经典商战案例
主讲老师：彭志强
企业三大支柱与核心
百年金融危机孕育中小企业百年资本机遇!
推动中国企业改变增长模式!
低成本模式 –借助资本的力量，商业模式创新
传统企业 利润为1
商业模式的力量 利润成长10倍
资本的力量 企业价值是年利润的15-30倍
资本的力量 商业模式的力量
营销\制造 属于常规武器,坦克/大炮
资本\商业模式 属于核武器,原子弹
商业模式的力量：
单体房地产 价值 PE = 3
连锁房地产 价值 PE = 20
如家连锁
互联网化房地产 价值 PE = 40
携程网
商业模式关键要素
客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求
收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？
收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力
成本怎样革命性地降低？
自我可复制，是否存在扩张瓶颈？
高竞争门槛，掌控了核心资源，他人不可复制
懂得“放弃”的商业大智慧
“放弃”某些业务环节(有限产品与有限服务)
“放弃”无法作大的商业模式(男怕选错行业)
“放弃”无法做大做强的企业（战略合并）
有多大胸怀，做多大事业！
思路决定出路！
“中国动向”成立5年上市的传奇经历！
讨论一:
代理产品缺乏控制权，长期风险大，是否从李宁公司分拆出来，自担风险创业？为什么？
讨论二：
国外公司经济压力大，愿意出让KAPPA中国的品牌永久使用权，出价3500万美圆，但“中国动向”帐上没钱，如果此时有VC愿意投资“中国动向”3800万美圆，是否全部用于购买KAPPA品牌？为什么？
身份的转变--- 由代理商变成品牌商
彻底的控制权--- 资本市场的前提与基础
更高的毛利：国际品牌溢价20%，提高毛利率
国际化的空间
讨论三：
代理产品的销售或者服务公司的发展模式有那些？
代理商\销售商的商业模式创新
横向发展，销售服务连锁化(百丽鞋业、苏宁电器)
上游反向收购或控制关键资源（品牌、技术、权利）（中国动向 Kappa ）
下游走向服务化、运营化（美国卡地纳健康）
讨论四：
因为KAPPA销量在体育用品中不错，百货商场一再劝让KAPPA从5楼体育用品柜台搬到大众时尚消费品地段。请问是否搬？为什么？
“中国动向”成立5年上市的传奇经历！
Kappa如何开创体育用品时尚化的创新商业模式？
借助资本的力量，“中国动向”3000万美元反向收购外国公司的Kappa品牌成就商业经典！
Kappa品牌如何实现了利润超过李宁公司的营销奇迹？400人每年10亿税后净利润
借助资本的力量，成立5年即成功上市！
达能娃哈哈国际商战
娃哈哈的崛起
娃哈哈与达能的牵手
达能在中国的资本战略
战争遗产
给中国企业的警示
娃哈哈的创立
1987年，杭州某学校的校办工厂因为经营不善，决定由职工承包。
一个当时47岁的中年人，联合两位退休老教师，靠14万元的借款，承包了这个濒临倒闭的工厂。
这个47岁的中年人，借此机会白手起家，20年后的今天，这个校办厂发展成了中国饮料大王。
宗庆后其人
没学历，没背景，没资本。
已经47岁“高龄”，仍只是校办工厂的“业务员”——蹬三轮车卖冰棍。
生逢文革，18岁下乡，海滩上晒盐，茶园里烧窑，15年间唯一陪伴他的书就是《毛选》。
47岁承包校办厂，可能是宗庆后一生中最后的机会。
娃哈哈的原始积累
1987年的创办之初，宗庆后用校办厂破旧的设备，开发了中国第一支儿童营养液。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”
1991年，凭借这款产品，娃哈哈实现年营业额4亿元，利润7000万元。
疯狂的品牌成长，使得产能不足成了娃哈哈当时发展的瓶颈。
娃哈哈的第一次并购
1991年，娃哈哈在政府的撮合下，收购了杭州一家国企罐头厂。
有钱花，有活干，有官当，只要你服从，只要你努力，就有前途。
收购三个月后，娃哈哈使这个长期亏损的罐头厂扭亏为盈。
这次被称作“小鱼吃大鱼”的并购，当时轰动全国。
借此并购，也使得娃哈哈一跃成为国内最大的快速消费品生产企业之一。
宗庆后风格
穿西装，配布鞋。
买一包卫生纸，都要宗庆后签字。
亲自抓业务，事无巨细，统管从上到下的所有事宜。
卖水20年，一年中有200多天在全国各地奔波，收集市场一手信息。
心情不好就骂人，挨骂最多的是高管。
娃哈哈20年来，只有一个董事长兼总经理，没有任何一个副职。
娃哈哈体制：企业要能赚钱，经销商利益要保障，员工努力要有前途。
福利分房
娃哈哈与达能牵手
90年代，娃哈哈通过矿泉水业务，一跃成为中国最大的饮料企业之一。
娃哈哈需要资金，需要技术创新，需要管理创新。
引进外资是当时国家的经济发展主要策略。
1996年，娃哈哈和法国达能成立合资公司，达能控股51%。
达能的中国战略
收购中国各食品领域中排名靠前的企业。
每个行业领域至少收购2家公司。
只重视资本运作，不重视企业经营管理。
资金投向生产规模，不重视技术引进和研发。
达能先后收购或投资的企业：娃哈哈、乐百氏、蒙牛、光明、汇源、豪门啤酒、淘大酱油等等。
达能与娃哈哈的分歧
娃哈哈希望用市场换技术。
娃哈哈希望通过合资，在技术创新、市场、产能和渠道都能有所突破。
达能只希望娃哈哈保持现状。
双方对娃哈哈发展战略出现分歧的重要原因 ——乐百氏。
娃哈哈和乐百氏
当时中国的矿泉水市场，娃哈哈和乐百氏两家争霸，乐百氏略占上风。
达能全资收购了乐百氏，收购了51%股份的娃哈哈。
达能介入乐百氏的经营管理，对娃哈哈只是资本介入。
达能把新产品和技术都给乐百氏，而有意无意的忽略娃哈哈。
宗庆后的对策
由于合资后的娃哈哈受到各种限制。宗庆后决定自己单干！
宗庆后希望通过当初合资协议之外的独资公司开发、生产新产品，通过合资公司的渠道来实现销售。
达能觉得即能够规避产品开发的风险，又能够在开发成功后分享收益，欣然认可。
《代加工协议》
中方单独开发的新产品可以使用娃哈哈品牌。
中方负责生产，但必须通过合资公司渠道销售。
但是，双方未进行利润分配协议。于是，宗庆后作为总经理决定：一劈两半，各占50%。
《代加工协议》的产物
非常可乐：年销售额15亿。
激活：年销售额曾达到15亿。
营养快线：年销售额达7亿。
爽歪歪：年销售额达10亿。
谁更赚钱？
非合资公司获得亿元，合资公司获得亿。
合资公司中方拥有49%的股权，达能拥有51%的股权，双方几乎平分合资公司亿的利润。
中方总收益约16亿，达能总收益约亿。
非合资公司中,宗庆后家族占60%股份,全体员工持有40%股份.
达能出手
两年间，达能一直默认《代加工协议》的分配原则。
乐百氏巨亏，达能中国公司为了弥补损失，突然针对《代加工协议》出手，达能要求重新进行利润分配！
宗庆后坚决反对，战争开始了。
讨论
企业应该如何引入投资？
企业除了引入资本，还应该引入什么？
企业如何在引入投资或者实现并购的过程中应注意什么？
摆平宗庆后
组建智囊团，查阅就档案，目标就是抓宗庆后的小辫子。
雇用侦探盯宗庆后的稍。
罗列宗庆后的三宗罪：国有资产流失、商业贿赂和偷逃个人所得税。
开价40亿，收购所有非合资公司，同时给宗庆后个人6000万美元。
宗庆后的反应
宗庆后曾经几乎妥协，心灰意懒。
“两会”求援。
内参。
媒体报道，关注娃哈哈的国有资产流失。
对于达能收购非合资公司的出价，宗庆后最终断然拒绝。
斩首行动（一）
那个违反契约精神的人，我要让他的余生在诉讼中度过！——范易谋（达能大中华区总裁）
达能在斯德哥尔摩起诉宗庆后违反竞业禁止。
起诉宗庆后的妻子和女儿非法控制离岸公司。
斩首行动（二）
达能聘请奥美作为公关公司，处理媒体宣传。
媒体报道宗庆后在20年的经营中通过离岸公司转移国有资产。
媒体报道宗庆后透漏个人所得税3亿元。
媒体报道以“民族资本英雄”自居的宗庆后其实已经拥有美国绿卡。
斩首行动（三）
《达能集团致娃哈哈企业全体员工和经销商的公开信》。
聘请猎头公司，高薪挖自己的墙角！
更高的利益分享争夺娃哈哈实际控制的销售渠道。
“宗庆后默认独生女接班”的报道，离间宗庆后与高管团队的关系。
绝地反击（一）
宗庆后辞职事件。
商标所有权的“阴阳合同”。
同样通过竞业禁止条款，反诉达能董事兼职。
光明、健力宝等企业通过媒体驰援宗庆后。
绝地反击（二）
2005年前劳动法规定，企业应代扣员工个人所得税，不允许个人申报个税，宗庆后为此反诉达能透漏宗庆后等人的个税。
反诉达能集团董事偷漏个人所得税。
通过媒体详细说明娃哈哈从校办厂（国有企业）转变为民营企业的过程。
战争升级
“达能事件对国际投资界发出了非常负面的信号。”——时任欧盟商会主席伍德克。
2007年11月，萨克奇访华，达能全球总裁小里布随行，希望借助总统斡旋一劳永逸的解决问题。
萨克奇在接受胡锦涛接见时，特别提到了达娃之争。但最终政治斡旋无果而终。
和谈
四处碰壁的达能提出和谈。
商务部组织和谈，宗庆后提出用40亿元反购达能在合资公司的51%股权。
达能不甘心吞下苦果，仍将希望放在诉讼和国际仲裁。
2007年5月达能股价缩水了50%。
大局初定
杭州中级法院宣判，娃哈哈商标所有权归属娃哈哈集团（中方）所有。
斯德哥尔摩仲裁法院驳回达能诉讼宗庆后竞业禁止案。
斯德哥尔摩仲裁法院建议按净资产解散合资公司，最终仲裁仍在进行。
战争遗产
外资入华的主要战术——胡萝卜与大棒。
中国企业面对外资，应有礼、有力、有节。
现代企业经营中，挣钱不是最大的问题，如何分钱反而是最大的问题。
企业要善用媒体武器。
企业要善用法律武器。
达娃之战的延伸启示
企业融资，融的不仅仅是资本，更重要的是融资源。
并购中的企业估值。
全球化的机遇与陷阱。
跨国资本并不代表法治经济。
中国企业现在应该学会自我保护。
分众传媒 — 把你的无聊时间变成摇钱树
“人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”
营销无聊– 分众、网络游戏
分众传媒业务模式的新特征
强大的终端渗透能力，独占性、垄断性
– 类房地产业务，类房地产的连锁业务
高度的针对性（楼宇、卖场、高尔夫、机场巴士）
信息接受的强制性与抗干扰性
– 广告主/客户梦寐以求的杀手级需求
便于衡量客户的投资回报率（ROI）
低廉的传播成本
分众传媒新价值曲线的四个行动
新价值曲线
影视内容
大型专栏节目
消除
成本
干扰性
减少
强制性
及时性
独占性
创造
生动性
分众性
增加
加
乘
减
除
新兴广告传媒的三国演义
微利时代的商业模式创新
什么是微利？
低价格 ≠低毛利率 — 成本结构
低毛利率≠低净利率 — 费用结构、风险结构
低净利率≠低收益率 — 周转率、财务杠杆
低收益率≠低收益 — 额外价值（麦当劳的地产、大卖场的广告）
商业模式的关键：赢利点的设计与重组
商业模式创新方向
在已经赢利的基础上，如何让公司利润增长10倍？
如何控制上下游获得控制权，不再当“三明治”“受气包”企业？
如何让企业可以再持续快速增长10年？
1、功能性产品增加情感性导向(Swatch手表、金王蜡烛)
情感性产品增加功能性导向（理发气洗系统）
2、连锁化（控制终端）
3、互联网化（在线监测）
4、大规模的定制化（DELL、ZARA）
5、设备的运营化
6、服务化、耗材化（利乐包装）
商业模式的力量
1、一张商业模式全局图：商业模式的核心关键要素，揭密商业模式的秘密
2、变废为宝，低风险模式：客户的隐性需求与企业隐性资产的对接 3、突破性创新模式：3种将“非顾客”转化为“顾客”的路径 4、鱼和熊掌，可以得兼：6种提升收入并降低企业成本的秘诀 5、想象空间：商业模式的可扩展性与延伸性 6、伟大帝国的开端：商业模式的可复制性 7、商业高手的秘密：商业模式中赢利点的设计与重组 8、商业模式的终极未来：资本经营与商业模式的关联、呼应
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