欢迎使用本幻灯片！
——几点说明
本幻灯片只供教师教学与学生自学参考，其中的内容为根据本人专著《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001年5月第1版）制作，如需引用请参考该书，找到相应出处并加以标注。谢谢！
《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001年5月第1版） 一书可在浙江大学或复旦大学管理学院资料室及各新华书店查到。
本幻灯片今后将每半年左右时间更新一次，如有什么修改建议，欢迎E-mail给我（为减少计算机病毒感染，建议尽量不要使用附件形式）：xbh@。
项保华2001/6/15
内容提要
本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略所涉及的环境、使命、实力三假设，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。
本书采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经理人员工商管理硕士（EMBA）研究生的战略管理课程学习要求而写，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。
本书特色
本书在本人1994年出版的专著《企业战略管理——概念、技能与案例》基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德·德鲁克、迈克尔·波特、亨利·明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。
本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。
作者简介
项保华：1957年8月生，1982年、1984年、1991年先后获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，赴日本、香港等地考察与讲学。1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”。现为复旦大学与浙江大学教授、企业管理专业博士生导师，浙江大学企业组织与战略研究所所长，国家教育部科技委管理学组成员，兼任多家企业的管理顾问或独立董事，主要从事战略管理及其相关组织变革与领导技能开发研究。
先后负责主持国家自然科学基金与企业委托20余个项目的研究，公开发表论文80余篇，获各类成果奖近30项，出版著作12部，其中独著的有《战略管理——艺术与实务》（2001年）、《企业战略管理——概念、技能与案例》（1994年），以第一作者出版的有《管理经济学》（1997年）、《技术经济与企业管理》（1992年）、《现代西方经济学》（1989年），以副主编出版的有《现代企业管理基础》（1994年），此外，还曾担任全国’97MBA联考《考试大纲和考试指南》的管理部分主编。
课前思考
——现有认识与学习期望？
你认为企业战略应该是什么？
你最希望从本课程学到什么？
战略思维、艺术与实务（操作）
资料准备
——主要参考资料
中文部分
项保华，战略管理——艺术与实务，华夏出版社，2001年5月
项保华，企业战略管理——概念、技能与案例，科学出版社，1994年8月
英文部分
David Besanko, David Dranove, & Mark Shanley. The Economics of Strategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996
Arthur A. Thompson, Jr. And A. J. Strickland Ⅲ. Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995
Alan J. Rowe; et al.. Strategic Management: A Methodological Approach. 4th Ed. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1994
Harvard Business Review/Sloan Management Review/Management Review/ Strategic Management Journal等国际期刊有关文章
学习建议
——防止知行背离、只谈不做
信息时代知行背离现象
对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。
产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。
消极指责：进入为批评而批评的怪圈。
不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。
学习建议
——追求知行合一、能说会做
解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。
领导关注了解及做好工作。
喜欢使用平直语言及简单概念。
对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。
建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。
相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。
教学计划
——内容安排及考核方式
教学内容：
管理教育概览
引言
第1篇 战略管理总论
第2篇 战略决策前提
第3篇 战略三维构架
第4篇 战略配套管理
课程考核：强调动态、灵活、整体
课内发言及考勤10%
期中作业：案例报告40%（约4000-5000字）
期末考试50%（论述题与分析题）
管理教育概览
——目标、要求与内容
培养目标：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、自我中心观念无助于组织的长期发展。
人才要求：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.：
工科：实践能力——脚踏实地，做一件成一件（实打实）
理科：分析能力——逻辑推理，因为……所以……
文科：创新能力——旁征博引，古今中外（博闻强记）。
教学内容：经济学、管理学；会计、统计；产、销、人、发、财；战略管理，管理哲学，管理伦理，管理沟通，全球经营。
管理教育概览
——学科特点：管理就是平衡
边缘性，理工文博采众长，创造超自我特色
精神与物质结合：身心合一，幸福快乐
科学与艺术结合：高效与愉快，理智与情感
自利与利他结合：占有与奉献，做事与为人
观念与操作结合：知行合一，能说会做
理想与现实结合：目标与手段，小事与大事
创新与守成结合：灵活与原则，权变与规范
人类与自然结合：天人合一，持续发展
竞争与合作结合：互损与共荣，诈人与防诈
独裁与民主结合：集权与分权，单干与团队
管理教育概览
——教学方式
长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的。
核心是参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。
本课程教学的案例力求课内消化，课外着重于结合实际感悟运用，写出体会文章。
管理教育概览
——历史、现状与危机
管理学院本身历史很短，仍处于创办探索阶段，如何办？这是尚未明确的世界性问题，需要多方的共同努力探索，可能存在多种有效途径。
认清环境才能正确把握环境，有信心、有行动，才会有结果。愤世嫉俗的抱怨于事无补，如：社会上流行的许多打油诗，通常所传递的就是一种非建设性的消极情绪。
重科学、轻艺术，理论术语满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。管理的关键在于争取员工的信任与忠诚，如：积极倾听、打破等级、公平待人。
管理教育概览
——MBA到底应该是什么？
MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如何进行管理？
MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极）
MBA=Management By Action（立即行动）
MBA=Management By Adaptation（灵活适应）
MBA=Management By Alliance（真诚合作）
MBA=Management By Accident（例外管理）
MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”）
中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，形成专有竞争优势。
管理教育概览
——全球管理发展趋势
兼收并蓄、不断创新
组织：扁平或倒金字塔型，学习型、灵活应变、弹性团队。
目标：永恒追求顾客、员工、股东、社会的“四满意”。
宗旨：管理最高境界——没有管理的管理，人人都是管理者又是执行者，当然这与企业所处动态发展阶段有关。
本质：即使是网上时代——知识经济、信息时代，知道的知识、做事、为人三个层面，其最终需求者还是人，仍有基本需求。
管理教育概览
——管理与经济辨异
国内大经济小管理，国外反之。
经济造大趋势，管理建小气候。
政府关注经济，企业重视管理。
政策影响经济，内功决定管理。
一般经济规律，权变管理措施。
引言
——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。
让：命令与启发。
人：引/选/用/育/留。
做、取得：措施手段。
事：客观事物，主观选择。
成果：需要兼顾多重伦理准则。
“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
——根据《老子·17章》改写
斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”
引言
——管理都有哪些特性？
科学性：高效。生理、理性、被动工具。
20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。
法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。
艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。
20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。
各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。
战略性：正确。精神、道德、意义方向。
20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。
跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。
引言
——什么是战略管理？其研究意义何在？
管理核心：让人愉快高效地做正确的事。
战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。
（长短期兼顾——可持续发展）
个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。
组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。
社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。
引言
——《战略管理：艺术与实务》副标题说明
对1994年版《企业战略管理：概念、技能与案例》的拓展与补充。
艺术：兼顾人与情，而不仅益与损（主观灵活性：创新、愉悦、权变，人生及企业的存在意义）。
实务：实践指导性，而不仅理论性（客观规范性：简便、易行、有效，人生及企业的日常运作）。
引言
——教学第一层次目标：能让大家都听懂
将复杂的简单化，能让人听明白，这是应用的前提。
如果人家听不懂，从沟通的角度来看，首先是讲得不到位，而不是简单地说内容太深。
引言
——教学第二层次目标：部分能真正理解
引起共鸣，有所触动，产生顿悟。
觉得经过改造，可以正向或反向应用。
或认为由于种种原因，目前尚难以直接运用。
引言
——教学第三层次目标：极少数马上行动
在听懂、理解的基础上，产生强烈共鸣。
不仅 观念变、态度变，而且立即结合实际付诸行动。
导致行为与业绩变化。
引言
——教学第四层次目标：使实践不断升华
一切知识终极都是实用的，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。
管理作为应用学科也不例外，需平衡实用与前瞻两方面要求。
引言
——战略管理发展简介
课程历史：发展过程，内容演变，当前热点-社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争。
管理发展：经验管理科学管理行为管理道德管理，达到管理理念与思想的共识，实现管理的最高境界。
管理目标：使得从被动受控制的不敢为、不能为、不愿为，变成主动的敢为、能为、愿为。这是战略管理的根本之所在。
引言
——战略管理研究现状：理论导向、应用困难
理论重点：十大流派
设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。
历史演变：战略九论
过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。
存在问题：理论导向
按照战略管理理论体系分类阐述不同层面的战略管理问题，强调理论流派及观点，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。
引言
——战略管理发展对策：问题导向、便懂易用
现状：学国外，融国内，战略研究形成热潮。相关理论日趋成熟，融会贯通、整合提高、简化操作尚需探索。
措施：创中国人文底蕴管理特色。
中西兼融、理论综合、实践总结
中国传统哲学与西方战略管理
简洁易懂、突出重点、知行合一
平实语言标题与专业术语解释
便于操作、问题导向、整体思考
为实际战略决策提供可行建议
重点：探讨成功“充分条件”，非研究“必要条件”。
引言
——战略管理内容框架
问题导向型战略管理整体构架
引言
第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理
三问题、三假设、三出路战略理论核心
以互动整合为导向的战略定位原理
第2篇 战略决策前提：使命、环境、实力
以顾客回头与引荐率为中心的六种市场力量分析模型
引言
——战略管理内容框架（续）
问题导向型战略管理整体构架
第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动
以自胜为导向的竞争优势
以持续为导向的业务发展
以和合为导向的市场互动
第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励
以变革为导向的配套管理
第1篇 战略管理总论
本篇共有三章，分别讨论以下问题：
第1章 战略理论核心
基本问题、理论本质、现实误区、根本出路
第2章 战略思考基准
分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务
第3章 战略定位原理
外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合
第1章 战略理论核心
—— 战略基本问题：三问题
企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？
企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）
应该（为顾客提供的）是什么？（目标）
为什么？（理由说明：整体产品概念）
（顾客、员工、股东、社会“四满意”）
（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）
战略基本问题
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？
哲学：人是什么？应该是什么？为什么？
伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
战略基本问题
——起点不同的两种循环
企业存在根本理由——起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）
尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。
对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。
竭力追求企业
最大私利：
自我目标
尽力提供社会
最好服务：
顾客目标
（多分一块饼）
（做大市场）
零和、负和
正和（双赢）
战略理论本质
——三假设：知己知彼明方向（目标）
环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。
使命：达成共识、上下同欲、积极投入。
领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。
实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？
1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。
战略实践误区
——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
关注如何做甚于关注做什么
方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。
方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。
仅关注学可能产生经营恶果
以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。
零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。
例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。
战略实践误区
——当前企业经营十陷阱
品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。
入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。
市场建设表面化：重视有形不重视无形。
电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。
企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。
管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。
新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。
产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。
民营企业政府化：关注市长而不是市场。
内部管理形式化：过度管理造成低效率。
战略根本出路（1）
——特色（Unique）：以独特性赢得顾客
做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。
提供（variety）特殊产品或服务。
满足（needs）特殊顾客群需要。
采用（access）特殊途径满足顾客。
以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。
战略根本出路（2）
——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失
有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。
鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。
为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。
战略根本出路（3）
——组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契
在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：
管理群体协同。
市场网络协同。
资源竞合协同。
总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。
战略理论本质
——战略管理特性
整合性：全方位协同平衡（Integrated）
多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）
共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable）
前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）
特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）
实用性：可具体应用落实（Applicable）
动态性：情况会随时间变（Dynamic）
权变性：须保持灵活适应（Contingent）
第1章 战略理论核心（小结）
——要点提示
三问题：业务是什么？应该是什么？为什么？
三假设：外部环境、使命目标、内部实力
三出路：特色、取舍、组合
第2章 战略思考基准
—— 战略分析基点
战略思考：四个隐含假设
长期稳健经营：眼前与未来
人类潜能开发：做人与做事
和合发展观念：竞争与合作
多个角度思考：视角与见解
战略分析基点
——长期稳健经营
平衡长期与短期关系：危急病人抢救。
战略能力是一种耐久力：新产品开发。
长期概念会因人、因环境等情况而异。
不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变，战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。
战略分析基点
——人类潜能开发
科学、经济学、管理学兴趣重点比较
科学感兴趣的是物，而不是人。
经济学感兴趣的是商品及其行为。
管理学感兴趣的是人与人之间的行为。
做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。
战略分析基点
——和合发展观念
“和”是指“天时、地利、人和”的和，“合”是指团队合作的合。
“天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。
和合发展不排除竞争的可能，关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。
战略分析基点
——多个角度观察
区分观察角度与出发点（前提假设）的不同，不简单地进行我对你错的划分。
不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清，需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。
借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识，而不是简单信息的堆积（信息与知识的区别有点像字典和语言）。
通过变换角度，改变人们对事实及资源的认识与看法，从而导致工作态度、思路及行为的改变。
战略伦理准则
——伦理选择标准
道义伦理：责任、过程、权利平等（康德 Kant）。
功利伦理：价值、目的、规范实用（约翰·斯图亚特·穆勒 John Stuart Mill，19世纪英国哲学家与社会改革家）。
直觉伦理：公正、心灵、睡眠测试（亚里斯多德）。
可逆测试：所有不可逆行为都是不道德的（《黄金法则》p102）。
环境伦理：现实社会政治生活中，不为不道德的目的做不道德的事（尼科罗·马基雅维利 Niaolo Marchiavell，生活在1469-1527年间佛罗伦萨的政治哲学家）。但问题不在于不道德行为该不该做，而常常是必须做 。
战略伦理准则
——伦理两难抉择
两难困境：“脏手”问题（法国哲学家让·保罗·萨特）——经理面对的常常是对与对、错与错、大善伴小恶、长期与短期对错选择。
对于个人：人格自律——程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本。”
对于企业：社会组织——实质正义，尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。. 企业社会责任、环境经营等。
战略自我超越
——自我超越16字
改变假设：变通。清除成见， “万事观念先行”，而观念受假设影响。“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之。” （论语·7·22）
观察倾听：接受。 “兼听则明，偏听则暗，不听则浑。”鲁冠球：多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。
感悟运用：力行。心动不如行动。 “图难于其易，为大于其细。”“不读书愚而可哀；只读书迂而可惜；读而后作，作而出新，是大智慧。”
交流提高：升华（超越、贡献）。 “有教而学”向“不教而学”。互动——积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事，行不言之教。”
战略管理任务
——战略管理过程：三阶段
企业社会责任
战略决策者直觉与偏好
员工精神面貌
企业运行环境
战略形成
战略实施
战略评价
反馈
反馈
战略管理任务
——确定拟做什么（1）
阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。
可做：机会
该做：约束
能做：实力
想做：偏好
敢做：魄力
拟做：战略
该做
可做
能做
想做
敢做
拟做：战略
战略管理任务
——确定拟做什么（2）
什么是可、该、能、想、敢做？
什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？
什么属别无选择？什么可相机抉择？
如何改变与拓展可选范围？
战略管理任务
——主要活动及开展方式
五项基本活动
构想战略愿景与使命
设定目标
形成战略
实施战略
评价与控制
战略先行还是逐渐显现？
先立志，再创业：先有目标再做大
先创业，再立志：做大过程现目标
干中学，学中干：目标呈动态调整
基于对不同环境假设
企业化：寻求机会
适应性：解决问题
混合型：视情处理
第3章 战略定位原理
—— 外部机遇理论
机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财，天上掉馅饼；
第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；
第三轮次发技术财，自己造馅饼；
第四轮次发管理财，小饼变大饼。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。
外部机遇理论
——行业结构分析：人怕入错行
行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。
找到好的行业就一定能赢利？
在不好的行业中经营必困难？
只有夕阳行业绝无夕阳企业？
行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。
外部机遇理论
——能否找到长期高收益行业？
行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系
稳定低收益
.地摊等
风险低收益
.天津出租车等
稳定高收益
.杭城出租车等
低 进入障碍 高
低
退出障碍
高
风险高收益
.通信服务、彩电、空调等
1.
2.
3.
4.
高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化
内部条件理论
——是金总闪光
内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。
核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。
管理措施：
核心能力必须能统领企业权力结构。
核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。
在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。
内部条件理论
——资源与能力
资源——外显、静态、有形的客观使役对象；能力——潜在、动态、无形的主观能动条件。
当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。
内部条件理论
——笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
得产品者得天下：以技术取胜
得渠道者得天下：以营销取胜
得服务者得天下：以支持取胜
得顾客者得天下：以满意取胜
越来越趋向于依靠企业实力竞争
内部条件理论
——信息丰富≠知识丰富：网络时代更需原创能力
世界将变得更易沟通，同时也会有副作用，不是传播知识，而是堆砌无聊和混乱的“信息”。
接触“信息”机会增多，实际获得“知识”变少，难以创造出真正激发崇高人性的艺术品，更多的是仅仅兜售和更改某种全球性“时髦语言”。
越来越多的收入用于追逐无聊的大众文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味无知，却得意洋洋假装见多识广，一副“全球性小市民”嘴脸。
由时下说得最多的“全球”与“文化”合起来的“全球文化”，堪称一场灾难。人类一直马不停蹄，也该放慢脚步，想想往事与未来，这样也许会带来21世纪的文艺复兴。
凯瑟琳·诺尔，有线的世界、飘摇的心灵，原载美国《国际先驱论坛报》12月3日，转引自《参考消息》1999/12/29第13版。
内外匹配理论
——机会与能力结合
机会能力关系：机会加实力（权变定位）
只有与机会匹配的能力才构成优势；
对无能者来说，机会就是一种威胁。
在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。 ——肖伯纳
机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。 ——塞谬尔
内外匹配理论
——物流、商流、财流充分交换
从经济交换角度，考察内外部相互作用关系，以促进战略优势形成。
企业的专用能力、知识、资产与外部的产品或服务、生产要素、资本市场定位匹配。
着重于科学、物质、非人性层面的匹配，没有考虑艺术、精神、人性化层面的匹配。
互动整合理论
——主客观沟通（能动进化）
V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of Firm-Constituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 8
不仅关注物质层面的内外资源整合，还关注认知层面的内外理念整合。
不仅关注有形经济资源内外交换效率，还关注无形信息认知沟通效率。
在整合沟通上，不仅需克服理智上所知障，还需克服情感上烦恼障。
互动整合理论
——内外战略优势来源
组织外部 组织内部
客观
资源
主观
阐释
市场
进入障碍
行业集中
产品差异
资源
有形资产
信誉
认知
成败
宏文化
知识
信念
形象
亚文化
互动整合理论
——组织内外战略互动
组织外部 组织内部
客观
资源
主观
阐释
市场
资源
宏文化
亚文化
战略投资
战略设计
企业战略构想
资源分配
成败界定
产业范畴响应
第3章 战略定位原理
——要点提示
外部环境影响：人怕入错行（行业结构）
寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。
内部条件决定：是金总发光（核心能力）
环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？
内外环境匹配：机会加实力（权变定位）
对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。
整合认知互动：主客观沟通（能动进化）
主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。
第2篇 战略决策前提
本篇共有三章，分别讨论以下问题：
第4章 明确使命目标
立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述
第5章 了解外部环境
战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类
第6章 认清自身实力
服务流程、组织结构、特异资源、内外综合
关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。
第4章 明确使命目标
—— 企业立身之本
企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！
顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。
股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。
员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。
社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。
企业立身之本
——如何在竞争中立足？
从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。
Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4页）
常见顾客理念
——顾客到底是什么？
顾客永远正确（态度）
第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。
顾客完全满意（目标）
顾客是上帝，错了也是对（观念）
“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”
宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。
常见顾客理念
——顾客到底是什么？（续）
顾客是傻瓜，什么也不懂
顾客是刁民，经常不讲理
顾客是奴隶，围着企业转
顾客是老师，最解需求意
帮顾客解难，让顾客满意
.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食”
以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难
常见顾客理念
——顾客理念核心是什么？
平等：顾客也是人，信赖成朋友。
双向：顾客和企业，共惠解难题。
“己所（不）欲，（勿）施于人”
“人所欲，己所为” + “己所欲，施于人”
“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。——20世纪60年代初期，哈佛大学泰勒·李维特（Ted Levitt）《营销短视症》，转引自：[美]舒尔兹，田纳本，劳特朋·整合营销传播（中译本）·内蒙古人民出版社，1998年：第10页。
只有回头客才是真顾客；
只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。
顾客忠诚度是企业生存之本。
（仅仅有满意度是不够的，满意并不一定选购。）
使命构想措辞
——使命表述作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
使命构想措辞
——使命表述要求
体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?
反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。
不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。
需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。
从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。
使命构想措辞
——使命构成要素
企业的最终顾客
产品或服务
市场
技术
生存、发展与盈利
经营宗旨
自我意识
公众形象
职工
使命构想措辞
——使命表述操作
宽窄定义选择
窄到能说明特别兴趣领域
为做与不做什么提供边界
作为指引公司前进里程碑
成为公司一切行动的指南
多元化公司有较宽的使命
提高一档抽象水平且可行
使命定义示例
窄： 铁路 保险 电视机 打字机
宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备
目标表述要求
——目标表述SMART
S 明确Specific、可拓展Stretching
M 可衡量Measurable
A能达到Attainable、可接受Accepted
R 有关联Relevant、能记录Recorded
T 可追踪Traceable、有时限Time-bound
单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）
目标表述要求
——目标表述实例剖析
“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。
“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。
“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？
目标表述要求
——不符合SMART是否也行？
用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）
宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！
传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！
人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。
目标表述要求
——战略与财务目标辨识
战略目标：长期、相对、同行横向比较
如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会
财务目标：短期、绝对、自我纵向比较
如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长
使命目标表述
——小结
战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。
能够体现企业特色，反映企业家个性，
结合企业环境、实力，提升企业存在意义，
反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。
第5章 了解外部环境
—— 外部战略要素
社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。例：政府干预、通货膨胀、能源供应、经济气候、外来竞争、政治稳定。
任务环境：直接影响——行业、市场、资源、权利要求者。例：企业间竞争、生产率水平、顾客偏好、技术变革、资源可供性、人口统计等。
外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。外部环境分析关键是要把握机会与威胁。
外部战略要素
——基本分析内容
社会宏观大势研判：经济发展趋势
行业中观前景考察：行业未来态势
微观经营环境分析：竞争合作关系
企业市场需求透视：终端顾客行为
行业发展态势
——行业特征要素
行业生产能力及利润、市场规模及增长会影响新进入者。
进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。
纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。
技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。
顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。
产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。
政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。
行业发展态势
——基本分析方法
行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。
行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。
说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。
行业发展态势
——五种竞争力量模型
买方
讨价还价 力量
替代品
威胁
威胁
潜在进入者
讨价还价 力量
方供
同行企业间的竞争
差额
差额
各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)
行业发展态势
——活动（作业）成本分析
进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务
企业基础设施（管理）
人力资源管理（生产、管理、营销、购买）
技术开发（研发、营销、生产）
采购（购买、生产、管理、营销）
行业发展态势
——产业链利润结构分析
B
E
A
D
C
利
润
率
（%）
产业链各市场领域利润占总利润份额（%）
0
100
六种市场力量
——顾客导向市场互动关系分析图
中间买方——企业外部配送体系
买方 买方
最终买方：顾客——企业生存之本
本企业
潜在顾客
流动顾客
企业品牌顾客
竞争品牌顾客
资源供方：员工、社会、股东
——企业运行基础
替代品
厂商
潜在
进入者
互补品
生产者
同行业
厂商
六种市场力量
——企业及厂商之间互动关系
本企业
同行业
厂商
互补品
厂商
潜在
进入者
替代品
厂商
顾客行为分类
——四类基本顾客
企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客
竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客
随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客
潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人
资料来源：以上对于顾客行为的分类，借鉴了舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页有关讨论的思想。
顾客行为分类
——提升顾客回头率与引荐率对策
潜在市场——先期投入、市场储备
流动品牌：获取/扩大使用率
企业品牌：建立与维持使用习惯
竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚
最终买方
终端顾客
——企业
生存之本
顾客行为分类
——整合沟通分析
建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。
加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。
顾客需求同质，产品标准化
以产品为焦点，寻找企业的顾客，内涵“顾客请注意”
以顾客为焦点，寻找顾客要什么，内涵“请注意顾客”
顾客需求异质，产品个性化
增大信息量，取代顾客原有印象
信息一致性，才有长效积累效应
大众沟通 整合沟通
顾客行为分类
——A企业顾客配送服务体系
部件三级配套
一级汽配批发商
系统二级配套
二级汽配批发商
整车一级配套
三级汽配批发商
渠道终端：特约经销商
渠道终端： 汽车维修站
终端顾客——汽车最终消费使用者
汽车零部件厂家生产所需资源供应商
汽车零部件业：A企业，同行（同类、互补、替代品厂家），潜在进入者
渠道顾客
顾客行为分类
——顾客配送服务对策
课内讨论：生产低成本到最终产品市场低价的渠道传递过程管理——配送体系上下游关系处理？
无论通过怎样的销售渠道，均需把握渠道终端，至少应该与渠道终端保持紧密联系，并通过渠道终端的努力服务好终端顾客，吸引终端顾客与开发潜在市场。
配送体系的存在价值就在于为终端顾客提供及时、超值的产品配送与售后服务，所以，缩短中间环节、提高运行效率，更有助于加强渠道终端的力量。
在处理渠道顾客与终端顾客的关系上，明确面对终端顾客的渠道终端之所在，采取措施影响渠道终端行为，进而培育忠诚顾客、提升企业品牌。
第6章 认清自身实力
—— 顾客服务流程
概念：企业顾客价值创造活动全过程。采取顾客体验的观察角度，涉及内容包括过程环节与顺序关系。
支撑：呈立体多节点网架结构，各类顾客将按自己喜欢的方式与其中节点接触，从而获得自己所需的产品或服务。
在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。
举例：铁路服务多环节配合、正版软件销售障碍。
顾客服务流程
——分析思路与方法
从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。
分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。
举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。
组织软硬结构
——基本内容
一是，看得见的有形机构、物流等硬结构。二是，看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况。
通过剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者的关系。
现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？
组织软硬结构
——组织理论基础
古典组织理论：韦伯(Max Weber)行政结构组织。
特点：分工专业化、等级界限明确、规章制度完善、不受情感因素影响、人员选聘以技术能力为依据。
问题：高效却机能失调，结构僵化忽视情感因素，不利积极性、创造性发挥，环境应变能力差。
现代组织理论：巴纳德(Chester I. Barnard)两人或多人有意识协调活动系统。
特点：强调组织的人与系统的观点，将人而不是组织图中的小方块看成是正式组织的构成要素。
理论：系统理论——内外环境协同，信息处理——信息流对降低不确定性作用，权变组织——组织须与环境变化匹配。
组织软硬结构
——建立战略所需组织
确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。
对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。
协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。
组织软硬结构
——组织结构随企业增长演变
规模 扩大
简单职能组织
集权职能组织
纵向扩张
内部 增长
多事业部组织
相关拓展
控股公司组织
购并外部
加强内部
简单组织
组织软硬结构
——与内外部环境关系
内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。
外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。
权变考虑：随公司增长、环境变化、大流（含政策优惠等）而变，越是动态环境越倾向于差异化做法，越是稳定环境越倾向于一体化做法。
组织软硬结构
——与企业战略关系
关键是要弄清这两者之间的互动关系，尽可能保持这两者的动态匹配。就特定企业而言，由于战略三假设的动态变化，不可能存在唯一最佳的组织设计。也没有普适的匹配规则可言。
组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。从实用的角度看，一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。
特异资源能力
——流程、结构、能力三者关系
顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。
就企业内部实力假设看，正是活动任务、支持框架、生命活力这三者作为有机整体，为顾客提供了包括有形与无形两个层面的完整价值。
特异资源能力
——内涵与表现、有形与无形
特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。
企业资源能力可以进一步细分为，一是，外显静态的人财物等有形资源，二是，内隐动态的以知识与技能形式表现的无形能力。
在资源与能力的关系上，往往能力的作用是主导的，有时甚至是资源所无法替代的。
特异资源能力
——两种资源协同应用
一个硬件质量优秀的宾馆：电话机安装在浴缸的淋浴头下，垃圾筒摆放在极不顺手的地方，台灯摆在一般人背光的右手边，剃须刀可以不放（放了不能放劣质的），餐厅最后一道水果须确保优质（否则会破坏前面所有的好印象）。
对于涉及的产品与服务，需从眼（视）、耳（听）、鼻（嗅）、舌（味）、身（触）、意（心、脑？）入手：某国宾馆不论四季，要求服务员穿衬衣与外套，为此设定的宾馆内温度，对于顾客而言，冬天太高而夏天太低。
特异资源能力
——如何争取顾客？
找准顾客：本企业、对手、替代品、互补品、流动顾客。
接近顾客：有时候产品难销是由于努力不够或方法不对，员工无意中发明粘贴簿，用了近10年才真正找到用途，被市场顾客所接受。
服务顾客：目前与潜在，带出去的是任务，带回来的是信息。需注意信息时代最终需求者仍是人。
满足顾客：有时需要创新，有时需要保持稳定，关键在于看顾客的偏好与口味变还是不变，.压缩饼干、可口可乐、服装……。
留住顾客：“回头率与引荐率”。注意处理好短期利益与长期利益的关系，允许顾客在比较多家的基础上，成为企业的常客。营销网络上下游要处理好共生互惠的关系。
内外要素综合
——分析思路与方法
实现市场、管理、资源的互动整合，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个层面出发，实现内外战略要素的协同。
举例：对顾客服务或生产任务流程，存在 “需求链”与“供应链”两种管理思路。市场多变，顾客需要个性化服务，“需求链”更适合 ；研发及生产导向，顾客需要无法表达，靠企业去领悟、发现、创造，“供应链” 更适合。
内外要素综合
——市场、管理、资源整合
市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。
管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。
资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。
课内案例讨论说明
1. 不要批评指责别人发言，只提出你更好的建议；
2. 尽量对事不对人，关键陈述清楚前提假设，不要对结论本身采取简单的对与错的二分法。
讨论安排：1.自己阅读10-15分钟；
2.分组讨论10-30分钟；
3.组长及全体成员发言。
案例 化纤企业建设过程
课内讨论题
根据案例对于K县化纤厂建设发展过程的描述，请分析该企业的使命与目标是什么？影响该企业战略成功的关键要素有哪些？该企业的进一步发展需要考虑哪些方面的问题？
第3篇 战略三维构架
本篇共有三章，分别讨论以下问题：
第7章 持续竞争优势
优势来源、构建方法、持续准则、创新发展
第8章 业务演化发展
展开途径、纵向整合、多元经营、组合重构
第9章 市场竞合互动
竞合进化、合作对策、博弈理论、动态定位
重点讨论：企业战略实践中所遇到的三类最核心战略问题，以及从这三个战略问题维度出发考虑的相关战略理论基础、问题解决思路与实际操作建议。
第7章 持续竞争优势
—— 竞争优势来源
自我超越：“不可胜在己,可胜在人”
“胜人者有力，自胜者强”。
竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。
从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。
竞争优势来源
——顾客价值定义
顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格
或：顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格
增加认知利益：全面服务，创造特色。
降低认知价格：改善效率，节约开支。
三洋公司生产五条铁则：产品使用方便，价格能承受，便于销售，良好售后服务，便于生产。
竞争优势来源
——把握顾客利益点
顾客利益点是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。
顾客利益点分析关键在于把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如：
“农夫山泉有点甜”（浙江千岛湖养生堂）
“飘柔就是这样自信” （P&G）
“潘婷：爱上你的秀发”（P&G）
竞争优势构建
——提高顾客价值
三种一般竞争战略：低成本、差异化、专门化
六种特色竞争战略：价格、形象、设计、质量、配套、模仿
把握顾客价值变化：运用企业顾客价值图分析方法，找出企业认知与顾客认知差异，采取改进措施。
竞争优势构建
——动态竞争优势
面对动态变化的环境，尽管人们并不能准确判断与把握未来，但未来也仍将会有顾客需求，企业目前的顾客群也仍将继续存在，只是其需求内涵与形式可能发生变化。
从现有顾客入手，同时注意把握潜在市场顾客的需求动向，那么，抓住了今天也就意味着抓住了未来，这就是今天的顾客以及在今天顾客支撑下扩大的潜在顾客。
竞争优势持续
——持续竞争优势判定六准则
自胜
互动
创新
持续竞争优势基础
学不了：稀缺专用
学不全：积累整合
不愿学：低调处世
不怕学：占先优势
不敢学：不战屈人
难替代：超前突破
竞争优势持续
——持续竞争优势分析检核表
3. ·······
×
？
√
√
√
3. 过程整合
通过分析可求得各优势平均得分，并找到企业相对于同行的真正竞争优势之所在。
汇总
√
×
不愿学
×
√
难替代
√
√
×
不敢学
√
学不全
×
√
学不了
·······
1. ·······
·······
1. 资源能力
本企业
同行A企业
竞争优势项目
2. ·······
2. 顾客认可
竞争优势持续
——创造性经济中持续竞争优势
创造性经济不同于工业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。
股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。
公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。
彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）
竞争优势持续
——创造性经济中持续竞争优势（续）
创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易，同时也起到了传播思想与密切交往的作用。
在工业经济时代，公司的战略地位有天然局限性，如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。
在创造性经济中，持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信息、机制、网络转移，基于信息资产的影响力几乎是无限的。
彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）
竞争优势创新
——改变假设、超越自我
从长期的观点看，一个企业能够真正持续的竞争优势，实际上就是永远都不会遇到竞争的优势，也就是不会有竞争的优势，这种动态优势只有通过不断创新才可能实现。
竞争优势创新必须贯彻顾客为本的思想，以改变假设、超越自我、突破定势为切入点。对成功企业或个人来说，可能需要先学会放弃与忘却，才能实现真正意义上的创新。
传统控制考虑更多的是让人不愿为（思想教育）、不敢为（法律体系）、不能为（管理制度），创新关键是要建立让人愿为、敢为、能为、可为的制度。
竞争优势创新
——顾客为本、突破定势
看人家所看不到（不愿、不想看，视而不见）
听人家所听不到（不愿、不想听，听而不闻）
想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）
悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）
学人家所学不到（不想、不愿学，学而不精）
做人家所做不到（不能、不愿做，为而不果）
成人家所不能成。
第8章 业务演化发展
—— 业务展开途径
点、多点或单线、多线甚至网状
业
务
范
围
横向整合
同心多元
整合
相关多元
无关多元
多元
集约
进入：购并、自创、结盟
退出：出售、转让、关闭
调整：整顿、紧缩、重构
业
务
组
合
纵向整合：前向、后向
纵向整合拓展
——纵向整合问题讨论
讨论题：
以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？
摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合）
洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）
扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合）
传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合）
服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）
纵向整合拓展
——纵向整合或解构战略考虑
专精或多元定位、纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能。
涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。
必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。
买主与卖主数目很少
交易十分频繁（频率很高）
质量水平、生产条件等很不稳定
对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突
横向多元经营
——专精与多元经营之争
“小钱集中，大钱分散”，
追求成长以及降低与分散经营风险。
“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。
捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。
“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。
横向多元经营
——课内问题讨论
讨论题：
多元化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）
多元化成功需要哪些条件保证？（请列举3条）
横向多元经营
——经营相关性因素
技术：如生产电机与家电、电子与资讯
原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管
渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等
文化：如生产的都是低价大量的产品
运行：如日常经营管理
例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性
横向多元经营
——“利基”niche因素考虑
多元化过程中不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在。战略匹配性考虑：
投资项目不要超过营销渠道、技术、原料、文化等相关因素所能涵盖的范围。
在组织管理方面，充分运用企业特长，兼顾日常运行可行性，制定最佳策略。
某公司考虑“利基”因素后的多元化战略
生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。
提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。
制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。
生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。
横向多元经营
——经验教训（1）
时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力
进入完全陌生的行业，行业跨度过大
同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济
表面风险分散实际上集中
单一产品占总销售额比重太高
以产定销反导向
盲目跟风，分散风险变成分散精力
横向多元经营
——经验教训（2）
希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。
火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱。
要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。
例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。
横向多元经营
——时机选择
竞争地位与业务发展考虑
(1)
(2)
(3)
(4)
不宜多元化
不宜多元化
优先考虑多元化
需权衡多元化利弊
竞争地位
强 弱
高 低
企业核心业务的
潜在市场增长率
横向多元经营
——专精与多元关系
能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。
需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。
企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。
横向多元经营
——战略考虑：基础稳、进得去、能取胜、有发展
基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
业务组合重构
——目标与取舍
市场拓展：当前增长。
机会把握：未来灵活。
风险规避：盈利稳定。
资源善用：运作高效。
实力增强：优势强化。
其他考虑：多种动因。
企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(%)、紧缩(%)、成长(%)、复合(%)。
五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式
业务组合重构
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。
1.
2.
3.
4.
明星
问题
瘦狗
金牛
行业销售增长率
高 +20%
中 0
低 -20%
在行业中相对市场份额地位
高
中
低
业务组合重构
——多元化发展悖论
多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）
多元化经营风险到底能否降低？
运作正相关有助于降低管理风险性。
结果负相关有助于降低业绩风险性。
结果负相关的业务往往管理不相关。
多元化经营风险似乎很难真正降低。
业务组合重构
——适度多元化选择
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系
多
元
化
风
险
0
结果负相关程度
经营风险=管理风险+业绩风险
管理风险
业绩风险
适度多元化
案例 商城公司成功之谜
课内讨论题
根据案例所提供的情况，请分析：商城公司赖以生存发展与成功经营的真正基础是什么？在此基础上，可采取哪些措施来显著提升商城公司主业的经营水平？在新业务拓展上，商城公司有关高层领导提出的几方面建议将会面临哪些实际运作问题？
第9章 市场竞合互动
“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”
互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。
市场不同于战场：可以多赢， 消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。
心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。
竞合进化原理
——竞争与合作定位
竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。
在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。
在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。
竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。
竞合进化原理
——课内模拟练习
对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。
对策说明：
1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。
2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。
3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。
竞合进化原理
——模拟对策启示
越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。
相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。
越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。
有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。
单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。
竞合进化原理
——问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别
没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利；
没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略；
不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局；
不能改变对方的收益值。
竞合进化原理
——竞合关系：本质、对策、应用
合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而不是简单的信任）。如：某电力公司对回聘员工考核制度的改进——临时性雇员投入精神的建立。
最优对策：“先合作，然后一报还一报”，具有善良性、可激怒性、宽容性、清晰性。从长期看，具有集体稳定性，能够识别与形成善良群体并击败其他群体。
促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。（反向操作可减少合谋）
竞合进化原理
——促进合作：个体及各方行为
对个体对策而言
不要妒忌对方的成功
不要首先背叛
对合作和背叛都作出回报
不要耍小聪明
对重复对策双方而言
增大未来的影响
改变收益值
教育人们要互相关心
教育人们要回报
改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗
核心保障
保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力
竞合进化原理
——天时、地利、人和：成功三要素剖析
对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。
通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。
从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。
现实合作对策
——人文素质提升
需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。
二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。
在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。
现实合作对策
——军事谋略与商场运作
中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。
这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。
从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。
——武俊平，徐英·中国老板批判·内蒙古人民出版社·？年。
现实合作对策
——善待对手与伙伴
从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。
从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。
处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。
现实合作对策
——战略联盟：互补依赖，战略协同
可能性：资源互补，风险共担，市场同创。
必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。
充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。
现实合作对策
——长短期战略考虑
购并、合资、合作双方的战略协同性：战略明确清晰，相互具有一致性，是战略结盟成功的重要保障。
重视结盟过程的整合工作，以此来加强公司核心能力、改善效率、提高效益，增强市场竞争力。
指定专人专职负责战略结盟事宜，加强各方沟通，争取获得政府有关部门的支持。
现实合作对策
——共谋成功条件探讨
共谋协议：形成容易、实施困难
参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。
例：北方箸业协会、全国23家易拉罐厂。
博弈理论启示
——竞合互动剖析
对策涉及五个因素“PARTS”，其中任一因素改变都可能导致互动结果改变。
局中人（Player）
增值（Added values）
规则（Rules）
战术（Tactics）
范围（Scope - space & time）
博弈理论启示
——竞合互动出路
在处理市场竞合互动方面，企业最易犯的错误就是，自以为很有实力，有什么对策就开展什么对策，面对企业遇到的所有挑战，都不加思索地盲目应战。最后变成在错误的时间、地点，与错误的对手，进行一场绝不可能有结果的错误对策。
对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。
动态价值定位
——内涵与重点
“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”
动态价值定位考虑随时间发展变化过程中，如何创造顾客价值并实现企业自身价值。这涉及战略三维构架的所有方面，需对战略的特色、取舍、组合作综合考虑。
动态变化环境中关键做好三方面工作：
保持战略敏感性与灵活性，实现“人所欲”与“己所欲”有机匹配；
加强动态价值管理，引导行业市场均衡向良性互动方向发展；
关注市场各方力量的认知互动，处理好多区域、多品牌、多产品等情况下的竞争企业间多点交锋的竞争问题。
动态价值定位
——顾客价值图分析
顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。
任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。
动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损。
等价值线
A
B
C
市场份额失去者
A’
价值劣势区域
价值优势区域
市场份额获得者
B’
价值图：变动的市场份额
顾客认知价格
0
顾客认知利益
动态价值定位
——多点竞合对策
牵制对手：在按区域划分的市场上，如水泥产品，面临外来竞争，固守当地市场，只会丧失份额，而若主动出击，在对方门前设点，则可争回部分市场。
以小搏大：小公司在局部市场降价与大公司争顾客，使得大公司不敢贸然应战，因为大公司的价格策略涉及多种产品。
威慑作用：浙江某企业与江苏一企业共同瓜分某产品南北市场，为防止江苏企业南下，在南京设点销售，投放量不多，但故意不计运费，价格定得很低，造成江苏企业错觉，不敢南下竞争。
行业同盟：相互交流技术，划分市场，共同防止新进入者，以免造成行业情况恶化。
案例 思盟集团竞合互动
课内讨论题
试就案例所述的四个方面战略决策问题，进行长短期效应分析，说明各种选择可能存在的利弊得失。在弄清各种选择对于各个市场可能产生的潜在互动影响的基础上，提出你的综合战略对策，并详细阐述你的提出依据、操作步骤与成败关键。
第4篇 战略配套管理
本篇共有三章，分别讨论以下问题：
第10章 战略决策管理
决策准则、决策环节、决策要因、决策陷阱
第11章 战略变革管理
变革透视、资源配置、领导作用、制度文化
第12章 战略激励管理
激励标准、考评重心、报酬制度、激励体系
重点讨论：战略决策、变革、激励所涉及的配套管理问题。
第10章 战略决策管理
—— 战略决策准则
战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。如果不清楚目前在哪里，就很难回答该往哪去。
战略决策准则需体现原则性与灵活性两方面要求。在这里，原则性是指能够反映企业使命与目标的要求，灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。
战略决策准则
——三层次考虑
战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略三假设的有机匹配、动态可调。具体可分三层次考虑：
基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开，
核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、
系统思考、不断创新
具体操作：环境适应、实力可行、使命认同
战略决策准则
——具体操作：战略实施
处理好三问题、三假设、三出路关系，做好战略定位。
持续竞争优势与战略（动态核心能力：特色）
业务演化发展与战略（业务综合优势：取舍）
市场竞合互动与战略（多赢良性互动：组合）
战略变革管理与战略（变革制度文化：内功）
战略决策环节
——基本工作程序
战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设看法；
战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知；
仔细酝酿与比较权衡各种可行及不可行、可选及不可选战略方案；
经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。
战略决策环节
——（1）弄清问题性质
问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。
问题判断：问题产生时，正确判定是真正的新偶发性问题，还是常发普遍性问题的首次出现。对于同一现象，有可能由于各人认知的差异，最终产生不同的问题感觉。
问题解决：常发性（程序化方式解决，通常不能算是决策）、偶发性（例外原则处理，需决策）。对于新出现的常发普遍性问题，确立新的普适解决原则，若作为偶发性问题处理，可能失去解决问题的良机。
战略决策环节
——（2）确定问题边界
确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，这既为搜集有关决策资料提供依据，也为最终决策方案的论证选择提供标准。
许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。例：二战期间，英美军方为保障海上运输，讨论货船上是否应装高射炮的方案。
以击落敌机为目标，装上高射炮后击落敌机的概率仅为4%，似乎不应装高射炮。
从保护货船、降低被敌机击沉率看，装上高射炮后，货船被击沉率从20%降到了10%，最后决定实施该方案。
战略决策环节
——（3）制定解决方案
战略决策要求也应该倾听不同的声音，关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。
折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。例：
在解决多个顾客争购一块充饥面包问题时，可采取切割面包进行分配的方式，这样做显然能更好地发挥面包的价值。
在解决多个顾客争购一尊名贵石雕问题时，如果也采取切割石雕的做法，就显得非常荒谬，因为这会破坏石雕的整体价值。
战略决策环节
——（4）采取解题行动
首先，需明确谁应了解此决策，并通过企业上下的有效沟通，使有关人员对企业业务现状与发展目标有清楚的认识。
第二，弄清影响企业战略目标实现的障碍都有哪些，主要是属于组织管理方面的还是属于心理认知方面的。
第三，找出这些障碍的责任人。只有明确了谁可对这些障碍负责，才可能采取措施，真正清除这些障碍。
第四，确定需要及可能采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。
战略决策环节
——（5）动态反馈调整
考虑决策是由人作出的，而人受其所掌握的信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。
有时决策本身就有错误，但在实施前没有被发现；
有时由于环境条件的变化，使得原本有效的决策不再有效；
还有时由于决策实施过程中的操作失误，需要加以修正。
特别是在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。
由以上情况所决定，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。
战略决策要因
——理性与非理性
理性分析：从经营效益角度考虑，战略决策应将能否以最少的资源及最低的负效应实现共识的目标作为战略方案选择的主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”的意思。
非理性分析：由于不同战略方案之间客观上总存在着一些互不可比的特点，再加上决策者主观认知因素的影响，从而使得战略方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素影响，从而在某种意义上表现为“非理性”的过程。
战略决策要因
——“非理性”影响因素
决策者风险态度
源自外部环境压力
企业文化价值观
决策者个人需要与欲望
组织内外部政治关系
决策者个人认知水平
战略决策陷阱
——（1）只说不干
人们知道许多关于如何做的知识，但因惰性而没行动，其原因在于高谈阔论。在战略上，面对动态变化的环境，坐而谈不如起而行。
在战略决策问题上存在三种不良倾向，会非常巧妙地使人陷入茫然不知所措的陷阱之中。
太多的所谓权威观点，谈问题是如何复杂，以致使人觉得不可能有对策。
有些人专找方案不足之处，永远在等待更好的方案。
太多的权威提出互不相同的意见，而且均振振有词地声称只有自己的方案最好。
面对以上问题，关键是要回到战略三假设，弄清各人到底谈的是什么，战略三出路应该在哪里。
战略决策陷阱
——（2）盲目蛮干
对战略三假设缺乏整体思考，在潮流冲击下迷失方向，失去个性与自我。如：面对社会上的购并热潮，不顾具体情况，跟风学习。
企业内部信息传递渠道不畅，特别是没有人愿意或敢于或被鼓励向上级报告真实的坏消息，致使企业战略决策没有针对性。
战略决策陷阱
——（3）创新不力
为了促进创新，需要在企业内部形成“组织容许犯错，个人勇于认错”的文化氛围，以鼓励动态创新性、适应性、权变性。在动态变化环境中，持续竞争优势所表现的是一种能够不断学习、不断创新、不断提高的状态。
对非程序性工作，若因为企业内谁都无经验而最终出差错，不惩罚有关当事者，但应总结出差错的经过及原因，作为共同学习提高的培训资料。
对程序性工作，要加强培训学习，健全相关操作规程，以保证一次做好。企业不求找到做事方式完全一样的人，只求找到敬业乐业的人。
战略决策陷阱
——（4）心态消极
在战略上，注意到存在着内外部环境整合互动、市场竞争与合作互动等能动因素，必须坚信，以积极的心态看待变化，少一点抱怨，多一点行动，世界定会变好的。
战略决策者在困难与挑战面前，保持积极的心态，不轻言放弃，更不要随便说“不行了”或“不可能成功”等，可以给员工传递一种信心，从而激发起员工的工作激情与干劲。
战略决策陷阱
——（5）缺乏支持
将企业整体看作是一架机械大钟，如果缺乏支持整合，则就像是散落一地或相互独立的钟表零件，即使逐个推动也很难实现钟表的整体功能。
企业的支持体系，如：权力、信息、物流、激励等结构，必须能像给钟表上发条一样，不断地给全体员工充电、加能，使员工精神饱满地投入战略行动之中。
从战略实施的角度看，战略决策者必须清楚地认识到，员工没有战略激情与行动，首先要从企业的战略支持体系方面去找原因。
战略决策陷阱
——（6）方向不明
没有清楚认识战略三假设，并在此基础上确立企业使命与目标，结果表现在战略决策上就显得招法混乱。如：在众多机会面前，不加取舍，试图广种薄收，往往是分散资源与能力，遍地开花但不结果。
在竞争优势培育上，本末倒置，不将精力放在解决产品质量及性能、加强与顾客的直接联系与沟通上，而是将资金大量投入电视广告、形象策划等领域，结果引来了更为激烈的同行竞争。
在变化的环境中，应该努力抓住机会，而不应过多地将精力放在克服缺点上，以免企业在不断解决沉积问题中丧失各种发展机会。
案例 智仪公司发展对策
课内讨论题
对智仪这样的高技术公司，分割成“生产”、“技术”、“销售”三部分职能，在管理运作上是否可行？采取这一做法对公司长期核心竞争能力的培育是否有利？就智仪公司来说，作这样的划分能否有效解决其深层发展问题？为什么？
第11章 战略变革管理
—— 战略变革透视
面对动态变化的环境，变革是战略管理的常态，战略必须以变制动，在战略变革中求得企业发展的平衡。
变革总会打破静态的旧有平衡，这与绝大多数人希望生活在相对稳定可预期的环境中的愿意不甚相符。
这种伴有风险与不确定的变革却是不可回避的，对此企业别无选择，唯有微笑着积极迎接它！
战略变革透视
——如何看待变革（态度）？
讨论题：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？
别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！
“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。
“世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。
战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。
战略变革透视
——战略变革十悖论
出错谁负责？
制度作何用？
瓶颈能消除？
竞合有定数？
责权须对应？
授权难见效？
育人靠培训？
预算不该超？
许诺可作奖？
为人多准则？
战略资源配置
——动态竞争优势
战略资源配置应以人才资源为核心。在动态变化环境中，正是人才所具有的灵活适应能力，才是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。
在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。这种动态流量平衡，需要通过人这一能动因素与环境的互动，才有可能真正得以实现。
变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。
战略资源配置
——人才潜能与人际互动
在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩”。
对个人来说，需心态积极，要看到工作不仅是赚钱的手段，更是人生的有机组成部分；企业不仅是投入产出的转换机器，更是具有存在意义的社会组织。
营造良好的人际互动关系，不仅注意内部人员间的互动，还需注意与外部人员间的互动，在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。
战略资源配置
——人格意识因素
了解不同个体在不同情形下可能表现出来的人格意识差异，以便在相互尊重与理解的基础上，形成更好的人际互动关系。
在外部及自我双重约束下，每个人都可能表现出物质人、社会人、精神人这样几种人格意识。物质人更关注利益互动，社会人更重视角色互动，精神人更看重理念互动。
不同人格意识影响下，人际互动的重点略有不同，而良好人际关系的形成必须平衡处理好利益、角色、理念这三种互动的协同关系。
战略资源配置
——人才管理重心
用人观念：从运用传统管理职能到构建共同愿景，形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制与环境。
留人留心： “找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难”。防止“引进前称人才，引进后当奴才”。“世界上本没有垃圾，只是放错了地方而已。”
积极乐观：设计与保持令人愉快的工作环境，将“谋生”（被迫工作）变成“乐生”（热爱工作）。“没有做不好的工作，只有不愿做工作的人”。
战略领导作用
——掌握重点：时间管理
“知人者智，自知者明”。发挥战略领导作用，应从认识自我，管好自己的生命时间开始。
时间管理方格：见右图。当然，这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。
时间管理的关键在于分清轻重缓急，减少无谓时间浪费，而绝不是简单地增强自身工作负荷。
紧急
不紧急
重
要
不重要
I．
II．
III．
IV．
危机
急迫的问题
限期完成的任务
竞合互动考虑
持续竞争优势构建
战略构思、适当休闲
不速之客
接听某些电话
处理某些信件或公文
某些受欢迎活动
琐碎工作
回复某些电话
处理某些信件或公文
某些受欢迎活动
战略领导作用
——领导最重要30字
领导要诀30字
对不起，是我错了。
您有什么建议？
就照你的办。
我们一起…
干得好！
谢谢！
请…
（无语）微笑
战略领导作用
——领导最不重要30字
刚愎自用：照我说的做，没错！
揽功归己：我早就想到了！
委过于人：你怎么老是…
扼杀创新：绝不可能…
事必躬亲：我来做。
犹豫不决：今后…
自我中心：我…
（无语）黑脸！红脸！白脸！
战略领导作用
——理想领导标准
2000年底《南方周末》曾进行过“新生活·小狂想”以“理想的老板”为题的征文，结果表明，人们心目中的理想老板，是那些对人性与趋势具有敏感性，并懂得用人的老板（如果还要再加上一个条件，那就是要有好的身体） 。显然，这一点对于战略领导也很重要。
作为战略领导，关键是要体现在这样几个方面，一是能够构想战略愿景与目标，二是能够提出相应战略措施，三是能给员工带来希望与信心，从而激发起员工投入战略行动的热情，四是能真正领着员工一步一个脚印地为实现战略而行动。
战略制度文化
——分粥制度启示（1）
七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种分粥制度：
制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。
制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。
制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。
战略制度文化
——分粥制度启示（2）
制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。
制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。
制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，不会有相互埋怨的事发生。
战略制度文化
——分粥制度启示（3）
首先，从制度建设来看，分粥制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。
制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。
制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。
战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。
战略制度文化
——制度建设指导原则
讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。
“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人设计。
制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。
战略制度文化
——企业文化建设特点
文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。
企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。 “要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。
战略制度文化
——破旧与创新关系
要人为打破一种模式并不难，难得是找到一种更好、更适合的形式取代它。受综合国力、科技配套、时代风尚等影响，做到这一点并不容易。——2000年春节联欢晚会总导演赵安
有些事情，是不能用解决困难来处理的；而是要如何去适应。能适应各种乱象的人，才是真正的成功者。——斯蒂芬·厄克特(Stephen Urquhart)
刚刚让人提出建议，马上就对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。在踩油门的同时踩刹车，很难指望汽车会前进！创新：如果正前门关了，并没有人阻止你走侧门啊！——伯纳德·伊洛
创新本身不是目标。曾有一批中青年画家办画展，在前言中宣称：“我们要创新，要摧毁一切旧的东西。”黄老就半开玩笑地说：“画得好就够了，为何非要摧毁别人的呢？”——李韬·黄永玉关于人文和艺术的谈话·羊城晚报，1999/6/23·转引自“中国剪报”1999/7/9（6）
战略制度文化
——企业文化建设问题
有人认为：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制人的心理，而企业文化重在控制人的灵魂，似乎管理越来越让人失去自我，变成了社会组织的奴隶。
鉴此，有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点，而不应成为窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。
战略制度文化
——东方管理文化
以人为本，以法为准，以德为先。
内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、
齐家、治国、平天下。
儒（孔子）：修己安人、以民为本。
道（老子）：道法自然、无为而治。
佛（释迦）：与人为善、因果报应。
墨（墨子）：尚贤重俭、兼爱利人。
法（韩非）：赏罚敬信、唯法为治。
兵（孙子）：运筹权变、出奇制胜。
战略制度文化
——领导突然离岗度假试验
假设你是某公司的CEO，临时接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月。在此期间，你不能以任何形式与公司联系，更不能进行现场指挥。
为使公司的工作不因你的临时度假而受到影响，现允许你写一份不超过500字的文件，以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排。
你将如何写这一份工作安排书？由这一假想的领导突然离岗度假试验，你是否能够从中受到启发，找到进一步提高自己战略领导能力的途径？
案例 亚德公司创业管理
课内讨论题
以上所反映情况在许多公司的二次创业过程中普遍存在，请在深入分析亚德公司各类问题产生根源的基础上，有针对性地提出具有可操作性的对策建议，以帮助亚德公司实现其长期健康发展的战略目标。
第12章 战略激励管理
—— 战略激励标准
战略激励管理关键在于为企业的持续经营提供长期动力，应该围绕“让人愉快高效地做正确的事”这一企业经营的核心命题展开。
关于战略激励需突破简单财务指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用。
从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。
战略激励标准
——战略激励三角形
顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。
顾客价值
股东收益
企业战略
员工活动
战略激励标准
——要求、内容、示例、核心
要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、简洁、清晰、易行、愉悦。
内容：对顾客价值、股东收益、员工活动这三类指标的选择、深化与简化。
示例：顾客价值——老顾客带新顾客率、新顾客增加率、老顾客流失率等。股东收益——收、付、存三方面的流量指标。员工活动——操作、态度与创新三方面能力。
核心：建立员工活动与股东收益及顾客价值的联系，形成员工、顾客、股东三者利益的共生互动。
战略激励标准
——战略决策者考评：指标加权法
指标加权法图示
考
核
指
标
企业类型
各指标权重
资产报酬率
市场份额增长
现金流量
战略投资项目
高速增长企业
一般发展企业
低速增长企业
10%
45%
45%
-
25%
25%
25%
25%
50%
-
-
50%
资料来源：Thomas L. Wheelen; J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992: 320.
战略激励标准
——战略决策者考评：长期评价法
为企业战略管理者设定一个长期（如：五年计划）目标，如：五年内保证每股盈利每年增长5%等，仅当管理者完成该目标时，才能获得相应的报酬；中途退出或最后没有完成预设的目标，均不能获得相应的报酬。
战略激励标准
——战略决策者考评：战略投资法
将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以区别企业战略管理者是否考虑企业的长期发展，鼓励企业战略管理者积极进行企业的长期投资，在这方面的指标有固定资产保值与增值要求等。
战略考评重心
——业绩考评误区
以简单可衡量代替应衡量。
急功近利的短期行为导向。
出现目标转换与行为替代。
奖励与处罚操作导向失误。
只重奖惩而忽视能力提升。
重负向惩罚而非正向奖励。
战略考评重心
——总体指导原则
在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。
战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。
战略报酬制度
——信息不对称与道德危机
委托-代理关系中道德危机成因
不可观察性：难以对执行过程进行全面监控；
不可契约性：无法事先对行动及结果作限定；
信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。
产权明晰与资源配置关系
交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源配置效率无关。
存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也影响资源配置。
产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解决不可契约性。
战略报酬制度
——奖励制度及最终解决对策
信息不对称时奖励制度设计
基数累进奖励制：指标基数越低、实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力。
自行申报奖励制：申报指标越准确、实际完成越高，奖金越高。人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。
对战略报酬制度的设计作适当的考虑，将有助于有效解决战略变革过程中特别遇到的信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。
最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景，达成员工共识，增强能力与愿力。
真正解决还需精神、文化层面的工作。
防止大企业病也需从人的观念上入手。
战略报酬制度
——提成奖金制度一般框架
记B为总奖金，Qf为目标指标定额数， Q为实际完成数， α、β、γ为制度设计参数， 0＜ α、β、γ ＜ 1，一般地有：
0 ， 0＜Q≤Q0
B= B0 + α(Q-Q0) ， Q0＜Q≤Qf
B0 + α(Qf-Q0)+ β (Q-Qf) ，Qf＜Q
其中： γ为奖金起计指标数占目标指标定额数比例，Q0=γQf为奖金提成起计指标定额， B0为完成起计指标定额应得奖金基数，α（1-γ）Qf为完成目标指标定额提成奖金总额。
若 α<β表示递增比例提成制， α=β表示固定比例提成制， α>β表示递减比例提成制。
战略报酬制度
——“自行申报奖励制”设计
框架剖析：给定制度设计参数0<α、β、γ<1， 若α ≤β，即采取递增或固定比例提成制，则实际完成数越大，目标定额数越低，所得提成越大，所以，被考核者存在着讨价还价要求降低目标定额数的激励。若 α> β，即采取递减比例提成制，且进一步满足α（1-γ）> β，则实际完成数越大，与目标定额数越接近，所得提成越大，所以，被考核者存在着尽量按自身实力准确申报目标定额的激励。
设计步骤：第一，确定制度设计参数α、β、γ，使之满足条件α（1-γ）> β ；第二，由被考核者自行申报目标定额数Qf ；第三，按实绩计发提成奖金。
战略报酬制度
——“基数累进奖励制”：固定比例
B
0
实际完成值Q
奖励
基数降低前奖励B
B0
Q0
Q1
Q0’
Q1’
基数降低后奖励B’
战略报酬制度
——“基数累进奖励制”：递增比例
B
0
实际完成值Q
奖励
基数降低前奖励B
B0
Q0
Q1
Q0’
Q1’
基数降低后奖励B’
战略报酬制度
——“自行申报奖励制”：递减比例且α（1-γ）<β
Qf=Q1
Q1
Qf=Q2
Q2
Qf=Q3
Q3
Q3>Q2>Q1
0
实际完成值Q
B
奖励
战略报酬制度
——“自行申报奖励制”：递减比例且α（1-γ）> β
Qf=Q1
Q1
Qf=Q2
Q2
Qf=Q3
Q3
Q3>Q2>Q1
0
实际完成值Q
B
奖励
战略报酬制度
——“自行申报奖励体系”禁忌
动态问题：防止鞭打快牛情况出现，这就是随着产能的提高，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪。
激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金。
以上情况的存在，会破坏委托—代理关系的相互信赖度。（ref. 平狄克，鲁宾费尔德·微观经济学·张军等译·中国人民大学出版社，1997年：502-503）
战略激励体系
——企业规制建设
企业制度建设：企业发展与员工长短期利益结合
企业规制、利润分享、长期激励机制考虑：工资加奖金（当前）、管理职务股（责任）、管理期权股（长期）、分步回购或自由转让（离任）。
某些企业采取的高工资、低保险及福利的做法，不利于吸引真正优秀的人才长期留在公司。
在市场开拓方面的挂钩提成奖励，会产生市场过度开发现象，结果将无助于企业的长期发展。
当前中国企业家“该给的没给，不该拿的去拿。”
企业管理机制：有效决策、员工参与、团队文化建设等
战略激励体系
——设计基本思想
重视长期行为导向作用：孔子评子贡及子路行为。
需考虑人的生理、心理、精神多个层次的满足。
关注如何从依赖外在激励转化为依赖内在激励。
战略管理考虑的是长期发展问题，激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和谐发展。
案例 松泉医院业绩衡量
课内讨论题
现在如果请你出任该医院的院长职务，你觉得今后该如何衡量自己的工作业绩？该追求怎样的成果？对于整个医院来说，又该怎样衡量其经营业绩？该追求怎样的成果？
全课程复习（1）
——总论：概念、对象、基点、准则、原理
战略管理就是让人高效愉快地做正确的事并取得成果
战略性经营不仅要关心益与损（Profit and Loss）
更重要的是还要关心人与情（People and Love）
SM三问题：业务是什么？应该是什么？为什么（存在理由）？
三假设：环境、使命、实力（动态、发展、互动）
三出路：特色、取舍、组合（互补、加强）
战略思考四准则：长期经营、潜能开发、和合发展、多个角度
伦理准则：对个人，目标高尚也不能不择手段；
对组织，要以制度来保障道德行为。
自我超越16字：改变假设、观察倾听、感悟运用、交流提高
SM四原理：外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合
引言
全课程复习（2）
——问题导向型战略管理整体构架
第3篇 战略三维构架：持续竞争优势、业务演化发展、市场竞合互动
第2篇 战略决策前提：顾客理念、六种力量、服务流程
第1篇 战略管理总论
第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励
变革领导管理——资源、结构、制度、文化
全课程复习（3）
——企业战略咨询研究框架
企业基本情况简介：历史演变、现状及发展设想
企业生存发展基础：服务对象（顾客）、经营特色（优势、实力）、制约因素（环境）
企业战略目标论证：发展目标（使命定位）
企业发展战略选择：持续竞争优势、业务演化发展、市场竞合互动
核心能力：完善主业、精专提升、增强实力？
纵向整合：一业为主、前后整合、相关拓展？
横向拓展：资本经营、横向整合、多元发展？
企业战略变革措施：资源、结构、制度、文化四层次建设，如何做好战略变革领导激励？
全课程总结
——六句话共四十八字
顾客为本，观念更新；
态度积极，人生充实；
细易入手，立即行动；
环境美好，全员齐心；
自我超越，创造特色；
持之以恒，永续经营。
本课程教学结束
感谢各位的支持与合作！
祝各位工作愉快、生活幸福！
REF：Jeffrey Pfeffer; Robert I. Sutton, The Smart-Talk Trap, Harvard Business Review, May-June, 1999:134-142
REF：Henry Mintzberg and Joseph Lampel, Reflecting on the Strategy Process, Sloan Management Review, , , Spring 1999. 企业战略系列谈（英国《金融时报》文章），参考消息，1999/12/12-16、19。项保华；李庆华，企业战略理论综述，经济学动态，2000/07。
充分条件：具有哪些特征（做到哪些）的企业必定成功？
必要条件：成功的企业都具有哪些特征（都做了哪些）？
REF：Michael E. Porter, What Is Strategy, HBR, 1996, 6
企业通过愿景协同，内外互动整合，最后有可能增大图中交集——“拟做：战略”的范围。
这种关于产业链利润分布结构分析，对于进行资本市场运作的企业尤为有用。
Adam M. Brandenburger; Barry J. Nalebuff, The Right Game: Use Game Theory To Shape Strategy, HBR, 1995, 4.
在领先与跟随战略选择上，关键在于度的掌握。正如射击中的打移动靶，提前量太大与太小都不行，必须恰到好处。
科技伦理、生命伦理：不伤害、平等与尊重自决权。
民主：法庭判决可否深夜打麻将，结果多数通过，认为“可以”。但却侵害了少数人的利益。这里的关键不在于可否打麻将，而在于打麻将是否因为太吵而影响了他人休息。所以，社会要采取最少受惠者原则，从有利于保护弱势群体不受侵害角度出发考虑决策的公正性。
James A. Belasco; Ralph C. Stayer，水牛的腾飞——走向经营成功之路（中译本），清华大学出版社，1999年。
米切尔·拉伯夫，世界上最伟大的管理原则（中译本），科学技术出版社，1989年：第8页。
