重庆大学硕士学位论文 中美合资长安福特公司跨文化管理研究 硕士研究生：曾 艳 指导教师： 纪晓丽 副教授 学科专业： 工商管理 重庆大学经济与工商管理学院 二OO四年四月
Master’s Degree Dissertation of Chongqing University A Study on Cross-Cultural Management in Sino–American joint venture Changan & Fort Motors Company Master Degree Candidate：Zeng Yan Supervisor：Associate Prof. Ji Xiaoli Major：Business Administration The College of Economics and Business Administration Chongqing University Apr. 2004
重庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘 要 当今时代，随着经济全球化趋势的日益加强，国际间商务交往活动也日趋频繁和密切。其中跨国公司“以世界为工厂，以各国为车间”从事全球化经营的成功运作不仅要求拥有先进的技术和精湛的经营管理，还必须克服不同国家、不同地区间的文化差异，尤其是消除跨文化方面的障碍。对于合资企业的经营管理而言，解决不同文化产生的碰撞更是具有重要意义，并对大型企业的管理提出了至少多数人尚未意识到的新任务。如何把握国际文化环境，科学地管理来自不同国家（地区）的人力资源，是摆在大型企业经理们面前的一个难题。我们知道不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化背景为基础的。文化作为人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯等的总和，时刻都在影响着人们的思维言谈、生活及工作方式，影响着人们的思想和行为。民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化。甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。因此，分析探讨合资企业在经营管理中因文化差异而出现的问题和困难，正确看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中国与美国经济文化，将对那些不视合资企业中的文化差别为负担而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业大有裨益。 本文以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化管理的理论，通过剖析该公司从管理思想、管理规范到管理行为的差异，寻找出中美合资企业管理中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的主要原因，提出实施跨文化管理的措施：在企业管理中使合作双方增进跨文化理解，进行跨文化沟通，建设“合金”企业文化来实现文化协同，通过实施以文化相融和创新为主导的文化战略、本土化经营战略以及两权分离的战略方面的对策，采用人本型法制的管理方式，跨文化培训，招聘文化适应力强的员工及树立共同愿景等对策来解决来自于管理思想、管理规范及管理行为差异所引发的冲突。总之，文化的差异性经过正确管理可为企业带来优势，成为资源而不是障碍。 关键词：合资企业，文化冲突，跨文化管理 I
重庆大学硕士学位论文 英文摘要 Abstract Nowadays, with the trend of the enhancement of economic globalization, the business communication between different countries is becoming closer and tighter. The successful operation, that is the method of “regards world as the factory, regards various countries as the workshop", engaged in the management of globalization not only demands to have advanced technology and consummate management and administration, but also have to overcome the cultural difference of different country and region, especially to dispel cross-cultural obstacles. To the management of cross-cultural joint ventures, it is much more significant to solve the cultural clash caused by different cultures. What’s more, they are putting forth new big challenges for the management in these large enterprises, which may still hasn’t been commonly recognized. Most managers are now facing this tough problem, that is, how to properly and sufficiently utilize, under such an international cultural environment, their human resources from different countries (or regions). It is truly accepted that one’s life style, sequence for needs and lusts, preference to commodities, outlook of career and life value, ideal for profession, degree of efforts and modes of inspirit are all based on his cultural backgrounds. Culture, as a sum total of human being’s knowledge beliefs, ethics, laws, customs and etc., has been influencing not only people’s styles of thinking, talking, living, and working, but also their thought and behaviors. Different nationalities and regions people came from determine the differences in their cultures. This kind of cultural differences may even exist in those from the same country or region. Therefore, great problems came upon occasionally. There’s no way to escape but to actively look upon those differences as useful resources for culture coordination instead of heavy burdens. It becomes help to analyze managerial problems and difficulties originated from cultural differences so that more understandings are acquired upon the functions of cultural value and behavior expectation in the operation of economy and management of enterprises and that proper coordination can be made between Chinese culture and the American one. The subject invested in this paper is C & F company which is a joint venture of and China. In the paper, the theory of cross-cultural management is used, and by analyzing from management thoughts, code of management to the difference of managerial behavior, the author finds that the difference between different cultures is II
重庆大学硕士学位论文 英文摘要 the root which causes problems exist in the management of joint ventures between . and China. Besides, the author analyzes the main reasons which cause the clash in joint ventures in China and proposes the following methods of cross-cultural management: To solve the clashes in the management thoughts, code of management and the differences in managerial behavior, first, to make both sides of the countries have more cross-cultural understanding and communications between each other, and build “alloy” corporate culture to realize combination of two cultures, second, to use the strategies including the cultural strategy of combines and creates both cultures, localization strategy and the strategy of division of power and management to solve the problems. What’s more, joint ventures should pay attention to humanism rule, pay attention to cross-cultural training, employ people who have the ability to quickly adapt to different cultures, and set up mutual values. In a word, under the use of right management methods, the difference between cultures can be a useful resource and bring advantages to the company instead of becoming obstacles. Keywords：Joint Venture，Cultural Conflicts，Cross-Cultural Management. III
重庆大学硕士学位论文 目录 目 录 中文摘要..........................................................................................................................................I 英文摘要........................................................................................................................................II 1 绪 论.........................................................................................................................................1 问题的提出及研究的意义.......................................................................................................1 国内外研究现状.......................................................................................................................2 研究内容及方法.......................................................................................................................4 论文结构...................................................................................................................................5 2 跨文化管理理论....................................................................................................................6 文化及文化与管理的关系.......................................................................................................6 国家文化差异...........................................................................................................................7 个人主义与集体主义............................................................................................................7 权力差距................................................................................................................................8 不确定性的规避....................................................................................................................8 价值观的男性度与女性度....................................................................................................9 中美国家文化差异..............................................................................................................10 跨文化管理.............................................................................................................................11 跨文化管理的构成要素......................................................................................................11 企业跨国经营中的文化差异因素......................................................................................12 跨文化沟通的主要影响因素.................................................................................................13 感知......................................................................................................................................13 刻板印象..............................................................................................................................14 种族中心主义......................................................................................................................14 缺乏共感..............................................................................................................................14 员工的工作行为与激励的跨文化研究.................................................................................15 员工的态度与行为..............................................................................................................15 员工工作需求和管理技巧模式的跨文化比较..................................................................17 跨文化团队..........................................................................................................................18 管理行为与领导方式的跨文化比较.....................................................................................20 跨文化管理态度和行为研究的三个主要学派..................................................................20 IV
重庆大学硕士学位论文 目录 使雇员满意和能接受的管理方式......................................................................................20 跨文化领导模式的决定因素..............................................................................................21 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析.............................................23 公司概况.................................................................................................................................23 公司文化.................................................................................................................................25 管理制度体系.........................................................................................................................25 概况......................................................................................................................................25 决策......................................................................................................................................26 人事......................................................................................................................................27 管理思想的差异及成因.........................................................................................................28 价值观..................................................................................................................................29 管理观念..............................................................................................................................29 管理规范的差异及成因.........................................................................................................31 “法治”和“人治”观念..................................................................................................31 组织结构设计......................................................................................................................32 控制方法..............................................................................................................................33 管理行为的差异及成因.........................................................................................................33 行为方式..............................................................................................................................33 沟通问题..............................................................................................................................34 决策的风格..........................................................................................................................34 领导风格..............................................................................................................................35 民族优越感..........................................................................................................................36 4 长安福特跨文化管理的对策.......................................................................................37 公司文化协同.........................................................................................................................37 跨文化理解..........................................................................................................................37 跨文化沟通..........................................................................................................................37 建立共同经营观，建设“合金”企业文化......................................................................38 战略方面的对策.....................................................................................................................38 以文化相融，创新为主导的文化战略..............................................................................38 实行本土化经营战略..........................................................................................................39 实现真正的两权分离..........................................................................................................40 建立人本型法制的管理方式.................................................................................................40 跨文化培训.............................................................................................................................41 V
重庆大学硕士学位论文 目录 共同愿景.................................................................................................................................42 招聘方面的对策.....................................................................................................................43 5 结 论.......................................................................................................................................44 致 谢............................................................................................................................................45 参考文献.......................................................................................................................................46 VI
重庆大学硕士学位论文 1 绪论 1 绪 论 问题的提出及研究的意义 改革开放以来，随着投资环境的日臻完善，外商对华直接投资的规模不断扩大，其中合资企业在我国的发展速度更是惊人。但随着外部环境的趋好和双方合作程度的深入，合资企业内部存在的问题也已清晰地凸显出来。 众所周知，“人”是决定企业生存发展的第一要素，而影响人的行为的重要因素则是文化。作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会无疑会更深刻，由于文化差异而产生的冲突也必然影响到合资企业生产经营活动的全方位、全系统、全过程。国外管理学家的研究表明，大约有35%—45%的国际合资企业是以失败而告终的，其原因主要是忽略了文化差异对企业经营管理带来的影响。因此，是否重视文化差异，进而是否能够适应不同文化，对国际合资企业的成功与否起着至关重要的作用。 纵观十几年来中外合资企业的发展状况，其中不乏双方“感情”良好、成绩骄人的企业，但相当一部分则被“文化差异”的阴影笼罩着而难以大展宏图。其中常见的问题是：①对合作方的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺少足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突；②对合作方的公司文化及管理方式缺乏了解，管理中或完全照搬一方模式造成“水土不服”的现象，或双方各执己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象；③双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互理解和信任的协调机制；④由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，造成了许多误解。 由于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突没能妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路，即使象上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。可见，合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化差异，采取切实可行的措施解决好文化差异问题。 因此，如何解决好中外文化差异问题，真正实现跨文化管理已成为摆在合资企业面前的首要任务，研究跨文化管理对中外合资企业更具有重要的特殊意义。 本文旨在通过一家目前运作较为规范，而且具有代表意义的合资企业-中美合资长安福特汽车公司为案例，分析其成立以来合资双方在人力资源策略上的冲突与融 1
重庆大学硕士学位论文 1 绪论 合，以期建立一个具有典型意义的样本，为合资解决文化冲突提供借鉴。 本文基于以下的具体思考选择研究中美合资汽车公司的跨文化管理。 ①随着全球经济一体化，以及中国加入WTO，越来越多的海外跨国集团进入了中国，其中美国已连续四年成为中国外资最大的来源国，在美国政府确定的十大新兴市场中，中国位居第一。自1996年以来，美国对外直接投资总额都保持了两位数的增幅。2002年美国对华投资实际到位亿美元，创历史最高水平。据中国海关日前公布的统计数据显示，截至2003年5月底，美国对华投资的外商投资企业项目达到32264个，合同金额亿美元，实际投入313亿美元，除中国香港、台湾地区之外，美国居各国对华投资的第一位。美国最大的500家公司，超过一半在华投资。美国对华服务贸易也在迅速发展，美国的保险公司、商业银行、商业、货代公司也已进入中国市场。随着中美合作的深入，研究中美的跨文化管理问题显得越来越具现实意义。 ②整体看来，目前美国公司在中国的投资主要集中于汽车制造、微电子、通讯设备、仪器仪表、制药、化工等技术、资金密集型的行业，在相当程度上促进了中国的产业结构升级。作为世界汽车行业中的一份子，美国的汽车制造业在世界上有着举足轻重的地位和作用，而中国的汽车制造业还处于起步阶段，通过借鉴和学习先进国家的研发、制造及管理方面的经验，对国内汽车行业的发展和进步有着深刻的意义。如何趋利避害，发挥跨文化管理的优势，克服跨文化的种种冲突，很有必要进行研究。 ③长安福特公司在重庆属于非常典型的国际合资企业，由于其成立的时间还较短，因此从跨文化角度对该公司进行的研究相对也少。笔者曾在外资企业管理部门工作了近六年，对外资企业人力资源管理比较熟悉，加之一直以来对长安福特发展的关注，所以笔者已有通过多种方式对其跨文化管理进行多方调查和研究的基础。 国内外研究现状 跨文化管理学(Cross-culture Management)是70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下(不同民族文化的人在一起工作和生产)如何进行管理的问题。跨文化管理的主要研究领域是：文化的定义与文化要素问题；文化的界域问题；文化的兼容性与管理理论的适用性问题；文化氛围与组织成员行为方式的关系；影响管理活动和行为模式的文化层面的划分问题；跨文化沟通的研究及地理环境-文化形态-管理模式的关系问题。 在这门学科产生以前，关于文化及文化差异与相似的研究仅仅是人类学家的事，公司与企业很少注意对于文化的研究。然而，不断增长的国际化经营的趋势，使人们对文化环境以及它的重要性的认识不断加深。当企业跨国经营时，他们所面对的 2
重庆大学硕士学位论文 1 绪论 是与其母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的价值观念、态度与行为。这些不同与管理者所固有的经营管理理念，对新文化环境的期望是一个新的挑战。由于人们的不同价值取向，导致了不同文化背景中的人采取不同的行为，从而导致了文化摩擦。这是跨文化管理学产生的根本原因。 跨文化管理学真正成为一门科学，是在上个世纪70年代后期。 ①莫朗的跨文化组织管理理论 管理学家莫朗在《跨文化组织的成功模式》与《文化协和管理》两书中提出，跨文化组织模式的管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协同作用，它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。关于跨文化协同管理中文化一体化的功效指标，莫朗认为： 1）文化一体化是一个动态的过程； 2）包含着两种经常被认为是相反的观点； 3）拥有移情和敏感性； 4）协同行动，共同工作； 5）群体一致的行为大于各部门独立行动之和； 6）拥有创造共同成果的目标； 7）由于跨文化障碍，其文化协同方程可能为2+2=3,只要不是负数，便获得了进步； 8）对其他不同文化组织的正确且透彻的理解； 9）文化一体化而非单方的妥协； 10）文化一体化并非指人们要做事，而是基于文化而行为时所创造的事； 11）文化一体化仅产生于多元化组织为达到共同目标而联合努力的过程之中。 ②阿德勒的文化协调配合论 心理学家阿德勒将其文化协调配合论定义为：处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。这一理论也可解释为文化上协调配合的组织所产生的新的管理和组织形式，这一组织超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这种差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。 ③国家文化差异与组织隐模型论 荷兰著名的组织人类学和国际管理学专家G.霍夫史特德认为组成民族文化差异有四个方面或维度，分别是“权力差距”、“个人主义与集体主义”、“男性与女性”、以及“回避不确定性”。不同的群体，不同的国家或地区的人们，共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育，有着不同的生活和工作，从而也就有不同的思维方式，而衡量这些差异的就是文化四层面。 3
重庆大学硕士学位论文 1 绪论 斯特文斯在霍夫史特德理论的基础上延伸，提出组织隐模型论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确性避免和形式化—即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在组织观念上有不同的理解。例如，大多数法国的组织为“金字塔型”，这是一种中央集权和形式化；原西德为“润滑机器”，他们用以前订的规范来进行组织运转，这是“形式化”的体现，但不是中央集权。 ④中国跨文化管理的新模式—共同管理文化模式（CMC） 华东师范大学余文钊教授在总结前人知识的基础上，从管理心理学跨文化研究的角度出发，经过多年的对中外合资企业的实证研究，提出的一种符合我国国情和企业实际的跨文化管理的新模式――CMC（Commom Management Culture）模式即共同文化模式。其定义为：合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度。CMC是一种跨文化管理模式，它要达成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。 研究内容及方法 本文以中美合资长安福特汽车公司为研究对象，运用跨文化管理理论，对该公司自创立以来人力资源管理状况及跨文化冲突现象进行分析，研究解决合资企业在跨文化管理上的冲突解决办法。 本文研究的时间段为2001年4月长安福特成立开始至今。论文在研究分析该阶段公司全盘照搬美式管理制度以及中美文化差异导致的文化冲突产生于发展的不利因素和在一定程度对公司经营的影响等问题及成因的基础上，运用跨文化管理思想、方法，提出长安福特公司跨文化管理对策，对公司管理层在很多方面进行调整和改进，采取适合中国国情的人事、销售、公关等政策，最大化地减少文化冲突，达成文化融合，期望能通过实施一系列有效的措施，推进公司向前发展。 本论文采用理论联系实际、实证分析为主的方法进行研究，所涉及的案例资料通过以下的调查方法获取： ①通过Internet及相关数据库了解福特、长安及长安福特的相关消息； ②获得长安福特汽车公司部份人力资源政策文件； ③访谈人力资源总监，讨论公司中外方在人力资源管理上的冲突、解决方案以及对公司深远的影响； ④访谈物流部经理，讨论其对公司跨文化管理的看法； ⑤访谈普通员工，选定的人选是公司筹建阶段入职的资深员工，对公司人力资源政策有较深刻的理解，能客观评价跨文化冲突对他们的影响。 4
重庆大学硕士学位论文 1 绪论 调查主要采用面谈方式进行。 论文结构 本文以跨文化管理研究的理论成果为基础，探讨跨文化理论框架及有效方式。通过引入中美合资长安福特汽车公司的具体案例，采用实证分析的方法，从该公司表层组织系统与企业制度到深层的价值观念与人们的心态进行研究，旨在从理论和实证上寻求化解文化冲突的途径，并结合该公司采取的改进措施提出自己的建议，使这些跨文化管理的经验为中国合资企业及国企改革在管理理论和方法上提供参考依据。 本论文主要框架如图所示。 提出问题跨文化管理理论长安福特公司跨文化影响长安福特公司跨文化冲突及成因分析长安福特跨文化管理的对策 图1-1 论文研究主要框架 Fig 1-1 The main frame of the thesis 5
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 2 跨文化管理理论 文化及文化与管理的关系 [1]据英国文化史学者威廉斯（Raymond Williams）考证，“文化”(Culture)一词源于拉丁语中的“cultus”，包含“耕作”、“养殖”、“驯化”语义。从18世纪末开始，西方语言中的“culture”一词的词义与用法发生了重大变化。它首先是用来指“心灵的某种状态或习惯”，后指“一个社会整体中知识发展的一般状态”，再后是表示“各类艺术的总体”。最后，到19世纪末，文化开始意指“一种物质上、知识上和精神上的整体生活方式”。就西方而言，基本能够达成共识的，在最宽泛的意义上，文化指特定民族的生活方式。著名人类学学者泰勒（Edward Burnett Tylor）这样给文化定义：“文化是指由作为社会成员的人所获得的、包括知识、信念、艺术、道德法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。就对其可以作一般原理的研究的意义上说，在不同社会中的文化条件是一个适于对人类思想和活动法则进行研究的主题。” 汉语“文化”一词最早出现于刘向《说苑·指武篇》：“圣人之治天下，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛。”后来，南齐王融在《三月三日曲水诗序》中写道：“设神理以景俗，敷文化以柔道。”从这两个最古老的用法上看，中国最早“文化”的概念是“文治和教化”的意思。在古汉语中，文化就是以伦理道德教导世人，使人“发乎情止于礼”的意思。 从中西方对“文化”的理解可以看出，从一般意义上来说，文化可以定义和表示为人们的态度和行为，它是由一代代传下来的对于存在、价值和行动的共识，是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一个群体的显著特征。 美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文化制约，管理也是文化，与此同时，文化[1]是一种管理手段，文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。 总的来说，文化与管理具有共生性。一方面，主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是通过文化的发展而得以表现出来的。另一方面，文化是在一定的社会生产力基础上发展的。管理也是人类文化的一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。 6
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 管理学研究文化目的，是使管理者明了周围文化环境对其管理工作的影响，提高对文化的感悟力，以便能在跨文化环境中更好地工作。 [2] 国家文化差异 文化的内涵是十分广泛的，目前受到普遍关注的是霍氏划分法。荷兰文化协作研究所所长霍夫史特德教授认为，对管理活动和管理模式有影响的文化层面有4个方面：个人主义与集体主义；权力差距；不确定性的规避；价值观念的男性度与女性度。 霍氏的这种划分方法受到了广泛的注意，许多学者用这种划分方法从四个层面对各种不同文化条件下的管理模式进行横向比较，得出了许多有启发意义的结论。 个人主义与集体主义 这个层面与个人同集体关系的性质相联系，有的社会把集体主义看作是积极的方面，有的社会则对它持否定的、消极的态度。在集体主义盛行的国家中，人们往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。而在个人主义占统治地位的国家中，个人把他们与组织的关系看成是功利性的和个体性的，个人对组织的义务是十分脆弱的，这种义务只有在个人看到了对自己有明显的利益时才存在。 [3]表2-1 个人主义指数差异的含义 Table2-1 Meaning of the individualism index difference 个人主义指数低的国家 个人主义指数高的国家 · 由公司提供各种条件十分重要 · 雇员个人的生活十分重要 · 对公司在感情上有依赖 · 感情上独立于公司 · 大公司有吸引力 · 小公司有吸引力 · 从道义道德角度处理与公司关系 · 以算计的方式与公司相处交往 · 较重视工作中的培训和技能使用 · 较重视工作中的自由与挑战因素 · 经理更看重自己地位的稳固 · 经理更看重自治 · 经理追求的是划一和井然有序 · 经理追求的是领导艺术和花色品种 · 一般认为集体决定胜过个人决定 · 人们认为个人决定优于集体决定 · 经理把责任、专长和声望视为人生目标 · 经理选择享乐、温情和安全作为人生目标 · 人往往被分为圈内和圈外 · 人就是普通的人 · 社会关系是按圈内关系预先确定的 · 需要建立具体的朋友关系 · 集体导向 · 自我导向 7
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 权力差距 权力差距是与社会用来处理“人与人是不平等的”这一事实的手段相联系的。一个试图把财富和权力上的不平等降低到尽可能低限度的社会，可以被看作是低权力差距的社会。一个把权力与财富上的不平等制度化和认为是理所应当的社会可以被认为是高权力差距的社会。权力差距在组织的管理过程中亦可以看到。权力的距离与集权程度、领导和决策联系在一起。高度集中的决策和独裁式领导的方式根植于统一思想的社会。 [3]表2-2 权力差距指数差异的含义 Table2-2 Meaning of the difference of disparity index of power 权力差距指数低的国家 权力差距指数高的国家 · 经理人员在他人眼中是与下属商量之后作决定 · 经理人员在他人眼里是独断独行、家长式作决定· 紧盯式的监督管理遭下属消极评估 · 紧盯式的监督管理受到下属积极评价 · 较强的他感工作信条；决不信人不爱工作 · 较弱的他感工作信条；更多地认为人不喜欢工作· 经理人员对参与式作风的上司较满意 · 经理人员对指挥式或劝导式作风的上司较满意 · 下属对经理决策风格之喜好显然只集中于协商· 下属对经理决策风格之喜好走两个极端；要么独式、平等交换式的风格 断专行家长式风格，要么少数服从多数 · 雇员们不甚惧怕与其上级意见相左 · 雇员害怕与其上级意见不一致 · 雇员们显示出较多的合作态度 · 雇员不大愿意互相信赖 · 经理人员被认为更替他人着想 · 经理人员被认为欠替人考虑 · 对雇员参与管理抱复杂的感情 · 对雇员参与管理在思想上给予支持 · 经理人员对于领导和主动性方面的能力分布有着· 经理人员中对领导和主动性方面的能力分布广泛复杂的感情 是给予思想上的支持的 · 雇员不经正式参与却可能非正式磋商 · 雇员不经非正式磋商却可能正式参与 不确定性的规避 不确定性的规避是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图以保障职业安全，制订更正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。一个教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为的社会文化可被视为弱不确定性规避的文化。那些鼓励其成员战胜与开辟未来的社会文化可被视为高不确定规避的社会文化。从组织与管理方面看，不确定性的规避影响了一个组织使其活动结构化需要的程度。 8
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 表2-3 “避免不确定局面”意识指数差异的含义 Table2-3 Meaning of consciousness index difference that " avoid the uncertain situation " “避免不确定局面”意识指数低的国家 “避免不确定局面”意识指数高的国家 · 更愿意过一天算一天 · 对未来较担忧 · 工作压力较小 · 工作压力较大 · 感情上对变革的抵触较小 · 感情上对变革的抵触较大 · 对工作单位的忠诚不被看作一种美德 · 对工作单位的忠诚被看作是一种美德 · 代沟较小 · 代沟较大 · 在较高层次的职位任职者平均年龄较低 · 在较高层次的职位任职者平均年龄较高 · 应根据资历以外的其他标准选择经理人员 · 应根据资历选择经理人员 · 希望成功 · 害怕失败 · 更富于冒险精神 · 不怎么敢冒风险 · 对个人发展晋升颇具雄心 · 对个人发展晋升的欲念较弱 · 组织中的层次结构可以因实际原因而不予顾及· 组织中的层次结构应当明确并受到重视 · 规章可因实际原因而破例 · 公司规章不应违反 · 组织中发生冲突是自然的事 · 组织中发生冲突是不该有的 · 对人们在主动性、雄心和领导技能方面的总量· 对人们在主动性、雄心和领导技能方面的总持乐观态度 量持悲观态度 · 更大部分的人愿到海外生活 · 较少有人愿到海外生活 价值观的男性度与女性度 这个层面是指社会中的“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、注重生活质量等等—占优势的程度。其反面是“女性价值观”占优势。男性化社会强调诸如武断、金钱的获得、无视他人等价值观，成功的创造者和能力被视为英雄。而在女性化社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情，个人的才华受到怀疑和否定。 9
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 表2-4 “男性度与女性度”意识指数差异的含义 Table2-4 Meaning of the index difference of “Masculinity consciousness” “男性”意识指数低的国家 “男性”意识指数高的国家 · 相对来说，较重要的是与经理的关系、合作、· 相对来说，较重要的是收入、获得承认、职友好的气氛、居住在称心的区域以及就业保障 务晋升以及工作的挑战性 · 相信集体决策 · 相信独立的决策者 · 求取成就的动力较弱 · 求取成就的动力较强 · 衡量成就的尺度是人际交往和生活环境 · 衡量成就大小以财富和获得的承认 · 工作在人们生活中的重要性较小 · 工作重要性较大 · 人们宁愿缩短工作时间而不增加薪水 · 人们宁愿增加薪水而不缩短工作时间 · 一般都认为较小的单位更具有吸引力 · 一般都认为较大的单位更具有吸引力 · 工作压力较小 · 工作压力较大 · X理论遭强烈反对 · X理论有一定的支持者 · 较多承担社会职能的是其他机构而不是公司· 较多承担社会职能的是公司 · 对求取成功的诸因素较少疑虑 · 对获得成功的诸因素存疑虑 · 经理视服务作用为一种理想 · 经理较少热衷于发挥服务作用 [1] 中美国家文化差异 依据霍夫史特德对美国的研究，美国文化四层面的主要特征是： 从权力差距角度看，美国在霍氏的53个国家和地区排名表中排在第38位(40分)，属于权力差距较小的文化，趋于运用相对少的权力作为达到个人目标的工具。在个人主义与权力差距之间有一个反比关系，美国把低权力差距与高度的个人主义结合起来，这样一种结合对管理过程有着重要的影响。 在男子气概与女性气质方面，美国以62分排在第15位，属于中等男子气概国家，崇尚积极进取、强调公平竞争、注重工作绩效。 从回避不确定性方面来看，美国得分46，排名43，属较典型的弱回避不确定性国家，其典型特征是没有公认的规范行为和思想，可以容忍不同的行为与思想，倡导革新。 根据霍夫史特德及其它有关专家的研究，中国文化四层面的主要特征如下：就个人主义与集体主义而言，中国内地、台湾、香港更倾向于集体主义。港台在企业管理中推行家族主义的伦理原则，重视群体的和谐与安定，强调个人的成就依存于群体的兴旺。在中国内地，也提倡全局观念、集体主义等价值观念。 从权力距离看，港台与美国相比，权力距离很大。中国内地在改革开放以前属 10
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 于权力较小的社会。改革开放后至今，这种权力距离不断扩大，在分配上鼓励一部分人先富起来，在企业管理中强调“一长制”、“承包制”，这些措施都扩大了权力距离。 从不确定性避免来看，台湾属中等，香港则比较低。中国大陆以前也比较低，如长期采用计划经济体制就是明显的例子。中国实行市场经济后，不确定性的避免在逐步向较高方向发展。 从男性与女性价值观方面看，霍夫史特德认为港台更倾向于男性价值观。而中国大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。 1980年，霍氏根据自己所提出的四个尺度，对中国、美国两国企业文化层面进行衡量的结果如下： [4] 表2-5 中国-美国文化四维度比较Table 2-5 The comparison of the four dimensions between China and America 个人主义 权力距离 不确定性规避 价值观念男性度 中国 低 中等 高 中等 美国 高 小 低 高 跨文化管理 跨文化管理（Transculture management），是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施， 有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。 跨文化管理的构成要素 [28]跨文化企业管理由以下几个要素构成：跨文化企业管理的主体是企业；跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。 进入20世纪以来，随着经济全球化进程的加快和信息技术的推广，越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，而几乎所有的企业，其业务都与其他国家企业有直接或间接关系： 11
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争。它给企业文化发展提出了新的要求，这也为企业文化建设提出了更高的目标.。一般来说，各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念，所处环境、队伍素质等也各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。而国际间文化的复杂性、文化因素的敏感性，必然会在企业跨国经营中反映出来，甚至会形成冲突，在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。如何在多元文化条件下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司发展的难题，迫使跨国公司不得不高度重视跨文化管理，这也必然成为当前企业文化建设中的一个重要内容。 企业跨国经营中的文化差异因素 文化在群体上的差异对企业的跨国经营有着不同影响，而且它对跨国企业的影响是全方面、全系统、全过程的，并很可能产生文化冲突(Culture Shock)而导致企业[30] 跨国经营的失败。①从企业内部管理来看：企业员工对待工作与生活的态度，受激励方式，处世原则等都是以他们的文化与价值观背景为基础的。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化差异必然导致管理成本的加大。由于企业管理文化不一致导致经营目标相矛盾，也往往带来跨国经营的失败。 ②从企业外部经营的文化环境来看：由于对双方的政治、经济、法律，尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析的判断，从而产生了不少误解和冲突，来自文化和价值观方面的作用常常超越了贸易、投资准则和合约的效力，决定着东道国对资本、技术和产品的选择偏好。 ③从企业文化差异来看：众所周知，企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观，它包括最高目标、企业价值观、经营哲学、历史传统等以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。作为社会文化重要组成部分的企业文化带有社会历史发展的印记，是民族、历史文化在企业生产经营过程中的浓缩和凝结，同时它也体现着企业个性。如：以美国为代表的西方企业文化是以个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序，鼓励发展个性和鼓励创新；而中国、日本等东方企业文化则以集体主义为价值取向，强调个人对企业的贡献及管理中心的“人和”效应。因此东西方这种企业价值观的差异在企业跨国经营中很有可能产 12
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 生文化冲突。 可见，文化因素的影响是多方面的，企业在跨国经营时，不能只考虑到纯经济因素和制度因素，还应重视研究其隐性的文化与价值观的差异，国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。今天，全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强，而企业的凝聚力也日益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知识的整合。 跨文化沟通的主要影响因素 进行跨文化管理必须以有效的跨文化沟通为基础，而跨文化沟通的主要特点是它的差异性，来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信仰和心态带入到沟通过程中，人们在解释从另一种文化中传来的信息时，总是按照自己的文化前景以及由这种文化前景所决定的解码方式加以理解。因此，要提高在跨文化 条件下沟通的效果，必须要了解影响跨文化沟通的几个主要因素。 感知 马歇尔·辛格认为，感知是“个人对外部世界的刺激进行选择、评价和组织的过程”。萨姆瓦等学者认为，有五种主要的社会—文化因素对发展感知的意义起着[6]直接而重大的影响，即信仰、价值观、心态系统、世界观和社会组织。 信仰可以分成三种：一种是经验性的信仰，它来自于直接的经验，此类信仰是很少受文化的影响的。第二种是信息性的信仰，它是由我们所依赖某种外部信息源提供的信息而形成的，如我们所敬仰的人、权威的书籍等，这些信息源所提供的信息赋予了信仰以文化的特征，进而影响到人们的感知。第三种是推理信仰，它是形成过程涉及内部逻辑体系的运用，内部逻辑体系在同一种文化中是因人而异的，而从一种文化到另一种文化其差别就更大了。 文化价值观通常是从作为文化背景的主要部分的重大哲学问题中衍生出来的[7]。文化价值观一般是规范性的。在跨文化的沟通中，来自不同文化背景中的人，其价值观是不同的，其行为方式和态度也是不同的。在合资企业或跨国公司中，这种由于文化价值观念不同而产生的不同行为方式，处世态度，是管理所遇到的最困难的问题之一，它是造成文化冲突的根源之一。它给协调带来许多麻烦。 心态是在文化环境中习得的。不管是什么文化环境，都影响到我们形成心态和对外界作出反应的状态和最终的行为。例如，西方社会特别看重人际交往中的守信，但在日本或印度文化中，一个人即使知道他不能履行诺言，他还是愿意许诺。之所以对别人的询问或请求不愿给以否定的答复，是因为怕别人难堪，或怕别人认为自 13
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 己无能。 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关的哲学问题的取向。世界观对文化产生极其深刻的影响，它弥漫于整个文化中，并渗透在各种方面，世界观影响着信念、价值观念、心态和其他许多文化侧面。 文化及其机构的组织方式同样也影响着本文化成员如何去感知世界，从事沟通。与跨文化沟通相联系的社会组织形式有二：其一是地理性文化；其二是角色文化。 刻板印象 人们在长期实践中形成的认知是影响信息沟通的另外一个重要因素。它涉及到我们对不同个人组成的群体的信仰，这些信仰基于先前形成的看法、观念和态度。刻板印象在跨文化沟通的背景中是十分常见的现象。刻板印象作为我们头脑中的图象，常常是僵化的，不自觉地受其影响而又难以改变的，以其作为防卫的机制则是不妥当的，而且常常是极为不利的，它会使我们在沟通中信息失真，这对于成功地进行跨文化的沟通是全然无益的。 种族中心主义 种族中心主义是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感。它是一种以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体—他们的环境，他们的沟通的一种趋向。由于种族中心主义通常是在潜移默化中学得的，并且在意识的层面反映出来，因而是很难追根寻源的。种族中心主义的偏见，在大多数情况下，似乎是我们整个文化的一部份，它使跨文化的沟通过程遭到破坏。为了能和那些与我们文化背景不同的人们进行有效的沟通，我们必须明白这种种族主义的偏见带来的不良影响。 缺乏共感 亚瑟·考姆斯认为，共感就是“设身处地地体味别人的苦乐和际遇，从而产生情感上共鸣的能力。”在跨文化管理和沟通中，由于国家、民族文化差异，沟通的双方对彼此间文化内涵的领悟难度增大，难以产生“共感”，不能够完全了解、评价、接受他人文化的差异，这是沟通中存在的主要障碍之一。 缺乏共感的主要原因是人们经常是站在自己的立场而不是他人的立场上理解、认识和评价事物的。缺乏共感也是由许多原因造成的。①在正常情况下，设身处地地站在他人立场上设身处地地想象他人的境地是十分困难的。②显示优越感的沟通态度，也阻碍了共感的产生。③缺乏先前对于某个群体、阶级或个人的了解也会阻 14
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 碍共感的发展。最后，我们头脑中所具有的跟人种和文化相关的成见也是达到共感的潜在抑制因素。 员工的工作行为与激励的跨文化研究 人类的行为与文化有着密切的关系。文化人类学家怀特曾提出“行为是文化的函数”这一命题。从我们置身的文化环境中，我们能够判定某一事件的特定含义与联系，但对于外来文化，人们往往习惯于用自己的文化作为解释他人文化的工具。这种做法的危险在于很难客观地全面地理解他人的文化，因此研究跨文化的员工工作行为与激励对从事跨国经营的组织很具现实意义。 员工的态度与行为 人们的态度是因文化的不同而不同的，态度与人们的行为是密切相关的。美国[5]学者罗纳认为，人们对以下几种事物的态度对人们的工作行为影响最大。 ①遵从 从某种程度上说，所有的社会都鼓励遵从和个性发展。所有的社会就必须在其成员中培育出一定程度的遵从或者一定程度的个人主义。研究者们认为，如果一个社会的社会经济系统是鼓励人们创造性的，那么竞争将是这个社会的主导生活方式；相反，一个社会的社会经济系统如果很少提倡人们的创造性，那么遵从将是这个社会的主导生活方式。 ②成就 对成就的态度或者说成就感也是因不同社会而异的。有的社会十分崇尚成就感和创业精神，有的社会则对此不以为然。从管理角度看，人们如何看待成就感和创业精神是十分重要的。对成就需求的不同态度，在很大程度上调整了人们的行为。现代西方管理理论特别强调为雇员创造一种机会，以满足其较高水平的“成长”需求。而对成就感不以为然的社会，则认为创造这种机会是毫无用处的。 ③性别角色 另一个主要的不同之点是一个社会如何看待男性与女性的“合适的角色”。按照性别的不同进行了工作划分是十分普遍的现象。传统文化认为这种划分是根据男女的能力不同而定的。目前，在工业化国家要求男女平等的呼声更加高涨，而在这些国家中，性别与工作划分已经变得很少相关了。 ④时间 15
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 对于时间，不同的社会和文化也有不同的态度。这些不同的态度可以大致上分为两大类，即传统和现代的态度。传统的时间观念是与前工业社会和农业社会相联系的。这种时间观念认为，时间是循环往复的，今天的时间失去了或浪费了，明天的时间还会再来。现代时间观念认为时光一去不复返。现代人把时间划分为小时、分和秒，昨天已永远失去了，今天也是短暂的，人们永远没有第二次机会。在跨国公司的经营与管理中，时间观念和态度的不同是一个容易出问题的方面，管理者须对此加以注意。 ⑤空间 文化的不同也影响着人们如何看待和使用空间的问题。人们在相互交往中的距离，也是随文化的不同而变化。例如，研究者们注意到，当人们在谈话时，拉美人站在一起的距离要比美国人近。研究者们还发现，甚至在办公场地桌子的排列，也反映出一种文化以及人们对于空间的态度。上述这些空间安排以及人际交往方式似乎是小事，但它会使来自一种文化的人们在另一种文化中感到不舒服，以至引起文化摩擦。 ⑥民族优越感 民族优越感可以说是一种“认为自己的所作所为都是最好的”信仰。许多研究证明，人们问题认为自己的民族在世界上最重要。例如，“中国”的意思就是“处于地球中心的国家”。在其它文化背景中的人们也具有相同的态度。这种对其它文化和民族缺乏了解而产生的偏见，对于跨文化的管理以及认识为什么不同的文化会产生不同的行为是十分不利的。要理解由不同的文化所决定的不同行为，认识民族优越感的作用是一个关键的因素。认识到这一点，人们并不一定要消除自己的民族优越感，但要时刻记住它所产生的偏见。 ⑦员工期望 对国际企业的管理者来说，深刻地理解员工的工作价值系统和他们的期望就可以在交叉文化背景中更好地设计组织结构、制定管理政策和训练计划，设计奖酬系统，合理安排决策过程。在管理实践中，激励过程与组织的效率是紧密相连的。引导雇员去实现组织目标是管理的重要任务。员工态度及行为变量与员工激励过程的 相互关系如图2-1所示。 16
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 组织职业态度工作目的需要激励行为结果和价值价值观文化 [5] 图2-1 工作激励的文化原因Fig 2-1 the cultural causes of motivation 员工工作需求和管理技巧模式的跨文化比较 1988年夏天，中国学者喻春生与美国左治亚大学教授查德C.休士曼、约翰D.哈特菲尔德进行了一项职工需求与管理技巧模式的比较研究工作，试图为企业提供[8]一套改进管理工作的有效办法。他们认为，企业职工有着在工作中获得满足的不同需求，正是这些需求，诱发了人们的工作动机，影响了人们的工作行为与态度。了解职工需求的内容及其强度，是调动职工工作积极性的首要前提条件。他们将职工期望通过工作得到满足的需求以及这些需求对他们的重要程度称为“期望值”，职工实际获得满足的需求及满足的程度称为“获得值”。“期望值”与“获得值”之间的差异，称为“差值”。差值与职工的公平感、工作满意感密切相关。而职工的公平感与工作满意感又影响到职工对工作的态度与行为，以能提高工作效率的潜力这一变量来反映。这几个变量之间的关系是：获得值越高，差值越小，公平感与工作满意感越强；公平感与工作满意越强，职工越能充分地发挥积极性，工作效率越高，可以挖掘或提高的潜力也就越低。 管理技巧是这个模式的一个重要变量，它可以包括所有的管理方法和措施。管理部门或管理人员通过了解职工的期望值制定相应的管理技巧，并以此影响职工的获得值，即提高获得值，减少差值，从而提高公平感或工作满意感，提高工作效率。而能“提高工作效率的潜力”这一变量一方面影响整个企业的效率，另一方面又反映出管理技巧的有效性。通过对管理技巧的改进，进入第二个循环。其关系如图2-2所示。 17
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 期望值公平感能提高工作管理技巧差值效率的潜力工作获得值满意感 图2-2 职工需求与管理技巧模式 Fig 2-2 the need of employee and the mode of managerial skills 为了验证上述模式，喻春生等人设计了工作反馈数据库问卷表JRI，通过结果分析表明，不同文化背景中人们的需求具有差异性，因此不同文化中的人们需要不同的管理办法。 跨文化团队 跨文化领导与激励的最终目标，是建立起一支高效的跨文化工作团队。因为跨文化企业战略远景的适当执行，需要全世界背景各异的员工提供意见、了解与认可，而且企业的战略远景的开发与最终实现，需要全球及本土的跨文化团队对此目标有一致的共识，并愿意一起为它努力。因此，在企业跨文化经营管理过程中，高层管[9]理者必须对跨文化团队有清楚的认识。 ①异质团队中的跨文化问题 所谓跨文化团队，是指由一群文化背景各异、但却拥有共同目标，并以相同的作法，达成目标且成员相互依赖的群体。跨文化团队的最典型特征，是其成员的“异质性”，或其文化多样性。与同质团队相比，异质团队中的跨文化问题主要表现在以下几个方面： 1）团队融合过程步履维艰，文化多元性要求各方面作出让步。 2）工作紧张程度较高。同时潜在的产生误解的可能性增加，其原因在于随语言障碍产生的语义双关、多种语义和语义不清。 3）信息整理过程容易遇到阻力，因为它是按照不同的解决问题原则和存储系统进行的。 4）对领导意图和工作目标的多种理解和误解导致组织整体效率下降。 5）团队凝聚力较低，因为缺少共同点，基础较弱，缺乏共属感。 18
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 ②跨文化团队的整合阶段 1）成型阶段（forming）：群体成员对该团队的目标还不清楚，同时群体也会在这个时期来熟悉新的团队成员。 2）暴风雨阶段（storming）：这个阶段的特征是冲突，成员纷纷表达他们的挫折与不满，检视他们参与团队的目的，并试着接受与其他成员间的差异以达成共识。 3）规范阶段（norming）：如果成员成功度过暴风雨阶段，彼此的工作气氛会比较愉快，也更能接受团队处理冲突的方式。 4）表现阶段（performing）：团队成员现在已经准备就绪，可以接受挑战。他们了解规则，也知道自己扮演的角色，并开始重视成效，形成凝聚力。 ③高效团队的特征 近年来的研究显示，高效的团队具有以下一些特征： 1）清晰的目标 2）相关的技能 3）相互的信任 4）一致的承诺 5）良好的沟通 6）谈判技能 7）恰当的领导 8）内部支持和外部支持 清晰的一致的良好的目 标承 诺沟 通相关的相互的技 能信 任 谈判恰当的技能领 导 内部支持高效的团队图2-8 高效团队的特征[10]图2-3 高效团队的特征 Fig 2-3 the characteristics of High-efficient group 19
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 管理行为与领导方式的跨文化比较 [11] 跨文化管理态度和行为研究的三个主要学派 ①普遍性学派 普遍性学派认为，来自不同文化背景中的管理人员之间的行为没有本质性的区别。因为世界各国的管理者都被卷入到相同的活动之中，即组织的管理工作。这种学派认为存在一种普遍性的管理文化，管理态度和行为的差别只是由于个人的、职业的、组织的差别而不是由于文化的差别造成的。这个学派的主要代表有穆顿、布莱克。 ②文化群学派 文化群学派的观点与普遍学派的观点是直接对立的。这个学派认为文化的差异是跨国管理行为差异的主要原因。既然企业组织是在特定的社会文化环境里运转，那么管理者就会带来他们本身的价值体系及信念，其行为就会在组织内外表现出来。提倡这种理论的主要代表人物有冈萨雷斯、麦克米伦、哈根、波特等。 ③经济群学派 经济群学派的观点是基于经济群概念。他们认为，国与国之间管理行为的差异是由特定国的工业和经济发展水平所决定的。这一论点的主要提议者有克尔.邓洛普、哈比森等人。 尽管各个学派的提倡者主张采用自己的观点，但他们也都意识到其他学派影响的重要性。 使雇员满意和能接受的管理方式 管理学者里罗塔曾在45个国家进行过实证研究，研究的结果显示，共有四类假设的管理人员： A类管理人员（命令式）：通常能果断地做出决策，并明确地、坚决地向下级传达。他希望下级忠实地执行决策而不提出困难。 B类管理人员（推销式）：通常能果断地做出决策，但在执行决策之前，尽量向下级全面解释决策，说明决策制定的原因，并解答他们可能提出的各种问题。 C类管理人员（顾问式）：在做出决策之前常常与下级蹉商，倾听和考虑他们的建议才做出决策。然后，要求不论决策是否与雇员提出的建议相一致，决策一经做出，雇员都要忠实地贯彻决策。 D类管理人员（民主式）：在做出重要决策之前，通常召集下级开会，他先提出问题，并请大家讨论。同时，把下级提出的主要观点吸收到决策中。 表2-6所示是对IBM2300个子公司的调查中的四国的调查结果。 20
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 [11] 表2-6 IBM公司雇员满意和能接受的管理方式Table2-6 the satisfaction of employees of IBM and the managerial modes accepTable to them 管理人员 澳大利亚 英 国巴 西 日 本 A“命令式” 1% 5% 8% 1% 使人满意的 B“推销式” 25 25 21 42 管理方式 C“顾问式” 65 61 42 44 D“民主式” 9 9 29 13 A“命令式” 22 14 23 19 B“推销式” 32 30 24 26 使人能接受 C“顾问式” 30 34 17 26 的管理方式 D“民主式” 5 8 12 10 其他形式 11 14 24 19 从表2-6中看，尽管公司雇员因所在国不同而在对管理方式的选择上有明显的差异，但“顾问式”的管理方式看来仍是大部分IBM公司雇员所满意的一种管理方式。在对能使人满意和接受的管理方式的比较过程中，表现出了一种迹象，那就是在所有国家中里，权力型的管理方式实际上要比使雇员满意的民主型管理方式更为普遍。就一般来说，人们对“顾问式”管理人员多持赞成态度，不太欢迎“命令式”的管理人员。 跨文化领导模式的决定因素 除了情境变量之外，在不同文化中决定领导模式的主要因素是价值观、需求、信仰、冒险精神、认识类型以及管理者背景等方面的不同。有些变量的不同是十分[9] 显著的，而有些变量的不同是相对的。①价值观 价值观是人们个性的中心部分，它显著地影响着人们工作表现的方方面面。价值观有助于领导者对情境知觉的形成，影响决策和解决问题的过程，影响人际间的关系，决定什么是道德的行为，有助于领导者抵制或接受组织的压力。价值观系统的基本特点是他们相对稳定，不会频繁变动。在一个人的一生中，其价值观是不易发生变化的。价值观系统的这种稳定性可以解释为什么管理方式的变化对环境的反映总是滞后的。 ②需求强度 与管理价值观紧密联系的是管理的需求。管理的价值直接影响组织的运营。而管理的需求则通过影响管理者对他们目前工作的满意程度来影响组织运营。从某种 21
重庆大学硕士学位论文 2 跨文化管理理论 意义上说，一个组织不可能满足管理者的所有需求，他们的满意程度将会很低。这些将影响管理者的行为，进而影响组织的运营。 作为管理者，他的需求是多方面的，而文化对人的需求有很大的影响。在不同的文化背景中，管理者的需求也不同。由于管理者及其下属需求度的不同必将影响管理模式。正由于需求强度存在着跨文化的不同性，管理的模式必然随之变化。在一种安全和稳定占主导地位的文化中，保守的行为将居主导地位。具有高度安全需求的人需要能够保护他的上级；而具有高度自尊需求的人可能会对表扬产生更积极的回应；具有高度自我实现的人将需要更多的参与的自由和机会。 ③信仰 信仰是个人对世界的概念性的认识。信仰的不同反映了人们对社会现实认识的不同。对社会现实的不同认识导致了不同的行为。正如价值观和需求一样，不同的文化有不同或相似的信仰。 管理者信仰的一个重要方面是对参与的态度。尽管管理者们对下属参与持有积极的倾向，但他们也认为下属一般都喜欢被指挥和逃避责任。与其它国家的管理者相比，美国的管理者更加相信个人具有创新的能力和展示其领导行为。 ④认识过程 正如前面所强调的那样，构成社会现实的文化是不同的。在构筑和理解社会现实时，人们使用了一种特殊的指导准则--规范。之所以强调规范的作用是因为它指导了整个的认识过程。这个过程的中心点是知觉，知觉的过程具有内在选择特征。通过知觉得到的信息通过想象、思维、推理和决策等认识过程最后变成规范，规范具有相对稳定的特征。 ⑤风险意识的不同 在冒风险方面的积极进取或保守倾向是与成就的动机紧密相连的。正如成就的动机存在着跨文化的不同，在冒险中的进取性和保守性也因文化而异。按照法默和里奇曼的观点，具有相对高的成就驱动倾向的管理者一般而言是一个“好的冒险者”。他们是那些既不保守也不过分盲目进取和理性主义的人。 ⑥领导人的背景 许多研究表明，领导者的背景也是因文化而异的。不同的背景和出身将导致不同的价值取向，从而导致不同的行为倾向。麦克兰德发现54%的土尔其领导人来自于上层阶层，而波兰96%的企业领导人来自于中下阶层。美国的领导人来自于各种阶层，法国的管理者是从贵族学校的毕业生中挑选。 概而言之，文化作为一个变量对领导行为将产生重要影响。 22
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 公司概况 长安福特汽车公司成立于2001年4月25日，公司采用合资经营方式，注册资本为9800万美元，由中国主要的汽车公司之一的长安集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立，中外双方各持股情况为：长安集团24%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。 该公司坐落于重庆市北部新区，厂区包括车身车间、涂装车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑，是历时21个月按照国际标准建成的全新厂房。由于重庆多山，长安福特是在铲平了一座高23米的山之后建成新厂，加之轿车生产基地以及技术开发中心的建设按计划需要两年时间，这使得长安福特在最初成立的两年时间里未生产一辆轿车。 “长安福特”合资项目在一开始就受到重庆市空前的支持，被列为重庆市的60项重点建设项目工程，除了享受国家西部大开发、重庆市经济技术开发区、重庆市招商引资等诸多政策优惠外，还在财政、税收、基建用地等方面拥有若干优惠宽松条件。有利的宏观环境保证了该公司的顺利建成和运营。 外方合资伙伴“福特汽车”(Ford Motor Company)，是美国一家百年老企业，也是全球第二大汽车制造商。它在中国的历史已近90年。早在1913年，“福特”生产的“T型车”就来到了中国，但真正的合资是从1994年开始。目前“福特”共在中国成立6家零部件合资企业，生产车用零部件及为全顺提供售后服务。但真正介入中国的整车企业是1995年的事情，而合资生产整车则已是跨了世纪，与德国大众、通用汽车相比，福特进入中国时间较晚，也更加谨慎。尽管福特是中国汽车市场的一个迟到者，但福特却大有在中国后来居上、势在必得的抱负。 中方---长安公司诞生于1862年，是中国历史最为悠久的工业企业。1957年，中国第一辆吉普车在长安诞生，1983年，中国最有价值的小型车品牌“长安”诞生。如今，长安已经建设成为中国产销量最大的的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车30万辆、发动机36万台的生产能力，已累计向市场投放各型长安汽车100余万辆。2001年，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。 长安目前拥有七大汽车制造企业。“长安”品牌价值达亿元，成为国内小型车行业最有价值的汽车品牌，并挤身世界汽车品牌前20位。 长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。董事会由长安和福特的总部 23
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 召集，每季度至少开一次会议，由董事长主持会议，董事会对企业发展战略、财务预决算计划、重大的机构调整和人事安排等重大事宜作出决策，是公司最高的决策机构，负责批准公司的长期和短期的经营方针。 公司本部由总裁、副总裁、总监、经理、主管和职员六个管理层次构成。总裁一名（福特委派），副总裁五名，其中执行副总裁（长安委派）的权力仅次于总裁，在总裁外出情况下可以代行总裁部份权力。其中工程制造部、项目管理部、制造部、采购部、发动机部、物流部由执行副总裁分管。技术副总裁分管技术开发中心和质量部，其中技术开发中心是根据不同开发项目临时设立不同项目小组，并委任项目工作总监。财务副总裁分管财务部和系统部。人事副总裁分管人力资源部和行政部。市场销售与服务副总裁分管市场部、销售部、客户服务部和市场网络部。各副总裁分管的大部门（如图所示各部门）设总监一名，大部门细分的小部门（图中未列）设经理职，经理下依次是主管和职员。全公司共1602人，经理级以上干部共95人，其中外籍干部41人（外籍人员最低职位是经理）。 董事会 总裁 执行副总裁 技术副总裁 财务副总裁 人事副总裁 市场销售与服务副总裁 工会 工程制造部 技术开发中心 财务部 人力资源部 市场部 项目管理部 质量部 系统部 行政部 客户服务部 制造部 销售部 采购部 市场网络部 发动机部 物流部 图3-1 长安福特公司组织架构图 Fig 3-1 The structure of the organization of C & F company 长安福特公司的协调配合，企业活动的秩序，主要依靠严格而完善的各种规章制度，企业人员的职责也分明而细致。一般情况下，不允许有超越责任范围的上、下级之间的纵向干涉和部门、同事之间的横向干涉。 长安福特是强强联合的产物。合资双方都有着较强的实力。特别是福特公司在世界汽车行业中的显著地位，奠定了合资公司中的“福特文化”占主导地位的现状，但因其历史的厚重中方文化的强大影响也是客观存在的，所以该公司不可 24
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 避免地存在种种跨文化管理问题。 公司文化 长安福特在经营行为总则中提到“公司是富有责任感的公司公民，并在经营行为中永远坚持正直的原则”，以此衍生出以下的价值观： “我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事。” 从中我们可以大致看出：首先“我们的业务动力源于对消费者的关注以及我们的创造力、智慧和创业精神”是对企业全体员工的价值取向和行为起到了导向作用；“尊重差异”是强调凝聚功能；“坚持诚信”则是强调约束功能；“重视每个人的贡献”则是强调激励功能；“积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每件事情”强调的则是幅射功能。具有这五大功能的企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向，最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。 由此可见，长安福特所追求的文化观是一种积极向上的、强调创新、具有亲和力的企业文化，既体现了强烈的市场意识，又体现出文化包容性。这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等现代理念，又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神，具有导向、约束、凝聚、激励、辐射五大功能。这样的企业文化旨在促成跨文化团队保持高凝聚力。 管理制度体系 概况 管理制度可以分为内部生长型、外部引入型和部分外部引入型。一般而言，纯粹的外部引入型和内部生长型都是不存在的。对长安福特而言，公司的管理制度的形成基本属于外部引进型，即“正式约束”主要是引进的，而“非正式约束”则主要是自身传统的一部分。这就面临着一个引入的正式约束内容用其实施机制与保留下来的非正式约束的内容是否完全契合的问题。 从“人治”走向“制度化”的道路，是中国管理现代化的方向。在适当引进西方的管理理念的基础上，结合企业自身特点建立各规章制度，让员工将儒家文化的忠、诚、勤、和等优良传统充分发挥出来。长安福特正是秉持这样的制度建设理念，引进美方各种先进的现代管理制度，但这绝非是简单的拼凑、对接，公司的管理者还对企业文化特质进行选择和匹配，以期达到1+1>2的目的。 25
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 笔者对长安福特的管理机制进行归纳总结如下表所示： 表3-1 长安福特公司管理制度体系 Table 3-1 the system of C & F company 管理制度类别 概况 决策 董事会负责战略决策 分工 总经理负责日常管理决策 负责人任命 总经理由董事会聘任，是高级雇员，向董事会负责 组织机构 以直线职能制为主，辅以矩阵制 决策程序 集中化较高，有一定分权 决策支持系统 正规化程度高 生产技术流程 健全，参照福特公司 管理工作流程 正规化程度高 人事管理 正规化程度较高 招聘或辞退 强调为生产服务，在法律范围内按自定程序进行 职工收入 董事会决定职工收入水平，实行差异工资和激励奖励，按绩效计发奖金。 职工福利 参加社会保险，按外资企业通用标准进行 职工培训 重视程度高，有具体的培训目标 审计 极规范，由审计部门和会计师事务所施行 决策 长安福特成立三年，因为是初创时期，公司执行的是权力上收的决策政策。 重大决策的决定权在董事会和总经理手中，如增资扩股、新产品开发，总监以上干部的任用等。经营决策由执行委员会作出，执行委员会（总裁办公会）由副总裁以上领导(三位外方老总和三位中方老总)及提出议案的该部门总监构成。一般来说，部门经理以下主管决定部门事务的权力很小，涉及人事、财务及绝大部份部门事务均需要请示总监以上领导，然后提请执委会（总裁办公会）决定，日常决策则由部门负责人根据公司规定自行决定。 随着公司经营状况步入正轨，中低层管理干部及基层员工中对公司管得太 26
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 多太死的意见日益增多，甚至部分员工因为缺乏晋级机会，又无法参与任何部门决策而考虑另谋发展。这些凸现的矛盾，让公司管理层作了一些改变：将部份决策权下放，比如经理以下人员的人事调配权由总监定夺等等。随着公司的发展，进一步地授权很有必要。 人事 公司重视员工的多样性，尊重每位员工的尊严，并提倡对现在的及将来的职工、合同工、客户、供应商提供平等的机会。对员工要求以诚信为本，诚信意味着公平、诚实、公正和真诚。 ①招聘 由人力资源部负责招聘优秀的人才，寻求在各个层次表现出色的领导者。公司有严格的招聘程序：首先制定招聘原则计划，提交总裁批准，然后成立招聘委员会，在确定招聘的范围后（高层是两大股东委派），则是确定招聘资源。公司的原则是以重庆本地为主，面向全国广纳人才，方式有内部招聘（岗位轮换、晋升调整）、外部招聘（报纸、电视、网络、人才招聘会、校园招聘等）、猎头推荐及自荐等形式。接下来，由人力资源部接受和接待应聘信件和应聘者，并组织应聘笔试、测试和面试，对面试结果进行评估后，合格者参加体检，最后的过关者签定聘用协议，就此完成整个招聘过程。 长安福特对招聘员工的考察标准是个人素质、团队关系和知识技能。个人素质包括诚信、勇气、毅力和追求成果；团队关系体现在团队合作、员工发展、服务顾客的精神和沟通技能；知识技能主要看重个人的业务能力、系统化思维能力和创新精神。 ②薪资福利 长安福特公司在本地区、同行业中保持有竞争性的薪资及福利。原则上根据员工的岗位、业绩及对公司的贡献来确定薪酬福利。员工薪酬是由基本工资（约占薪酬的65%）、奖金及津补贴（约占薪酬的35%）构成。奖金包括月度奖、年终奖、利润分享；津补贴包括特殊岗位津贴、夜班津贴和季节性津贴。基本工资则是基于员工的能力、工作职责、教育背景及工作经验来确定，每年六月份进行年度工资调整。 公司按国家及重庆市政府规定参加社会保险，包括养老保险、失业保险及住房公积金，提供路线的交通车和工作餐。实行带薪年休假，提供医疗待遇，每两年为员工进行一次免费体检，对优秀员工实施再教育资助，给予员工折扣购车。 ③培训 培训能增强员工已经较为出色的知识和技能以达到他们的目标，并提高其个 27
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 人能力和专业技能。长安福特希望通过提供培训机会，所有员工的知识和技能将得到提高，从而引导公司走向持续性的成功。 培训方式采用在职培训和外派培训（包括海外），培训内容包括公司培训课程、管理课程、安全课程、质量课程、生产体系、专业课程、个人发展课程、交流技巧课程、资格证书课程。截止目前，投产前完成总培训186882小时（约投入1000万人民币），投产后完成111576小时，足见公司对培训的重视。 ④晋升 员工的晋升由专门的员工发展委员会负责。该委员会由公司老总、部门负责人及员工直接经理/主管组成，是专为员工或部门提供诸如晋升可能性及发展评估、改进发掘和培养未来领导人才的方式、为公司提供领导人才以完成工作任务和促进跨部门的员工发展的一个专门机构。针对对象的不同又分为不同两个级别。 ⑤激励 对于员工的激励，公司制定有专门的员工奖励和认可计划，旨在加强薪酬与绩效挂钩的原则，为管理人员提供更多的机会以奖励员工个人或团队对公司的业务发展所作出的杰出表现与贡献。并借助对工作出色的员工取得的成就给予多样化的奖励与认可，从而促使员工更高效地完成公司的工作。激励主要分为现金激励和非现金激励两个方面。 ⑥考核 公司要求部门上下级根据公司总体目标及上级目标共同设立具体的、可衡量的、可实现的、相关的，基于时间的绩效目标，并形成承诺。人力资源部要求部门主管要勤于记录下级的绩效表现，在长安福特，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。 管理思想的差异及成因 从长安福特的企业文化（我们尊重差异）中可以看出，公司强调一种包容性的文化。一方面，美方对中国的文化表现出了解和尊重，另一方面，中方员工的现代性和进取心在不断增强，对企业制度化显示了高度的认同。双方都为接近或容忍对方的观点与作风而努力。但从对该公司中高层管理人员访谈中我们发现，中美双方在管理中仍存在许多冲突和矛盾。这些冲突和矛盾来自于许多方面，首先表现在来自于价值观和管理观念构成的管理思想上的差异。 28
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 价值观 企业的价值观是企业评判事物和指导行为的信念。是企业领导和职工在长期的创业和发展的过程中逐渐形成的，是团结员工，激励企业员工的精神力量，它[14] 指导着企业的行为，促进着企业的发展。价值观往往是通过时间沉淀、存留下来的，为一个企业全体员工所共有的。中国自身的文化无时无刻不在影响着长安福特的运转。这种影响不但可以来自中方管理者，也可能来自于中方员工，甚至来自于企业的外部环境。而美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。 与美国文化不同，从前面的调研结果，我们发现集体主义是影响中国文化的重要因素。这是由于在中国文化中，团体是社会的基本组成单位，一个人的身份是由他所属的团体来定义的。中国人具有勤劳、善良、谨慎、稳妥甚至有点中庸的民族性格；崇尚实干，讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调来代表冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。是以“情”为特质的管理哲理，以“情”为特质的管理，注重发掘人的内在价值和积极性，强调管理的“人和”效应。因此中国传统的价值观以人文精神和非理性主义为特点，故十分注重伦理道德、人际关系和情感意志。 价值观的不同表现在工作上，长安福特中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都述得相当清楚，划清自己的工作与他人工作的界限。但这并不表示他们就不互相帮助，外籍主管虽然本身很乐于助人，但除非你主动要求，否则他不会主动来帮你。这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管自我和人情淡漠，而外籍主管认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。每当长安福特开会时，一般提反对意见的是美国人，因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为，而对于大多数中国人而言，“和为贵”的文化，即维系和谐与关系则显得更为重要。由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。 管理观念 中美文化是两种不同的文化体系。近现代以来，研究中国传统文化的学者们一般认为：在中国人的传统与民族精神里，注重群体和人际关系是一个有别于西方文化的主要特征。美国文化以个人主义和自我依靠为核心，中国文化则以外势 29
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 中心和相互依赖为特征。美国文化把人看作是具有理智、情感和意志的独立个体，认为每个人都是他自己内在因素的创造物，他对他自己的命运负责。中国文化则把人看作是群体的分子，认为人是具有群体生存需要，有伦理道德自觉的互动个体，每个人的命运都跟群体息息相关。具体反映在管理观念的差异上集中在以下[19] 六个方面：①“年龄”观念差异 在对员工年龄的看法上，不同文化背景的管理者持有的文化价值观是不同的。中国文化十分重视尊老，在管理上尊重年长的，视年长者为知识、经验、能力和权威等各方面素质的代表，故而长安福特中方代表在用人政策上仍受“论资排辈”模式的制约。美国文化则视其为不重要，反而极其重视尊重青年，奉行“能力主义”。 ②“时间”观念差异 长安福特中方员工的时间观念相对比较薄弱。而美国率先提出了“时间就是金钱”的思想，并将“时间”列为现代企业资源构成之一。因此长安福特的美方干部具有强烈和坚定的“时间神圣”观念，非常注重员工对时间的态度。 ③“自我”观念差异 在长安福特中对于员工处罚是否公示的问题，中美双方的观念完全不同。中方管理者认为无论是表扬或处罚，最好广而告之。而美方则更重视正激励，比如员工过生日，人力资源部应亲自电贺，对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告。但不主张公开批评，他们认为这样的做法是侵犯个人隐私，会对犯错人的自尊造成伤害。中方管理者认为小错误可以不公开，但大问题、很严重的错误必须公开，只要提前告知该员工并帮助他改进，是既可以警示本人及其他人，又有利于本人的进步的，这样的做法在中国企业是很正常的。在这一点上双方争执很大。 类似处罚是否公示的这类冲突正是中美双方对于“自我”观念理解的差异。中国受儒家思想影响将“无我”视为高尚的精神境界，在传统文化中自我被视为一种否定自我，主张依赖、顺从、克已。美国文化强调“自我”在价值体系中的中心地位，倡导自主、责任、自尊。因此，美方管理者认为处罚公示是一件有损员工“自我”的做法，而中方管理者则不那么认为。 ④成就观念差异 中国人在成就方面侧重于人情的表面平稳，和气，守业倾向较强，并且十分重视集体精神和表现。美国人讲究效率，务实，侧重于个人的自我表现和自我目标的实现，属于创业型。故而在长安福特中，中方员工既使很希望获得提升，也不会主动表达这样的意见，而美方干部大多不太理解。 ⑤对上级和权威的态度观念 30
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 在美国，大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。而中国的情况则更多地偏向于另一个极端。这在长安福特中表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司。而美方员工则往往直接对上司表达自己的反对意见，同时很敢于发表对公司政策的质疑。 ⑥在不同意见的表达方式上 长安福特的中方人员对某事如有不同看法，通常不是当面直陈已见，而是喜好背后议论。而美方则是直接了当地述明真相。 除此之外，在质量观念、法制观念、人才观念、投资观念等方面中美方人员也有较大的差异。 管理规范的差异及成因 在合资企业中经常存在的一个问题是：具有不同背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范双方行为的共同标准应当是什么？ “法治”和“人治”观念 中国讲究“关系”哲学，无论对政府部门还是对宣传媒体，往往非常注重组织间、人际间的相互关系，管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响，并流行请客送礼。但长安福特的美方管理者工作内外关系界定较清楚，完全不理解也不能接受这种“混合”方式。中方管理者虽然尊重外方的观念，但认为还是要适应中国国情。结果美方某些“不近人情”的作法，一度使公司公关和宣传很不到位，致使很长时间长安福特同政府和媒体的关系不佳，其结果是不仅媒体爆光率低，而且负面宣传多，甚至有些不实报道，政府方面的支持和帮助也没有充分获得。在经过内部多次讨论之后，最终双方达成共识：其一加强公益形象的宣传，比如增加对重庆大学、湖南大学赠车等善举。其二经常邀请媒体到公司参观访问，协同好媒体的关系，进而影响公众。 此外，长安福特的美方管理者笃信企业制度的权威性，而中方成员往往制度观念弹性大。长安福特公司的成品车事件就是这方面文化差异的一个典型例子。长安福特公司有明确的制度规定：任何员工不得擅自动用成品车。外方老总认为有制度保障，既使钥匙放在成品车上，也应该不存在安全隐患。中方管理人员则心存疑虑：他们担心基层员工可能会出于好奇或其他原因去试车，更担心引发其他危险，所以最好将成品车钥匙交由专人保管。但总裁（美）坚决不同意，他认为这样的做法很不尊重人权。在总裁及其他美方管理者的坚持之下，经营会议决定，先按外方的意见试行一段时间。结果不到一个月，就有部份员工下班后去动 31
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 车，并最终酿成两起成品车被损坏的事件。尽管人力资源部最终按制度对肇事人予以开除。但事情处理完后，总裁依然感到不可思议。 其实上述冲突所存在的文化差异是源自“法治”与“人治”观念的差异，这种差异往往会直接反映在合资公司的经营管理中。 美国人的法律意识是根深蒂固的，在美国，治国依靠的是基本国策、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主要依赖严格的法规进行管理；而中国的管理受儒家思想的影响遵循“情、理、法”的次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上，无论是机关、学校，还是工厂、商店，都在一定程度上实行了以“情”为中心的人治。作为福特这样的美国企业，一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据，而受儒家文化影响的中方合作者，不可避免地习惯于以往的思维模式，表现为政府、媒体也强调“情”为基础的人际关系，中方员工则“法”制观念弹性大。然而福特方固执地认为在企业法制管理建设中，应该少讲人情和关系。笔者认为，这显然是受到美式法制建设模式的影响而没有充分考虑儒家文化区企业的社会文化特点，因此容易招致周遭环境的抵触甚至排斥。事实上企业人际伦理关系往往是法治管理的“润滑剂”，是制度型管理的升华。 组织结构设计 中国传统的组织设计具有明显的机械组织的特征，组织结构的三个维度—复杂程度、正规化程度和集权程度都比较高，结构紧凑、稳定而缺乏灵活性。机械式组织的特点在于，当企业以常规的技术为基础，拥有较大规模，而且面临某个相对稳定的环境时，它有一定的优势。按照费孝通的说法，中国社会是一种“差序格局”结构，与西方社会强调个体独立的“团体格局”相比，前者将个人依附于一张张关系网中，个体之间缺乏平等的主体地位。这种格局的形成与中国沿袭数千年的家庭模式和浓厚的家族观念有着莫大的关系。在中国，政权的稳定、法典的制定都是以家庭关系作基础，而家庭中，代表的中世纪专制文化的“三纲五常”，往往成为以辈份、性别为基础的不可逾越的权威等级规范着人们的态度和行为。在企业组织生产之后，明确而固定的血缘关系一定程度上演化成同样明确而固定的职权路线，而对长辈的恭顺和敬畏则演化为对上级、权威的服从，即一切行动听上级安排。同时我们也可以看到由于美国早期移民都是因为唾弃欧洲重视头衔、地位及阶级的封建制度而到美国来的。大家都是靠个人能力，而非家庭背景，大部分人相信“机会平等”、“天生我才必有用”。因此凡事都主张参与，勇于冒险和承担责任。在这里，有一点值得可喜的是，尽管长安福特员工参与管理程 32
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 度不高，但由于沿用的是美式管理，在严格制度化管理下，授权的程度还是很高。 控制方法 美方的管理强调严密的组织结构和控制手段。由于崇尚自我，强调独立，美式管理体制是强有力的。同时，许多西方企业组织往往依靠严密的组织结构、健全的控制手段实施其管理，为的是防止过分强调自我的人各行其事。从长安福特的管理方式的概述中我们可以深深体会到，无论是方案的决策、组织结构的设计，还是人事考核、招聘、培训制度和激励机制的建立，都充分体现了美式管理的控制是通过对既定的目标和指标，通过监督、检查、执行和修正来实现的。而且美式管理对事前控制非常重视，在一开始，最高管理层就制订了指导方针，并不惜耗费数月时间编制“年度计划”、“年度预算”，使一切都有章可寻，有据可依，减少人情因素的负面影响，做到公平、公正、合理、合法从而提高组织效率。 与美国注重外在控制不同，中式管理讲究内在控制。组织中的领导必须以自身的道德作风来感化和熏陶其他的组织成员，通过以心换心达到上下一心的境界，目标的实现是通过每一位成员自觉自愿的行动来保证的。中国式的控制是自动自发的控制，而人为的控制，尤其是“法治”则是补充性的，“人治”的成分较重。因此，中方员工往往会认为美方的一些控制方法很缺乏人情味。 管理行为的差异及成因 当一切顺遂人意时，我们颇有接受新思考方式及不同世界观的弹性，但是在压力重重、焦头烂额，面临选择之际，什么是优先的，什么是次要的，我们那最原始最根深蒂固的价值观，就会浮现且主导我们的思路，产生一定的模式，直接导致中美双方管理行为产生差异。 行为方式 在合资企业中的文化冲突，最常见的和公开化的是来自于行为方式的冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、面目表情、举止等等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的表情符号所象征的意义很有可能是完全不同的。 比如，在长安福特，一个外方副总经理常常抱怨中方职工对他不友好，他经常看到中方职工在午餐后三五成群地攀谈，但每当他靠近时，职工们便散开或敷衍两句就不再答理他，他们没有一个露出亲切的神态。每当这时，这位副总经理总有一种受冷落的感觉，他很纳闷，认为职工对他太不友好了，这其实也是一种 33
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 由于潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在美国，一般对别人的热情报以一种毫无表情的沉默，意味着不友好，对一个有身份的人来说，更是如此。相反，在中国，一个普通的成员，一般见到职位比自己高许多的领导，住住会有意无意地流露出一种谦卑的心态，表现出手足无措的神态，甚至会有回避或木讷的情况。 以上所描述的是一种公开的、可见的文化冲突和差异。这种差异和冲突，一般可通过发展跨文化的沟通，通过相互了解对方的文化背景、语言、生活习惯后，即可消除，行为方式的文化差异和冲突一般不致于影响合资经营的成败。 沟通问题 因为语言不通而导致沟通不畅的问题在公司发展之初很明显。人事总监叙述了一件事。有一次，人事总监（中）就团队奖励问题向总裁请示，他的原意是建议对有贡献的整个团队奖励400元，总裁却很反对，他表示做出贡献也是整个团队，怎么能奖励个人呢。为此他们争论了很久，人事总监再三强调有贡献就应该及时奖励，因为他以为总裁是不同意这次奖励。最终他们弄明白了，原来症结出在翻译身上，翻译将“对整个团队奖励400元”翻为“对团队中的每个人奖励400元”。由于双方语言不畅所引发的沟通问题在长安福特这样的中外合资企业中是很常见的，要解决这些问题并不难。 决策的风格 由于中国文化的集体主义和高风险规避倾向使得长安福特的中方主管在做重大决策时都一定要咨询别人的意见，而且会考虑维持和谐、降低冲突的各种因素。而美国文化则典型具有个人主义和低风险规避倾向。在决策方式上，国内企业的决策常由集体做出，其责任、功绩也都属于集体。美国习惯于个人做出决策，个人对决策承担最终责任。与此相适应，美国的企业倾向于决策的分散化，国内的企业倾向于决策的集中化。体现在长安福特中，中方管理者习惯于集中决策，决策时常拟订十分详细的方案，征求多方的意见后进行修改和选择，然后据以制订实施程序、细节安排和建立计划考核的方法。而美方管理者习惯于责权明确的分散决策，实行独立决断和个人负责。中方的决策程度一般是由工作人员调查情况，领导分析决断，再由工作人员贯彻执行，决策细致而缓慢，美方管理人员则要求有职有权，在了解问题过程中就解决问题，决策速度和工作节奏很快。正是这样的思维习惯使得美方经理常常抱怨公司决策过程太慢，每件事都要开两三次会议，考虑上下级的关系和方方面面的问题，再选择向左还是向右，而且有时决策是否有效还要看雇员、客户、本公司员工和各级领导四方面能否都满意。因此在决策过程中，中方管理者在人事上倾注了格外多的精力。 34
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 而美方的管理目标却不同，彼得.德鲁克认为：“企业的管理目标涉及8个领域：市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可盈利性、管理人员的绩效和培养、工人的工作和工作态度、公众责任心”。对典型的美国企业来说，管理者更为关注的是前5个目标，也就是物的因素，讲究的是效率。因此在制定计划、进行决策时，美方经理的参考根据是资料、数据、逻辑推测，不会用一些感性的信息，靠的是理性的数字作为决策的衡量标准。而对于中方管理者来说，后3个目标，即人的感情因素受到更多的关注，因此很多情况下会认为美方经理不近人情。 领导风格 关于领导风格，西方有很多不同的理论。美国著名的管理学家菲德勒的权变[10]管理理论认为：有效的群体绩效取决于领导者与成员的关系、职位权利和任务结构三者间的合理选择。在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的LPC(最难共事者)问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式(低LPC型)；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式(高LPC型)。根据菲德勒的观点，领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。 菲德勒认为领导风格是与生俱来的--你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：①可以替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。②改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者--成员关系，职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 菲德勒模型强调为了有效领导，需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好成绩的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。 长安福特中有个典型的例子。原销售副总裁是美国人，他完全照搬福特在海外发达国家的销售经验，在中国建立东、西、南、北四大片区，设大区经理，直接管理全国26家经销商。严格参照其他福特的标准挑选经销商，经销商要拥有两 35
重庆大学硕士学位论文 3 中美合资长安福特公司的文化冲突及成因分析 三千万的启动资金才有可能成为福特的4S店，并附带了诸多严格的考核标准。有许多申请者要求边经营边投资，最终投入两三千万，全被拒之门外。这样的高标准使福特的销售网络建设进度缓慢，随着今年新车的上市，销售网点少、人员少致使管理困难等等问题严重暴露，白白损失了不少市场。但原销售副总裁仍固执已见，严重影响了公司的经营。在汲取教训后，董事会在今年3月更换了销售副总。新上任的销售副总充分吸取了前任的教训，对中国市场深入了解，他发现中国经销商实力比较薄弱，还得依靠大厂商更多的调控和管理，因此销售队伍得比海外发达国家同等规模的市场配置规模更大。于是，他着手调整了原来曲高和寡的经销商的政策，将原26个点扩充到60家，还计划明年扩充到100家。同时在四大片区下设小片区区域经理，有些区域还下设销售点，通过区域经理去管理经销商，这样大大缓解了销售不力的现状。 从类似这种问题看来，无论是中外双方的管理者，既使领导风格迥异，都要具有适应力，自行适应合资企业的环境，同时也可以根据公司的情况选取更适应合资企业环境的领导者来提高公司的绩效。 民族优越感 长期以来，美国管理学界一直认为，他们在创造管理思想，创造高效的管理实践方面是具有垄断地位的。同样，美国管理者往往在跨国公司中体现出明显的民族优越感，阻碍他们在不同文化中的融合。 据中方人员的普遍反映，长安福特的外方经理或多或少都体现了优越感，民族的优越感将直接导致对别国文化的迟钝，这是引发该公司跨文化冲突的原因之一，也是很容易导致经营失败的障碍之一。比如原销售副总裁对销售网络建设所持的偏见也是民族优越感的一种体现。 在长安福特中，文化冲突产生的原因主要有：不恰当地运用管理习惯、不同的感性认知、文化态度等等。如果一个国际企业中的经营者自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会遭到抵制导致管理失败，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。 由此可见，企业的管理过程自始至终都渗透着文化的影响，只有通过透彻了解中美两国的文化差异，才可以更好地了解和理解组织成员在一定文化氛围中的价值观、态度和行为方式。管理，就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标，对于任何一个国家的企业而言其本质是一致的，但由于文化根源的不同，使中美企业拥有不同的企业文化，影响着企业管理方式和企业经营的绩效。 36
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 4 长安福特跨文化管理的对策 美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对跨国合资企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理体系。长安福特作为合资企业，其经营管理的文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止。在公司进行跨文化管理，有效利用跨文化优势，消除跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。 公司文化协同 跨文化理解 任何人要想真正理解他人文化必须首先理解自己的文化，即对自身文化的产生与演变、优点与缺点有一个透彻的理解，从而形成一种文化的自我意识，以便对不同于自己的文化有足够的敏感和警觉，获得识别自己文化与他人文化间差异的参照系。注重分析他人文化的特征，从另一个不同的参照系来反观自己的文化，并通过文化移情，在一定程度上摆脱本土文化的束缚，最终实现跨文化的相互理解。当然对他人文化的理解不等于盲目陷入他人文化的模式，而应采取一种超越两种文化之上的立场。在跨文化的理解中，对自己文化的理解不难做到，而对他人文化的理解，及自身文化的摆脱则是困难的。事实上，真正做到跨文化理解并非易事，解决问题的有效方式便是加强相互间的交流与沟通。这在客观上要求公司领导层引起高度重视并将之视为跨文化管理必须开展的工作。 跨文化沟通 国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系条件下形成的“核心技能”，而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。长安福特公司可以采用以下对策建立起有效的跨文化沟通： ①企业内确定两种通用语言(英语和中文)，以利于直接沟通，同时注重精选高素质的翻译人员，以减少语言方面的误解。 ②通过制定一些行为规范，强调交流中双方应互敞心扉、坦诚表白、不互抱戒心也不回避与对方的不同观点，并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实 37
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 的涵义，以降低信息含蓄度。 ③多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式，简洁快速准确地传递信息。 ④设立“员工信箱”，以实现下情上达，员工畅所欲言。 ⑤定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识。参加人员除了各级经理主管外，还应有各类员工代表。 ⑥提倡不同文化者之间的友谊与交往，经常组织不同形式、不同层次和规模的联谊活动，以促进相互了解与沟通。 建立共同经营观，建设“合金”企业文化 通过跨文化理解、沟通及培训，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，则要根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强企业的文化变迁能力。 建设“合金”企业文化是文化协同的最后一步，也是最关键的一步。用公司文化引导、激励员工，并注重营造一种组织间、群体间的和谐融洽的文化氛围。优势方（福特）应尽可能地消除种族、地域及其他形式的优越感，尊重和理解中方的文化，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，充分发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼曾指出：“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否会获得经营上的成功。”因此，企业需要兼顾不同文化中的优秀内涵，做到取长补短、优势互补。唯有形成集体的力量，建立起共同价值观，才能提高员工的凝聚力和向心力，实现文化协同，从而使企业立于不败之地。 战略方面的对策 以文化相融，创新为主导的文化战略 [31]一般说来，国际企业处理文化风险主要有三种战略：①沿续母国文化为主 38
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 导文化的战略。在文化差异的比较中，当母国文化仍占有显著的优势时，这时在跨国经营中就可以确定沿续母国文化为主导文化的战略，企业的决策及行动继续受母国文化的指导，当地文化在组织内的影响微乎其微。如美国麦当劳公司。②适应当地文化为主导文化的战略。企业在跨国经营时，如遇到当地文化占有显著优势的时候，企业可以采取“适应当地文化为主导文化的战略”。③以文化相融、创新为主导文化的战略。这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化问的相互补充，相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。对于长安福特而言，长安和福特两个公司的综合实力本来相差较远，长安一方在合作之初就表示愿意学习福特的经营管理方式，但是实践证明，一味套用福特的方式经营，可能会因为忽视文化冲突而贻误战机甚至导致失败。因为：①该合资企业面对的主要是中国市场，必须深入了解中国的文化和国情。②公司内的基层员工均是中国人，中高层主管中也不泛中国人，这是不容忽视的客观现实。③汽车行业是一个个性化很强的行业，复制美国的作法显然不现实，管理中必须融合中国特色。因此对长安福特来说，采用以文化相融、创新为主导的文化战略可能最为合适，只有通过创新式的文化相融，才可能达成长安和福特长久的成功合作。 实行本土化经营战略 综观国际企业成功实现跨文化经营的实例，其中行之有效的做法就是本土化策略，即实行本土化经营。常见的做法包括：外籍人员本土化、人才开发本土化、生产研发本土化以及运营管理本土化等。事实上，本土化经营正是贯彻了“适应当地文化”的风险管理战略，也体现了分散风险、转移风险的思路，从而有效降低风险。在东道国市场竞争中，本土化不高的外国企业很难通过自身的发展，迅速超越本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌，因此本土化策略可以说是当今国际企业进入外国市场的必由之路。如联合利华在华投资的14家合资企业，外籍员工已由最初的100余人减至40余人，同时公司还提升了许多本地经理人员。联合利华还收购了和路雪、中华、老蔡等国内品牌，大力推动“本土化”的举措不仅降低了国际经营的文化风险，使其在中国市场的竞争力也有了明显的增强。又如，针对中国国情，摩托罗拉制定了在中国发展的“四大业务方针”，这就是：继续扩大投资和加速技术转让；人才本地化；产品国产化；加快合资合作步伐。当然，长安福特成立仅三年，现阶段还需要引入福特的人才、技术、管理优势，但从长远来说，公司还是应该落实本土化战略以保证今后经营的成功。总之，企业在国际化经营的过程中，应不断对文化风险因素进行分析，并且针对企业所处发展阶段的不同与自身实力的不断变化，采取适当的策略和措 39
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 施进行风险控制，以保障企业国际化目标的顺利实现。 实现真正的两权分离 目前在一些中外合资企业中，表面上看是按照国际惯例实行了董事会领导下的总经理负责制，但实质上合资企业中，正副总经理的经营管理行为在很大程度上受制于双方投资主体，因而他们工作的首要任务是贯彻各自上级的指示和意图，而将合资企业自身的经营目标和利益置于其后。长安福特中或多或少也有这样的问题，这就大大限制了经理人员们缩小企业内文化差异，搞好跨文化管理的积极性、自觉性。国外许多研究已清楚地表明，合资企业能否取得成功，关键在于其高层管理人员能否做到在董事会的方针战略指导下独立进行合资企业的经营管理。因此，投资双方的矛盾与冲突应努力在董事会内谋求解决，双方经理应努力淡化各自投资主体的利益、文化背景，将合资企业自身的利益和发展作为其共同追求的目标。 建立人本型法制的管理方式 长安福特公司身处在受儒学文化影响下的中国，在这样的社会文化氛围下，究竟应该采用以“情”为核心的伦理型管理，还是采用以“法”为核心的制度型管理？笔者认为采用二者有机结合的人本型法制的管理，更有利于该合资企业的发展。这是因为： ①由于中外合资企业的经营期限一般为十年左右，因而员工多实行短期聘任制，长安福特的所有员工几乎都如此。由于他们既不是企业的主人，也无权分享企业的利润，这就必然会使员工产生临时思想和短期行为，因此单一地实行以“道德”、“和谐”和“信任”为核心的伦理型管理方式缺乏必要的基础。 ②制度型管理追求管理制度的客观性、规范化、程序化，尽可能把管理活动纳入严密的制度性控制体系中，使得一切有章可循，依法办事，以克服组织无序状态。美式的法制化管理的目标是将整个企业管理系统建设成不以人的特点为转移的特定程序的联合体，使个人的行为与企业的整体目标保持一致。在管理中要求每一个人都按共同的准则制约自己的行为，反对掺杂人情的考虑。通过整齐划一的法制管理，保证企业生产和经营的步调一致。但是法制管理对人行为的直接规范是有限的，而文化对人行为和思想的约束作用是无处不在的。企业中人际间融洽的伦理关系也可以使正式制度和规则易于实行，提高其运行效率。如果缺乏有效的人际伦理关系，制度管理将是高成本的、也难深入。二者的有机结合才是高效管理的源泉。 ③中国本土企业文化的实质是符合儒家社会人群关系特点的，人们对企业的 40
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 要求不仅是解决经济收入问题，还要维持与所在群体的良好关系，况且中国人又大多遵循着“情、理、法”的思维轨迹处世为人，而制度式管理方式过于理性化和强调“法”的严肃性，极易造成人际关系上的冷漠，使员工在企业中无法感受到“和为贵”的温情，从而降低对组织的忠诚度。 因此，笔者建议长安福特可以采取人本型法制的管理。这是一种结合了儒学的道德管理思想精髓后在更高层次上对西方科学法制精神的提升。人本型法制的根本特征是将法制精神建立在人本主义管理思想的基础上，在管理制度的制订执行的全过程中始终将人放在核心位置上。 人本型法制具体界定为： ①人本型法制要实现法制管理与人群关系管理的有机融合。人群关系与法制精神不仅有冲突的一面，也有相互促进的一面，具有内在的逻辑联系。制度型管理和伦理型管理的目的都是一致的，其目的都是对员工的行为进行协调和规范。人本型法制不仅仅着眼于对人行为的直接规范和协调，更重要的目标是通过规章制度的制定影响组织的文化氛围，担负起促进企业劳资关系和人际关系的和谐、信任和亲密的责任。通过对员工的思想和行为进行规范，对企业内的人群关系和群体规范发挥积极的制度导向作用。 ②在缺乏积极的员工之间的认同关系的情况下，人本型法制首先必须加强以个体为单位的工作标准和岗位工作职责的规范工作，明确界定每个职位拥有的权力和责任。 ③在员工之间的和谐、信任和亲密为内容的相互认同感已经比较有效地建立起来的情况下，制度建设可以主要以小群体为基本单位，促进群体力的产生。在企业文化管理体系已经基本建立起来，企业的核心价值观已经得到基本确立，员工之间建立起来了比较和谐的人际关系的时候，以工作分析和个人绩效评价为基础的管理制度不仅没有必要，而且可能由于过分划分员工之间的界限而与企业文化管理的方向发生矛盾。为了促成群体高度的凝聚力，激发团队的活力，在群体管理中必须以合作取代竞争。以群体为基本单位的一系列企业管理规章制度的建立将有利于提高群体凝聚力。通过以群体工作目标取代个体工作目标，设置群体目标、群体责任和群体奖励，实行整体责任导向，可以化个人间的竞争为群体间的竞争，借助集体目标、集体奖励和群体间的竞争强化顺应和强化部门内的人际关系形态，促进在部门内部实现有效的合作。 跨文化培训 跨文化培训是为了加强合资企业的员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有：对文化的 41
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要是：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团结协作精神与公司的凝聚力。要想在长安福特内实现文化融合，系统地规划跨文化培训工作是必要的办法之一。具体内容可设计为： ①提供信息为主的训练：例如就中、美国家的历史和文化习俗等情况作演讲、放录像，提供阅读材料、组织专题讨论等。这是较传统且较容易的一种方法。 ②提高文化敏感的训练：要善于“文化移情”，摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，理解他文化。敏感性训练(也叫T小组)可以帮助我们实现这一点。它的具体方法是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的管理者和员工结合在一起，进行多种文化培训，通过简短演讲、角色扮演、情景对话、小组讨论以及实地考察等方式，打破每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。 ③改变认知行为的训练：这种方法是从认知方面提高受训者，进而改变他们的行为模式。例如：帮助受训者首先分析自己文化中有哪些是对自己有利的方面，有哪些是不利的方面，然后再分析另一种文化，分析其中哪些是容易适应的，有哪些是不容易适应的，从而有意识地改变自己行为模式。 ④互动式的训练：在训练中受训者与邀请来的客人——另一种文化（中或美）的代表或专家进行交流，在交流中学习对方的文化习俗，学会各种交际的技巧。 ⑤体验型的训练：首先人为地制造另一种文化环境，然后让受训练者在这种环境中学会解决各种问题的能力。训练者指定受训者一定的角色，由他们去扮演并体会在跨文化交际中的困难和问题，或组织受训者参加户外活动。 ⑥跨文化沟通及冲突处理能力的培训：介绍合资企业中可能存在的种种因文化背景不同引发的冲突，并探讨处理问题的可行性方法。 ⑦外语培训：对中方雇员开设英文培训课，对外方雇员开设日常中文口语课。 ⑧编制风土人情手册，介绍中、美、澳、印（长安福特员工国籍的主要构成）等国的风土人情和商务习惯，为即将赴中的外籍人士和赴外考察的中方员工提供参考资料。 以上各种方法常常交互使用，互相补充，而不是只使用一种方法，排斥其他方法。 共同愿景 树立共同愿景对消除跨文化行为差异将起着很重要的作用。共同愿景的英文 42
重庆大学硕士学位论文 4 长安福特跨文化管理的对策 原文是Shared Vision，本意是共同分享的、共同愿望的景象。组织的共同愿景是指被组织成员接受和认同的组织的意愿和愿望。真正的共同愿景能够使全体成员紧密地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。每个组织成员都会有自己的意愿或愿望，但是这些意愿或愿望未必同组织的根本目标和利益保持一致，因此，在设计和构建组织的共同愿景时，就为组织的管理者提出很高的要求，他们必须顾及到组织成员个人的意愿和愿望，同时又要有效引导组织成员个人的意愿和愿望使之与组织的根本目标和利益保持一致。既要照顾组织成员的个人发展，又要引导他们为实现组织的共同目标而奋斗。同时，组织的共同愿景又必须是组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命，虽然不一定包含具体的行动方案和策略，但一定是比较具体的，通过努力可以实现的，否则，共同愿景起不到它应有的作用。通过对共同愿景的塑造应该可以淡化合资双方因跨文化引发的矛盾，而自觉地按组织的共同愿景去行事。 招聘方面的对策 为消除跨文化冲突，在人员招聘方面应尽量注意。长安福特在招募新员工时，应将应聘者的语言能力、团队合作精神和对不同文化的包容性列为重要的考虑。对委派到中国的外籍人士，也应将其适应性作为考核标准，对于明显不适应跨文化管理的外籍或中方干部，都应该及时更换。 43
重庆大学硕士学位论文 5 结论 5 结 论 本论文以中美合资企业长安福特汽车公司作为研究对象，运用跨文化管理的理论，通过剖析该公司从管理思想、管理规范到管理行为的差异，寻找出中美合资企业管理中存在问题的根源—文化差异，分析冲突产生的主要原因，提出实施跨文化管理的措施，本论文的研究认为： 长安福特公司的跨文化冲突和矛盾，突出表现在来自于价值观和管理观念构成的管理思想上的差异；表现在以“情”为核心的人治和以“法”为核心的法治观念差异以及对组织结构、控制方法设计等管理规范方面中美双方的看法不同；表现在双方行为方式、沟通、决策、领导、民族优越感等管理行为方面的差异。解决长安福特公司经营管理中存在的种种跨文化冲突，要在企业管理中促进合作双方增进跨文化理解，进行跨文化沟通，建设“合金”企业文化来实现文化协同，实施以文化相融和创新为主导的文化战略、本土化经营战略以及两权分离的战略方面的对策，采用人本型法制的管理方式，开展跨文化培训，招聘文化适应力强的员工及树立共同愿景。总之，在该公司建立跨文化管理的核心是整合各种文化之所长，排除各文化的弱点，采取适当的策略和措施进行管理，以保障企业国际化目标的顺利实现。 本论文所研究的对象虽然是长安福特公司，但由于文化的同质性，决定了通过研究个体的主要差异以及美式企业文化与中国企业文化的有效融合措施，可以为中国的合资企业提供借鉴意义。这就是本文的特色和贡献。 本文是笔者在重庆大学攻读MBA的总结。由于各种条件的限制，论文的实证研究资料不够充分，只对影响该合资企业文化的因子作了基础性的研究，加之个人水平有限，论文中存在不少问题，仍需不断改善和提高，有待于在今后的进一步研究中改进和完善。恳请各位专家和老师批评指正。 44
重庆大学硕士学位论文 致谢 致 谢 本文的选题和论文结构以及文章的开展等，都得到我的导师-重庆大学工商管理学院纪晓丽教授的悉心指导。纪教授严谨的治学风范以及平易近人的工作作风令学生十分钦佩，正是她从学习、研究乃至工作方面给予了我很大的关怀和鼓励，才使我的论文得以顺利完成，也使我今后的人生受益匪浅。 此外，我要感谢管理学院曾向我授课的各位老师：张宗益院长、刘星教授、孟卫东教授、陈静宇教授、苏素教授、刘斌教授、刘伟教授、何小洲教授、叶泽川教授、曾令鹤老师、陈小慧教授和林略教授等等，正是他们教给了我运用现代管理理论和思想对关注对象进行分析和解决问题的方法。我对他们的帮助和教诲表示深深地感谢！ 感谢班主任牟小俐教授，她对班级团队无微不至的关怀和科学的管理是我学习的榜样。 本文的顺利完成，还得到我的朋友们，特别是长安福特工作的朋友们的大力支持，是他们的帮助使文章取材丰富，对他们的支持表示非常感谢！ 最后，我要向母校-重庆大学致以深深的谢意，她给我提供了宝贵的学习机会以及良好的学习环境！ 谢谢你们，谢谢曾经关怀和帮助过我的所有领导、老师、同学和朋友们！ 曾 艳 二OO四年四月 45
重庆大学硕士学位论文 参考文献 参考文献 [1] 胡军. 跨文化管理. 广州. 暨南大学出版社. 1996年 [2] Raghu Nath. Comparative Management. Ballinger publishing Company . 1987 [3] 徐渊. 比较管理学. 上海. 上海远东出版社. 1994年 [4] Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abord. Organiza -tional Dynamics,1980 [5] Simcha Ronen: Comparative and multinational Management. New York University [6] 萨姆瓦等著. 跨文化传通. 上海. 三联书店. 1988年 [7] 弥尔顿·洛克依奇. 信念、价值观与心态. 圣弗兰西斯科. 约希－巴斯出版公司. 1968年 [8] 喻春生等. 职工需求与管理技巧模式及其跨文化比较. 载自管理世界. 1989(2) [9] 朱筠笙编著. 跨文化管理——碰撞中的协同. 2000年 [10] 斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学. 北京. 中国人民大学出版社. 1997年 [11] 萨德勒(Sadler)和霍夫施特德（Hofstede）的论文. 1969年 [12] 司马云杰. 文化价值论. 山东. 山东人民出版社. 1992年 [13] Phlip . Managing Cultural Difference. Gulf Public Company 1987 [14] 罗长海编著. 企业文化学. 北京. 中国人民大学出版社. 1991年 [15] 范徵编著. 合资经营与跨文化管理. 上海. 上海外语教育出版社. 1993年 [16] 施奈德. 巴尔索克斯著. 石永恒主译. 跨文化管理. 北京. 经济管理出版社. 2001年 [17] 陈伟著. 岛国文化. 文汇出版社. 1992年 [18] 路英诰著. 开放前沿的文化震荡. 云南. 云南人民出版社. 1992年 [19] 顾国祥等. 三资企业管理学. 上海. 复旦大学出版社. 1994年 [20] 鲍建平. 文化管理与跨国公司的全球战略. 载自管理世界. 1993(3) [21] 郭纪金著. 企业文化. 广东. 中山大学出版社. 1991年 [22] Richard : International Bussiness Policy. Holt. Rinehart &Winston. 1964 [23] ．Ramanadham: Joint Venture and Public Enterprises in Developing Countries [24] Drucker Peter: Management:Tasks,Responsibilities and Practice [25] 李兆熙. 中外合资企业的跨文化管理调查. 载自中外管理. 1996(7) [26] 帕特里希亚·派尔, 舍勒. 跨文化管理. 北京. 中国社会科学出版社. 1998年 [27] 霍夫施泰德. 跨越合作的障碍—多元文化与管理. 北京. 科学出版社. 1996年 [28] 范徵. 中外合资企业的跨文化管理. 载国际经济合作. 2002(10) [29] 章丽萍, 沈雄白. 跨文化优势、冲突与管理. 载商业经济与管理. 2002(9) 46
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