凯捷深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划最终报.ppt

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立足深圳，适度扩张，优先发展天然气， 兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气 运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成 为全国最大的燃气产业集团之一 深圳市燃气集团有限公司深圳市燃气集团有限公司““十一五十一五””发展规划发展规划 最终报告（汇报版）最终报告（汇报版） © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会 11 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 22 深圳市燃气集团深圳市燃气集团““十一五十一五””发展战略（摘要）发展战略（摘要） 33 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 44 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 55 全面预算管理办法全面预算管理办法 11 © 2005 Capgemini - All rights reserved 项目及最终报告背景简述  2004年12月通过公开招标方式，凯捷咨询（上海）有限公司和深圳市燃气集 团有限公司双方就深圳燃气“十一五”规划项目合作达成协议并签订合同， 凯捷在21周的时间里为深圳燃气提供管理咨询服务  通过近五个月的访谈、调研、分析、研讨等多种方式的大量工作，在4月16日 汇报的中期报告的基础上，经过工作组与深圳燃气高层进一步沟通、研究形 成最终报告  在双方的共同努力下，本项目开展较为顺利，最终报告分提交版和汇报版两 个版本，提交版内容较为翔实，在本汇报版中凯捷就项目进展、“十一五” 战略规划的主要观点及战略实施要点进行汇报  本次报告中战略规划的表述观点是凯捷和深圳燃气双方的共同研究成果，战 略实施要点是凯捷从专业战略顾问的角度出发提出的观点  凯捷希望此次项目的相关成果能真正成为“十一五”发展规划战略实施的基 础，并以此为基点使深圳燃气的企业绩效和行业竞争能力得以有效提升 22 © 2005 Capgemini - All rights reserved 项目进展情况回顾－总体上按计划进行，应深圳燃气要求中期报告会 推后了两星期，部分战略支撑体系内容提前到中期报告会中汇报 第一阶段 行业研究及企业 诊断 项目启动会 (04年12月28日) 第二阶段 公司战略及业务发 展战略 中期报告会 (05年4月16) 第三阶段 沟通及方案 调整 第四阶段 战略支撑体系的 相关方案设计 最终 报告会 战略研讨会 (05年1月29) 1. 制定项目的总体项 目计划，项目启动 会 2. 内部访谈、内外部 资料搜集/整理和研 究 3. 经济环境和政策研 究 4. 行业分析 5. 集团的资源/能力评 估 6. 战略研讨会 工作内容 1. 通过沟通和研讨，明确集 团的愿景、使命及战略目 标 2. 确定燃气集团的业务组合 战略 3. 构建集团的增长阶梯和战 略实现途径 4. 制定核心能力建设计划 5. 确立集团管控原则及模式 6. 制定LNG、LPG及相关业 务的发展战略 7. 组织结构调整方案，并根 据企业发展设计过渡性组 织调整方案 8. 人力资源管理能力提升的 框架性建议 9. 内部运营体系改善的框架 性建议 10.各子专题报告的编写 1. 就中期报告与高 层沟通讨论并作 相应调整 2. 继续各个专题报 告的编写，并就 各专题报告进行 沟通讨论并作相 应调整 1.人力资源规划方案设 计 2.财务管理体系设计 3.各个专题报告最后定 稿 4.战略实施要点及风险 提示 5.最终报告会 今天的位置 时间 6周 4周10周 1周 33 © 2005 Capgemini - All rights reserved 第一阶段，凯捷对深圳燃气的外部环境和企业状况进行分析，在此基 础上做出了燃气行业研究报告和集团内部诊断报告，召开了战略研讨 会 工作事项及工作小组 具体内容 •集团内部诊断报告 项目总监：项目总监：11X3=3X3=3人天人天 项目经理：项目经理：11X15=15X15=15人天人天 顾问顾问 ：：22X30=60X30=60人天人天 共计－－共计－－7878人天人天 集团公司基本资料分析：  经营状况介绍  组织结构与部门职责  集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等  深圳燃气集团十五发展规划，  股权转让、合资合同、合资章程  …… 在集团内深入访谈29个/30人次，完成访谈纪要29份；外部访谈11人次（同时在 项目进行过程中还和深圳燃气有关人员不定期地进行了大量的沟通） 凯捷内部分析研讨会：凯捷内部分析研讨会：88次，高层沟通：次，高层沟通：11次次 外部环境特点及未来发展趋势  国家能源发展战略  中国特别是广东省的城市燃气发展状况及未来发展趋势  国家重大天然气工程建设、广东省LPG产业资源分布  世界各地政府对城市燃气行业的监管及发展趋势 城市燃气运营特点及发展趋势  世界城市燃气行业的市场竞争特点  中国城市燃气运营商的分类及行业竞争特点 •燃气行业研究报告 项目总监：项目总监：11X3=3X3=3人天人天 项目经理：项目经理：11X15=15X15=15人天人天 顾问顾问 ：：22X30=60X30=60人天人天 共计－－共计－－7878人天人天 凯捷内部分析研讨会凯捷内部分析研讨会44次，项目联合小组研讨会：次，项目联合小组研讨会：22次，高层沟通：次，高层沟通：11次次 44 © 2005 Capgemini - All rights reserved 第二阶段，凯捷展开了对深圳燃气集团战略和业务战略的研讨，并对 集团管控和战略支撑体系改善提出了框架性建议，召开了中期报告会 工作事项及工作小组 具体内容 •战略规划及集团管控 项目总监：项目总监：11X5=5X5=5人天人天 项目经理：项目经理：11X30=30X30=30人天人天 顾问顾问 ：：44X30=120X30=120人天人天 共计－－共计－－155155人天人天 集团所在行业环境对集团未来战略的影响和制约 深圳燃气现有资源和能力为集团战略选择所带来的基础和限制 深圳燃气的使命、远景目标、战略态度、价值观 深圳燃气整体业务组合、业务模式 深圳燃气整体的战略规划方案及目标设定和分解 集团战略指引下的管道天然气业务战略和LPG业务战略 集团和业务的增长阶梯，能力建设及关键举措 凯捷内部分析研讨会：凯捷内部分析研讨会：55次，项目联合小组研讨会：次，项目联合小组研讨会：33次，高层沟通次，高层沟通33次次 •战略支撑体系改善 项目总监：项目总监：11X3=3X3=3人天人天 项目经理：项目经理：11X16=16X16=16人天人天 顾问顾问 ：：44X16=64X16=64人天人天 共计－－共计－－8383人天人天 集团战略、业务战略和管控改变对组织结构调整的要求 组织结构调整建议及过渡性组织结构调整方案 战略实施对资金方面的需求，集团财务战略建议 人员发展、业绩考核、薪酬体系等多方面人力资源管理改善建议 内部运营体系改善的框架性建议，对战略管理、财务管理作了重点阐述 凯捷内部分析研讨会：凯捷内部分析研讨会：55次，项目联合小组研讨会：次，项目联合小组研讨会：44次，高层沟通次，高层沟通33次次 •专题报告编写 项目经理：项目经理：1*4=41*4=4人天人天 顾问顾问 ：：4*4=164*4=16人天人天 共计－－共计－－2020人天人天 资本运作及对外发展专题 天然气供气设施投融资及监管体制专题 宝安、龙岗管道燃气发展专题  LPG批发及零售业务发展专题 天然气转换专题 55 © 2005 Capgemini - All rights reserved 第三、四阶段，凯捷对中期报告进行调整并对战略实施要点及风险进 行研讨形成最终报告，同时继续各个专题报告的编写并讨论定稿 工作事项及工作小组 具体内容 •专题报告的编写 项目总监：项目总监：11X3=3X3=3人天人天 项目经理：项目经理：22X15=30X15=30人天人天 顾问顾问 ：：33X15=45X15=45人天人天 共计－－共计－－7878人天人天 天然气供气设施投融资及监管体制专题 资本运作及对外发展专题 人力资源发展规划专题  集团人力资源现状诊断分析  集团战略对人力资源的要求  构建科学的人力资源规划 财务管理专题 天然气发展政策专题研究 宝安、龙岗管道气发展专题  LPG批发及零售业务发展专题 天然气转换专题 凯捷内部分析研讨会：凯捷内部分析研讨会：55次次,,各专题小组研讨会：各专题小组研讨会：2020次次 中期报告调整及简装版、精装版报告的编制  深圳燃气未来企业定位和战略目标的调整  深圳市场未来气源保障的深入研讨  向市政府、董事会汇报之精装版、简装版报告版本的编制 战略实施要点及风险提示  “十一·五”规划战略实施体系的建设和完善  “十一·五”规划战略保障体系的建设和完善  战略实施过程中可能存在的风险和应对措施 •“十一·五”规划最终报 告 项目总监：项目总监：11X1=1X1=1人天人天 项目经理：项目经理：22X10=20X10=20人天人天 顾问顾问 ：：33X10=30X10=30人天人天 共计－－共计－－5353人天人天 凯捷内部分析研讨会：凯捷内部分析研讨会：44次，项目联合小组研讨会：次，项目联合小组研讨会：33次，高层沟通：次，高层沟通：22次次 66 © 2005 Capgemini - All rights reserved 在深圳燃气大力支持和配合下，项目组分阶段地提交了过程性工作报 告 第一阶段 第二阶段 过程性工作报告 • 《燃气行业研究报告》 • 《深圳燃气集团内部诊断报告》 • 《深圳燃气集团“十一五”发展规划纲要》（草案） • 《深圳燃气集团“十一五”发展战略报告》 • 《天然气业务发展战略报告》 • 《石油气业务发展战略报告》 • 《财务战略建议报告》 • 《战略支撑体系改善建议报告》 第四阶段 •《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》董事会汇报版 77 © 2005 Capgemini - All rights reserved 项目最终成果包括三个规划报告、八个专题报告 注：经过与集团公司高层、华安公司高层的沟通，项目组接受华安公司提出的建议，华安公司在7月份完成《LPG发展 战略》报告，提交华安公司董事会审批。凯捷公司已将《LPG发展战略》报告的审议列入实施支持（第五阶段）工 作计划，项目经理钟国节先生将参加《LPG发展战略》的最终定稿和讨论。 最终提交成果 格式 页数 打印份数 规划 报告 《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》完全 版 ppt 414 各20份《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》简装 版 ppt 48 《深圳燃气集团“十一五”发展规划报告》精装 版 ppt 19 专题 报告 《燃气供气设施投融资及监管体制专题报告》 word 39 各3份 《资本运作及对外发展专题报告》 word 30 《人力资源发展规划专题研究报告》 ppt， word 51/32 《全面预算管理办法》 word 18 《天然气发展及政策研究专题报告》 word 23 《宝安区管道燃气发展战略》 word 24 《龙岗区管道燃气发展战略》 word 29 《天然气转换专题报告》 word 25 88 © 2005 Capgemini - All rights reserved 在项目过程中，深圳燃气集团领导给予了高度的重视，联合工作小组 在人力资源和时间上进行了大量投入，也得到了相关部门的鼎力协助， 这里一并表示衷心的感谢 凯捷团队 深燃团队 人员 说明 项目总监 李放 参与集团高层的访谈、参与 所有的重要研讨会、控制项 目总体方向和质量 项目经理 金峤伟 全程参与并负责控制项目进 度和具体质量 顾问团队 钟国节 周平 徐丽琼 杨艳萍 郑庚峰 全程参与并负责具体行业分 析、内部诊断、战略规划、 专题编写等 分析员团队 李德、聂凯 全程参与并负责行业分析和 业务分析 后台支持 李龙妹、吴丽军 给予项目前台工作人员行政 支持和生活照顾 人员 说明 集团领导 包德元董事长、于剑 总经理、李青平副总 经理等公司领导 积极参与重大问题思路 的沟通、召集多次专门 的会议安排公司上下积 极配合顾问工作 深燃工作 小组 董事会秘书处：郭加 京、陈长征、谢国清 发展部：杨光、黄达 强、林越玲、蔡泳、 鲁续三 其他部门和二级公司 有关人员 全程参与“十一·五” 战略规划，积极协助进 行资料收集及访谈安排， 在行业分析、战略规划 及专题编写中贡献相当 的智慧 配合团队 各部门相关人员 尽全力配合和提供详尽 的资料，负责并参与相 关专题的编写 后台支持 集团总部各位行政助 理和秘书、前台、司 机，IT部门人员 提供项目组良好的后勤 保障 99 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会 11 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 22 深圳市燃气集团深圳市燃气集团““十一五十一五””发展战略（摘要）发展战略（摘要） 33 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 44 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 55 全面预算管理办法全面预算管理办法 1010 © 2005 Capgemini - All rights reserved 城市燃气行业外部环境分析的关键结论（天然气） 为突破能源短缺瓶颈，国家能源战略向能源多元化发展和清洁能源利用方 向调整，其中水电、核电、天然气是未来较长时期的发展重点。 在城市燃气领域，天然气是城市燃气发展的重点。未来5-10年城市燃气将 以10%左右的速度持续增长，而天然气需求的增长速度将达到16%。 未来我国城市燃气是LPG与天然气长期并存的格局，预计到2010年液化石 油气将占到城市燃气的55%，天然气占到33%（按人口比例）。 随着国家若干重点气源工程的陆续开工兴建，天然气供应将得到快速增长。 但相对于天然气的需求，天然气供应仍然相对紧缺，进口依赖度很高。 随着公用事业投融资体系的放开，中国城市燃气行业经历了整合初期、加 速整合期、消化期，从几家主要整合运营商的现状来看，赢利性表现良好， 并具有很好的经营性现金流表现，出现第二轮整合机会的可能性比较小。 未来沿海多个LNG项目陆续投入后，燃气运营商跑马圈地的步伐会再次加 快，城市燃气行业将出现第二次加速整合期。因此，未来城市天然气的管 道专营权争夺将更加激烈，预计整合的窗口时间只有3－5年。 1111 © 2005 Capgemini - All rights reserved 城市燃气行业外部环境分析的关键结论（石油气） 经过90年代的高速增长，目前国内LPG市场增长已经趋缓，但仍有10%左 右的增长速度。 广东省是全国最大的LPG消费市场，占总消费量的1/3左右。随着LNG工 程的投入，广东省的燃气消费将迅速发生结构性变化，形成天然气与LPG 长期并存的格局。 受广东省LNG项目的影响，广东省LPG市场增速将趋缓，预计未来5年将 以%左右的速度增长。 在广东省LNG一期沿线的城市，LPG需求每年将以2%左右的速度递减， 预计到2010年，LNG将占有深圳广州东莞佛山地区约1/3的市场。在其它 城市，LPG需求将以%左右速度增长。 广东省市场的LPG供应以进口气为主，目前供应能力已过剩30~40%，而 国内新建扩建的能力将加剧LPG批发市场的竞争。 目前，上游企业向下游走，争夺产业链资源，同时不断壮大的下游企业也 伺机往上走，打通产业链是目前LPG市场的主流发展趋势，三级站成为突 破口，终端销售备受各企业关注。 1212 © 2005 Capgemini - All rights reserved SWOT分析－作为单个城市燃气运营商，燃气集团在深圳市场经营上 相当成功，但作为跨地域经营的燃气运营商，燃气集团还有一些核心 能力需要构建和完善（S&W） 1. 竞争优势  经过10多年的积累， 燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好 的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年 也保持了较好的赢利水平。  目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在 全国处于龙头地位。  燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安 全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也 有明显的优势。 2. 竞争劣势  燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营 的经验还相对缺乏 ，需要构建与之相匹配的核心能力。  集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚 未通畅。  燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相 对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快 速发展的需要。  由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象， 人力资源成本相对较高。 1313 © 2005 Capgemini - All rights reserved SWOT分析－面临的机遇（O） 1.天然气业务面临的发展机遇  天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场 的业务规模、市场占有量  天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了 LPG随国际市场价格波动带来的不确定性  以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的 产业布局  已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为 可能，为集团持续发展提供资金动力 2.石油气业务面临的发展机遇  未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇 及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发展空间，关键在于目 标市场区域的选择  由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合， LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整 合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间 1414 © 2005 Capgemini - All rights reserved SWOT分析－未来的挑战（T） 1. 天然气业务面临的挑战  集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展 需要向投资型集团转型  跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场 成为最紧迫的任务之一  出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高， 因此，燃气集团需要积极把握市场机会  需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满 足长期稳定供给的要求，确保燃气使用需求能得到满足 2. 石油气业务面临的挑战  LPG批发能力的过剩，上游的激烈竞争导致下游资源的争夺，BP等 竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链，并且呈现 加速趋势  如果缺少畅通的出货渠道，批发环节的利润率将会越来越低，因此 必须提高对终端市场的控制力，否则LPG业务难免受到冲击 1515 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳燃气的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略目 标等元素 为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温 馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境 主业鲜明的城市燃气运营商 稳健而不保守 战略目标及战略计划 业务组合及业务战略 价值观/战略态度 战略定位 使命 以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企 业管理能力，建立先进的天然气运行模式，打造 深圳燃气企业品牌，适度进行跨地区扩张，用五 年的时间将深圳燃气打造成全国最大的燃气产业 集团之一 2010年力争实现：经营城市10个左右，销售 收入80亿，利润总额亿，净利润亿 1616 © 2005 Capgemini - All rights reserved 未来五年是深圳燃气发展的重要时期，集团将实现从单一市场运营商 到多地域整合运营商的重大转型，因此需要构建与之相匹配的核心能 力 1. 专营权获取的能力  深圳燃气在行业中的地位和品牌知名度、以及单一市场的运营能 力都有助于获取内地的管道燃气专营权  资本实力也是获取专营权的关键因素之一  需要重点加强项目前期的预调研和预规划能力 2. 资本输出能力  资本持续能力是资本输出能力的保障  “十一五”期间，深圳燃气需要重点关注买壳上市和IPO上市的 工作，争取直接沟通资本市场以突破资本瓶颈 3. 模式复制能力  深圳燃气单个市场精耕细作的能力得以成功复制的关键在于运营 模式需要进一步标准化，并结合各区域市场的特点形成变形模式  同时需要储备具备推广该成功模式的核心人才 4. 异地经营管控能力  对异地子公司的管控采用操作导向的管理模式，主要通过强有力 的计划预算控制，来优化整体资源配置  对异地子公司的管控，需要根据子公司发展的不同阶段，采取不 同的管控方式与力度 1717 © 2005 Capgemini - All rights reserved 通过五年的发展，力争在2010年实现销售收入80亿，利润总额亿， 净利润亿的宏伟目标 2004-2010年销售增长（亿元） “十一·五”战略目标的实现很大程度上依赖于下列条件： • 资金保障：能否顺利筹集到发展资金将会影响到深圳市场的天然气利用开发、管道气的对外 扩张以及LPG业务的异地整合 • 气源保障：天然气气源能够满足深圳市场的需要 • 政策保障：天然气置换、燃气空调、燃气汽车、锅炉及工业户改造等相关政策 • 对外扩张的步伐和力度：对外扩张受资金、股东发展意愿以及项目的决策程序等因素的影响， 存在一定程度的不确定性 42 21 52 管道气（异地） 管道气（深圳） LPG批发及瓶装气 48 80 管道气（异地） 管道气（深圳） LPG批发及瓶装气 2004-2010年利润增长（亿元） 1818 © 2005 Capgemini - All rights reserved 在深圳市场上，管道气民用户力争达到110万户，天然气销量达到55 万吨 管道民用户户数（万户） 55管道气总用气量（万吨） 注：管道气用气量中未包括三联供及电厂的用气量 1919 © 2005 Capgemini - All rights reserved 集团石油气业务通过自有渠道销售的量达到70万吨，瓶装气用户数达 到？？万户 LPG瓶装气用户数（万户） 自有渠道销售的LPG量 （万吨） （包含三级站） 注：具体用户数量待华安LPG业务 战略制定后相应确定 2020 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措一：以天然气利用工程为契机，大力推广使用清洁能源，实 现深圳市场管道气的深度开发 1. 稳定发展民用户  合理规划、精心筹备天然气置换工程，争取政府的全力支持，认真做好天 然气的建设和置换工作  重点关注新建房产和城中村改造的市场机会，进行保障性、跟随性的稳定 开发 2. 重点突破工商户  利用天然气的环保和价格优势大力开拓大型工商用户，积极开发中小型工 商用户  确保增量市场的同时加大存量市场的开发力度，积极进行油改气、瓶装气 改管道气工作 3. 积极探索天然气新型应用领域  积极争取政府的支持，争取尽快出台相关鼓励政策，制定优惠营销政策大 力开拓燃气空调市场  配合政府做好燃气汽车的总体规划和加气站的布点，积极争取天然气汽车 加气站的独家供气权  争取政府的政策支持，做好光明高新技术产业园区三联供项目的试点工作， 并总结经验进行推广，争取5年内发展三联供项目3～5个  依托专营权，牢牢控制管道燃气业务的运营权和管道燃气设施的投资建设 权，包括电厂等直供客户，争取控股/参股LNG电厂、三联供等大型天然 气项目 2121 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措二：积极筹备后备气源，实现气源多元化，确保深圳市场的 气源保障 1. 新疆广汇气源  与广汇建立战略同盟，关键问题是气源价格和反应的及时性  广汇的战略性西撤可能会影响气源供应规模 2. 组建槽车运输公司  天然气槽车运输公司已经在筹备当中，相关股东以中华煤气、中 海油及广东省LNG沿线城市的燃气运营企业为主 3. 自建气源储备库  适度向上游气源采购环节扩张，筹建气源储备库，并争取取得该 项目合资公司的控股权 4. 电厂直供气增加部分气源  宝昌和钰湖两个调峰电厂2010年前供气规模最大为53万吨，最小 为27万吨；2010年后供气规模最大为124万吨，最小为77万吨 5. 增加上游合同气源 6. 其它途径 2222 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措三：立足深圳的基础上，积极稳妥地适度扩张，充分发挥集 团的经营管理和技术优势，对内地进行燃气基础产业的兼并重组 1. 管道燃气主业对外扩张的基本原则：稳健而不保守，适度扩张，效益优先  扩张的区域：华南及周边地区和长江中下游一带的中小城市  投资项目的规模：1亿元左右  扩张目标：2010年以前控制在10个左右  扩张形式：绝对控股、相对控股（取得经营权）、管理及技术输出（委托或承包经营）  扩张的基本条件：取得30年以上的管道燃气特许经营权，投资后二年内实现盈利  规划期内重点关注的城市：景德镇、柳州、上海、苏州、无锡、厦门、泉州、福州 2. 成立投资公司作为集团对外扩张的平台，组建战略投资部负责投资公司日常运作  投资公司具备融资功能，还能在一定程度上降低和分散投资风险  跨地区管道业务和深圳的管道业务相互独立，满足管道专营权的要求  投资公司专业化的管理可以更有效地落实异地项目的发展和监督职能，投资效率和效果好  投资公司不设独立部门，战略投资部和投资公司合并运作 3. 在具体项目的操作上，重点加强项目前期的预调研，有效控制项目风险，同时需要 完善项目选择及决策流程，抓住市场机遇快速有效地进行决策  对目标城市的经营环境进行详尽调研，项目可行性研究要到位  综合考虑各种因素进行项目决策，由于管道专营权争夺激烈，需要快速有效地进行决策  达成初步合作意向后与地方企业就专营权、原有企业改革方案、参股方式和参股比例、政 府支持政策及投资优惠等方面进行谈判，尽可能以较少资金获得当地燃气企业的控股权 2323 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措四：发挥华安一级站的行业地位优势，大力发展产业链下游 资源，畅通出货渠道 1. LPG业务以一级库的优势和有效半径为基准确定目标市场  优势半径内的深圳、东莞、惠州既是批发业务的重点区域，也是 零售业务的重点区域  充分考虑广东LNG对潜在市场的影响，结合各市场吸引力和竞争 状况，确定最终进入的目标市场。批发业务在原有基础上进入河 源、梅州、汕尾；零售业务在原有深圳基础上进入东莞、惠州、 广州、佛山  并购华凯将增强区域经营优势，扩大目标市场的覆盖范围 2. 构建一体化的产业链格局，优化产业资源的布局  LPG业务以华安为统一的操作平台来运营，批发和零售并重  争取联合BP、收购华凯、控制惠州港，建立优势市场领域  坚决向下游走，重点发展三级站和门市资源，畅通出货渠道，到 2010年通过自有渠道销售的量达到55％（其中三级批发占30%） 3. 构建以Call Center为核心的终端零售网络  建立呼叫中心为核心的零售业务模式，打造配送服务品牌，提高 对终端市场的控制力和销售能力  提高物流配送能力，降低物流成本 2424 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措五：拓宽融资渠道，开展资本运作，为集团的持续稳定发展 提供资金保障 1. 增资扩股  设想增资总额为5亿元，其中市国资委增资3亿元，香港中华煤气增资 亿元，新希望集团增资亿元，可以在短期内解决目前的资金困难 2. 组建投资公司  在公司股东同意的情况下，寻找3家新的合作伙伴共同设立投资公司，投 资规模（注册资本）为3~5亿元人民币，初期由公司绝对控股 3. 买壳上市  在市政府和市国资委的大力支持下，继续做好收购广聚能源国有股权工 作。通过收购深南石油集团股权实现对广聚能源的间接控股 4. IPO上市  聘请财务顾问策划公司改造上市方案，打通资本市场通道，建立企业发 展的融资平台，考虑到并购广聚能源仍存在较大的不确定因素，买壳上 市和企业整体上市应同时启动 5. 银团贷款  由于企业上市需要较长准备时间，目前阶段应当和相关银行沟通，视资 金需求情况和上市工作进展情况，寻求银团贷款的可能性，降低资金使 用成本 2525 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略举措六：积极争取政府和上级产权单位的政策支持 1. 在集团融资及资本运作上给予支持  收购国有股股权实现对广聚能源并购的资本运作和对企业进行整体改制上市需要得到国 资委及其他相关政府部门的全力支持；燃气集团希望通过增资扩股、组建投资公司等方 式来筹集企业发展资金，也希望能得到政府及上级产权单位的理解和支持 2. 天然气转换工程需要政府的大力支持  建议由市领导挂帅，政府相关部门及燃气集团领导组成天然气转换领导小组；发布关于 实施天然气转换工作的公告；建议民用燃气具的改造费用由市政府按年度计划预拨给燃 气集团，年底结算；希望对燃气公司在转换改造过程中铺设管道后的道路修复收费、绿 化赔偿费用给予免收或少收优惠 3. 加快燃气设施用地的征地速度  确保天然气利用工程的用地需要，加快征地速度，统一考虑燃气设施的用地问题，同时 对地价给予一定优惠 4. 锅炉及工业用户的改造政策  希望政府对锅炉或工业熔窑改造费用进行适当补贴；对暂不能使用燃气的新锅炉用户， 强制要求按燃烧机油气两用设计和购买；同时进一步加大执法的力度 5. 燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的鼓励政策  由于社会效益明显，各大城市纷纷出台相关政策，力推燃气空调和分布式供能系统；其 它城市的发展经验也表明，政府的政策扶持和科学的规划是发展燃气汽车的关键。建议 政府也尽快出台有关燃气空调、燃气汽车及三联供系统的相关鼓励政策 6. 解决管道维修基金问题  希望政府协调有关部门、管理处组织业主出资，落实资金来源对小区燃气设施进行维护 7. 加快落实全成本定价方案，针对不同用户进行分类定价  当前天燃气产业链其它环节利润状况为：上游，10－15％，下游电厂9％，未来深圳燃 气按全成本定价的固定资产收益率为8％ 2626 © 2005 Capgemini - All rights reserved 未来5年，为成功实现集团的战略转型和发展目标，深圳燃气需要从 以下方面对战略支撑体系进行持续改善 1. 组织结构的调整  第一步，组建投资公司和战略投资部  第二步，待时机成熟时成立管网中心和客服中心，并将宝安龙岗公司分拆并入管网 中心和客服中心，目前燃气集团正处于建设和发展的关键时期，按区域进行业务管 理仍然有必要  第三步，成立深圳分公司，实现深圳市管道气业务的统一运营 2. 改善营销服务体系，提升品牌形象  通过本次营销项目，大幅度提高营销管理和市场开发能力  强化营销规划职能，加强政府公共关系的经营和媒体宣传  统一企业的品牌形象和标识，打造深圳燃气企业品牌，提升品牌形象行业地位 3. 改革人事制度，培养核心人才  建立继任者计划，通过轮岗、内外部培训、委以单项重要任务等方式进行针对性培 养，争取每年培养3～5名具有区域公司综合管理能力的储备人才和20名专业人才  综合评估员工的业绩表现和能力潜力，以此衡量每位干部/员工的能力/技能，并以 能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划  逐步建立起业绩导向的绩效考评体系，将关键业绩指标真正落实到各个部门和关键 岗位  对员工的职位进行重新评估，真正将员工的薪酬与业绩以及岗位价值挂钩，建立科 学合理的薪酬激励机制，吸引优秀人才，提高员工积极性 2727 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略支撑体系的改善（续） 4. 建立科学的计划预算体系  完善战略规划、计划预算和业绩评估的管理流程，建立从战略目标确定，到经营计 划编制，到计划执行控制与评估的计划预算体系  成立专门预算委员会，加强对分子公司预算活动的指导和监控  逐步推行全面预算管理 5. 运营能力的优化与标准化  进一步提升深圳市场运营能力，总结成功经验  将运营模式加以标准化，形成规范的制度流程体系  检验运营模式的可复制性，结合区域市场的特点形成针对性的变形模式 6. 信息系统的规划与建设  在信息系统方面，燃气集团已开发了城市燃气企业信息化管理系统，包括六大功能 模块  今后将进一步集成集团内部已有的各信息系统，实现内部的信息共享，进而实现集 团总部与各区域子公司信息系统之间的联网 2828 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会 11 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 22 深圳市燃气集团深圳市燃气集团““十一五十一五””发展战略（摘要）发展战略（摘要） 33 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 44 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 55 全面预算管理办法全面预算管理办法 2929 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷认为：深圳燃气在战略实施过程中需关注两个体系的建设和完善 战略保障体系 解决气源问题 解决资金缺口 获取政策扶持 加强人才建设 战略实施体系 战略宣讲与沟通 战略实施团队建立 三年经营计划与预算滚 动管理 战略回顾管理 3030 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳燃气需要在战略实施前进行战略宣讲与沟通，协调股东与集团 经营层意愿、统一集团内部的思想，为战略执行营造良好的环境 战略宣讲与沟通 沟通对象 目的 时间 股东 （特别是国资委）  协调股东与集团经营 层对发展战略的态度 和看法，达成一致的 意愿 战略实施前 集团内部  统一集团总部、集团 总部与下属业务单元 对发展战略的看法和 态度，形成积极的战 略执行的企业文化， 降低战略实施过程中 的抵触情绪  为集团发展指明方向  为业务单元提供指导 战略中报研讨 战略实施前 3131 © 2005 Capgemini - All rights reserved 同时建立战略实施团队:强化现有战略规划委员会职责 战略实施团队 建立 战略规划委员会 人员构成 战略规划委员会 主要职责  战略规划委员会成员由五 至十一名董事、高、中级 管理人员、外聘专家（学 者）组成，其中应至少包 括一名外聘专家。  战略规划委员会设主任委 员（召集人）一名，下设 办公室，办公室由公司董 事会秘书处和发展部人员 组成，负责委员会的日常 工作联络、会议组织和收 集会议资料等工作  战略执行的监控和支持  战略回顾管理  负责公司发展规划、重 大投资决策的论证工作  监督、核实公司重大投 资决策  制定公司长期发展战略 草案 资料来源：深圳市燃气集团有限公司董事会专门委员会实施细则 3232 © 2005 Capgemini - All rights reserved 经营计划与预算滚 动管理 建立三年经营计划和预算滚动管理体系，将战略目标贯彻于经营计 划和预算之中，和现有的业绩管理结合，确保战略被有效执行 战略计划 经营计划 预算 执行 业绩报告 业绩 评估 管理行动 方案 计划预算 反馈修正 战略 资源配置 支持推动 战略制定 业绩评估  战略推动明晰的资源配置  战略计划是总体业务计划流程的基石  经营计划是战略规划和预算的桥梁  业绩评估反映战略的执行效果 建立三年经营计划和 预算滚动管理体系 3333 © 2005 Capgemini - All rights reserved 每年度对上年度的战略目标实现和战略执行情况进行战略回顾，为 战略目标调整和三年经营计划和滚动预算的制定提供数据 战略回顾 战略回顾的主要内容 战略目标实现状况及偏差分析 –（未）实现战略目标的主要原 因是什么？需要做出何种改善？ 业务发展状况回顾 –深圳市场业务回顾 –异地市场业务回顾 战略实施关键要素状况 –气源多元化进程状况 –融资渠道拓展状况？ –政策扶持到位状况 –人才队伍建设状况  时间：每年3～6月  参与人员：战略规划委员 会、预算委员会、战略部 门及相关人员 3434 © 2005 Capgemini - All rights reserved 气源不足将会制约深圳燃气“十一.五”战略的实现，燃气集团需要 积极筹备后备气源，实现气源多元化 气源  向上游提出增加合同 气量  组建槽车运输公司  自建气源储备库  利用电厂直供气增加 气源  与广汇建立战略同盟  *对现有汽化站进行混 空气改造  其它途径 气源多元化渠道 29万吨 53万吨 未来燃气需求量和供给量预测 万吨 *需要进行专题可行性分析并考虑价格机制 3535 © 2005 Capgemini - All rights reserved 如果不能实现气源多元化、解决气源不足问题，深圳燃气的发展战略 思路应该进行调整，以利润最大化为目的合理分配各类用户气量 2010年深圳市场天然气用气量的稳健预测 单位：万吨 55 民用户 商业户 工业户 燃气空调 燃气汽车  以利润最大化为目的合理分 配各类用户气量 –商业户单位气体利润最高， 应该优先予以保障 –民用户采取跟随性的开发， 稳定发展 –工业户用量虽大，但价格 最低，其用气量需往更高 价值的用户转移  争取条件，调整相应的价格 气源不足时需： 如果气源不足，则稳健的用户发展目标也难以实现 3636 © 2005 Capgemini - All rights reserved 资金不足则是制约深圳燃气发展速度的关键因素，深圳燃气迫切需要 拓宽融资渠道 资金 资金需求巨大，从2005年到 2010年： –深圳本地管道气业务发展所需 资金达16亿 –异地市场拓展需要资金总额约 为8亿 –三联供项目需要近18亿资金 –加气站需要亿左右 ·资金供给不足 –深圳燃气每年虽有1亿多利润， 但要向股东分配80％的利润 (在2008年后分配60％利润) –虽有较大的授信额度，但间接 融资成本高 资金缺口巨大  直接融资 –股东增资扩股 –买壳上市 –IPO  间接融资 –银团贷款 –银行贷款 –发行债券 –信托计划 可能的融资渠道 目前主要的银行贷款的资金成 本过高，打通直接融资渠道特 别是上市融资是本战略周期内 融资战略的核心 资料来源：深圳燃气“十一五”规划，资本运作和对外发展专题 3737 © 2005 Capgemini - All rights reserved 能否突破资金瓶颈是深圳燃气战略发展目标能否顺利实现的关键，在 不同的情况下，需要相应调整战略目标 如果资金不足，则稳健的 战略目标也难以实现 如果资金充足，则现有的稳 健的发展速度应该加速 • 深圳本地管道气业务发展受 到影响 • 异地市场拓展受到影响，难 以实现到2010年拓展10个左 右城市的目标 • 三联供、燃气汽车等项目进 程会受到影响 突破资突破资 本瓶颈本瓶颈 临界点临界点 • 深圳本地业务的发展进程加 快，在气源充足的条件下要 求业务拓展的速度要加快 • 异地市场拓展的速度加快， 到2010年拓展的市场可能会 超过10个  深圳燃气需要综合评价各类 业务/项目的投资收益和回 收期等指标，结合资金成本 选择优先资金的投向  深圳燃气需要对战略目标进 行相应的调整，提出更高的 发展目标 3838 © 2005 Capgemini - All rights reserved 政府相关政策的支持是深圳燃气发展的重要保障之一，对深圳燃气战 略目标的实现具有重大影响 政策扶持 /以深圳市场为例/ 1.在集团融资及资本运 作上给予支持 2.天然气转换工程需要 政府的大力支持 3.加快燃气设施用地的 征地速度 4.锅炉及工业用户的改 造政策 5.燃气空调、分布式供 能系统、燃气汽车的 鼓励政策 6.解决管道维修基金问 题 7.尽快落实价格政策  对能否打通直接融资渠道有直接影 响，从而影响解决资金缺口问题  对异地拓展也有影响  对LNG管道建设和销售有直接影响  对企业的投入和补贴有直接影响  对燃气运输配送体系建设有直接影 响  对工业用户的发展有直接影响  对于新市场的拓展有根本性的影响  可以解决管道维修资金来源问题 需扶持的政策 对深圳燃气的影响 政策扶持从资金、 业务拓展等方面 对深圳燃气都有 直接影响，从而 影响深圳燃气战 略目标的实现  可以加快落实全成本定价方案，针 对不同用户进行定价 3939 © 2005 Capgemini - All rights reserved 举例：燃气的定价方式在天然气转换前后的差异，要求深圳燃气提前 采取相应对策以获得未来全成本定价的主动 资料来源：深圳市管道燃气特许经营协议 燃气进价成本 (CIF) 公司上一年经 营管理费用 应缴税金 合理利润 (6%销售利润率) 现行燃气销 售价格 制造成本 期间费用 （管理费用、财务费用、 营销费用） 应缴税金 利润（8％固定资产净 值收益率） 全成本定价 价格  以固定资产净值收益 率确定利润的方法， 需要深圳燃气加大加 快对固定资产的投资  提高营销投入对未来 定价也有一定好处  财务费用列入价格构 成因素之一有利于加 大融资额度 产业链上游利润率为固定资产净值收 益率10％～15％；电厂利润率为固定 资产净值收益率9％ 4040 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷建议深圳燃气建立以董事长和总经理为核心的政府营销公关团队， 以加快落实政府的相应的扶持政策 1. 在集团融资及资本运作上给予支持 2. 天然气转换工程需要政府的大力支持 3. 加快燃气设施用地的征地速度 4. 锅炉及工业用户的改造政策 5. 燃气空调、分布式供能系统、燃气汽车的 鼓励政策 6. 解决管道维修基金问题 7. 尽快落实定价政策 资料来源：深圳燃气“十一五”规划 深圳市场 需尽快落实的扶持政策 1. 燃气专营政策 2. 价格政策 3. 市场开发配套政策 4. 公用事业及其它优惠政策 5. 税收优惠政策 6. 土地使用权收费优惠政策 7. 开口费政策（开户费和增容费） 异地市场 4141 © 2005 Capgemini - All rights reserved 人才对异地拓展有直接影响，其突出问题是能否解决异地市场并购所 需要的投融资人才和异地市场运营所需要的高级运营人才 人才 客户 气源 接收/ 储存 管线 运输 供气 管理 营销与 销售 服务 市场规划 基础设施建设 设施维护 人才招聘 培训 薪酬管理绩效考核 安全技术管理 采购（气源、材料、设备等） 利 润 利 润 进入市场之后，需要 高级运营管理人才 进入市场之前, 需要投融资人才 市场预 调研 项目 决策 项目 谈判 从深圳燃气现实情况来看，最缺乏的 是异地市场运营的总经理等高级人才 4242 © 2005 Capgemini - All rights reserved 如果不能培养出多个异地市场运营的总经理、财务总监、市场总监和 技术总监等人才，深圳燃气的异地市场拓展进程将受到影响  到2010年的异地拓展计划：10个 左右城市  每个项目至少需要总经理、财务 总监、市场总监和技术总监等4名 核心人员  深圳市场需要为异地市场培养40 名二级机构高级管理人员  深圳燃气现有管理人员数量和技能 都不能满足要求  现有二级机构高管人员去异地市场 运营的积极性不高 人才需求 人才供给  以深圳为基地，建立人才库  提升管理人员、专业技术人员 和市场人员的技能  招聘满足要求的管理人员  对输出异地的总经理等管理人 员采取一定的激励措施  二级机构负责人的职业发展要 求其有异地工作经验以提高其 积极性  建立二级机构负责人的“继任 者计划”，加快人才队伍建设  在主要二级机构增加中层人员 职数，以实践锻炼培养人才 4343 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷认为：深圳燃气在战略执行过程需要关注以下可能面临的主要风 险并采取相应的应对措施 战略规划本身带 来的风险 战略实施的风险  战略制定的前提假设不成立  思想不统一风险  政策风险：政府扶持政策不到位  市场风险：天然气价格波动；气源 不足  财务风险：资金不足  运营风险：人才不足，业务局部 冲突；异地拓展失败 4444 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略规划本身带来的风险 风险描述主要风险 降低风险的举措  战略制定的 前提假设发 生变化 • 成立战略与投资委员会，每年度 进行战略回顾管理 • 制定三年滚动经营计划和预算管 理 • 成立专门的战略部门，负责跟踪 行业、政策和评估企业能力的变 化 • 战略制定采取稳健而不 保守的态度，注重企业 平稳增长，但这种方式 可能会使得深圳燃气损 失快速增长的机会 • 战略前提假设为：组建 投资公司；3年内买壳成 功、IPO成功；气源满足 稳健开发的需求；人才 满足要求；政策扶持到 位。这些假设一旦不能 满足，则深圳燃气的稳 健战略目标也难以实现  思想不统一 风险 • 战略形成后和实施前及时与股东 沟通，达成一致意愿 • 董事长和总经理等高层领导指导 参与进行战略宣讲，与关键人员 沟通，形成统一思想 • 与股东意愿不一致 • 集团内部上下思想不 统一 4545 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略实施的风险 风险描述主要风险 降低风险的举措 • 政策风险 –扶持政 策不到 位风险 • 以董事长和总经理为核心的政府 营销公关班子，以加快落实政府 的相应的扶持政策 • 积极调研其他地区对燃气公司的 扶持政策供政府参考 • 扶持政策不到位使得 深圳燃气的战略规划 无法展开 • 市场风险 –天然气 价格波 动风险 • 确定科学的组合定价策略 • 实现气源多元化 • 加强政府公关以应对一旦发生的 价格波动，及时调整相应的燃气 价格 • 天然气价格波动性越 来越高，而深圳燃气 的价格波动必须经过 政府批准，因此会出 现价格波动的时间差 带来的经济利益的直 接损失 4646 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略实施的风险（续） 风险描述主要风险 降低风险的举措 • 市场风险 –气源不 足风险 • 合理规划、分配未来发展的气量 需求 • 成立专门团队负责筹备后备气源， 实现气源多元化 • 气源不足使得业务发 展受到约束 • 财务风险 –资金不 足风险 • 与股东特别是国资委沟通，获得 扶持 • 建立专门的资本运作团队，负责 打通直接融资渠道 • 本地市场开发资金不 足而影响深圳本地业 务的发展 • 异地拓展资金不足而 影响异地市场拓展 4747 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略实施的风险（续） 风险描述主要风险 降低风险的举措 • 经营风险 –人才不 足风险 • 加大投融资高级人才招聘和技能 发展 • 构建专门的投融资团队，负责异 地市场的兼并收购 • 提升深圳市场二三级机构管理人 员、市场人员和专业技术人员的 技能，满足异地市场运营的需求 • 异地拓展的兼并收购人 才或技能不足，可能会 使得拓展失败或者兼并 入不良资产 • 异地市场运营人才或技 能不足，可能会无法按 计划实现预期的目标 • 经营风险 –业务冲 突风险 • 从集团整体战略和长远出发，协 调可能出现的局部冲突 • 成立以董事长、总经理、发展部 部长、天然气业务总经理和LPG业 务总经理为核心的协调小组，处 理可能出现的矛盾 • 天然气对LPG业务总体影 响不大，但天然气置换 工程可能使得天然气业 务和LPG业务在局部地区 发生直接的业务冲突， 从而影响二者之间的关 系，业务发展不协调 4848 © 2005 Capgemini - All rights reserved 战略实施的风险（续） 风险描述主要风险 降低风险的举措 • 经营风险 –异地拓 展风险 • 成立专业的投资公司，隔离集团 和被投资公司 • 加强投资并购项目的预调研管理， 形成标准化的投资管理体系 • 异地市场拓展的兼并 收购主体若为集团公 司，如果并购失败或 并购了不良资产，可 能会给集团公司带来 不利的声誉和财务影 响 4949 © 2005 Capgemini - All rights reserved 对战略实施的风险进行排序有助于深圳燃气把握解决问题的重点 风 险 的 紧 迫 程 度 风险发生的概率 近期 中期 远期 低 高 C、扶持政策不到位风险 F、异地拓展风险 D、人才不足风险 E、业务冲突风险 A、气源不足风险 B、资金不足风险 G、天然气价格波动风险 A B C DE F G 解决的顺序 5050 © 2005 Capgemini - All rights reserved 实施支持说明 凯捷提供经常性支持和/或现场支持的两种支持方式，以配合深圳燃气推进 “十一·五”规划的实施，具体如下： 1.经常性实施支持： 在项目结束后，在深圳燃气需要就一些简单问题进行沟通时，凯 捷项目团队人员将通过电话（会议）、电子邮件、传真等方式，与深 圳燃气相关人员就具体问题进行讨论并提供建议。 对上述形式的支持活动，凯捷将不另行收取费用，且支持时间阶 段不需以一年为限。 2.现场支持： 在深圳燃气遇到问题，需要进行现场沟通和支持时，凯捷将派遣 资深顾问以上级别人员一名，到现场与深圳燃气人员进行沟通和服务。 具体的时间安排，由双方具体协商确定。 凯捷承诺，在报告完成后的一年内，提供不超过15个人天的现场 支持服务。但对现场服务超过15个人天的部分，凯捷将按照人天费用 标准另外收费。 5151 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷现场实施支持的粗略计划安排 事项 050 7 人力资源规划和全 面预算 LPG业务战略研讨 预算管理 –预算大纲 –预算业绩汇总 龙岗和宝安专题报 告调整支持 战略实施宣传 战略回顾 –年度结果回顾 –战略调整建议 050 8 050 9 051 0 051 1 051 2 060 1 060 2 060 3 060 4 060 5 050 6 其他议题  现场实施支持从2005 年6月到2006年5月  现场实施支持人天为 15天  表中时间安排为粗略 安排，具体的时间安 排，由双方具体协商 确定  为提高实施支持的效 率和效果，需要 –双方提前约定 时间 –提前提交研讨 资料 凯捷 负责人 钟国节 5252 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会 11 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 22 深圳市燃气集团深圳市燃气集团““十一五十一五””发展战略（摘要）发展战略（摘要） 33 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 44 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 55 全面预算管理办法全面预算管理办法 5353 © 2005 Capgemini - All rights reserved 为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人 力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划 职级序列设计 人力资源结构规划 人才发展规划 继任者计划 人力资源规划 提出职级序列，为员工的 发展确定基本路径，为确 定职位之间的相对位置及 未来的薪酬调整做好基础 提出人力资源结构调整的 方向和方法 提出各类人员的发展规划， 明确发展通道 提出关键岗位的继任者计 划 5454 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为5 大类… 管理人员 工程技术人员 专业人员 职员 生产操作人员 经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全 主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管 技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监 理、工程预决算、设备管理、工程测量 市场开发、计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、经济 管理、审计、财会 报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、 采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁 燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道 施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表 安检，测量放线，电工，普工，学徒 对应现有的岗位名称职业类别 说明 党群工 作人员 单列类 别 B28实习 生类别 取消 LPG业务 并入华 安，因 此相应 的岗位 取消 职级序列 5555 © 2005 Capgemini - All rights reserved …提出5类人员的职级序列并与现有的岗位对应 职级序列 现有对应岗 位 职级序列 现有对应岗 位 职级序列 现有对应岗 位 职级序列 现有对应岗 位 职级序列 现有对应岗 位管理人员 工程技术人 员 专业人员 职员 操作人员 高级经理 教授级 中级经理 高级 高级 高级技师 初级经理 中级 中级 高级 技师 初级 初级 高级工 中级 中级工 初级 初级工具体岗位请参见word文档 5656 © 2005 Capgemini - All rights reserved 人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员 和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才 深圳本地市场 异地市场  提高市场人员的结构比例  提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人 员的技能  通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管 理、财务、技术和市场人才 本战略周期内人力资源结构调整的重点 人力资源结构 5757 © 2005 Capgemini - All rights reserved 对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比 例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例 本地人力资源结构调整的目标 人力资源结构现状 （2004年底） 人力资源结构目标 （2010年底） 以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而 不是简单的人员裁减或增加 （100%＝1935人） （100%＝2200人） 管理人员比例提高 是考虑到未来异地 拓展的10个项目需 要培养增加相应的 管理人员 5858 © 2005 Capgemini - All rights reserved 对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责 异地市场的兼并收购… 项目经理 投资专家 融资专家 法律专家 行业专家 兼并收购团队的核心成员 对行业发展和目标 公司进行分析和诊 断，发现机会 进行投资机会分析， 明确相关的投资收益 和回收期等指标 管理整个团队；进 行公共关系管理 对项目所需资金进 行融资方案设计 进行相应的法律 调查和合同审查， 避免发生或有事 项 5959 © 2005 Capgemini - All rights reserved …以及由深圳本地市场输出的运营人才 异地市场运营初期 一般需要派出人员 总经理 财 务 总 监 技 术 负 责 人 市 场 负 责 人 其 他 人 员  根据集团赣州、景德镇 等项目拓展经验，异地 市场运营需要派出5名管 理人员  按照集团到2010年拓展 10个异地市场测算，需 要深圳本地培养30～40 名管理人员：二级机构 总经理、高级财务管理 人员、技术和市场管理 人员和其他管理人员各 10名  深圳市场将会成为异地 市场运营管理人才输出 的基地 异地市场正常运行后 一般需要派出人员 总经理 财 务 总 监 其 他 人 员 6060 © 2005 Capgemini - All rights reserved 初 级 管 理 者 中 级 管 理 者 高 级 管 理 者 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 初 级 人 员 中 级 人 员 高 级 人 员 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 初 级 人 员 中 级 人 员 高 级 人 员 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 管理人员 工程技术人员 职员 凯捷建议深圳燃气建立多重的职业发展路径，为员工提供更多的内部 职业发展机会 初 级 人 员 中 级 人 员 高 级 人 员 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 专业人员 中 级 工 高 级 工 高级 技师 E7 E6 E5 E4 E3 E2 E1 生产操作人员 初 级 工 技师 E9 E8 E11 E10 E12 人才发展 B10 教 授 级 6161 © 2005 Capgemini - All rights reserved • 至少具有市场、技术、客 服等两个以上功能领域和 /或两个不同机构的工作 经验 • 至少具有市场、技术、客 服等三个以上功能领域和 /或三个不同机构的工作 经验 晋升必要条件 • 至少具有市场、技术、客 服等三个以上功能领域和 /或三个不同机构的工作 经验 对于管理人员而言，应该采取“折线型”的职业发展模式，使其具有 多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才 初级 管理 者 中级 管理 者 高级 管理 者 地域 功能技 术 市 场 客 服 其 他 市区 关外 异地 管理人员的发展从地域、功能和级别三个维度展开 发展路径示意 6262 © 2005 Capgemini - All rights reserved 工程技术人员晋升阶梯 高级管 理人员 中级管 理人员 初级管 理人员 高级 初级 中级 高级 初级 中级 管理人员 晋升阶梯 工程技术 人员晋升 阶梯 专业人员 晋升阶梯 工程技术人员和专业人员的职业发展路径 教授级 专业人员晋升阶梯 高级管 理人员 中级管 理人员 初级管 理人员 初级 中级 高级 管理人员 晋升阶梯 专业人员 晋升阶梯 6363 © 2005 Capgemini - All rights reserved 职员晋升阶梯 中级管 理人员 初级管 理人员 初级 中级 高级 管理人员 晋升阶梯 职员晋升 阶梯 职员和生产操作人员的的职业发展路径 生产操作人员晋升阶梯 中级管理 人员 初级管理 人员 技师 管理人员 晋升阶梯 生产操作人 员晋升阶梯 高级技师 高级工 中级工 初级工 6464 © 2005 Capgemini - All rights reserved 建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气需要建立严格、透明的 人员发展规划支持体系,以保障人员发展规划的有效实施 人员晋升的条件 和晋升比例 建立内部能力评 价机制和聘任机 制 初中高三级人才 的结构比例 明确岗位的任职 资格要求  建立严格的绩效（业绩表现、能力与潜力）等级，以使每个分类都达到一 定的百分比  优先考虑晋升超级明星；考虑晋升中坚力量；对于业绩表现优异且能力/潜 力优异者，可适当考虑破格提升  建立集团公司专业技术评定委员会，高级人员的能力评定由评定委员会参 照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气的实际情况作出评定，并且由集 团公司发出聘任书；中级人员和初级人员根据《深圳市燃气集团有限公司 专业技术职务聘任办法》和参照国家专业职称评定体系认定  为避免出现高级人员多而初级人员少的局面，提出高中初三级人才的大致 的结构比例：管理人员、职员和生产操作人员都呈金字塔形；技术人员呈 纺锤形  进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作 为人员晋升的基本要求 6565 © 2005 Capgemini - All rights reserved 凯捷建议深圳燃气建立以下关键岗位的 “继任者计划” 副总经理 发展部部长 总经理 财务总监 计划财务部 部长 三总师 安全主任 二级机构 总经理 安全技术部 部长  关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门负责人  董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者计划 人力资源部 部长 物资管理部 部长 其他关键岗位 需建立继任者计划的关键 对关键 岗位一 般选定 选定2～ 3名潜在 继任者 6666 © 2005 Capgemini - All rights reserved “继任者计划”是一个动态管理的过程 确定关 键岗位 确定潜在继 任者 建立并实施 素质提升计 划 评估并采取应 对措施 输入  组织结构  职级序列  关键岗位标准  关键岗位要求  人才库  素质模型  关键岗位要求  个人资料  素质提升计划 输出  需要建立继任 者计划的关键 岗位  潜在继任者名 单  个人资料  能力素质差距  素质提升计划  潜在继任者评 估报告  调整的潜在继 任者名单 继任者计划系统要求  岗位与人员的数据库  素质模型  职级序列模型 6767 © 2005 Capgemini - All rights reserved 关于人力资源的后续工作建议 ¶ 本次项目的人力资源部分专门针对人力资源规划部分进行，是与深圳燃气现阶段人力 资源工作的重点相一致的 ¶ 凯捷认为，作为国有控股企业的深圳燃气的薪酬改革受到固有的体制限制，在目前条 件下难以突破，但是深圳燃气可以在现有框架下进行薪酬和激励的调整 ¶ 凯捷认为：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气人力资源方面的下一步工作 是：进行岗位分析，制定职位说明书；进行职位价值评估，明确各职位的相对价值； 建立人才素质模型，为“继任者计划”提供基础资料。这些工作为薪酬和激励调整打 好基础，更为未来在突破现有薪资框架条件后的薪酬规划和业绩考核做好准备。由于 岗位分析和职位价值评估工作涉及到企业的每一个岗位甚至每一个人，因此凯捷建议 深圳燃气聘请第三方独立专业机构协助深圳燃气进行岗位分析和职位价值评估，以保 证方案的公正、公平，容易被公司内部接受并有效执行 6868 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳市燃气集团“十一五”发展规划项目，最终报告会 11 项目过程回顾及项目主要成果项目过程回顾及项目主要成果 22 深圳市燃气集团深圳市燃气集团““十一五十一五””发展战略（摘要）发展战略（摘要） 33 战略实施要点及可能的风险提示战略实施要点及可能的风险提示 44 人力资源规划专题（摘要）人力资源规划专题（摘要） 55 全面预算管理办法全面预算管理办法 6969 © 2005 Capgemini - All rights reserved 深圳燃气已经建立了比较健全的财务管理制度和流程，目前主要是缺 乏全面预算管理的相关制度 现有的财务管理制度 • 财务管理制度 • 会计稽核制度 • 资金管理办法 • 固定资产管理办法 • 应收款管理办法 • 费用管理办法 • 会计人员管理办法 • 统计工作考核办法 • 应收款奖惩暂行办法 • 燃气工程施工财务会计核算暂行办法 • 管道维修基金管理办法 • 液化石油气钢瓶会计核算暂行规定 • 差旅管理暂行规定 • …… 建立全面预算管理 制度，逐步推行全 面预算管理制度， 通过加强流程要求， 细化预算标准，加 强对预算实施过程 中的监督，进一步 提升集团的预算管 理水平 7070 © 2005 Capgemini - All rights reserved 企业战略、全面预算、绩效考核是一个密不可分的、高效互动的有机 整体，全面预算在其中起着承前启后的重要作用 执行和跟执行和跟 踪考核踪考核 年度全年度全 面预算面预算 战略修订战略修订 年度全面预算 对当年的战略执行计划进行 详细的规划，使公司上下对 当年的任务达成共识 集团公司通过全面预算管理 来监控战略目标的实施进度 同时，全面预算也是整个绩 效管理的基础和依据，全面 预算的执行评价是集团本部 各部门和下属公司考核以及 激励的重要依据 •季度滚动经营计划和预算 对预算执行情况进行及时总结 动态调整计划预算，提高预测的 准确性 •绩效考评和激励 通过考评和激励的方式，使员工 的个人努力和利益与公司整体的 战略利益达成一致 战略修订 跟踪内外部环境的变化 对全年的战略执行情况进行总结 通过战略修订过程，使公司上下 对公司发展目标达成共识 三个环节构成了密不可分的体 系，需要整体推进，凯捷建议 采用三年跨度的滚动编制形式， 然后逐步过渡到五年跨度 7171 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算管理的目的和原则  目的  将战略规划的第一年目标转化 为一个详细的经营计划以及相 应的财务预算计划，作为集团 公司领导和各下属公司负责人 之间的“业绩合同”。这个合 同同时被用作下属公司负责人 的责任及权力的依据  集团公司领导通过对各下属公 司及本部各部门经营计划/预 算的严格质询和考核，指导各 单位的经营运作  原则  经营计划的目标来自于战略规划的第 一年目标，财务预算起点于经营计划 的目标  集团总部制定业绩的期望指标，并由 总经理通过对各下属公司、本部各部 门的全面预算的严格挑战及质询保证 业绩期望指标尽量得以实现  全面预算提供明确的经营计划及财务 业绩目标，以作为下属分子公司负责 人业绩考核的依据  季度的业绩考核包括对各下属公司负 责人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题 7272 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算管理流程的主要业务活动及最终成果 集团下达初步 的期望业绩指 标 各业务单位制 定全面预算 质询/协商/修正 各业务单位的全 面预算 批准各业务单位 的全面预算 跟踪执行进度、 评估  各业务单位召开 预算会议，组织 编制年度预算  各业务单位的下 属机构参照集团 下达的预算目标， 结合经营环境实 际情况和自身能 力，制定自己的 年度预算  业务单位负责人 领导财务部门汇 总、综合、平衡 并编制本单位全 面预算  集团计划财务部门 汇总编制集团整体 预算，并会同相关 部门进行初审，编 写初审报告  预算管理委员会负 责召集召开预算质 询会，对各单位的 年度全面预算进行 质询  各单位根据质询会 的审议意见对本单 位的年度预算进行 修改  正式发布最后审批 的集团年度全面预 算，由总经理负责 组织实施  制定与预算目标相 一致的考核激励措 施  财务部将数据存档 或录入相关信息技 术系统  业务单位负责人负 责落实本单位年度 预算  根据集团战略规划 和上年度全面预算 总结，编制集团预 算大纲，提出总体 经营业绩的期望指 标和财务目标  根据预算管理委员 会和董事会的审议 意见，对预算大纲 进行修改并发布  计划财务部负责编 制本年度的全面预 算模板，协助分解、 设定各业务的期望 经营业绩指标  各业务单位编制季度 滚动计划和月度计划  计划财务部门会同相 关部门对总体预算执 行情况进行不同周期 的偏差分析  在实际业绩和计划差 异过大时进行干预  审批各业务单位的预 算调整要求  获得批准后修改年度 全面预算并组织实施， 同时修改考核指标 主 要 活 动 最 终 成 果 9月 10月 11月 12月 月度/季度/半年/年度  业务单位明确集团 下达的目标  初步拟定业务单 位的全面预算  起草集团总体的 年度全面预算  修改后各业务单位 的全面预算  完成业务单位全面 预算的定稿  综合之后的集团总 体的年度全面预算  修整后的全面预算  实现全面预算的滚动 制定 7373 © 2005 Capgemini - All rights reserved 集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，预算管理委员会是 董事会下属的责任机构，负责监督和指导各分（子）公司的全面预算 活动 董事会 经营班子 预算管理委员会的组成 • 集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财 务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资 源部等部门负责人组成 • 由董事长任委员会主任，总经理任副主任 预算管理委员会的主要工作职责 • 负责按照董事会决议组织起草集团公司全面预算大纲 • 负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算 方案提出审议报告，报董事会审批 • 负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评 估偏差状况，提出纠偏措施 • 在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案 提出建议报告，报董事会审批 • 对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况 的总结报告，报董事会审议 预算管理委员会 凯捷建议深圳燃气成立 专门的预算管理委员会 7474 © 2005 Capgemini - All rights reserved 集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导相关人员 组成的全面预算工作团队，负责集团全面预算的组织落实工作 计 划 财 务 部 战 略 投 资 部 … … 总经理 副总经理 领导由集团经营班子、财务总监、总会 计师、计划财务部、战略投资部、总经 办、人力资源部负责人以及下属公司经 理和财务部门负责人组成的全面预算工 作团队，负责集团公司全面预算大纲的 起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、 执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 集团计划财务部是集团公司全面预算 的归口管理部门，是集团全面预算管 理流程的组织和协调部门，负责在全 面预算编制、执行跟踪和评估过程中 为总经理、预算管理委员会协调处理 好日常事务工作 集团战略投资部是集团下属控股子公 司全面预算的归口管理部门，负责各 个下属控股子公司的全面预算的编制 组织、执行跟踪和总结等工作的联络、 指导和落实 7575 © 2005 Capgemini - All rights reserved 在全面预算的编审及执行调整过程中，集团公司在处理下属全资公司 和控股公司的年度全面预算方案时，在流程上存在一定差异 集团董事会 总经理 各全资公司 燃气集团 控股公司董事会 其它股东 控股公司总经理  集团公司的预算大纲直接下达至各全资公司  各全资公司的年度预算方案、预算调整方案由 集团预算管理委员会审议，集团公司董事会审 批，由董事长签署后发布，各全资公司经理负 责组织实施  集团公司的预算大纲应以股东意见书的形式下 达至各全资公司  各控股公司的年度预算方案、预算调整方案由 控股公司董事会审批，集团公司在控股公司的 股东代表根据集团公司董事会对汇总或调整后 的集团年度全面预算的审议意见，对控股公司 的年度预算方案或调整方案发表意见，代表的 是集团公司的意见而非个人意见  待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长 签署后发布控股公司的年度全面预算，控股公 司总经理负责组织实施 7676 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的编制流程－全资公司（1/2） 流程 全资公司全面预算编制流程 流程文件编号： 本流程共2页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 全资公司 责任人 董事会 预算管理委员会 总经理 计划财务部 战略投资部 经理 集团总经 理负责， 集团计划 财务部牵 头组织， 所有部门 参与 起草年度全面预算大纲（初稿） 上年度全面预算总结 集团发展 战略规划 审议 审批 发布集团全面 预算大纲 集团全面 预算大纲 编制分子公司 全面预算大纲 组织编制 全面预算 调整 调整 通过 通过 1 7777 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的编制流程－全资公司（2/2） 流程 全资公司全面预算编制流程 流程文件编号： 本流程共2页之第2页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 全资公司 责任人 董事会 预算管理委员会 总经理 计划财务部 战略投资部 经理 集团总经 理负责， 集团计划 财务部牵 头组织， 所有部门 参与 1 汇总编制集团 全面预算 评审分子公司年度预算草案， 编写评审报告 召开预算 质询会 修改本公 司的年度 预算 上报正式的年 度全面预算 汇总编制集团 全面预算 审议 审批 董事长签 署决议 集团年度 全面预算 方案 全资公司 年度全面 预算方案 7878 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的编制流程－控股公司（1/2） 流程 控股公司全面预算编制流程 流程文件编号： 本流程共2页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 控股公司 责任人 董事会 预算管理 委员会 总经理 计划财务部 战略投资部 董事会 总经理 集团总经 理负责， 集团计划 财务部牵 头组织， 所有部门 参与 起草年度全面预算大纲（初稿） 上年度全面预算总结 集团发展 战略规划 审议 审批 发布全面 预算大纲 集团全面 预算大纲 组织编制 全面预算 调整 调整 通过 通过 1 汇总股东意见， 编制本公司全 面预算大纲 董事长签 署决议 7979 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的编制流程－控股公司（2/2） 流程 控股公司全面预算编制流程 流程文件编号： 本流程共2页之第2页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 控股公司 责任人 董事会 预算管理 委员会 总经理 计划财务部 战略投资部 董事会 总经理 集团总经 理负责， 集团计划 财务部牵 头组织， 所有部门 参与 1 提交股东方 审议 汇总编制集团 全面预算 评审分子公司年度预算草案，编写评审报告 召开预算 质询会 汇总股东意见 修改公司 年度预算 审议 汇总编制集团 全面预算 审议 审批 全面预算 调整股东 意见书 集团公司 董事长签 署决议 控股公司 董事长签 署决议 全资公司 年度全面 预算方案 集团年度 全面预算 方案 8080 © 2005 Capgemini - All rights reserved 下属公司内部的全面预算编制流程 流程 下属公司内部全面预算编制流程 流程文件编号： 本流程共1页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团下属全资公司、控股公司 责任人 总经理 财务部门 业务部门 行政部门 下属公司 总经理负 责，财务 部门牵头 组织，所 有部门参 与 发布预算大纲 召开预算会议，组织 编制全面预算 编制部门的年度预算 汇总编制本公司年度 全面预算草案 组织召开公司预算平衡大会 调整本部门的年度预算 重新汇总各部门的年 度预算 形成公司全面预算初 案上报集团公司 8181 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的执行流程－全资公司（1/2） 流程 全资公司全面预算执行流程 流程文件编号： 共 2页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 全资公司 责任人 董事会 预算管理委 员会 总经理 经理 部门 下属公司经理负责， 财务部门牵头组织， 所有部门参与 1 编制季度滚动计划预算 全面预算执行 偏差分析及 制定纠正偏 差措施 是否调整预算 提出预算调整申 请报告 总体偏差分析及 制定纠偏措施 否 是 2 8282 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的执行流程－全资公司（2/2） 流程 全资公司全面预算执行流程 流程文件编号： 共 2页之第2页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 全资公司 责任人 董事会 预算管理委 员会 总经理 经理 部门 下属公司经理负责， 财务部门牵头组织， 所有部门参与 1 是否调整预算 2 否 评估预算调 整建议，编 制评估报告 是 调整本公司年度预算 编制全面预 算调整草案 审议 审批 不通过 上报调整方案 修改集团整体 全面预算，并 修改考评指标 审议 审批 发布集团年度全 面预算（修整版） 发布子公司年度全 面预算（修整版） 8383 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的执行流程－控股公司（1/3） 流程 控股公司全面预算执行流程 流程文件编号： 共 3页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 控股公司 责任人 董事会 预算管理委 员会 总经理 董事会 总经理 部门 下属公司总经理负 责，财务部门牵头 组织，所有部门参 与 1 编制季度滚动计划预算 全面预算执行 偏差分析及 制定纠正偏 差措施 是否调整预算 提出预算调整申 请报告 总体偏差分析及 制定纠偏措施 否 是 2 8484 © 2005 Capgemini - All rights reserved 流程 控股公司全面预算执行流程 流程文件编号： 共 3页之第2页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 控股公司 责任人 董事会 预算管理委 员会 总经理 董事会 总经理 部门 下属公司总经理负 责，财务部门牵头 组织，所有部门参 与 全面预算的执行流程－控股公司（2/3） 1 是否调整预算 2 否 提交股东方 审议 评估预算调 整建议，编 制评估报告 是 汇总股东 意见 审批 3 不同意 同意 编制全面预 算调整草案 审议 审批 不通过 股东 意见书 8585 © 2005 Capgemini - All rights reserved 全面预算的执行流程－控股公司（3/3） 流程 控股公司全面预算执行流程 流程文件编号： 共 3页之第3页 生效日期: 流程协调控制部门： 流程总负责人： 审核: 签署： 深圳燃气集团 控股公司 董事会 预算管理委 员会 总经理 董事会 总经理 部门 责任人 下属公司总经理负 责，财务部门牵头 组织，所有部门参 与 3 修改集团整体 全面预算，并 修改考评指标 发布集团年度全 面预算（修整版） 发布子公司年度全 面预算（修整版） 调整年度全面预算 2 上报调整后 方案 审议 审批 8686