耐克焕然一新的营销之道
耐克再也不是体育营销行业中的毛头小子，它推行了更严格的管理制度，经营业绩也
在节节攀升
耐克公司的“创新厨房”（Innovation Kitchen）设计室坐落于一幢造形考究的 4 层建筑
中，从许多方面来看，能让人联想起公司的初创时期。耐克公司的总部位于俄勒冈州的
比弗顿市，占地面积达 70 公顷，总部大楼是一幢名为米娅·汉姆（Mia Hamm）的建筑，
创新厨房就位于大楼一层。耐克公司之所以能在价值 350 亿美元的运动鞋行业中脱颖而
出，是因为有了耐克运动鞋，而创新厨房正是耐克运动鞋的诞生地。在这个以运动鞋为
工作中心的智囊团里，设计师们从各个领域寻找创作灵感，从爱尔兰风格的建筑、到斯
特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，无所不包。办公室的一面墙壁上展示着耐克
公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋（Air Jordan），而工作间里则堆满了新款运动鞋的设
计草图。创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说都是禁区。
公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道：“厨房重地，闲人免进。”
大约 20 年前，耐克公司的明星设计师廷克·哈特菲尔德就是在这里设计出了乔丹鞋，
这也是有史以来最畅销的一款运动鞋。目前，哈特菲尔德和他的团队正在核算耐克公司
在 2004 年雅典奥林匹克运动会上所取得的成果。他们为这届奥运会制造了一系列超级跑
鞋，其中既包括为短跑运动员设计的“Monsterfly”，也包括为长跑运动员设计的“Air Zoom
Miler”跑鞋，前者是一款外形独特、充满魅力的短跑钉鞋。作为一家全球化的公司，耐克
公司为世界各地的运动员提供赞助。这些运动员在雅典奥运会上取得了辉煌战绩，其中
包括 50 枚金牌以及大量的银牌和铜牌。例如，在男子 1500 米长跑比赛中，摩洛哥选手
希沙姆·奎罗伊夺得了金牌，肯尼亚选手伯纳德·拉盖特获得银牌，葡萄牙选手鲁伊·席尔瓦
取得了铜牌。所有这些运动员穿的都是“Air Zoom Miler”跑鞋，而美国短跑运动员肖恩·
克劳福德穿着耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子 200 米短跑比赛的金牌。此外，耐克公
司的装备在公众注目的比赛中同样表现出众。男子百米赛跑的前 4 名选手所穿的运动鞋
上均有那个著名的弯钩标志。
树立权威
然而，耐克公司最引人入胜的故事并不是发生在比赛场上。生性卤莽的耐克公司曾经
以蔑视顶尖水平的体育赛事而闻名，但是现在这家擅长游击战术的公司却开始反其道而
行之。8 年前，耐克公司在神不知鬼不觉的情况下，把公司的巨型弯钩标志搬进了亚特兰
大的篮球赛场，向这次比赛的赞助商 Champion［莎拉-李公司（Sara Lee Corp）下辖的
一个品牌］发动了偷袭。当摄影师把摄像机镜头摇向观众看台时，电视观众清清楚楚地
看到了耐克公司的巨幅标志，而 Champion 却在这次比赛中一无所获。耐克公司甚至向美
国奥运代表团报名，要求成为 4 年后美国奥运代表团参加北京奥运会的正式赞助商，此
外，耐克公司已经开始逐渐收敛自己的反权威态度。原因非常明了：当谈到体育市场营
销时，耐克公司本身就是权威。30 年前菲利浦·奈特创建了耐克公司，他曾在田径运动会
上推销汽车后备箱中的运动鞋。2004 财年，耐克公司的营业额已经超过 120 亿美元，此
时的耐克公司终于发展成熟。
比尔·鲍尔曼是俄勒冈大学的田径教练，他与奈特一起创建了耐克公司。充满创新精神
的鲍尔曼悉心研究妻子的蛋奶烘饼烤模，并最终设计出一种新的运动鞋鞋底。如今，这
种创新精神仍然被耐克公司奉为圭臬。然而，在涉及到公司的其他业务时，情况却变得
截然不同。过去，为了达到提高社会知名度、扩大市场份额的目的，耐克公司的高级经
理完全凭直觉工作，不惜任何代价、想方设法地利用一切手段，但现在这已经成为历史。
耐克公司前任市场营销主管斯科特·贝德伯里向我们回忆了 1987 年他向奈特介绍广告预
算时的情形。贝德伯里要求公司把广告预算从 800 万美元增加到 3400 万美元，为了让这
个预算获得通过，他做好了一切准备。然而，奈特却提出了一个贝德伯里从未考虑过的
问题：“我们怎么知道你提出的预算足够用呢？”结果，耐克公司当年的广告开支破天荒
地达到了 4800 万美元。这家在体育营销方面充满创新精神的公司行事莽撞，它一直保持
着一掷千金的办事风格。去年，耐克公司与著名篮球运动员勒布朗·詹姆斯签订的价值 900
0 万美元的广告合同就是这方面的最好例证。但是在脱胎换骨后的耐克公司里，你很少再
会看见类似的阔绰交易了。
近些年来，耐克公司已经开始将重心转移到公司的日常管理上，例如，创建一流的信
息系统、物流体系以及供应链管理等，面对这些工作，耐克公司干劲十足，就好像是在
谋划市场营销策略、设计最超前的运动鞋一样。耐克公司正逐步在创新精神和公司的日
常管理之间寻找适当的平衡点。而且在推动公司发展时，它也越来越倚重新建立的财务
和管理制度。西雅图 RBC Dain Rauscher 公司的股票分析师罗伯特·图米说：“公司的高
层现在非常清楚该如何管理创新流程，并将之转化为公司的盈利。与过去相比，这是耐
克公司最明显的改变。”
流于平庸？
过去，耐克人基本依靠直觉来管理公司。他们凭猜测决定运动鞋的产量，并且希望用
这些运动鞋填满零售商的货架。这样的情况再也不会重演了。耐克全面改进了自己的计
算机系统，从而可以更快地向世界更多的地区发送适量的产品。通过系统地钻研新市场，
耐克已经成为海外市场上的行业巨擘，这其中甚至还包括一些曾经为耐克公司所不齿的
细分市场，如足球领域和服装行业。耐克公司还增强了自己的管理队伍。在公司收购交
易中经历了挫折之后，耐克逐渐学会了应该如何更有效地管理这些品牌，如绅士鞋生产
商 Cole Haan，怀旧款运动鞋生产商匡威，滑板装备生产商 Hurley International，以及直
排轮滑鞋和冰球鞋生产商 Bauer。实际上，扩充自己的品牌组合正是耐克公司整个发展战
略的一个组成部分。
对于克的许多忠实者来说，这些变化无异于离经叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩阵式
组织结构和公司收购则完全是另一码事。但不管怎样，耐克公司采纳的新策略奏效了。
在截至今年 5 月 31 日的 2004 财政年度中，耐克公司向世人展示了自己财务状况的巨变。
对公司来说，这是难忘的一年：耐克公司的利润额创记录地达到了近 10 亿美元，比上年
增长了 27%，而公司的销售额上涨了 15%，达到 123 亿美元。不仅如此，耐克公司在全
世界的产品订单数量大幅攀升，涨幅达到了 %。而北美市场在经历了 8 个季度的持
续低迷后，订单数量上涨了 10%。
这一系列经营业绩让投资者笑逐颜开，在他们眼中，耐克已经不再是一家经营收入变
化无常、经营兴衰受时尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持着可以创造大量现金的
迅猛发展势头。在上一财政年度，耐克公司可自由支配的现金流量达到了 12 亿美元，公
司的资本投资回报率从 4 年前的 14%增长到了现在的 22%。去年秋天，耐克公司的股票
分红增长了 43%，公司回购了价值 10 亿美元的股票。公司计划在未来 4 年内再回购 15
亿美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易额达到了每股 78 美元，比上年增长了
37%，而标准普尔 500 种工业指数的同期增幅仅为 9%。事实上，这家曾经以叛逆精神而
闻名的公司正在向受人尊崇的蓝筹股公司迈进。可当初谁又会想到这一切呢？
耐克公司认为，实行新的管理制度后，公司的年均利润增长率可以达到 15%，而收入
增长率则会保持在比较高的一位数水平上。华尔街也对这种看法持乐观态度。宾夕法尼
亚州的 Susquehanna 金融集团是一家机构经纪人公司，该公司的分析师约翰·尚利说：“耐
克公司目前的财务状况可能是近 10 年来最好的。”事实上，有些分析人士还认为，到 2010
年年底，耐克有望成为一家年营业额达 200 亿美元的公司。
如果是在几年前，这个观点一定会遭到人们的嘲笑，因为耐克公司的销售额在 1998
年达到 96 亿美元之后，便开始走下坡路。甚至在耐克公司的超级签约明星、篮球巨匠迈
克尔·乔丹于 2003 年退出篮坛之前，耐克公司的创新能力似乎就已经陷于枯竭。当喜欢求
新求变的消费者开始把目光转向“Skechers”、“K-Swiss”和“纽巴伦”等品牌时，零售商柜台
上每双售价达 200 美元的乔丹篮球鞋逐渐受到冷落。另一方面，耐克公司还要与剥削亚
洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款运动鞋以及麻烦不断的公司收购丝毫未能改变
公司当时的窘境。渴望重振雄风的耐克公司开始大幅度提高产量，但是这样做的结果只
是向市场上输送了更多顾客毫无兴趣的运动鞋。至于公司的财务制度，我们可以参考以
下事实：从 1997 年到 1999 年，耐克公司甚至没有财务总监。后来，奈特从百事公司请
来了唐纳德·布莱尔担任公司的财务总监，布莱尔说：“我们的任务十万火急。”
为了周游世界和追求其他爱好，菲利浦·奈特曾一度离开耐克公司。而当耐克陷入危难
之际，奈特又重返公司。当时是 1999 年，共同创始人鲍尔曼已经去世，耐克公司仍在困
境中奋力挣扎。时年 66 岁的奈特必须迎难而上，解决所有问题。在一次公司大会上，奈
特站在数千名公司员工面前坦承，过去管理公司的经理失败了。接下来，他又做了一番
自我检讨。耐克公司前任全球体育营销主管史蒂夫·米勒当时也在场，他回忆说：“他说他
没有尽到自己应尽的责任，他还说有些事情他本可以做得更好。他竟然能够如此坦率地
承认自己的失职，从我个人来讲，着实吃惊不小。”今年夏初，奈特的儿子潜水时意外身
亡，因此他拒绝了《商业周刊》的采访。
长期以来，人们一直认为奈特为耐克公司的产品设计、技术和市场营销能力所做的突
破性设想完全属于理想主义。上世纪 80 年代和 90 年代，奈特以耐克的巨额代言合同以
及铺天盖地的广告，永远地改变了体育营销行业的发展规律。现在，将流行音乐运用于
营销领域已经司空见惯。但是在 1987 年，当耐克公司把甲壳虫乐队的歌曲《革命》（Revol
ution）用在了推销多功能运动鞋的广告中时，顿时引起了轰动。
技术和市场营销方面的奇思妙想曾经在耐克公司的发展过程中发挥了重要作用，然而，
当耐克公司的叛逆形象慢慢消逝的时候，奈特逐渐把关注的目光从这些领域中移开。5 年
前，奈特重返耐克公司之后下达的第一条指令就是组建一支新的管理团队。奈特请来了
一批耐克公司的元老，继承了耐克公司早期传统和企业文化的高层经理。与此同时，奈
特还从与体育行业毫不相干的其他公司挖来一部分重要成员。1999 年，百事公司的布莱
尔被吸引到耐克公司担任财务总监，第二年，耐克公司又从 Polo Ralph Lauren 公司挖走
了明迪·格罗斯曼，请她为耐克公司价值 35 亿美元的全球服装业务赋予新的内涵。负责日
常管理工作的首席运营官托玛斯·克拉克现在正管理着公司的新业务部门。
2001 年，奈特任命耐克公司的两位元老——痴迷于品牌创新和设计工作的马克·帕克
和公司管理方面的行家里手查尔斯·丹森——为公司联合总裁，这是奈特在公司管理方面
所采取的最大胆的举动。格罗斯曼和布莱尔以局外人的视角为公司发展献言建策，而帕
克和丹森则专心致志地沉浸于企业文化的建设中，奈特希望凭借这两方面的力量既在新
老公司之间取得平衡，又在创新和财务发展之间取得平衡。独特的联合总裁组织结构打
破了商业惯例，因此，许多观察家都认为，这支新的管理团队坚持不了太久。当时几乎
所有人都认为，这两位联合总裁将成为公司中常见的权力斗争和意见纷争的牺牲品。
权力之争？
无论奈特当初是抱着什么样的初衷，人们还是认为奈特的目的是要让最有可能的候选
接班人展开竞争。奈特拥有耐克公司 80%的表决权股以及 36%的普通股，但是他从未透
露自己准备何时退休，甚至对退休问题只字不提，他也从未说过自己死后如何处置手中
所持的表决权股。近 10 年来，有关奈特最终离职的猜测一直是各种小道消息的主要内容。
虽然新管理层已从很多方面向投资者证明了耐克有一个长长的候选梯队，但接班人问题
目前仍是公司面临的最大难题。
鉴于耐克公司所处的困境，帕克、丹森以及其他人也许无暇考虑明争暗斗和相互倾轧，
大家纷纷抛开这些杂念，集中精力改善耐克公司中存在的问题和缺陷。“耐克公司的企业
文化有许多方面都具有强大的生命力，”帕克在谈及设计和市场营销问题时说，“但除此
之外，我们还需要认真研究商业管理的基本元素：经营原则、财务管理、供应链革新和
库存管理。”
过去，耐克公司的企业文化一直鼓励本地经理大手大脚地花钱，而且完全以扩大市场
份额而不是提高利润为经营目标。以巴黎为例，在 1998 年的世界杯足球赛期间，耐克公
司为了推销自己，斥巨资修建了一座足球公园。分析人士保守地估算，这次投资比预算
超出了 1000 多万美元。耐克公司从未透露过这次投资的成本，但是这个问题却引起了华
尔街方面的质疑：耐克公司中究竟有没有人主持大局。
于是，帕克和丹森设计出了矩阵式的管理结构，此举废除了地区管理职责和产品管理
职责。由于耐克公司每年会以 4 个不同的周期向市场推出 12 万件产品，因此本地经理通
常都有许多种选择——但这同样预示着他们很有可能遭遇失败。在矩阵式的管理结构中，
耐克公司总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对
总部的指令做出适当的修改。矩阵式的管理结构并不能保证类似于巴黎足球公园这样的
重大失误不会重演，但是它却极大地降低了产生这种失误的几率。
按需生产
耐克公司还整顿了自己的供应链系统，过去该系统经常让零售商陷于窘境。零售商要
么是望眼欲穿地等待热销运动鞋的送货车，要么是想方设法清除滞销产品。旧的供应链
管理系统只是把分布在全世界的 27 个不同的计算机系统草草地连接在一起，其中的大部
分系统甚至无法相互联系。在丹森的领导下，耐克公司投资 5 亿美元构建起一个新的供
应链系统。新系统即将彻底完工，如今它不仅大幅度缩短了产品设计和生产的时间，而
且还极大地提高了公司的毛利率——去年公司的毛利率为 %，而 5 年前则是 %。
耐克公司表示，过去公司生产的运动鞋中，有 30%的运动鞋是在没有零售商提供公司订
单的情况下生产的，现在这个比例已经下降到了 3%，而新款运动鞋从订货到交货的时间
也由原先的 9 个月缩短到了 6 个月。
与此同时，耐克公司开始认真对待自己收购的众多品牌，过去，耐克总是以事后反思
的态度对待这些品牌。耐克在收购了 Cole Haan 近 15 年后，才开始想方设法为这家绅士
鞋企业增添实际价值。但现在，耐克公司的管理层想通了，与其把耐克公司略带莽撞的
企业文化强加于这些品牌，不如赋予它们一些独立自主的权力，这样它们还能取得更好
的成绩。“我们已经考虑清楚，耐克应该让这些品牌在母公司中补给资源、从母公司中汲
取专业经验，而不是把母公司的决定强加于它们，”布莱尔说。耐克公司并没有公布每一
家子品牌的经营业绩，但是整个集团去年的销售额增长了 51%，达到 14 亿美元。匡威的
销售额增长了近 25%，一跃成为耐克麾下众多品牌中的明星。
耐克公司的品牌组合还没有取得突出成绩，但是它却帮助耐克公司缓解了对畅销运动
鞋的严重依赖，而且减少了耐克公司经营业绩的波动性。正因为如此，耐克公司在时机
成熟之际迫切希望收购可以形成互补效应的品牌。今年 8 月中旬，耐克以 4300 万美元的
价格收购了 Official Starter Properties 公司，该公司是运动鞋和体育服装的授权商，旗下
的品牌包括“Shaq”。“向以消费者为中心的非周期型模式过渡是我们努力争取的目标，”
布莱尔说，“成功的关键在于寻找出制度、变革、创新和结构之间的平衡点。”
耐克公司在海外有 900 多个独立生产的代工工厂，专门负责为耐克生产运动鞋和服装。
这些工厂的工作条件恶劣，工人工资微薄，因此，剥削劳工的批评成为耐克公司必须认
真处理的一个棘手难题。上世纪 90 年代，当耐克公司碰到剥削劳工的指责时，它通常的
反应只有两个：愤怒与惶恐。公司的高级经理对一切指责均予以否认，并猛烈抨击来自
各方的批评意见，随后又派工作人员去不愉快的供应商那里，努力解决双方的摩擦。但
是自 2002 年起，耐克公司经过认真研究，设计了一项专门处理这个问题的计划。耐克公
司允许公平劳工协会（Fair Labor Assn.）对自己的工厂进行不定期的抽查，这家监督机
构是耐克公司与人权组织以及其他一些在海外拥有代工工厂的大型公司（如锐步公司和
Liz Claiborne 公司）共同组建的。耐克公司还成立了一个由 97 名公司员工组成的内部机
构，在过去的两年时间里，该机构已经视察了 600 家工厂，并对它们的劳工标准做出评
估。“最近，在相关的指责中你很少再听到我们的名字，这是因为我们已经横下心来认真
解决这个问题。如今，我们依靠的是专门的体系，而不是危机意识来解决劳工问题，”耐
克公司主管企业责任的副总裁玛丽亚·艾特尔说。
事实上，海外市场的销售额在耐克公司的销售总额中占据了很高的比例。去年，耐克
公司的国际市场销售额首次超越了美国市场，不过后者目前仍然是耐克公司规模最大的
市场。在格罗斯曼的领导下，耐克公司把体育时装塑造成为公司的核心业务，直到最近
人们仍然认为，在耐克公司的男权主义企业文化下能够实现这个目标简直是不可思议。
近 3 年来，在时尚运动服装的推动下——想想美国网球公开赛上的明星小威廉姆斯吧——
耐克公司在全世界的服装销售额上涨了 30%，在 2004 财年，耐克公司的服装销售额达到
了 35 亿美元。
当然，耐克公司仍然面临着诸多挑战。在欧洲市场，耐克公司高端运动鞋的销量在经
历了若干年的大幅飙升后，开始逐步下滑。在美国市场，K-Swiss、Diesel 和彪马等生产
商推出的具有复古风格的运动鞋正在满足愈来愈大的市场需求。而阿迪达斯-所罗门公司
（adidas-Salomon ）也加大了开拓北美篮球市场的力度，耐克公司在该市场占有 60%的
份额。阿迪达斯模仿耐克公司的做法，刚刚与 3 位 NBA 全明星队的队员签订了广告合同：
特雷西·麦格雷迪、蒂姆·邓肯和凯文·加内特都将穿上阿迪达斯的运动鞋。在技术方面，阿
迪达斯公司已经向外界公布了自己的“Adidas 1”跑鞋，当使用者穿着这双运动鞋跑步时，
鞋内的计算机芯片可以自动调整鞋底避震度，为跑步者提供恰到好处的缓冲性能。这款
售价达 250 美元的跑鞋将于今年 12 月上市。
耐克公司计划用“Nike Free”运动鞋参加这场技术角逐，尽管这款运动鞋仍处于测试阶
段，但是跑步者穿上该鞋后感觉就像在赤足奔跑一样。这款运动鞋的设计灵感来源于肯
尼亚的赤足运动员，他们的经验证明，赤足训练可以增强体力、提高比赛成绩。与此同
时，耐克公司还在继续完善自己的减震技术——这是一种首先为跑步者开发的特殊缓冲
系统，如今，配有这项技术的跑步鞋、篮球鞋和多功能运动鞋均已成为同类运动鞋中最
畅销的品种。这一系列售价在 135 美元以上的运动鞋帮助耐克公司回应了高端运动鞋在
美国市场销售不畅的说法。
快速反击
耐克公司还向世人展示了通过开拓新市场来实现公司增长的能力。1994 年，美国举办
世界杯足球赛时，耐克公司在全世界的足球产品销售额仅为 4500 万美元。一群高层经理
向奈特展开了游说工作，指出足球才是公司发展的未来。如今，耐克公司的足球产品销
售额已经接近 10 亿美元，占全球市场的 25%。今年，耐克公司在欧洲足球运动鞋市场的
份额已经达到了 35%，而阿迪达斯公司为 31%，耐克在这一领域首次超越了阿迪达斯。
耐克公司之所以能够取得如此快的发展，原因之一是它故伎重演。耐克曾经利用大规模
的市场营销策略在美国市场迅速崛起，这一次它如法炮制。耐克公司在 14 年里向大名鼎
鼎的曼联队俱乐部支付了 亿美元，以取得该俱乐部的商品和队服的经营管理权，这次
投资的数目之大是史无前例的。
就在今年夏天的欧洲杯足球赛开赛之前，耐克公司的“Total 90 III”足球鞋问世了，在
设计这款充满动感的时尚足球鞋时，耐克公司从利曼（Le Mans）24 小时公路汽车赛中
汲取了灵感。耐克了解到，全世界有数以百万的儿童会时常组织临时的足球队在街头巷
尾进行比赛，于是公司专门为这些儿童研制出了“Total 90”足球鞋。但是这种观点并未打
动足球专家。阿迪达斯公司首席执行官赫伯特·海纳怒气冲冲地指出：“耐克公司售出了许
多‘Total 90’街头运动鞋，并且还把它归入了（足球）这个类别。它们试图把这种商业模
式转变为一种生活方式。”海纳的观点当然没有错。耐克公司已经把篮球鞋变为了人们在
赛场外展现时尚潮流的方式，现在它又将“Total 90”足球鞋变成了足球迷的时尚装备。
我们从中能汲取哪些经验和教训呢？尽管让其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限
而劳神吧。通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，并且构筑广泛的潜在顾
客群，耐克已经成功建立起了自己的企业王国。如果竞争对手为耐克的产品闹心，耐克
人当然不会反对了——对他们来说，这就是“耐克”（Nike，希腊女神名，代表胜利——
编注）。
