点值式3 –21 员工固定工资从上面的公式我们可以看出，固定工资取决于两个因素：固定薪点值和员工的固定薪点数。因此调整固定收入可以通过调整这两个因素大成。在整体薪酬调整中，我们只讨论对固定薪点值的调整，因为固定薪点值对企业所有员工的相同的，并且是在一年中确定不变，对他的调整将影响到企业的每一个员工。而固定薪点数的变化涉及的是一个个具体的员工，我们在后面的员工薪点数调整中讨论。固定工资是保证员工基本生活水平的，在员工固定薪点数没有变化的情况下，物价水平可能提高，再加上通过膨胀率的影响，同样的固定工资可能会导致生活水平的降低。这个问题可以通过提高固定薪点值予以解决。我们知道，薪点数本身没有单位，我们赋予每个薪点不同的货币价值，它们就代表不同的金额。例如某企业在引入职能工资制的第一年，规定固定薪点值为，每个薪点代表元。一个员工的固定薪点数是500，那么他的月固定工资是750元。在第二年，物价上涨指数为，为了维持与第一年相同的生活水平，750元显然是不足的，在这种情况下，企业可以考虑提高固定薪点值，比如从提高到，员工的固定工资就从原来的750元提高到825元。和君创业
薪酬调整1523.工资波动幅度固定工资由固定薪点数决定，浮动工资由浮动薪点数决定，而固定薪点数和浮动薪点数分别由它们占薪点数的比例决定。企业根据自己的实际情况，对每个职类（或者不同职层）确定了不同的固定薪点数与浮动薪点数比例。我们已经知道，如果浮动薪点数在总薪点数中占的比例越大，员工月工资波动的幅度越大，而这体现了员工收入的风险程度的增加。在引入职能工资制以后，企业要确定不同职类固定薪点数与浮动薪点数比例。企业要定期对薪酬体系的实施进行调查，如果发现固定薪点数与浮动薪点数比例制定的不合理而导致员工对工资的不满，那么就需要对这个比例进行调整。例如，我们在前面提高的N企业，在进入职能工资制时确定管理类和市场类员工的固定薪点数与浮动薪点数比例为3:7，但是在由于企业月度经营状况不稳定，导致月度工资总额变化比较剧烈，管理类和市场类的员工难以接受自己的工资月度波动幅度，于是企业调整了比例，将浮动薪点数的比例提高的40%，如图3-87。60%70%10%30%40%调整前调整后固定薪点数比例浮动薪点数比例图3 -87 N企业管理和市场类固定薪点数和浮动薪点数比例调整和君创业
薪酬调整1532 员工薪点数调整1.绩效考核在职能工资中，员工的新酬水平时有其任职资格水平决定，也就是由其在工作中表现的知识、技能、经验等因素确定。但是，这些知识、技能和经验对企业只具有潜在的贡献，如果它们不能转化为业绩，对企业就没有任何意义，比如有些员工虽然技能很高，但是工作态度差，就不会有好的工作绩效。所以在以任职资格等级为依据确定了员工的薪点数以后，还需要根据绩效结果对薪点数进行调整。薪点数调整的周期应该与考核周期保持一致。企业对员工的绩效考核周期不一，有些企业每个月都进行考核，有些则是季度考核，但一般来说，每年末企业对员工都有一个综合的绩效考核。如果每个月或每个季度根据考核结果调整一次薪点数，一个是太频繁，另一个弊端是由于考核周期短，难以反映员工的真实绩效水平。所以，员工薪点数的调整一般是每年根据年度绩效考核结果进行一次。根据绩效考核调整薪点数是通过对薪级的调整实现的，方法是对不同的年度绩效考核结果，确定不同的薪级升降级数，考核结果越高，增加的薪级越多，如果考核结果太差，可以规定不予提高薪级甚至是降低薪级。表3 –38是某个企业员工薪点数调整与年度考核结果的对应表。表3 -38某企业员工薪点数年度绩效考核调整表年度绩效考核结果ABCDE薪级升降级数3210-1和君创业
薪酬调整1542.任职资格等级变化既然员工薪酬水平由他们的任职资格等级决定，那么他们任职资格等级的变化就理所当然地会导致他们薪点数的变化。员工任职资格等级变化可能是由各种因素造成的，这取决于企业每个企业的具体规定。一般来说，以下几种原因应当导致员工任职资格等级的变化：绩效考核结果任职资格等级所代表的员工知识、经验和技能只有转化为绩效对企业才是有意义的，所以员工绩效考核结果应当影响其任职资格等级。在具体操作中，企业可以规定一年度的绩效考核结果，或者根据两年、三年的绩效考核结果累计作为调整员工任职资格等级的依据。任职资格考试任职资格考试的目的是通过答卷的方式，考察员工是否掌握自己所在任职资格等级所要求的知识和技能。因为员工获得了某种任职资格等级以后，如果不继续努力和学习，有可能在一段时间以后就不符合其所在等级对知识和技能的要求。通常任职资格等级考试不单独作为员工任职资格等级升降依据，而是与绩效考核结果结合使用。破格晋升如果按照正常程序提高任职资格等级，可能需要若干年时间，对于那些特别优秀的员工来说，这个时间可能是不能忍受的，他们希望在其表现出更高的能力时，企业能够予以认可。对于这样的员工，也应该为其提供上升的通道，破格晋升就是一个很好的解决方法。由于每个任职资格等级对应不同的薪等，所以员工任职资格等级变化以后，其薪点数的变化不通过升降薪级完成，而是通过改变薪等实现。和君创业
工资模拟和调整155第四节工资模拟和调整根据设计的方案，建立工资模拟库，工资建立模拟库模拟库应该反映工资设计中的所有关键要素。并且，这个模拟库应该包括所有员工。模拟在新的职能工资制下，按照确定的公工资模拟式、比例等因素，企业整体工资水平、员工工资的情况。分析工资模拟的结果和现有工资体系下工否模拟结果分析资发放的结果。分析两种方式的差异性以及对企业、员工影响和意义。根据分析结果，判断设计的职能工资制是是否满意？否达到最初的目标，如果没有，有哪些部分需要调整。是经过调整——模拟——再调整——再模拟确定方案的过程，确定职能工资制的关键值，并最终确定实际实施的方案。图3 -88 工资模拟过程由于薪酬的敏感性，在完成职能工资制的初步设计以后，并不能直接投入实施，而是要先进行模拟，分析设计方案是否合理，是否能达到企业最初的目标，员工是否可以接受。如果不行，还需要对设计方案进行调整，直到对模拟结果满意才能最终确定实施方案。过程如3-88。和君创业
工资模拟和调整156一建立模拟库1.什么是模拟库模拟库（工资模拟库）是用来对设计的工资制度进行模拟的数据库，通过模拟库，我们能更够在计算机上模拟工资制度的实际运行状况并对模拟结果加以分析。建立工资模拟库是设计新的薪酬体系的关键。因为薪酬的体系的调整不可避免的影响到所有员工的切身利益，如果设计的职能工资制不加模拟，直接投入实施，有可能会发生一些在设计时预想不到的情况，这时候在进行调整，不利的影响已经发生了；如果由于实施效果不理想而停止并转回原来的工资体系，可能会打击企业进行薪酬变革的决心，也会影响员工对工资改革的信心。2. 如何建立模拟库模拟库建立的准确性、合理性如何对于工资模拟结果的准确性有直接影响，在建立模拟库时，需要注意以下问题：完整性模拟库的完整性包括两个方面意思，第一是模拟库必须能够体现职能工资制中涉及到的所有因素，比如工资计提比例、固定薪点值、固定薪点数和浮动薪点数比例等。第二是模拟库必须覆盖所有要执行职能工资制的员工，这样才能分析职能工资制对每个员工工资收入的影响。准确定模拟库的准确性是指影响员工工资的所有数据必须准确，包括员工所在的职类、职种，员工的薪点数，以及固定薪点数和浮动薪点数比例等。建立在准确的原始数据的基础上的模拟和分析才是有效的。和君创业
工资模拟和调整157二工资模拟工资模拟可以采取两种方法进行。第一种方式是与实际工资发放同步进行，就是在现有工资制度下，每月实际发放工资时，根据与职能工资制有关的各要素的数据在计算机上模拟新的工资体系。另一种方式不必与现行的工资发放同步，而是根据以往的数据模拟职能工资制的实际运作。在工资模拟时，可以知模拟一种方案，也可以模拟几套方案，以观察和分析不同方案的实施结果。比如，某企业在制定职能工资制时，是极了几套不同方案，在每一个方案中，对于某些关键因素都赋予了不同的值。对固定薪点数和浮动薪点数比例，设计了两种方案（表3 –39和表3 –40），分别按这两种方案进行模拟：表3 -39固定薪点数和浮动薪点数比例（方案一）职种管理专业技术营销操作固定薪点数比例30%60%60%30%70%浮动薪点数比例70%40%40%70%30%表3 -40固定薪点数和浮动薪点数比例（方案二）职种管理专业技术营销操作固定薪点数比例40%70%70%30%70%浮动薪点数比例60%30%30%70%30%和君创业
工资模拟和调整158三模拟结果分析模拟结果分析就是对职能工资制对企业、员工的影响与原有工资体系进行对比。模拟结果分析应当设计工资总额变化、每个员工工资的变化、不同职类工资变化趋势等方面。模拟分析一方面是对模拟结果的话理性、可行性进行分析；另一方面要和企业现有工资体系下，员工的实际工资对比加以分析，以考察职能工资对每个员工的影响。表3 –41是某企业的工资模拟结果。我们从中可以看出每个员工的模拟的职能工资制下的月工资、现有工资体系下的实际工资，以及模拟工资相对于实际工资的变化率。由于当月经营业绩好，工资总额高，所以员工的模拟工资比实际工资高，从%到%。我们需要分析这种提高率是否合理、是有什么造成的，员工是否有不公平的感受等等。表3 -41某企业工资模拟结果姓名模拟工资实际工资变化率①②①/ ②-1……………………员工%员工%员工%员工%员工%员工%员工%员工%员工%……………………和君创业
工资模拟和调整159四方案的确定与评价对工资模拟的结果进行分析以后，就需要做出判断，对设计的职能工资制的整体结构、各种比例关系是否满意。这里所说的“满意”，是指是否能够接受工资模拟的结果。人力资源部门对职能工资制进行模拟并做出分析，总结出模拟的工资方案的优缺点、可行性和如果实施可能引发的问题，并将分析结果提交到企业高层，企业高层对模拟结果讨论并确定模拟的工资方案是否能够投入正式实施。如果企业高层认为模拟的工资体系能够实现最初的设计目标，并且在现实中是可行的，那么决可以将模拟的职能工资制转入实施。如果企业高层认为模拟的工资体系还有问题，这种问题可能使体系本身的问题，比如工资的波动过于剧烈，可能在员工中造成不稳定感导致员工难以接受，或者对于固定工资和浮动工资的比例不合适；另一方面，可能使虽然就职能工资体系本身来说并没有问题，但是由于企业特殊的传统和管理习惯，导致职能工资制在实际操作中可能会出现问题。人力资源部门和薪酬专家在获得了高层的反馈后，需要从整个职能工资体系的角度思考解决问题的方案，这可能涉及到计算公式的改变、固定薪点值的调整、固定薪点数和浮动薪点数比例的调整等方面，在对职能工资设计方案调整以后，重新进行工资模拟。需要特别指出的是，职能工资制的运行依赖于任职资格体系，并且需要绩效考核体系的配套，只有这样才能模拟出职能工资实际操作是可能出现的情况。从这一点也可以看出，职能工资制的实施是不能单独进行的，它依赖于整个人力资源管理理念和体系的变革。和君创业
160第4 章职能工资设计案例前面我们已经详细介绍了如何设计职能工资，包括如何建立职能工资体系的基础，以及各部分的设计方法，本章我们向您介绍我们曾经做过的一个案例。和君创业
161职类职种划分与企业项目小组人员讨论，根据企业的具体情况，将所有职位划分成5个职类15个职种。具体划分结果见表4-1。表4-1 职类职种划分职类职种管理类经营、执行专业类财经、人力资源、行政后勤、风险管理、计划统计、媒体公关技术类研发、工艺、质量检测市场类销售、销售支持操作类技工、辅助工任职资格等级企业从每个职种的员工中挑选资深人员组成任职资格等级编写小组，在顾问的指导下，编写各职种的任职资格等级。职种薪等区间组成职种价值评价小组，根据任职资格等级标准对每个职种进行评价，并据此确定职种薪等区间，见图4-1。和君创业
162和君创业表4--2 职种薪等区间职类管理类专业类技术类市场类操作类职种经执财人行风计媒研工质销销技辅营行经力政险划体发艺量售售工助职薪资后管统公检支工层等源勤理计关测持核12心11层109骨8干7曾65基4础层321
薪酬数据收集说明163薪酬数据收集首先第一项工作是收集该企业的的薪酬数据，这个数据应当的完整的，也就是应该包含员工所有的可以用现金计算的报酬。在于人力资源部多次沟通，充分了解了该企业的薪酬结构以及各部分的内容之后，制定了薪酬数据收集方案。收集薪酬数据的项目见图4-1，其中，大部分的项目是按照实际数额收集的，月奖金是按照年度的月平均值收集。岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙按照实际数值收集食补贴、社会保险、商业保险、住房公积金、年终奖按年度平均值收集月奖金图4-1 薪酬数据收集项目和君创业
164各薪酬项目的内容岗位工资企业根据每个岗位的价值，给各岗位确定不同的标准岗位工资。工龄工资企业根据员工在企业工作的时间长短，向其支付相应的工龄工资。交通补贴所有员工无论职务高低，均按统一标准均享有。伙食补贴所有员工无论职务高低，均按统一标准均享有。社会保险企业按国家规定的标准，为员工缴纳社会医疗和社会养老保险。商业保险企业向所有员工提供意外伤害保险，每年投保一次。住房公积金企业向员工提供住房公积金，供员工购买、建造、翻建、大修自住住房。月奖金企业每月根据整体经营情况、员工岗位工资以及有无违反厂纪厂规等因素向员工支付，由于月奖金每月不固定，所有在收集这项数据时，是按照每个员工上一年度的平均月奖金收集。年终奖企业每年年末根据当年的经营状况、员工的年度评价结果向员工支付。和君创业
整体薪酬数据分析165在统计和分析薪酬数据时，将员工的报酬项目分成3个各部分：工资、奖金和福利，具体包括的项目见图4-2。需要特别指出的是，在进行统计和分析时，“工资”的概念不同于原来的“岗位工资”的概念，而是包括员工按月领取的所有以现金形式支付的报酬。月固定收入岗位工资、工龄工资、工资交通补贴、伙食补贴、月浮动收入月奖金奖金年终奖福利商业保险、住房公积金图4-2 薪酬数据分类在对工资进行统计时，又进一步将其分为固定收入和浮动收入。固定工资是员工每月固定获得的报酬，他不与员工的工作表现、企业经营情况挂钩，包括的项目有岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙食补贴。浮动收入是指月奖金，这项收入每月不固定，与企业经营业绩和员工是否违纪有关。和君创业
整体薪酬数据分析166薪酬数据分析和方案设计表4-3 2001年员工收入构成职类人数固定收入（元）浮动收入（元）工资总额平均月工资总额比例总额比例（元）（元）整体%%98235611508管理类%%14352282136专业类%%23353341557技术类%%7924561785市场类%%9235461832作业类%%43369971277在表4-3中，固定收入和浮动收入是指月工资中的固定收入和浮动收入部分。25002136200017851832150815571500127710005000整体管理类专业类技术类市场类作业类图4-3 各职类平均工资（元）和君创业
%%%%所有员工管理类员工%%%.51%专业类员工技术类员工%%%%市场类员工操作类员工月固定收入比例月浮动收入比例图4-4 各职类月固定收入和浮动收入比例（一）和君创业
168100%80%%%.51%%%%60%40%%%.49%%%%20%0%整体管理类专业类技术类市场类作业类月固定收入比例月浮动收入比例图4-4 各职类月固定收入和浮动收入比例（二）根据对该企业现有数据的分析我们可以看出，各职类的平均收入水平从高到低依次是管理类、市场类、技术类、专业类和作业类。员工整体月固定收入和浮动收入的比例大致为7：3，其中市场类和管理类员工月浮动收入比例最大，分别达到了41%和34%，其他3个职类专业类、技术类和作业类的月固定收入和浮动收入的比例比较相近，浮动收入部分分别占到月收入的21%、25%和25%。各个职类的工资水平以及固定收入和浮动收入的比例都比较合理。根据以上的数据，顾问与企业管理层讨论就职能工资制中月收入中固定部分和浮动部分的比例进行讨论，最后达成一致：适当提高目前员工收入中浮动部分的比例，将员工利益与企业经营更紧密地联系起来。并据此确定各职类的固定薪点数和浮动薪点数的比例（见表4-4）。和君创业
169表4-4 各职类固定和浮动薪点数比例职类管理类专业类技术类市场类作业类固定薪点数比例60%70%70%60%70%浮动薪点数比例40%30%30%40%30%100%80%0%30%40%340%30%60%40%%60%70%70%60%7020%0%管理类专业类技术类市场类作业类固定收入比例浮动收入比例图4-5 各职类固定和浮动薪点数比例为了补是职能工资体系过于复杂，各职类的固定薪点数和浮动薪点数比例只分为两种情况，管理类和市场类工作更应与企业经营状况紧密相连，所以固定薪点数和浮动薪点数的比例为6：4，专业类、技术类和作业类的固定薪点数和浮动薪点数的比例为7：3。和君创业
170工资历史数据表4-5是该企业从1998年至2000年的工资历史数据。从中我们可以看出，由于员工人数每年的增长，工资总额也在不断上涨，另一个导致工资总额上涨的因素是员工平均工资水平的不断提高，从1998年的1102元/月到2001年的1508元/月。在同一时期，销售收入也在提高。而工资总额占销售收入的比例（工资计提比例）则基本保持稳定，都在6%到7%之间。该企业2002年计划销售收入达到亿，比2001年的实际销售收入提工资（元）销售收入（元）高%，员工人数基本保持不变。在这种情况下，企业高层经过决策，工资计决年定份人数平均月平均工资人均销人均销售收2002年工资计提比例为%，使员工平均工资水平能够提高8%。工资总额销售总额提比例工资增长率售收入入增长率表4-5 工资历史数据%%%%%%%%%%%%%年度标准工资总额年度计划销售收入工资计提比例10746216元145667285元%月度标准工资总额895518元月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动。和君创业
171图4-6是该企业300029091998年到2002年25002683员工的平均月工25452351资和平均销售收20002145入的增长情况，15001628从中可以看出，1508135210001251这两个数据大致1102同步提高。其中199819992000200120022002年的数据是人均月工资（元）人均销售收入（百元）计划数值。图4-6 人均工资与人均销售收入增长图4-7该企业%1998年到2002年%工资计提比例变%%%化情况。从中可%以看出，计提比%%%例比较稳定，大%都介于%到%%之间，其中2002年的计提比图4-7 工资计提比例变化例是计划比例。和君创业
172奖金历史数据表4-6是该企业从1998年至2000年的奖金历史数据。从中我们可以看出，人均奖金每年都在增长，从1998年的2431元到2001年的3174元，但是由于同期的利润总额、人均利润也在增长，所以奖金占利润的比例（奖金计提比例）比较稳定，变化不大。同时，利润占销售收入的比例也保持在12%到14%之间。2002年，该企业预计利润将能达到22000000元，经过与顾问讨论，高层决定2002年的奖金计提比例定为9%，这样如果企业能过完成计划的利润，将提取1980000元作为奖金发放给员工，员工平均可以得到3600元的奖金，比奖金（元）年度利润（元）2001年提高%。奖金计销售利年份人数人均人均奖金人均利人均利润奖金总额利润总额提比例润率表奖金增长率润增长率4-6 奖金历史数据%%%%%%%%%%%%%%%%%%（计划）奖金总额年度计划利润奖金计提比例2860000元22000000元13%年度实际奖金总额根据实际利润和奖金计提比例计算。和君创业
1736000图4-8是该企业52001998年到2002年5000员工人均奖金和4000人均利润的增长32533602305240003004情况，我们可以300031742960看出这两个数据200026292431都在提高。其中199819992000200120022002年的数据是人均奖金（元）人均利润（十元）计划数值。图4-8 人均奖金与人均利润增长图4-9该企业%1998年到2002年%%奖金计提比例变%%化情况。从中可%%以看出，奖金计%提比例非常稳定，%介于8%到%%%之间，其中200219981999200020012002年的计提比例是计划数值。图4-9 奖金计提比例变化和君创业
174和君创业表4--7 薪点表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等薪级1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级68010651640269047007850112001740021700320004230052600
