阶段一报告文件
二零零五年一月二十日
审视企业内部资源 实现企业快速发展
鑫苑置业战略评估报告
机密
此报告仅供客户内部使用。未经华新世纪公司的书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制。
2023/1/19 1
重要声明
1. 本报告是基于华新项目组对鑫苑公司的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部
资料的审阅，以及对政府有关政策、规划的研究、外部行业资料的分析而提出
的对鑫苑管理诊断和内外部分析初步结论。
2. 这些初步结论是华新进行后续战略规划工作的起点。在继续工作的过程中，华
新会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合鑫苑的解决方案。
3. 本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个人。
4. 除非特别说明，货币单位均为人民币。
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目录
页数
1.项目进展与方法论 3
2.鑫苑发展历史回顾 14
发展历史
经营业绩
3.鑫苑需要跨越式发展 19
市场竞争环境变化的挑战 20
企业的发展愿望
4. 鑫苑实现跨越式发展的可能性 29
经营财务分析 31
内部能力和资源分析 42
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项目进展与方法论
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计划 研讨会 中/终期报告
整个项目将在三个月中全部完成，现阶段已经完成了主要的内部和外
部分析工作
主要任务 时间安排 (星期)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
第一阶段: 战略诊断
•管理层访谈
•经营现状分析
•内部资源评估
•现有战略和核心能力评估
第二阶段: 战略规划
•竞争环境分析
•产业结构分析
•标杆企业战略研究
•使命和战略目标设计
•公司成长战略和业务组合战略
•业务战略设计
第三阶段: 战略实施系统设计
•公司法人治理结构设计
•优化组织结构
•关键制度与流程建议
•关键职能战略设计
•激励约束机制设计建议
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华新世纪咨询项目组采取了内外部调研、访谈、问卷调查、标杆企
业研究、研讨等工作方法
资料收集：
鑫苑内部财务数据
鑫苑内部培训需求调查资料
鑫苑监察通报
鑫苑年度报告
鑫苑内部规章制度
鑫苑营销调查分析报告
鑫苑组织结构图
鑫苑员工花名册
《鑫苑人》
《名家会》
11家房地产上市公司资料
房地产行业相关资料
…………
人数
•员工
•竞争对手/相关业者
•行业专家
•中高层领导 •27
•3
•3
•2
•华新专家
•4
•总数=45
访谈
•调查问卷回收 •118 份
标杆企业研究：
华新共选取11家房地产上市公
司作为标杆进行重点研究
标杆选取标准
优秀企业4家：万科、万
通、金地、复地
与鑫苑规模、模式接近企
业5家：栖霞建设、沙河实
业、新城、亿城、天置创
业
经营绩效下滑企业2家：
海鸟、东华实业
•补充访谈工程设计人员 4
•补充访谈外部 2
选取标杆的说明：
选取标杆均为以房地产为主业的
上市公司，有一定的可比性
在规划阶段，我们会重点关注和
分析本地的竞争对手
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华新在与鑫苑充分沟通和交流的基础上，确定了本次咨询项目的思
路框架
3 个月工作时间
战
略
规
划
大环境与行业分析经营能力分析
管理资源与能力
分析
基于鑫苑内部调研和分析
基于行业研究外
部分析和企业内
部评估
河南与郑州竞争环境
分析
机遇
风险
基于战略目标实
施人力资源培训计
划
通过常年顾问辅
导战略的有效实施
基于企业外部分析和调研
内部分析 外部分析
优势
劣势
规划设计
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诊断总体分析思路和框架
•成功经验总结
过去和现在 未来
•环境与市场
变化带来的
挑战
外部
•组织发展的客观
规律
•鑫苑发展的愿望
内部
跨越发展的必然性
•存在的问题
•资源和能力的评价
•基于未来的发展，按照房地产
行业发展的三阶段的一般规律，
对战略规划、组织、文化、运营、
人力资源、资金方面分别提出了
哪些要求？
可传承性？
如何改进？
可匹配性？
1
跨越发展的可能性
2
如何实现跨越
3
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我们根据房地产企业发展的三个阶段对资源和能力匹配要求对比展
开分析
单一项目开发
同区域多项目开发
跨区域开发
•成立具有偶然性，
公司规模小、专业
能力普遍较差，可
能获取土地成本低
•持续、同时开发多个项
目，绝大多数项目处于
单个城市的单个区域内
•便于发挥规模效应、能
逐渐形成较强的专业能
力和区域品牌影响力
•国内大部分开发商
均属此类
•红石、转型前的顺驰
•业务遍及多个城市，
且这些城市超出同
一行政区域或城市
经济带范围
•分为项目型和品牌
型地域开发
•沿海物业、万科集
团、顺驰中国
特征
代表
企业
•房地产开发企业初
始阶段的必经之路
•积累项目管理能力
和经验
•业内领先企业在实现跨
区域发展之前，无一例
外的选择在某区域的集
中开发，形成强势的区
域品牌和较大的区域市
场占有率。
•例：顺驰在走向全国之
前占据天津市场20%的
份额
•工业化是房地产企
业高速增长的必然
之路，跨区域的运
作能有效地实现工
业化
说明
文化
资金 人才
组织 运营
战略
资源性约
束
依赖于外
部的市场，
通过交易
行为获得
结构性约束
来自企业内
部，通过组
织变革来调
整
资源的配置方
式
依赖企业家的
直觉和严密的
逻辑分析过程
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建立了严格的企业内控机制
1
2
3
已经形成认同度较高的企业文化
4
形成了区域品牌优势,为区域扩张奠定基础
具有很强忠诚度、敬业精神的管理团队
学习型组织模式的建设
5
6
7
建立了完善的物业管理服务体系
具有很强的项目过程控制能力
分析认为：鑫苑已经形成了7大优势,并且这些优势都具有较强的延展
性，对鑫苑未来发展支持度较高
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战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心
总是持怀疑态度
1
2
3
4
未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力，
决策效率影响组织运营效率
鑫苑组织运营效率需要进一步提高
5
鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势
同时，鑫苑内部管理和运营需要完善以下10个方面
鑫苑缺乏职业经理人团队，以支持鑫源未来的发展
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没有建立标准化的业务流程系统6
7
8
9
现有文化包容性、融合性不足
文化理念系统存在对号错位现象，不利于文化理念传播和理解
10
续
融资渠道单一，制约鑫苑发展
鑫苑需要强化投资策划环节的力量
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鑫苑发展历史回顾
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鑫苑置业经过7年的高速发展，已经成长为郑州市和河南省有一定影
响力的企业
2004
鑫苑与世
界最大的
零售企业
之一的家
乐福合作，
进入商业
地产
05年计划
走出郑州，
进行跨区
域发展
1997年5月
鑫苑创始人、
现任董事长
张勇先生创
立河南鑫苑
置业有限公
司
1998年，
鑫苑成功
开发郑州
市首座纯
欧陆建筑
风格的高
尚精品住
宅－陇海
星级花园
2000年，
鑫苑倾力
开发大型
新都市主
义高尚社
区—鑫苑
名家
鑫苑在成长的同时也
取得了一系列的荣誉
• 2004年全国住交会上，张
勇先生被评为2004年地产
界十大新锐人物
• 鑫苑名家被评为“中国50
名盘”、“中原房地产最
具潜力楼盘”、“郑州市
十大经典楼盘”
• 河南鑫苑物业管理有限公
司先后被评为 “郑州市
青年文明号”、“郑州市
消费者信得过物业管理公
司”、“郑州市物业管理
先进企业”
• ……在郑州地区树立了良
好的社会形象
从企业成长规律和鑫苑发展历程看，鑫苑已经实现了创业
期的人才、市场和品牌的积累，步入转型期，面临选择发展
方向、如何发展等重大战略任务
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鑫苑置业销售收入以97%的速度高速成长，2004年在郑州市房地产
企业中销售收入位列第二
鑫苑置业概况 在郑州住宅类市场的地位
年份 排名
2
2003 2
2002 14
2001 12
• 公司地址: 郑州
• 创立时间: 1997年
• 开发项目:陇海花园 鑫苑名
家 都市领地 家乐福商业项
目
• 雇员人数: 135人
单位:万元
平均增长
率：97％
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鑫苑成立至今，经营业绩稳步增长，为鑫苑发展奠定了良好基础
至2004年底，鑫苑总资产达到亿元，同比增长113%；公司由单一项目开发阶段转入多项
目运作阶段
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从鑫苑发展历程看，企业家精神、团队、文化和市场机会是鑫苑获
得高速成长的主要因素
企业家精神 团队文化
• 鑫苑重视企业
文化建设，形成
了以“超越自我、
不断进步”为企
业精神的文化主
题，形成了创新、
竞赛、细致、追
求完美的工作风
格
•员工认同企业
文化
• 张总前瞻性的眼光
和理念，尤其是在团
队的培养、文化建设
方面，使得鑫苑走在
了前面
•张总事事率先垂范、
对自己严格要求的工
作作风为员工树立了
典范
•张总勇于创新和面
对挑战。立志要在竞
争激烈的环境中锻炼
鑫苑竞争能力的魄力
• 管理团队风气正，
凝聚力强，培养了
一批业务素质过硬
的年轻队伍
• 员工有强烈的归
属感和自豪感
• 务实敬业、细致
精益求精的工作作
风
总而言之，鑫苑公司在企业家精神的影响下，抓住了历史机遇，凭借创业文化凝聚了一批专业
素质高、敬业精神强的团队，初步形成了区域品牌和较强的区域开发能力。
市场机会
• 97年房地产业开
始走出低谷，进入
稳步增长时期
• 中国住房体制改
革促进了住宅市场
需求旺盛
• 郑州城市经济的
快速发展和城市化
进程的加快
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鑫苑实现跨越式发展的必然性
市场竞争环境变化的必然
企业发展的愿望
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面向未来，鑫苑为自己制定了宏伟的发展目标，同时绝大多数鑫苑
中高层对公司未来的发展充满信心
公司未来二十年战略目标
为进入全国房地产业综合实力
百强，并成为行业内的典范企
业；发展区域为二十个城市集
中带，成为全国范围内的房地
产寡头企业。
未来五年内进入中国房地
产综合实力二百强，发展区域
为全国范围内的五到十个城市
集中带。在郑州市的区域市场
范围内，市场份额达到20％以
上，成为该区域市场范围内的
典范企业。
鑫苑98％的中高层对公司未来
的发展前景充满信心
问题：您对公司未来的发展前景充满
信心 （样本数44）
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挑战：
国家宏观紧缩政策将加剧行业结构调整
行业竞争激烈程度加剧
全面的行业整合已经开始
机遇：
房地产产业进入稳步增长期
城市化进程的加快继续推进房地产的持
续增长
2001— 2004年的快速发展，目前仍处于上升
期同时面临竞争格局的调整
市场化的运作环境为鑫苑的发展提供良
好环境
外部市场环境带来的机遇和挑战
企业家强烈的社会责任感
企业家的价值观
社会的贡献
员工发展的期望
正如张总所讲：“我们不发展就面
临着原地踏步或退出市场，我们不抢占
市场，竞争对手就会抢占，我们不扩张、
竞争对手就会扩张”
企业的发展愿望
鑫苑发展
的必然
市场竞争格局变化带来的挑战和鑫苑发展的强烈愿望是鑫苑跨越式
发展的必然因素
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大量产业调控政策的出台使房地产行业面临资金短缺、竞争增加、市场
要求提高等各方面的挑战
2004年1月1日
2004年4月27日
2003年6月13日
2003年9月1日
2003年8月31日
2003年4月28日
国务院 关于提高固定资
产投资项目资本金比例的通知
《内地与香港关于建立更紧密经贸关
系的安排》(CEPA)
《关于进一步加强房地产信贷管理的
通知》(央行121号)
《物业管理条例》
国务院《关于促进房地产市场持续健
康发展的通知》（18号文）
《最高人民法院关于审理商品房买卖
合同纠纷案件适用法律若干问题的解
释》
提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本
金比例，从20%提高至35%
允许香港公司以独资形式在内地提供涉及自有或租赁资产的高
标准房地产项目服务以及以独资形式提供以收费或合同为
基础的房地产服务
加强房地产开发信贷管理、引导规范贷款投向
强化业主的监督权和财产管理权，规范物业服务行为
提出保障房地产市场发展六方面措施，提出 判断房地产市场是
否健康的主要标志
约束开发企业行为，杜绝“一房两售”、假按揭、广告欺骗顾
客、任意涂改购房合同以及延期交楼等现象
主要政策 出台时间 主要内容和目的
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政策调整不仅对房地产竞争进行规范，加大了明星企业的扶持，将加速
行业整合，使优势企业群体脱颖而出
金融政策变化加剧了房地产行业竞争格局的调整，加快了整合并购；
在“121号”文件出台后，随着业务流程的规范，使房地产行业的资金密集型产
业特点迅速显现，其最直接的效应就是行业内两极分化不可阻挡。
国家的政策明确指出对重点房地产进行扶持，提高了行业进入壁垒；
在国务院“18号”文中给出了非常明确的政策信号：支持具有资信和品牌优势
的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业
和企业集团，“对符合条件的房地产开发企业和项目，要继续加大信贷支持力度
”。
这些内容一旦实施，可以说在提高行业进入门槛的同时，多方面铺陈了那些拥
有专业化优势、品牌优势和市场优势的企业高速发展的道路，这既顺应了目前行
业内加快集约整合的趋势，也会带来规范行业管理、提升行业竞争力、提高土地
开发价值、降低银行金融风险的系列效应。
房地产业整合并购浪潮已经逐步开始；
在全国3万多家房地产企业中，前300家的营业收入占全行业的%。可以预言，
由现在开始，数量庞大的中小型房地产开发企业将进入一个合并重组的高潮，国
内将出现一批有能力进行跨地域经营、主导市场发展的大型房地产企业，而各中
小城市也将出现数量较少、但是能在当地市场发挥重要作用的中型房地产企业。
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总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是
一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展
进入不同区域和异
地市场发展的土地
政策壁垒将会打破
房地产金融产业脱
颖而出
二线城市的关注度
和进入意图将会增
加
行业内的“马太效
应”愈加明显
政策的调整对企业
操作水平和实力提
出更高要求
随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门
外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。
对二线城市的研究和进入成了房地产圈里的热门话题，二线城市的丰厚回报和
快速变现成为对房地产开发商的强烈吸引。
新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效
益好、有实力、讲信用的优秀企业。
在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争不完全是产品竞
争，更多的表现在企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上。
开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。企
业债券、信托产品、基金、上市直接融资等成为房地产金融热点。
在企业内部对于资金的使用不再单单是解决流动性，而更多的是综合考虑资金
的合理配置、收益最大化和提升企业获取土地的竞争力。
房地产企业在资本
平台上展开新一轮
竞争
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在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整 阶段（1993-
1998）后，1999年中国房地产业步入复苏和稳步增长阶段
1987-2001年固定资产投资与房地产投资增长率统计分析 从各阶段的波动幅度
可以看出，房地产市
场的成熟度日益加强，
市场逐渐趋于理性发
展；
1999年以来虽然进入
复苏期，但发展进入
2001年后有所调整。
这实际上有利于整个
行业的持续稳定发展；
房地产投资的增幅
近年一直高于固定
资产投资增幅
数据来源：《中国统计年鉴2003》
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根据华新的“中国产业竞争发展四阶段”模型，鑫苑的核心业务房地产业
处于“有限竞争阶段”，存在巨大的市场空间
管制垄断
竞争阶段
有限竞争
阶段
充分竞
争阶段
市场竞
争
垄断阶段
企业经营侧重点
- 品牌推广
- 扩大有效需求
- 专业
- 规模
- 综合
- 资本运营
- 产业资源
- 新技术
代表行业
证券，保险
金融，汽车，
电信，电力，
石化，媒体
房地产
化工品
消费电子品
日用化妆品
家电
无
入世对行业影响 最大 不大 最小 大
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从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但中
西部各省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了40%
，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力
中国的房产主要集中
在京、沪、粤、浙、
鲁等东部沿海省份，
不管是在投资还是销
售额上都占着绝对优
势
中西部地区除了四川、
重庆之外，房地产均
处于开发的初始阶段，
投资额与销售额都有
待进一步的发展
我国房地产业的总投资以及销售额东部沿海12个
省市占到了总量的%和%，而东部地区GDP
总量不到全国的60%；但东部局部地区投资总额大
超过了销售总额，如浙江、江苏等省，存在过热
现象
2003年1-11月各地区房地产开发投资及销售情况示意
图
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政府加快城市化进程以及货币化分房的全面实施，将推动郑州房地产市
场的持续增长
– 郑东新区鼓励发展金融、会展、商贸物流、房地产、中介服务、商务和行政办公、
教育、文化、旅游、医疗卫生、研发、工业等产业
– 对符合本规定第五条的企业在中央商务区购置办公用房，由郑东新区管委会按照一
定比例给予补贴。
– 郑东新区规划建设一批公寓，以优惠价格出租给住区金融机构和大企业（集团）总
部高级管理人员周转使用。
•政府推动郑州
新区的开发
– 郑州市市直财政差额预算，自收自支事业单位的住房货币化分配工作将于2005年全
面启动。截止04年11底，郑州市直财政全供行政事业单位共有256个单位9328人申请
了住房住房货币补贴，已对3573补贴资金5015万余元
•郑州分房全面
货币化
– 改造50条背街小巷、30个游园、100座公厕；打通二环路，联通四环路(107辅路)，
配合省里加快建设环城高速公路，规划建设13个出入市口道路节点，全面整治改造
中原路
•老城区改造
带
动
郑
州
对
商
品
房
的
需
求
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郑州房地产市场经过2001— 2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞
争格局的调整
郑州未来房地产发展趋势
•普通商品房市场03年快速放大
• 商业营业用房投资额和销售额保持上涨势头
– 郑州市本地房地产公司在竞争中，
逐步壮大
市场 细分市场
竞争格局 消费群体
– 郑州市社会房地产投资增长迅速
– 住宅是拉动房地产投资的主要因素
– 商品房需求旺盛
– 商品房价格持续稳步上涨
• 市场集中度相对较高
环境
– 办公楼市场以出租为主，销售的增长
快于出租的增长
• 不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同
1
3
2
4
5
– 郑州的GPD保持快速的增长
– 郑州市政府加化城市化进程
– 郑州市政府加大了房地产市场的规范
– 人均收入水平不断提高
– 新的竞争者的加入导致竞争格局
的变化
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鑫苑实现跨越式发展的可能性
企业内部资源与能力分析
2023/1/19 29
鑫苑
的目
标
鑫苑的现
状
差
距
分
析
标杆
做法
发展的
必然
公司的远景目标和战略
规划管理状况
公司组织控制、协调及
运行效果
公司业务运作管理能力
和价值链分析
分析内容
鑫苑文化对公司运营的
影响
房地产企业业务运营关
键性的资金和人才资源分
析
华新世纪基于以下逻辑对鑫苑内部管理与运营展开分析
文化
资金 人才
组织 运营
战略
资源性约
束
依赖于外
部的市场，
通过交易
行为获得
结构性约束
来自企业内
部，通过组
织变革来调
整
资源的配置方
式
依赖企业家的
直觉和严密的
逻辑分析过程
问题导向和鑫苑系统化管理横纵结合的分析结构
问
题
的
发
现
系统化的问题归因分析
2023/1/19 30
财务状况分析
2023/1/19 31
从杜邦分析的结果可以看出，鑫苑的发展通过不断提高运营效率，
依赖持续的高负债，降低管理成本推动净资产收益率不断提高
2023/1/19 32
虽然鑫苑公司2001－2003年的资产规模年平均增长率高达38％，但是与
标杆企业相比，鑫苑目前的总资产规模依然很小
•鑫苑公司2001年资产总额为亿元，2002年为亿元，2003年为亿元
•参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家地产上市公司比较鑫苑处于63—65之间
注： 2003年3季度西南证券归类的房地产上市公司有69家，华新对鑫苑的比较排名锁定在这69家上市公司
单位：万元 单位：万元
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、标杆企业2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
2023/1/19 33
鑫苑公司的资产利用水平非常高，资产管理能力较强
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
总资产周转率 总资产周转率
•2003年，鑫苑公司的总资产周转率不但远高于二类标杆企业，还高于一类标杆企业，包括业内管理水平一
流的万科集团，表明鑫苑公司的资产管理能力较强
•鑫苑公司2001年总资产周转率为27％，2002年为49％，2003年为61％，充分说明鑫苑公司资产管理能力在
不断提高
2023/1/19 34
虽然鑫苑公司2001－2003年主营业务收入年平均增长率高达128％，
主营业务利润年平均增长率高达104％，但是与标杆企业相比，鑫苑
目前的收入和利润规模依然很小
单位：万元 单位：万元
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
•鑫苑公司2001年主营业务收入为亿元，2002年为亿元，2003年为亿元
•鑫苑公司2001年主营业务利润为730万元，2002年为430万元，2003年为3030万元
•鑫苑公司2001年净利润为327万元，2002年为－64万元，2003年为2320万元
•与上市公司相比，鑫苑主营业务收入增长速度很快，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家
地产上市公司比较处于55名左右
净利润与上市公司相比，鑫苑目前的利润水平很低，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，鑫苑和69
家地产上市公司比较位于55名左右
2023/1/19 35
鑫苑公司财务杠杆系数过高，一方面使得股东权益回报高，另一方
面使得公司面临巨大的财务风险和沉重的财务费用
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
•2003年，鑫苑公司的ROA是%；一类标杆企业的平均ROA是%；二类标杆企业的平均ROA是%
•2003年，鑫苑公司的ROE是%；一类标杆企业的平均ROE是%；二类标杆企业的平均ROE是%
•2003年，鑫苑公司的财务杠杆系数是；一类标杆企业的平均财务杠杆系数是；二类标杆企业的平均财务
杠杆系数是
2023/1/19 36
鑫苑的现金流相当稳健，企业运营的抗风险能力较强
单位：万元 单位：万元
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
•2003年，鑫苑公司的净现金流占营业收入比率高于标杆企业平均水准，表明鑫苑公司抵抗经营风险的能力较强
•鑫苑公司2001年净现金流占营业收入的比例为%，2002年为%，2003年为%。
•房地产公司的净现金流占营业收入的比例过高意味着资金利用效率低，后续开发项目不足，会影响企业下一年
度的盈利水平，如东华公司
2023/1/19 37
鑫苑公司的产品毛利率偏低
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较 与二类企业比较
•2003年，鑫苑公司的毛利率是%；一类标杆企业的平均毛利率是%；二类标杆企业的平均毛利率是%
•2003年，鑫苑公司的净利率是%；一类标杆企业的平均净利率是%；二类标杆企业的平均净利率是%
•鑫苑公司的毛利率远低标杆企业平均水准，但是净利率等同标杆企业平均水准。一方面说明鑫苑公司内部管理水平
较高，另一方面说明鑫苑公司的产品增值空间偏小
2023/1/19 38
鑫苑公司管理费用控制能力出色，但是财务费用占成本比例高于一
类标杆企业
数据来源：鑫苑2001－2003财务数据、上市公司2003年报
与一类企业比较
与二类企业比较•2003年，鑫苑公司的财务费用占成本比例高于一类标杆企业，与二类
标杆企业水平相近
•结合鑫苑公司与标杆企业财务杠杆系数的比较，华新世纪认为鑫苑公
司的债务水平过高，财务费用负担较重
•2003年鑫苑公司的管理费用占成本比例低于所有的标杆企业，说明鑫
苑公司管理费用控制能力出色
•与2001年相比，2003年鑫苑公司管理费用所占比例均有较大幅度降低，
说明鑫苑公司过去三年管理费用控制能力在逐渐提高
鑫苑公司2001－2003年成本结构
2023/1/19 39
鑫苑公司在过去三年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力
强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势
头，必须开辟新的融资渠道
目前积累的
优势
•企业发展高速稳健
•净现金流稳健，企业抗风险能力强
•成本控制能力强
目前存在的
问题
未来面临的
挑战
•财务费用较高
•融资渠道单一，财务杠杆系数过高
•产品毛利率偏低
•如何开辟新的融资渠道，满足公司未来高速稳健发展
对资金的需求
•如何在公司规模快速扩张的情况下继续保持较强的成
本控制能力，特别是对管理费用的控制
2023/1/19 40
企业内部资源与能力的分析
2023/1/19 41
经过7年的发展和积累，鑫苑已经形成了自己的优势,并且这些优势具
有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高
管理精细化，带来成本控制严格、内部
管理有序，形成有效地PDCA循环
金城等当地企业学习鑫苑管理模式
鑫苑名家项目的倾力运作营造了品牌
优良的物业管理和服务强化了品牌的影
响力
团队的敬业精神、稳定性强
强烈的与鑫苑共同发展的愿望
敬业、创新、细致的文化理念已经深入
人心，并且直接影响了员工的工作风格
追求进步、超越自我的文化理念形成了
鑫苑赛跑和你追我赶的良好工作作风
多种文化宣传渠道（鑫苑人、名家会）
营造了简单公正的组织氛围
员工成长推动企业成长的文化理念
鑫苑人同读一本书
出国考察
MBA
表现方面优 势
建立了严格的企业内控机制
1
2
形成了区域品牌优势
3
4
具有很强的忠诚度和敬业精神的管理团队
已经形成认同度较高的企业文化
5
学习型组织模式的建设
2023/1/19 42
续
对监理单位、施工单位的严格控制与管
理，项目从开发建设过程始终处于可控状
态，采取对监理公司进行周考评等方式督
促监理公司作为等
成本控制比较到位
2000年通过ISO9002国际质量体系认证
先进的服务理念和超前的服务意识
社区活动
上门解困等
物业服务拉升鑫苑品牌知名度
表现方面优 势
6
7
具有很强的项目过程控制能力
建立了完善的物业管理服务体系
2023/1/19 43
内控管
理系统
•External partners
寻找差距、修
正目标
3
4 实施激励
完成情况考核
监督和检
查计划进度情
况
2
1
目标分解公司经营目标
0
通过例会检查计划完成情况和
过程中存在的问题
通过监察通报透明经营行为，
监督目标达成方向
制定公司经营目标
经营预算管理控制经
营成本
通过月度考核评估计划完成情
况
公开考核结果
计划管理体系预算管理
体系
考核监督
体系
考核结果与工资挂钩
季度先进单位、道德风尚奖、
专业技能奖等
每月、季度对各部门
提出存在的问题和努力
的方向，调整目标，提
高效率
鑫苑初步建立了严密的企业内控机制，同时对合作单位也建立了监
督与评价机制，保证了企业的正常运营
合作单位的声音
“鑫苑让我们很好的按照国家监理规范
实施监理，这在许多房地产开发公司是
很难做到的”
“以我们合作单位对房地产行业的了解，
认为鑫苑内部管理的规范程度在同行业
是先进的，鑫苑对合作单位严格、对自
己的员工也很严格”
“鑫苑对我们合作单位的严格要求和强
势管理，确实督促我们在鑫苑项目上投
入很大的精力和人力，但是鑫苑对合作
方的管理过于太强势，心里很不舒服，
我们怎么干他们也不满意”
“鑫苑在对业主负责方面做的确实很好，
鑫苑的人员素质比我们要高，也很敬业”
“鑫苑在合同、预算方面抠得太死、太严”
2023/1/19 44
物业服务
社区文化服务和适度的物业经营
为鑫苑品牌的树立和传播提供了保障
超前的理念
经营行为
超值服务
口碑和认知度
满意度
企业理念 对品牌的影响 荣誉与结果
产品：鑫苑在规划设计到施工过
程甚至到指示牌都追求细节上的
完美
产品理念：建造精
品工程，倾力打造
的鑫苑名家项目
规范的市场化经营
理念：合法经营、
依法纳税
服务理念：
房地产的品牌、产
品和物业服务之间
存在着相互支撑的
关系，物业是提升
品牌的保证
–鑫苑名家， “郑州市十
大旅游观光小区” ；郑
州市民最喜爱的“十大
精品楼盘”之一
–龙海花园成为“省级优
秀示范小区” “社区文
化试点小区”赢得政府认可
–公司荣获“郑州市金水区纳税十
强企业”称号
–物业公司荣获“郑州市第十届执
行物价计量政策法规最佳单位”
–“河南省信用保障示范单位”
7年的发展，鑫苑在郑州市场已经形成了一定的区域品牌优势
•“郑州市2001年度消费者信得过
房地产公司”
•“郑州市承诺销售放心房信誉单
位”
•名家会会员累计达到4000多名，
8 名知名商家
•鑫苑名家项目被评为样板社区
•2004年业主对物业的满意度为
87%
•2002年鑫福园业主满意度为85%
•2001年业主对物业服务的满意率
达95%以上
消费者的声音：“鑫苑企业不错，为消费者负责，居住环境也好”、“买鑫苑的房子感觉放心”
合作单位：“鑫苑确实是为消费者负责，是一个很有责任心的企业”
访谈：“鑫苑的房价在本地区同类型房屋中价格是普遍偏高的，但销售得又不错”
信任度
2023/1/19 45
团队基础素质高
基础教育素质高，中层以上
管理团队本科以上学历占 85%，
其中硕士研究生和MBA以上占
19%，优于本地区竞争对手
良好的基础教育背景为鑫苑
搭建良好的企业管理平台奠定基
础
鑫苑在其发展过程中，培养了一批敬业精神强、忠诚度高的管理团
队，为鑫苑的发展做出了贡献
团队忠诚度高
调查问卷显示，中高层员工
对企业文化接受并愿意在企业长
期发展，100%的高层、75%中
层和90%的基层员工都愿意长期
在公司工作
67%的高层、92%的中层和
82%的基层认同企业文化
团队敬业精神强
中高层管理团队加班加点，
不计个人得失
访谈中了解到，“在这个团
队中我们谁都不愿服输，我们努
力要比别人做的好”
访谈：“苦点累点我们都不
计较，关键是想体现个人价值”
愿意在公司长期工作 公司文化对你有很大吸引力
2023/1/19 46
鑫苑经过7年的成长，积累和沉淀了优秀的企业文化，极大支持了鑫
苑的发展
追求进步超越
自我的理念
敬业、细致、严谨的
工作作风
创建美好家园是
我们的心愿
公平、公正、简单的
组织氛围
务实敬业的工作态度
2023/1/19 47
鑫苑文化营造了一个健康、简单的人际关系环境，为鑫苑长足发展
奠定了良好的组织基础
“内部关系简单化”可以使企
业大大提高管理效率，净化组
织空气；
“内部关系简单化”能培养团
队精神、协作精神，增强了员
工对企业前途的信心；鑫苑已
经形成的内部关系简单化的组
织氛围，为鑫苑团队文化建设
和组织发展奠定了良好的基础
上述分析说明，鑫苑已经建立了以能力为导向的组织文化基调，摆脱了传统民营企业所形成的以家族为
主线的复杂人际关系。鑫苑组织内部关系的简单化说明鑫苑没有家族企业的烙印
有着公平的
组织氛围
同事之间
很团结
干部与员工遵守
同一行为准则
新老员工关系
融洽
2023/1/19 48
鑫苑文化很大程度上已经得到员工认同，并产生一定的吸引力
您很愿意在公司长期工作 公司文化对你有很大吸引力
高达88%的人愿意在公司长期工作 %的人认为公司现有文化对其有
很大的吸引力
%
%
%
不同意 同意 非常同意
2023/1/19 49
鑫苑建设学习型组织模式为提升和构建鑫苑竞争优势奠定了良好基础
•考察学习
– 高层干部清华MBA培训
– 全员每周例行培训
– 专家讲座
– 定期研讨阅读报刊书籍
– 全体职工同读一本书
•内部培训
– 中高层管理人员23人赴日本进行商务考察
– 技术口高层领导赴欧洲8国考察建筑艺术
– 工程口专业工程师到深圳、西安等地参观考察
优秀楼盘
– 物业公司派出12名管理人员到深圳学习万科物
业的先进经验
•外部培训
•内部培训
学习是唯一培养和提升
企业核心竞争优势的渠道
企业家的“团队成长推
动鑫苑发展”的发展理念
鑫苑理念与行动的一致
性，其它企业：意识到了
学习型组织的重要性但是
实际行动与之脱节
鑫苑与标杆企业的优势
明显在于：一是工作再忙
都要不放弃培训和学习，
二是在员工培训学习方面
肯投资
2023/1/19 50
鑫苑通过不断强化内部管理，具备了较强的项目管理能力
管理效果严格的制度体系 工程管理
审计制度：公司每一项
重大对外经济活动开展过程
中，公司监事及相关职能部
门必须依据岗位职责，进行
事中审计，加大了监督力度
财务内控制度：明确了工
程成本支出、材料采购、销
售款项等各环节的管理办法
对外经济活动管理：所有
对外经济活动必须公开透明
度，要公开发布信息，公开
开标，公开中标结果
。。。。。。
严格的预算成本控制，制
定严格细致的工程施工合同
严格采取工程按图纸发包
的方式，使可控状态
严格按照国家监理规范要
求监理单位实施工程监理
对监理单位进行周考核
定期召开现场会议
注重现场管理，工程师长
时间坚守工地
能达到实现单位面积成本
控制做到心中有数
据访谈所知：施工单位利
润很低
工程建设周期快于行业正
常水平
刚性管理
制度执行严格确保了管
理的有效性
柔性策略 管理效益
项目组通过对金成房地产、21世纪相关访谈获悉：金成公司内部管理、成本控制和项目管理方面都存在很多
问题，虽然制定了制度但执行不力，人员流动也较大，项目组在对监理公司访谈中同样提到了鑫苑项目管理
的优势，
2023/1/19 51
建立了完善的物业管理服务体系，物业管理和服务有力促进了鑫苑
品牌的提升
举办丰富多彩的社区文化活动，在丰富业主业余文化
生活的同时，增强了社区的认同感和凝聚力
通过强化员工的培训，提高服务质量和服务标准化，
社区服务专业化和标准化程度高
上门服务、为民解困等亲民活动提高了物业服务水准
物业理念
物业服务
物业成绩
淡化物业管理强化物业服务理念
物业服务要标准化、专业化
通过ISO9002质量体系认证物业管理企业，荣获“郑州市
青年文明号”“郑州市消费者信得过物业管理公司”、“
郑州市物业管理先进企业”，成为郑州乃至河南物业“排
头兵”
业主满意度较高
竞争对手和外界对鑫苑的物业管理评价都较高
物业管理
制定了严格的内部管理规章制度和业务流程
严格按照鑫苑置业管理模式实行计划目标和绩效考核
2023/1/19 52
综合上述分析，华新认为企业家精神与鑫苑团队、文化等优势形成的聚
合效应拉动了鑫苑的成长
信任关系
敬业精神
差距文化
培训机会
1
2
3
稳定、凝
聚力
执行力
企业家的领袖气质 对组织的影响 组织优势
团队：鑫苑的团队在长期的
磨合过程中充分的相信和理
解了公司的目标和意图，能
够有效的贯彻
执行
员工：以非常敬业的态度对待
自己的工作，能够不打折扣完
成自己的工作任务
文化：鑫苑的文化有很强的内
在的“压迫感”，差距文化和
以任务为导向可以弥补资源和
能力上的不足
“ 鑫苑凝聚了一
些人，做了一些事
情，…在执行上不
打折扣”
－竞争对手
“鑫苑的成功很大
程度上是张总的领
袖作用，团队对张
总的思路理解比较
透，可以有效的落
实”
－中高层访谈
“鑫苑是一个不断
促进你学习的企业，
人与人的工作环境
比较单纯”
－中高层访谈
学习的氛
围
企业家的前瞻性：对
机会的敏感，会形成
对事物判断的前瞻性，
而指导团队的前进方
向
企业家的表率作用：
对自身的严格要求，
为团队和员工树立行
动上的典范
企业家的创业精神：
创业期的企业面临来
自内部和外部大量压
力，勇于挑战的精神
和自我的严格要求是
创业者必备素质
2023/1/19 53
基于未来，企业家精神拉动企业成长的模式必将制约鑫苑发展，因
此鑫苑需要突破依赖企业家拉动企业发展的瓶颈，树立理性权威，
建立基于战略推动企业快速发展的模式
以战略为核心的管理和运营系统鑫苑的企业家精神拉动企业成长
文化
资金 人才
组织 运营
战略
资源性约束
依赖于外部的
市场，通过交
易行为获得
结构性约束
来自企业内部，
通过组织变革来
调整
资源的配置方式
依赖企业家的直觉
和严密的逻辑分析
过程
团队
员工
文化
品牌
物业
产品
项目
考核 积分制
企业家
市
场
优
势
管理优势
组
织
优
势
2023/1/19 54
鑫苑处于企业发展的创业期，其组织和经营管理模式适合目前的发
展阶段，同时也暴露出扩张初期内部和外部的资源约束问题
管理
企业文化
开发管理
系统
开发经营系统
获得资源
开发产品和服务
确定—个有利的市场定位
职业经理人管理
上市融资辅导
上市
上市后改进
能人管理
融人：期股权
融资：创业投资
融技：核心新技术
熟人管理
同事
上下级
家族
同学
管理层发展路径 企业成长阶段
企业发展和管理路径
创业期
企业家权威
扩张期
经验权威
专业化
理性权威
访谈记录
“我每天就象一个救火队
员”
－中高层访谈
“我们按上面领导的思
路来工作，没有时间在内
部管理上”
－中高层访谈
“资金是公司未来发展的
主要瓶颈”
－中高层访谈
“公司应该考虑引进一些
高级人才”
－中高层访谈
2023/1/19 55
华新世纪认为：鑫苑要想实现作强做大的目标，必须逐步跨越房地
产企业发展的三个阶段
单一项目开发
同区域多项目开发
跨区域开发
•成立具有偶然性，公司
规模小、专业能力普遍较
差，可能获取土地成本低
•持续、同时开发多个项
目，绝大多数项目处于单
个城市的单个区域内
•便于发挥规模效应、能
逐渐形成较强的专业能力
和区域品牌影响力
•国内大部分开发商均属
此类
•红石、转型前的顺驰
•业务遍及多个城市，且
这些城市超出同一行政区
域或城市经济带范围
•分为项目型和品牌型地
域开发
•沿海物业、万科集团、
顺驰中国
特征
代表
企业
•房地产开发企业初始阶
段的必经之路
•积累项目管理能力和经
验
•业内领先企业在实现跨
区域发展之前，无一例外
的选择在某区域的集中开
发，形成强势的区域品牌
和较大的区域市场占有率。
•例：顺驰在走向全国之
前占据天津市场20%的份
额
•工业化是房地产企业高
速增长的必然之路，跨区
域的运作能有效地实现工
业化
说明
2023/1/19 56
文化
资金 人才
组织 运营
战略
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
•采取操作型管控架构，
组织结构相对简单
•高度集权、职能化分工
•任务导向的组织分工和
流程
•任务导向文化，实干敬
业
•利润导向的产品定位
•追求成本控制和工程进
度
•完善法人治理结构，健全决策机制
•组织规模扩大、复杂性提高，管理难度
加大
•强化总部职能部门的管控能力
•绩效为导向的文化，注重激励、提倡创
新开拓
•共同价值观的形成
•区域市场和客户导向相结合的产品定位
•强化成本控制和质量控制
•注重品牌建设和形象宣传
•强化研发设计调研能力
•建立高效的投资控股模式的管理体制
•以战略管理和财务管理为主的管理模式
•强化组织管控和风险控制能力
•合理集分权，财务权力高度集中
•实干型专业人才
•注重短期激励
•加强领军型人才的培养与引进
•强化专业性、复合型人才的培养
•建立人才培养的机制、绩效和激励
机制
•需要领军型人才团队
•建立稳定高素质的职业经理人队伍
•人才本地化
•健全人力资源管理体系、培训体系
•制定中长期激励计划
•以客户为导向文化、具有鲜明特色的
推动企业发展的文化，体现人性化
•系统文化体系的建设
•完全市场和客户导向的产品定位
•品牌推动市场建设
完善和优化融资渠道
整合现有资产，提高利润率
形成良性的现金流循环
保证资金在各项业务之间进行合理
的分配
•机会导向的战略思维
•战略思想在企业家头
脑中
•资金来源单一
•靠自有资金和银行贷
款为主
•市场导向的战略思维形成，并形
成清晰的实现路径
•产生战略管理职能
•追求业务的平衡安排
•形成系统战略规划体系
•追求持续盈利能力
资源性约束
结构性约束
资源的
配置方式
2023/1/19 57
结 论 产生原因
虽然鑫苑在7年的发展历程中形成了一定的优势，同时也存在不足，
基于未来，鑫苑需要转化优势为核心竞争能力、弥补不足成为优势，
从而推动鑫苑的快速发展
1 战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标
实现的信心总是怀迟疑态度
鑫苑采取的是机会导向的战略资源配置方式
鑫苑缺乏系统的战略规划体系
2 鑫苑未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力 法人治理结构的不完善
组织架构自身的缺陷
领导风格和管理方式
系统的管理与业务流程没有形成，流程相对孤
立存在
部分职能存在交叉，有推委责任现象
3
鑫苑组织运营效率不高
4 人才输入机制
职业经理人激励机制的匮乏鑫苑缺乏职业化经理人团队以支持鑫苑的发展目标
5
鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势
文化带来的工作压力
领导风格
激励机制
职业生涯规划（晋升和发展通道）
长时期的紧张而繁重的工作节奏
2023/1/19 58
结 论 产生原因
续
1 业务管理系统的可复制性不强
2 鑫苑需要强化投资策划环节的力量
规范科学的业务流程系统没有形成
3
4
现有文化包容性、融合性不足
文化理念系统对号存在错位，不利于文化理念传播和理解
缺乏系统的文化体系
核心价值观缺失
5 资产结构不合理，财务风险高 融资渠道单一
“差距式”领导风格
价值链管理定位问题
2023/1/19 59
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
战略
•机会导向的战略思维
•战略在创业者的头脑中
•从个人决策、经验判断
转变为集体决策，逐步
使用规范化的战略规划
方法和流程
•注重年度计划
•考虑战略问题系统化
•建立完整的战略体系，愿景、
目标体系、实现战略的具体行动
和策略清晰
•建立专门的战略管理组织，确
立系统化的战略管理过程，战略
计划是“生活的方式”
运营
组织
资金
人才
文化 战略规划能力和战略管理能力的培养
2023/1/19 60
鑫苑已制定了未来的战略目标，但缺乏实现目标的路径，战略体系
不完整
愿景
使命
战略
目标体系
实施方案和策略
企业文化、价值观
希望未来成为什么
样的企业
企业的客户是谁？
将为客户提供什么
样的服务
选择成为什么样类
型的公司，占领什
么样的市场位置
长期和短期业绩的
战略目标和财务目
标体系
组织、预算、政策、
员工职责、运作流
程、奖惩制度、文
化氛围
企业伦理道德的底
线
使公司成长为中国房地产业有
价值和影响力的公众公司
创建美好家园是我们的共同心
愿
未来二十年战略目标为进入全国房
地产业综合实力百强，并成为行业
内的典范企业；发展区域为二十个
城市集中带，成为全国范围内的房
地产寡头企业
？
？
缺乏具体的目标体系和实施方案，鑫苑人普遍认为缺乏具体的目标体系和实施方案，鑫苑人普遍认为““目前的战略目标没有建立在客观分析的基础之上，过目前的战略目标没有建立在客观分析的基础之上，过
于乐观于乐观””，，““模糊，想得非常大，但如何走出河南？组织需要如何变化才能适应未来可能的服务对象、内模糊，想得非常大，但如何走出河南？组织需要如何变化才能适应未来可能的服务对象、内
容和标准？容和标准？””，，““建立目标的考虑是什么？有没有必要？个人能够起到什么作用？建立目标的考虑是什么？有没有必要？个人能够起到什么作用？””
2023/1/19 61
缺乏基于未来目标实现的详尽的业务安排
内 容 鑫 苑
战
略
业
务
安
排
在哪
里竞
争
如何
竞争
时间
进度
• 5年发展规划
• 发展的阶梯
• 年度发展重点及连
贯性
•公司的核心能力是什
么？
•公司将向客户提供什
么增值服务和产品？
• 公司主要目标领域
是什么？住宅？商业
地产？
• 公司主要客户是谁
？
• 公司提供什么样的
产品/服务？各自的业
务规模和定位如何？
•涉及住宅、商业地产开发、房地产中介服务与
物业管理业务
•房地产中介业务与开发有效联动，发挥地产服
务网络化和连锁化的优势
•守住天津、分兵北京，进入长三角包括苏州、
上海、南京，进入其它一些有集聚效应的城市
顺 驰
•2003年之前大量储备人才、制度和组织准备
•2003年，开始坚定地推进全国化战略
•2004年，初步完成华北、北京、长三角、中原、
华中的全国总体战略布局
•2004年底土地储备达到800万平方米
•2005实现顺驰中国在香港主板市场的上市
•核心能力
–战略判断力
–核心价值观
–商业模式
–领军团队
•聚焦于选定的区域、商业模式、产品类型和管
理模式
•逐步推进全国化战略、高速扩张业务规模、积
极推进资本运作和合作联盟
•缺乏明确的目标领域
•尚未建立独特有竞争力的
业务模式
•公司的现有能力尚不能支
持业务的快速扩张
•对未来目标尚未做到细致
的年度任务分解
2023/1/19 62
鑫苑没有使用系统科学的战略规划方法，战略决策程序和标准缺乏
系统性
鑫苑战略规划过程现状
• 战略方向的提出和决策过
度依赖公司领导人
• 高度的集权使得战略的制
定缺少不同层次/角度的评
估
• 缺少强有力的参谋团队，
和培养这样团队的机制
• 有关战略决策的决定，大
多凭借经验和感觉，缺乏
科学的论证过程和统一的
评估标准
• 由于公司战略的制定过程
缺乏系统的决策过程，公
司管理层并未真正认可和
积极推动公司战略的实施
鑫苑目前战略决策过程与系统化战略决策过的对比
企业内外部信息搜集
专业战略分析人员进行
企业内外部环境分析
总经理办公会
进行战略行动
的讨论决策
专业战略分析人员进行
战略备选方案的设计
高级管理层进行
战略方案的选择决策
战略规划/战略决策的产生
高层管理人员
对信息进行简
单的个人处理
战略分析
战略设计
战略选择
初步
加工
经验
判断
系
统
分
析
与
科
学
决
策
粗
略
分
析
与
经
验
决
策
目前鑫苑的
决策方式
2023/1/19 63
由于缺乏统一的实施部署，未建立完善的战略管理过程，目前公司
各部门战略行动缺乏系统性和一致性
• 战略管理职能发挥不到位
–目前主要围绕公司目标和计划
管理的监督执行和日常事务
–未能担负起公司战略规划和管
理的职责
• 各部门往往关注短期目标的实
现，缺乏为中长期战略实现的
沟通和协作
–按照公司战略规划，融资及上
市工作已在进程中，但缺乏与
公司决策机构的充分沟通和协
作，存在决策风险
• 决策信息分散，未建立起整合
的决策信息系统
鑫苑现状 规范和完善的公司战略管理过程
总公司
决策层
公司企
管部，
财务部
战略业
务单位
资源
分配
具体
化
环境
分析
分配
资源
调整
预算
评价
控制
方向性
指导
评价
战略
环境
分析
起草
战略
计划
预算
评价
预算
核定
预算
战略
实施
2023/1/19 64
调查显示，鑫苑在战略实施、控制和评价上都需要做出较大的提升
和改善
公司在战略决策的实施上最需要改进或加强的是 公司在战略决策的结果控制和效果评价上急需改进的是
与战略
决策相
配套的
企业文
化建设
高合作、
分工明
确的组
织结构
高素质
的人力
资源
对既定
决策的
坚决实
施
对外部
环境变
化跟踪
预警并
及时调
整策略
建立明
确的战
略效果
评价指
标体系
建立配
套的绩
效考核
体系
根据实施
效果对相
应人员进
行及时公
正的奖惩
2023/1/19 65
根据战略目标制定短、中、长三个时间层面发展战略规划，是保障鑫苑未来
切实实现公司战略目标的有效手段，这也是本次咨询项目需要回答的问题
价值
第一层面
拓展并确保核心区域的房
地产项目的成功运作
第二层面
拓展新的区域，
发展新项目
第三层面
大规模的跨区域扩张
时间安排
• 利润
• 投资回报率
• 销售收入
• 市场份额
• 市场份额核心衡量指标
• 项目运作能力
• 内部管理能力
• 投资规划能力
• 项目复制能力
• 战略规划能力建立核心能力
三年 五年 五至十年
提高项目运作能力
新区域的选择或新
房产业态的选择
全面复制运作模式，
进行跨区域扩张
战
略
规
划
2023/1/19 66
财务的动态支持程度
目标市场经验积累
专业人才储备
政府及政策的支持性
与公司其它项目的互补性
实体资源的易获得性
资源的整合能力
资
源
匹
配
程
度
市场规模和增长
竞争强度
行业机会和威胁
资源需求
与公司其他项目的战略匹配
社会、政治、法律和环境因素
获利能力
风险程度
项
目
吸
引
力
在战略评估和控制层面上，鑫苑应建立新项目选择的评价体系,保证未来的
项目投资、土地购买与公司战略相匹配
项目选择
可行性分析
决策
实施
决策层
选择决策
战略发展部
组织分析
专家论证
决策层投资决策
项目组
战略发展部
提出新项目
项目选择
项目项目
可持续发展
低风险
高获利
新项目选择流程
定性与
定量结合
新项目评价指标体系
新项目
选择原则
公司战略
2023/1/19 67
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须面临关键问题的转变
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
运营 •成本控制
•项目本身的定位、
设计和营销
•建立以客户为中心的运
营流程
•系统化的运营流程以更
有效的利用资源
•项目间的定位协调
•运营流程的标准化以提升效
率，强化工业化能力
战略
组织
资金
人才
文化
2023/1/19 68
华新世纪对鑫苑价值活动环节的评估与判断
1
2
鑫苑需要强化在项目投资和规划环节的工作力度
需要构建标准化的业务流程
鑫苑价值链部分环节的运营能力需要提高
2023/1/19 69
未来房地产市场竞争的关键在于前期的研究定位、营销和销售
•详细的市场
调研是正确
的市场定位
的基础
•房产市场日
趋多样化和
个性化，消
费者越来越
有经验。因
而在开发前
的精确市场
定位已是成
功的必要条
件
•土地资源是
竞争优势的
重要部分，
但并非是具
有决定性作
用的因素
•房地产的购
买是一个很
长的选择过
程，越来越
多的消费者
会反复考查
和比较
•良好而超前
的设计及规
划可以最终
赢得消费者
和提高房产
商声誉
•国内建筑商
的数量约为
房地产开发
商的两倍，
房地产开发
商占据了买
方市场
•房地产开发
商应具备良
好的成本及
建筑质量控
制能力
•有关法规和
市场竞争会
使物业管理
逐渐形成一
个独立于房
地产发展商
的巨大市场
•房地产商应
具备与优秀
的物业管理
公司合作，
建立长期顾
客忠诚度和
楼盘声誉的
能力
•优秀的营销和
销售能力是依
据市场规律充
分利用和有效
整合所有资源
的基础
•品牌的作用在
房产业中日趋
明显，成功的
地产商无不具
备详尽的品牌
规划和传播策
略
•市场营销的概
念应贯穿于从
前期开发、研
究到建设、销
售、管理的全
过程
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
2023/1/19 70
就房地产开发过程中的主要竞争要素，与业内优秀企业相比，鑫苑
在运营方面存在一定差距
市场研究
及定位
工程
建造
市场
营销
物业
管理
成本
管理
设计
规划
资金
管理 品牌
员工
素质
鑫苑
金地
万科
万通
饼图示例解释： 市场最佳 市场领先 市场平均水平 市场较差 市场最差
土地
获取
注：评价结果以业内专家访谈、鑫苑内部访谈、项目组主观综合打分方式获得
2023/1/19 71
房地产价值链价值法则表明，利润贡献和风险从前端向后端逐级递
减，而鑫苑对前端的投入不足
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产
开发项目的利润贡献越高
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产
开发项目的利润实现有重要影响
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定
了利润的最终实现大小
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
2023/1/19 72
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•明确的战略定
位和业务策略
•现有战略规划
不具体；投资策
划整体把握上缺
乏方向感，项目
的选择上随机性
强，客观上增大
了投资风险
•宏观环境和行
业分析
•区域市场分析
能力强，但缺乏
对宏观环境和行
业的深入分析，
难以对公司战略
决策提供有力支
持
•清晰的市场定
位，细分目标市
场和目标客户
•具备较强的市场研究能力，
有清晰的市场定位、目标市
场及目标客户
•市场定位阶段的成本管理不
足（例如：前期对酒精厂项
目可能的拆迁成本考虑不充
分，前期对都市领地项目的
开发成本考虑不足）
•市场研究力量不
足
•组织和人员的
保证
2023/1/19 73
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•政府关系和社
会 资源的利用
•政府形象好，
强调公司市场化
的运作，不注重
政府关系的利用
•市场化运作经
验和操作能力
•比较强
•根据战略布局
要求的土地储备
•现阶段土地储
备不足，并且仍
然是区域内发展，
没有为全国布局
做准备
•地域性市场壁
垒突破能力
•具备较好的市
场化运作经验，
但缺乏异地市场
运作经验
2023/1/19 74
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•大量获取外部
信息，借鉴成功
经验
•对外部经验的
借鉴不足，集中
体现在对造价成
本的控制方面
•未能预留充分
的设计和论证时
间
•经验的积累和
人员的判断能力
•经验的总结不
系统
•尚未形成自己
的风格
•创新能力
•创新能力不足，
在都市领地项目
上缺乏创新
•客户感受与成
本控制的有效平
衡
•关注质量、品
质和品牌，但存
在一味牺牲成本
的控制追求客户
满意的问题
2023/1/19 75
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•工程管理经验
的积累和传递
•经验的总结和积累不系统
•在质量控制、工期控制和
成本控制方面拥有大量的经
验但没有经过系统的整理和
传递
•工程管理系统性不强：
• 图纸、资料管理不到位
• 各专业工程师之间的协
作考虑问题
•完善的管控机
制
•有较完善的机
制和控制体系
•但项目整体计
划和控制仍有改
善空间、状况处
理预案的积累不
足
•通畅的项目运
作流程
•具备完善的运
作流程，但流程
的标准化不足，
大量依赖个人经
验
•比如对初步方
案图纸的讨论不
充分，变更控制
不规范
•组织和人员的
保证
•有一批有经验
的专业技术骨干
2023/1/19 76
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•规范的销售管
理
•进行了系统得市场分析和
调研
•多种形式的促销和媒体宣
传拉动销售
•销售经验
•积累了大量成
功的销售经验
2023/1/19 77
价值链关键成功要素对比分析
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
关键成
功要素
对鑫苑
的评价
描述/说
明
•超前的服务理念
•物业管理定位明确，
树立了以业主为中心、
管理上淡化物业管理概
念、强化物业服务的理
念
•优质的服务
•鑫苑名家项目
树立了高档社区
的形象
•不惜财力投入
丰富的社区文化
活动
•标准化的管理
和服务流程
•制定了物业服
务管理规范和相
关流程
2023/1/19 78
综合上述分析，鑫苑在房地产开发价值链部分环节能力较弱，必须要加
强投入、加大管理力度
鑫苑在整个价值链的部分环节中能力有所缺失。投资策划、项目策划
这些对利润和成本影响较大的环节必须要加强投入、加大管理力度。
鑫苑实
际能力
示意图
市场研究及定位 土地获取 工程建设 营销和销售规划设计
利
润
融资能力、公共关系
物业管理
2023/1/19 79
同时，基于未来，鑫苑需要构建系统化的业务流程
顺驰客户化的流程保证项目价值
•强调给客户提供价值价格比最优的产品，
从而更好的操作项目
•通过全面客户意识，通过项目的考核指
标体系，来保证产品的高价值价格比
•让每一个合作方、每一个参与者和内部
的每一个员工：无论是物业、销售、研发、
工程到施工企业、供货商，都能够以客户
为导向，来参与项目操作
万科同样极为关注客户化的流程
•“处理客户的投诉不能总是想要平衡和
双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾
客的要求是第一位的”
•在万科的每个公司都有专门的客户服务
中心组织进行每年度的顾客满意调查、网
上、书面及电话投诉顾客投诉处理和跟踪，
对投诉进行7大类的分类分析，对每个顾
客投诉进行100％满意度回访以确保每个
投诉都得到有效解决，仅在深圳万科就有
5名职员负责该项事务
•……
强调以客户为中心的运营流程是领先企业一致的追求
2023/1/19 80
而鑫苑目前业务管理流程没有打通，更没有建立以客户为中心的业
务流程驱动系统
• 不同阶段组织有不同的价值定位，组织设
计应围绕组织价值实现，价值实现的关键
业务环节驱动其它业务环节的运转
• 流程设计的输入端应该是围绕价值创造的
关键环节展开
• 识别关键业务流程，进行流程优化和重组
土地获取 规划设计 开发建设 销售
•驱动鑫苑业务运转的部门不清晰（以哪个环
节为中心）
•由此造成部门间沟通协调不畅（各自为政）
•目前流程孤立存在，缺乏核心业务流程为主
导的流程系统
物业管理（提
升品牌）
人力资源 财务 成本管理行政后勤
市场导向？
客户导向？
开发导向？
•服务
•品质
•客户需求
•销售为先
•宣传、促销
•市场支持
•工程质量
•工期
•成本
•业务部门协调成本较高
•设计部门与工程部门业务矛盾、预算部门与工程
部门协调问题
•多项目和跨区域运作会矛盾更加突出
鑫苑现阶段应该以什么为导向？鑫苑现阶段应该以什么为导向？
2023/1/19 81
面向未来多项目、跨地域的业务运作，需要鑫苑形成系统化的运转
流程，以实现资源的有效利用
万科系统化的运营流程已经相当成熟
•项目定位与发展流程、人事管理流程、
财务管理流程、资金管理流程和行政
管理流程，组成了万科整个系统的骨
架和躯干
•这些规范的制度和流程，是万科在２
０年的发展中一点一滴积累和沉淀下
来的，尤其是到了２００１年以后，
这些制度和流程得到了进一步的成文
化、规范化和优化
•经过多年的使用和完善，这套系统已
经成为万科核心竞争力的重要组成部
分，对公司的健康、持续、高速发展
起到了决定作用
鑫苑的运营流程现状
•运营流程粗线条、不系统
•“曾制定和规范过一些业务流程，但
对实际业务操作的指导性不强，后来
就被束之高阁了”
•“缺乏流程的具体化和固化，表单系
统不健全，部门之间需要提供什么样
的数据？标准如何？都缺乏具体的规
定，因此需要大量的时间和精力进行
协调，成本过高”
2023/1/19 82
面向未来多项目、跨地域的业务运作，运营效率的持续保持与提升
是获得成功的基本条件，运营流程的标准化程度将成为衡量运营效
率的重要指标
•• ZZ轴轴::
• 万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，
并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，万
科各公司必须遵循
•• XX轴轴::
• 建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设
计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营
销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务
管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管
理等全面的流程管理体系
• 流程结构从管理手册、运作程序、作业指引到运
行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管
理流程和要求
•• YY轴轴::
• 流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是
新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件
的要求进行业务操作
• 王石曾经要求万科要像麦当劳一样运作，详细的
作业要求,保证了万科能够平均每年新开一家分
公司，已经遍布于全国的13家万科公司能够保证
内部运作的一致性和协调性，几十个项目同时运
作还能够保证所有产品和服务的高质量
万
科
流
程
大
纲
面向目标而不是职能的流程运作体系
流
程
要
求
的
深
入
程
度
ZZ
XX
YY
万科系统、标准化的流程体系
2023/1/19 83
而鑫苑目前在业务流程的标准化方面存在很大的差距
举例
万科对所有流程中的成本控制要点做出系统标准的梳理
万科对所有流程环节的成本控制做出详细的规定，举
例： 《立项成本控制指南》中对新征土地 形式如何控
制成本的说明
鑫苑流程标准化有限
举例：
•“鑫苑地产部前期土地
开发缺乏系统化的控制
标准”
•“工程部在工地包装方
面始终没有建立标准化
的流程和具体的标准”
2023/1/19 84
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须开拓资金获取渠道和能力培养
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
运营
战略
组织
资金
人才
•资金压力相对较小
•以企业自有资金和银行
贷款为主
•资金管理能力
•项目融资
•多渠道融资
•多元化的融资平台
文化
2023/1/19 85
1
资金已经成为制约鑫苑发展的瓶颈
鑫苑需要开拓多种融资渠道
2023/1/19 86
融资渠道的拓展和融资规模的扩张是制约鑫苑发展的瓶颈
• 房地产行业的特点决定了资金回收周期相
对比较长，并主要集中在后期，而在前期
征地、规划设计和建设期间需要投入大量
资金
• 房地产企业是否获得足够的资金支持，尽
快建立健全多渠道的房地产融资体系，已
成为企业发展的瓶颈
• 随着我国房地产投融资体制的变化和央行
关于住宅开发贷款和住宅按揭贷款限制性
规定等政策出台后，金融业门槛逐步加高，
再加上土地招投标政策的实施，房地产企
业的核心竞争力业已不再局限于产品本身，
资本实力成为企业乃至整个行业健康发展
的决定性力量
• 上市融资或许已经开始成为房地产企业生
存、发展的必经之路
资金 发展速
度过快，
内部资
源不能
匹配
规划设
计不能
满足市
场需求
政府
关系
产品缺
乏竞争
力
您认为公司目前经营风险可能来自哪些方面
鑫苑人一致认为公司面临的最大风险是资金问题 融资问题是房地产企业的共同问题
2023/1/19 87
能否拥有强大的融资能力已成为房地产企业综合竞争能力的表现，
而不仅仅是他们实现快速发展的必要条件
••新资本的进入必然会使房地产业整合难以避免：新资本的进入必然会使房地产业整合难以避免：台湾九鼎轩顾问李元发认为，从台湾
地产的发展历程看，拥有强大现金流与实物资产的产业在向地产延伸时，会以其直接融
资的效率迅速抢得市场份额；中房集团总裁孟晓苏博士甚至预言，五年后，中国房地产
市场２／３的市场份额将被上市公司占据，他们会成为房地产市场的主宰
•事实也同样证明了这一点。近年来，北京万通通过资产置换，入主先锋股份；泰跃地
产入主湖北金环；上海复地、首创集团和ＳＯＨＯ中国也将通过在香港上市的方式进入
资本市场，从而获得稳定的融资通道。再加上万科企业、世茂股份、合生创展等较早前
上市的公司，上市企业已占据了相当大的市场份额
各项宏观及行业
政策的出台，客
观上使房地产企
业融资渠道多元
化，领先企业更
易从这些渠道获
得资金
在今后的房地产
竞争中，资本的
力量将越来越大，
善用资本力量的
房地产商将成为
市场新格局的领
导者
业内领先者也不
断强化自身能力
以获取资本市场
的亲睐
••业外资金进军房地产：业外资金进军房地产：美的集团传出收购顺德某大型房地产项目的消息；深圳华为已
经在湖南长沙经济技术开发区收购了超过千亩的青竹湖高尔夫球场；联想控股、深圳赛
格、惠州TCL和创维……
••外资借机抢滩市场：外资借机抢滩市场：在上海，外资已占%，据预测，未来三年内将有数亿甚至10亿
以上美元的资金直接投向中国房地产市场；香港信和置地携手中海地产，台湾信义、21
世纪不动产等中介，摩根士丹利、荷兰国际集团ING；外资银行：包括汇丰银行、东亚
银行、永亨银行在内的多家银行都有众多的房地产项目
••以顺驰为例以顺驰为例：：疯狂的土地储备；迅速做大销售规模；业务和组织的重整；2004年4月，
顺驰集团与摩根士丹利房地产基金正式达成战略合作投资意向，双方将成立合资公司，
共同进行房地产开发投资。顺驰并不会以上市为主要目标，他们真正的目的是用这笔钱
继续购买土地。而购买土地并不仅仅是为了开发，而是指向最终极的目标—房地产金融，
而土地恰好是房地产金融赖以生存的最基本条件
2023/1/19 88
目前通常采用以下四种融资方式：金融机构贷款，企业上市，项目融资
和股权融资，此外还出现了一些新的融资渠道，但这些都需要可依托的
融资平台才能得以实现
•向社会大众筹集开发资金。房地产证券化是指通过发行基金权益单位，将小投资
者的资金汇集后购买房地产，或将房地产按价值单元分割成小的产权单位，出售给
投资者，实行房地产所有权和使用权分离的一种融资方式。
房地产证
券化
•目前，我国二板市场还未真正形成，上市对于大多数房地产企业而言是可望不可
及的事，那么，发行融资期限较长、利率比银行贷款低的公司债券，将成为企业融
资的更好途径。
发行公司
债券
•建立抵押资产管理公司，以最快捷有效的方式解决房地产企业的资金问题。融资
租赁主要是通过所有权的转变获取相关投资者的资金，完成项目后可通过销售收入
收回所有权。
融资租赁方
式
•通过发行股票或收益凭证募集投资者的资金，然后进行专业化的房地产投资或房
地产抵押贷款投资的一种形式。这种形式对于中小投资者具有重要意义，投资者可
以在保持资本流动的同时，参与原本需要大量资金的房地产投资，获得房地产投资
及经营收益。
信托基金
•房地产投资基金对房地产企业的融资是股权投资，不会给企业增加债务负担；房
地产投资基在房地产企业的投资不会超过企业净资产额的一定比例，使企业依然拥
有自主经营权，同时也解决了个人投资房地产的渠道与风险问题。确定为牺牲股权，
通常情况下，投资回报高于银行贷款。
产业基金
2023/1/19 89
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须面临组织方面关键问题的转变和核心能力的培养
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
战略
运营
组织
资金
人才
文化
•操作型管理架构，组
织结构相对简单，整个
公司一般以项目公司的
形式存在
•高度集权、职能化分
工
•各项职能的工作方向
明确简单（单一项目）
•任务导向的流程
•完善的法人治理结构，健全决策机制
•组织规模扩大、复杂性提高，对组织
结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结
构)
•强化总部管控，各个项目组织的职能
设置相对重合，同时总 的职能设置需
要同时支撑多个项目的发展
•组织交叉协调事务增多，强化组织协
调功能和灵活性，提高组织效率
•组织导向的流程，管理流程标准化
•建立高效的投资控股模式的管理体制
•以战略管理和财务管理为主的管理模
式
•强化组织管控能力
•强化风险控制能力
•强化独立审计职能
•合理集分权，财务权力高度集中
•战略管控导向的流程，业务服从战略
管控的安排
组织管控能力
组织协调能力
组织职能协同效应发挥
2023/1/19 90
随着鑫苑规模的进一步扩大，组织复杂程度随之增加，对鑫苑的资
源投入、管理和团队提出了更高的要求
职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型
•类型
–各职能部门和项目管理部门
共同支持项目的开发
–项目部成为项目执行的负责
主体，职能部门成为资源提
供、建议与监督主体
–项目公司成为开发工作的全
权负责主体
•职责分工
–项目数量少，特定区域经营
–客户定位专一，项目实施环
境不确定性低
–公司高层介入项目协调工作
–项目数量较多，需要人才共
享，不适用于全国经营
–客户较稳定，但不确定性较
高的项目环境
–公司有专业技能提升要求
–跨多个地域经营或客户需求
变化多项目管理
–前期的客户定位非常准确
–更强调项目产品对客户需求
满足程度
•实施条件
开
发
设
计
工
程
销
售
开
发
设
计
工
程
销
售
项目部
项目部
项目公司
开
发
设
计
工
程
销
售
项目公司或项目部
开
发
设
计
工
程
销
售
举例
管理的复杂程度 高低
2023/1/19 91
华新世纪对鑫苑组织状况的评价
法人治理结构不完善
1
组织结构：管控层级过长、信息沟通不畅
2
部分职能存在交叉，有推诿责任现象
3
4
鑫苑未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力
鑫苑组织运营效率有待提高
组织集权程度过高
5
系统的管理与业务流程没有形成，流程相对孤立存在
2023/1/19 92
鑫苑未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力，
造成组织风险控制和决策能力的不足
虽然总经理办公会作为企业的决策机构，
但事实上总经理办公会既是鑫苑决策机
构又是公司经营管理和业务协调会议，
总经理办公会成员同时也是各分管业务
的主要负责人，必然造成决策职能发挥
和会议质量
目前总监在公司决策方面不能真正发挥
实际作用，更多只是参与致使总经理办
公会发挥的是日常经营决策和协调的功
能
总监虽然是公司高管层，实际发挥的是
大部门经理的作用，而非决策者的角色。
在对企业重大决策方面凭借的只是责任
心参与决策，而没有能力承担决策责任
正如访谈中某总监谈到的“我们只是决
策的参与者而非决策者”
董事会
现在的决策
机构
规范的决策机
构—鑫苑缺失
专业委员会
2023/1/19 93
法人治理结构的不规范，是造成鑫苑决策机制无法完善的主要原因
目前的治理结构 规范的法人治理结构法人治理结构
– 公司董事会的职责全由总经理承担
– 董事长、总经理均由公司所有者张勇先
生担任
– 总经理直接参与公司各职能部门的重大
问题决策
– 审批决议公司的战略规划、经营计
划、重大经营决策
– 审议公司的重大人事决定
– 审批决议公司管理机构和管理制度
– 审计监督公司的运行状况
– 总经理由职业经理人担任
– 总经理负责企业的日常经营管理
– 职能部门直接向总经理负责
董事会
总经理
职能部门
规范的法人治理结构是有效的将企业的所
有权、决策权和经营权分离，企业重大决策
权在董事会，其控制企业决策的风险和准确
性
决策监督与执行分立保证责权对等和合理
的制约机制
合理的管理幅度保障管理的有效性
有效的决策体系保障决策质量
法人治理结构的不完善使得鑫苑
决策出现先天性缺陷，张总个人
承担着董事会的决策职能，缺少
真正的决策机构，个人决策必然
会隐藏高的决策风险
2023/1/19 94
调查问卷显示：员工也意识到法人治理结构完善的必要性
公司对高层的管理和监督体系
是完善的
公司应该建立科学的现代企业
法人治理结构
2023/1/19 95
基于未来，鑫苑亟待完善法人治理结构，以此健全决策机制，有效实
现对中高层的激励和约束，从而提高组织竞争优势
功能
定位
机构设置 工作规则
约束 激励
董事会
高级管理层
职能部门及下属子公
司
•高级管理岗位设置、职责分
工
•对董事会的汇报、沟通机制
•经营决策机制
•……
•部门设置
•流程配合
•资源配置
•……
战略决策层
战略支持及
执行层
经营执行层
• 企业法人治理结构是基于货币
资本为中心，通过所有权与经
营权分离，来界定所有者与经
营者的关系
• 由于企业竞争的重点已转向对
人力资本的争夺，所以现代法
人治理结构的核心问题主要集
中到人力资本的激励机制和约
束机制
• 人力资本的激励机制可以保证
人力资本应有的地位及利益，
而人力资本的约束机制则可以
防止人力资本侵犯货币资本的
利益，从而维护货币资本的地
位及利益
• 鑫苑将基于长远发展为目标，
可以通过股份制改造、引进战
略合作伙伴等方式，有效解决
法人治理和中高层人员激励与
约束问题
2023/1/19 96
南京栖霞建设股份有限公司法人治理结构分析
核心竞争优势培养：公司长期致力于企
业核心竞争能力的培养，在构建学习型
组织、培养职业经理人队伍、加强法人
治理结构、建设优秀企业文化、锻造技
术创新能力、建立质量保证体系方面做
了大量工作，并取得显著成效
是南京栖霞建设集团公司控股的子公
司
战略思路：通过“住宅产业现代化+
企业管理现代化+资本运营现代化”的
新世纪发展战略，采取以住宅业为主
导的主业精深化、前后向关联化的产
业定位策略，沿着住宅产业化的道路
不断前进。
管控模式：操作型管控模式，公司决
策层直接参与公司经营管理
风险控制：有完善的法人治理结构，
并在董事会下设立专业委员会参与公
司决策，确保决策的专业性，有效规
避风险
决策机构
案例
2023/1/19 97
虽然鑫苑现有组织结构能适应现阶段组织管控的需要，但是组织运
营效率还待提高，原因一：纵向层级过长，不利于决策信息的传递
鑫苑组织架构
主管
员工
主管
员工
主管
员工
•鑫苑目前采用的是标准的操作型管控架构，企业
通过纵向层级实现控制和协调。即生产经营活动按
照功能分成若干垂直系统，每个系统由总经理集中
指挥，决策信息通过总监、部门经理层层传递
•层级过长，造成架构自身缺陷的加重，即信息完
全是垂直传播，必然导致信息传递渠道过长和沟通
效率问题
•在这种纵向管控的组织架构中，横向的协调最终
需要通过总经理（这也是张总感觉目前繁忙与劳累
的组织根源），因此鑫苑更多的需要完善的流程辅
助组织运行，否则，随着企业规模的扩张会滋生大
企业病（见2）
•很多事情需要通过会议来协调解决
公司会议太多，大小事情都要通过会议协调
会议时间长、效率低
鑫苑自行组织的问卷调查显示：72。4%的人认为会议频
率过高，有62。1%的人认为会议解决问题程度一般
公司业务流程还没有完全理顺，需要进一步规范和完善
员工访谈
2023/1/19 98
原因二：鑫苑组织结构需要强化总监的决策与领导职能，以此提高
组织驱动能力，提高组织效率
总经理
总经理助理
总 监 总 监 总 监
部
门
经
理
部
门
经
理
部
门
经
理
部
门
经
理
部
门
经
理
部
门
经
理
主
管
主
管
主
管
主
管
主
管
主
管
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
•指挥权与资源调配权更多的集中于总监，造成部
门经理（即中层领导既不参与政策制定，又不负责
政策的执行）只起到上传下达的作用，这既影响了
他们的积极性，也容易造成决策的灵敏性降低（见
1）
•总监追求分管部门利益最大化，无法真正参与公
司决策，更多的承担了部门经理的职责，成为大部
门经理的角色。因此在决策时，他们更多思考的是
部门的利益1
2
强化总监的决策和领导职能、弱化执行职能
强化部门经理的管理和执行职能
强化鑫苑组织的整体驱动力，通过总监与总经理形
成合力共同驱动组织的整体效率（见3），打破目前
总监单一驱动分管业务环节的局面
3 组织驱动力
2023/1/19 99
原因三：从管控角度来分析，鑫苑目前组织体现的更多是高度集权，
这不便于发挥管理者的积极性
集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式
优点：统一指挥、强化控制； 缺点：限制下级的积极性和创造性
属于自己职责
范围内的事无
权处理
当下级请示工
作时有必要请
示上级后答复
在人员调配方
面你有充分的
权利
在员工考核晋
升方面你有充
分的权利
在本部门奖金
分配方面你有
充分的权利
2023/1/19 100
原因四：目前鑫苑部门和岗位职能分工有交叉现象，且存在潜在推
诿责任的现象
部门间责
任界定很
明确
一个部门的
事由很多部
门在做
所在岗位与
其它岗位有
职责交叉
问卷显示结果
推
诿
地
带
推
诿
地
带
职
责
明
确
职
责
明
确
职
责
明
确
推
诿
地
带
职
责
明
确
工程质量
工程变更工程付款
工程变更
预算部门 工程部门 设计部门财务部门
责任不清举例
工程付款、工程变更、工程质量、工程设计等各环节，财务部门、
工程部门、设计部门、预算部门各应该负什么责任、以谁为主、如
何监管？应该予以明确，不应采取都负责、都监管、都签字，最终
却出现不仅降低工作效率而且会出现责任空白
项目策划职能不明显：鑫苑项目策划的职责由谁负责？项目策划的
职能分别分散在三个不同的部门：市场调研—营销中心，产品设计
和研发---总师办，土地市场调研和政策研究----地产部，选地的原
则是什么？是先有策划还是先有地？
2023/1/19 101
企业的持续、稳健、快速发展，
离不开对自身内外环境的系统分
析和深入研究，以次支撑企业的
战略决策。同时，企业战略决策
的执行需要系统跟踪、评估与分
析。
对于受国家宏观政策、经济发
展趋势和外部环境影响较大的房
地产行业而言，更需要战略的研
究与分析、决策的科学性和系统
性，以此有效降低经营风险
行业竞争度的日益提高和竞争
的国际化趋势，加大了行业投资
的风险，对于鑫苑战略研究和环
境分析必不可少
原因五：随着发展规模的不断扩大和市场环境的日益复杂，鑫苑目
前组织架构需要增加和强化部分职能
前期的调研论证关系到项目的成
败，因此调研应该更加专业化、市
场化和充分化，不应为抢进度而在
前期的调研论证阶段进行缩水
尤其鑫苑即将介入商业地产领域，
前期的调研论证就显得更为重要，
直接决定投资风险和回报
鑫苑目前土地获取的调研在地产
部，而产品定位的调研论证在营销
中心，同一职能被分割，且造成资
源浪费，也无法保证论证的科学性
和可行性。
强化战略规划与战略研究职能 强化审计职能
随着鑫苑多项目运作和未
来跨区域运作的发展趋势，
审计对于管控企业起着十
分重要的作用
审计作用体现：
– 经营审计，通过经营
审计监督财务职能和经
营的合法、合理性，有
效规避经营风险
– 项目审计，对鑫苑在
建项目进行跟踪审计
– 管理审计，对鑫苑各
管理部门、重要干部的
调岗、年度任职审计
强化前期调研论证职能
2023/1/19 102
原因六：鑫苑上下级沟通渠道比较畅通，高层与中层的沟通不顺畅，
存在下对上不畅，因此需要加强部门间的协调与沟通机制
对于您的建议领导总会给予答复 公司有多种渠道传递意见和建议
中层与高层的
沟通不畅，高
层对中层意见
反馈较少
上述统计结果可以看出：越是基层人员对
信息反馈渠道的通畅性持反对意见者愈多，
这正说明，越是基层信息传递越是不畅
2023/1/19 103
调查问卷充分显示：目前鑫苑组织已存在潜在的沟通不畅引发的效
率降低倾向
有%的人认为相关部门对本部门的工作配合不积极 有50%的人感觉目前鑫苑存在过重的本位主义
你在需要其它部门的工作协助
时，相关部门是配合的
现在各部门并不存在严重的“
本位主义”
2023/1/19 104
强化组织管控能力
–随着鑫苑规模的扩大和多项目的
运作，如何提高组织管控能力的同
时又能确保组织效率
–跨区域扩张的战略设想，也为组
织远程管理提出要求
强化风险控制功能
–增加风险管理和控制职能
兼顾管控与灵活性的组织
建立管控制度、完善管控流程
未来组织要求
基于未来发展，鑫苑需要结合企业发展战略和内外部市场的要求，
强化组织管控能力，构建适合多项目运作的组织体系，以有效支撑
鑫苑快速发展的战略构想
另据调查问卷显示：%的员工认为企业组织架构需要调整，说明现有组织已经制
约员工工作积极性的发挥
组织结构
– 竞争对手和其它企业的组织体系
有什么地方可以值得协信借鉴？
– 这些成功的经验和做法如何有效地
运用在鑫苑？
– 新的组织结构如何解决目前存在的各
种问题？
– 内部人员对未来的组织体系和管理方
法有什么期望？
– 鑫苑的外部市场环境对组织
结构设计提出了什么样的要求？
– 新的组织结构需要具备什么样的
特点
才能有效满足市场竞争的需要？
– 鑫苑需要制定什么样的组织
结构来支撑未来战略的发展
？
– 企业发展战略对组织结构提
出了什么样的要求？
鑫苑发展战略 内部人员的要求
外部市场要求 其它企业的成功做法
调整组织需要考虑的因素
2023/1/19 105
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须在人才培养方面面临关键问题的转变和核心能力
的培养
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
运营
战略
组织
资金
人才
文化
•实干型的专业人才
•追求忠诚务实和敬业精
神
•任务导向的短期激励
•统一均衡的人力资源管
理制度
•建立一个稳定、高素质的员工
队伍
•强化中高层管理团队的领导能
力
•一定数量的高素质专业人才
•需要项目经理型复合人才
•建立完善的人才培养的机制
•构建基于战略目标的业绩管理
系统
•注重中高层团队的培养和选拔
•人力资源管理策略要向骨干团
队倾斜
•需要高素质的职业经理人队伍
•需要更多的领军型人才
•人才本地化
•建立有竞争力的人力资源管理机制、
制定规范系统的人力资源管理策略
•制定中长期激励计划
领军型人才的培养
职业经理人团队的培养
文化融合团队的能力
人力资源管理能力的培养
2023/1/19 106
华新世纪对鑫苑人力资源管理和人力资源现状的评估与判断
现有管理团队能力有待进一步提高
1
绩效考核体系亟待完善，现有考核不能充分体现员工工作价值
3
虽然重视培训工作，但培训针对性、系统性不强
4
5
鑫苑目前管理团队不能支持企业的快速发展与扩张
鑫苑需要建立系统的人力资源管理体系
薪酬体系缺乏市场竞争力
6
人才专业结构需要进一步优化，以支持未来发展需要
2
缺乏员工晋升与发展通道
2023/1/19 107
鑫苑员工以青年员工数量居多，具有良好的基础教育背景，且学习能力强，
是鑫苑未来发展较好的团队基础
资源来源：鑫苑员工花名册
51%
37%
12%
30 岁以下
30 岁至40 岁
40 岁以上
学历构成比例
人员岗位类别占比
年龄构成比例
鑫苑员工平均年龄31岁
2023/1/19 108
鑫苑中高层人员学历与年龄结构均有一定优势
2023/1/19 109
从鑫苑人员流动情况分析显示：鑫苑人员流动比例略显高，且设计
专业人员和新进人员流动率较高
2003和2004年6月底人员流动对比情况
04年上半年流入37人，其中流
出14人，占38%
2004年上半年新进人员流动情况
数据来源：鑫苑人事行政部
2003年底前在职人
员和04年新进人员
离职对比分析，03
年底前在职的离职
19人
2023/1/19 110
随着鑫苑企业规模的不断扩张，鑫苑需要更多优秀的人才支持企业
的长期稳定发展，如何培养和经营人才团队是鑫苑面临的一大课题
鑫苑团队表现团队对企业发展的意义
•现状：团队质量与数量均无法满
足快速扩张的需要
•缺乏领军型的人才
•缺乏复合型的人才
•工程与规划设计专业人才
匮乏
•本土化人才居多
•特点：
•务实与干劲有余，而创新
开拓不足
•领导能力和专业能力不足
•小富即安思想有余、危机
意识不足
•当前企业竞争是团队的竞争，领
导团队的素质决定企业的竞争能力
•职业化经理人团队是企业长期稳
定发展的保障
•职业化经理人团队是企业的核心
竞争优势
•具备很强的开拓创新意识
•掌握宏观局势、控制大局的能力
•适应环境快速变化的能力
•具备管理与专业技能的复合能力
标杆企业启示：顺驰集团取得如此快的发展成绩取决于其四个方面的核心竞争力，即战略判断力、核心价值观、
商业模式和领导团队，可见领导团队是房地产行业核心竞争优势之一
2023/1/19 111
基于鑫苑未来发展，鑫苑需要增加投融资管理、商业管理人才的引
进，并要注重人才区域结构的合理性
现有人员专业占比
充分的人才储备
培养能带领团队的领军型人才
商业管理背景人才
投融资管理
公关能力
沟通协调能力
。。。。。。
跨区域扩张对人才专业和能力要求
鑫苑现有人才结构，基本都是单一专业，虽然
工程专业背景的占到38%，但大多缺乏经营管理
专业的培训和背景
鑫苑现有人才基本都是郑州本土，缺乏出外作
战的经验
例：大连万达由住宅地产转向商业地产时，
因对商业地产运营关键成功要素认识不足，
商业人才匮乏，造成项目运作出现种种问
题，后来及时调整方向在全国范围内广纳
人才，且人才结构大多以有商业运营和商
业管理背景的人才
2023/1/19 112
鑫苑虽然围绕计划管理建立了考核体系，但是现有考核制度手段单
一、效果甚微，不能完全体现价值的合理分配
• 绩效考核没有根据不同业务部门的定位、工作性
质、价值贡献、工作难易度的差异采取分层分类
的考核。
• 考核指标、考核侧重点和考核方式不能支持企业
未来的发展，也不能反映部门本身的特点和现实，
。
• 考核指标的设计没有兼顾部门发展目标和现阶段
任务完成的结合，而是孤立地围绕现阶段计划任
务完成情况进行考核
• 目前的考核结果应用单一，未成系统，只是和绩
效工资挂钩，虽然设计了积分制，但因目前积分
在员工实际福利和收益方面体现不明显，造成员
工对此没有足够信心（访谈资料）
• 由于采取正、反向结合的激励办法，但因正态分
布结果只是得A者可享受正向激励，大部分人需
要负向扣减，造成激励性不强
根据各部门月度工作计划
进行考核，将月度工作任
务作为主要的考核指标实
施考核
行政人事部负责对各部门
的工作任务（占权重
80%）和综合部分的考核
（占权重20%），各总监
和部门负责人对分管部门
员工进行工作任务完成情
况评分。
考核结果呈正态分布，每
月张榜公布部门考核排名
考核对员工激励性不强，也不能充分体
现岗位价值，单纯成为督促完成工作计
划的一种管理工具
鑫苑目前做法
简单、易于操作，任务导
向，易于月度任务的完成
存在的问题
2023/1/19 113
鑫苑现有的业绩考评方法对员工的激励作用不强，也不能完全体现员工
岗位工作价值
目前的考核能充分体现你的工作绩效
– “目前的考核对我们没有太大的刺激，有时就是为了争面
子，觉得排在后面不好看”
– “干好干坏一个样，差距不大”
– “考核指标不能体现工作绩效、考核流于形式 ”
– “目前正态分布的考核结果导致有些经理不得不搞平衡和
平均，有失公正”
– “现有业绩考评缺乏公正性，有时候个人工作完成很好却
因部门整体考核成绩低而影响个人”
鑫苑目前的考核机制对你有较强的激励作用
资料来源：内部问卷调查结果分析，华新世纪访谈
非常不同意*
不同意
同意
非常同意
[问卷调查结果统计：118份有效问卷]
非常不同意*
不同意
同意
非常同意
[问卷调查结果统计：118份有效问卷]
你认为鑫苑目前的考核方案和考核方式非常合理
非常同意
同意
不同意
非常不同意*
内部员工访谈汇总
2023/1/19 114
鑫苑应该构建基于战略认同到固化绩效的循环体系的绩效管理系统
绩效管
理系统
明晰战略
目标（认
同战略）
沟通部门
或岗位工
作目标
绩效考核
与评价
考核结果
应用（激
励）
固化绩效
行为、提
高员工资
质
鑫苑目前做的方面
第一步：战略认同。与员工
沟通企业的战略方向，达成
共识；
第二步：分解目标。帮助企
业各部门、员工明确业绩目
标；
第三步：考核评估。通过业
绩目标考核与资质评估，向
员工提供业绩结果与行为反
馈；
第四步：固化绩效行为。以
薪酬手段强化员工的业绩行
为，同时运用发展手段提高
员工资质。以上4个步骤形成
了业绩管理的循环系统。
循环的业绩管理过程
华新世纪认为：绩效管理系统是不断与员工沟通企业战略和目标，并有效分解目标，且沟通督导目标实现的循
环过程，并非单一的绩效考核，因此鑫苑基于未来战略目标和员工职业发展规划应该构建绩效
管理系统。
2023/1/19 115
鑫苑行政级别制的薪酬体系不能有效体现岗位价值创造，薪酬对员
工的激励作用不强
• 考核与报酬始终是一个企业价值创
造、价值评价和价值分配的主要环
节。报酬应当体现贡献，这是企业
设计报酬体系和考评体系的基本倾
向。
• 不同部门之间、不同岗位之间对公
司价值贡献不同，因此，薪酬体系
应该体现不同岗位的价值创造
鑫苑薪酬暴露出的问题
• 现有的报酬体系并没有区分出各个部门的
相对价值，也没有把贡献的大小差异化。
这在一定程度上限制了员工积极性的发挥。
• 工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，
基本上是职务级别决定工资标准，缺乏激
励性；举例：总监之间、部门经理间工资
水平是一样的，但其价值贡献未必相等
• 以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才
难度较大
科学薪酬体系的原则
另据鑫苑人事行政部于04年7月份的员工离职情况调查显示：离职员工共33人，其中因薪酬原因离职的有
13人，占离职人数的%
2023/1/19 116
调查问卷显示：鑫苑现有薪酬对员工激励性不强，且缺乏市场竞争力
将近54%的人认为薪酬对个人激励性不强 与外部相比较将近70%的人对现有薪酬不满意
高层中有67%的人和中层中67%的均认为薪酬对本人
激励性不强,而员工中有45%的人认为激励性不强
高层中有83%的人和中层中50%员工以及73%的员
工均认为与外部相比对现有薪酬不满意
2023/1/19 117
问卷统计显示: 鑫苑现有薪酬在内部具有一定的公正性和公平性,但是
公司高层对薪酬的满意度偏低
中层和基层员工普遍认为在公司受到的待遇非常公平,
而高层有50%的人为公平
公司67%的高层认为收入与付出不对等,而中层和基
层员工大部分认为还是对等
69%的员工认为自己在公司受到的待遇非常公平 62%的员工认为自己在公司的付出与收入对等
2023/1/19 118
鑫苑非常重视培训和员工素质的提高，但存在培训的针对性较低，对培
训的效果评估和考核不及时的问题
培训需求评估
目标确立
培训内容与方法设计
实施培训
制定标准
对参训者预先测验
培训监控
培训评价
后果评价
反馈
需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段
红色虚线内
为问题
每周组织全员参与的培训，逻辑学、数学知识与企业管理等，对于员工专业能力和素质提升作用
不大，一定程度上浪费了培训资源
2023/1/19 119
调查问卷显示：鑫苑需要设计人才晋升和发展通道
员工认为个人在鑫苑有着晋升和发展的机会
(118份样本)
鑫苑员工当前最关心的个人问题（依次排序）
(118份样本)
资料来源：内部问卷调查结果分析，华新世纪访谈
得到认可
发展机会
晋升
团队归属感
休假
绝大多数员工目前关心问题集中于得到认可、发展
机会和晋升三个方面
非常同意
同意
不同意
非常不同意
员工对鑫苑提供的个人发展空间的评价及建议
• “企业内部缺乏一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有
抱负和有意为鑫苑更好服务的员工有一定的局限性，找不到
合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才”
• “营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自
主决策权”
• “批评式的文化使得我们工作压力很大，也使得我们没有充
分的发挥个人创造力的空间，基本都是领导说什么，我们就
干什么”
2023/1/19 120
资料来源：罗兰•贝格访谈
薪酬体系
– 薪酬政策向重要岗位和价值贡献大的岗位倾斜，制定有一定市场竞争力的标准，确保吸引和留住优秀人才
– 根据岗位价值贡献，确定合理工资标准和等级。
– 建立职等职级职系工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度
– 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整
绩效考评体
系
– 基于鑫苑战略目标和部门发展目标，建立以发展目标和任务目标为导向的考核体系
– 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的考核制度
– 建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础
– 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系
– 考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制
人员评价
和选拔体系
– 优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循
– 建立任职资格体系，制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准
– 充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才
培训体系
– 根据鑫苑发展战略目标，制定鑫苑人才储备和人才培养计划
– 根据岗位任职资格、员工绩效和员工发展规划制定中长期培训规划，按照培训规划体系有目标进行人才的培
养
鑫苑需要通过规范人力资源管理机制以吸引和培养优秀的团队，以有
效支持鑫苑快速发展的战略目标
人力资源管理作为鑫苑经营战略的重要组成部分，涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整
合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长
2023/1/19 121
鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大
的战略目标，必须面临文化方面关键问题的转变
单一项目开发 同区域多项目开发 跨区域开发
运营
战略
组织
资金
人才
文化
•任务导向的创业文化
•强调冒险
•强调创新
•绩效为导向的文化理念，注重
激励
•提倡人性化关怀
•提倡创新开拓
•建立良好的企业信誉及品牌
•以客户为导向文化，建设具有鲜明特
色的推动企业发展的文化
•系统的文化体系建设，进行不同区域
文化的融合，提倡文化的包容性
2023/1/19 122
华新世纪对鑫苑文化现状的评估与判断
1
2
鑫苑文化包容性与融合性不足
鑫苑文化理念系统存在“对号错位”现象，不利于文化理念传播和理解
组织中出现员工工作压力大、有工作抱怨情绪、工作积极性下降等等不良组织现象
鑫苑文化体系不完整
2023/1/19 123
鑫苑重视企业文化建设，在其发展历程中形成了自己特有的企业文
化，这种文化铸就了鑫苑创业成就的取得
愿景：使公司成长为中国房地产业有价值
和影响力的公众公司
使命：创建美好家园是我们的共同心愿！
企业精神：追求进步
核心价值观： ？
企业理念：超越自我
企业精神：追求进步
企业宗旨：以人为本 服务社会
经营思想：诚信、敬业、创新
经营哲学：创造经典
企业目标：改善你我生活品质
鑫苑文化内容 鑫苑文化建设活动
提炼了企业远景、使命、经营思想和理念
等一系列企业文化核心要素
组织召开企业文化研讨会，创新性地提出
企业三角形法则
以鑫苑文化为主题的辩论赛
鑫苑人、名家会等企业文化宣传阵地的启
用
建立起了规范的规章制度和赛季表彰、道
德风尚奖等一系列组织激励制度
在企业文化物质建设方面：确定了一系列
企业形象标识、统一了工服
。。。。。。
2023/1/19 124
企业家精神、行业文化、地域文化是鑫苑核心文化的重要渊源
行
业
文
化
企
业
家
精
神
地
域
文
化
鑫苑文化
企业家精神
领导者把企业看作是一个大家庭，强调大家庭的
融洽气氛和给予员工的安全感,讲求诚实与信用、
公平与公正。在鑫苑文化的方方面面，如勤奋、
敬业、诚信、创新、共同学习等，都能看到企业
家精神的影子。
房地产行业
注重速度，注重品质、需求趋于多样化、个
性化。
地域文化
文化大省，历史名城的文化底蕴，鼓励学习
和思考。
鑫苑文化的渊源包括企业家特质、行业文化、
地域文化、外部环境、历史习惯等，前三者
是鑫苑文化主体渊源。
2023/1/19 125
目前，鑫苑已经有了一个比较清晰的愿景和发展目标，且愿景
与使命得以很好的传达
鑫苑有清晰的愿
景和目标
您对鑫苑的使命
非常清楚
发展目标
2005
做到郑州区域
市场第一，占
20%市场份额
2025
公司未来二十年战略目标为进
入全国房地产业综合实力百强，
发展区域为二十个城市集中带，
成为全国范围内的房地产寡头企
业。
未来五年内进入中国
房地产综合实力二百
强，发展区域为全国
范围内的五到十个城
市集中带
2013
愿景：使公司成长为中国房地产业有价值和影响力的公众公司
使命：创建美好家园是我们的共同心愿！
2023/1/19 126
调查问卷显示：鑫苑制度基本能够得到严格执行，制度对鑫苑
文化的导向性和约束力起到了较强的作用
调查显示：71％的员工认为公司制度能得到严格执行，
只有30％的员工认为不能有效执行，综合分析表明，公
司有相当的制度在实际中能得到有效执行。
公司制度能得到有效执行
制度文化化、文化制度化，这是制
度与文化的辩证关系，文化需要体
现于制度中，制度又要对文化起到
有效的引导和约束作用，因此说，
制度制订和执行的有效性直接影响
企业文化的传播。
如果无法有效地执行，也就失去了
对文化的有力保障。只有将制度严
格地执行才能使制度中的要求成为
员工的习惯，否则必然出现了制度、
文化两张皮的现象，也就无从谈起
企业文化的导向性和约束力了。
鑫苑制度能得以有效执行也正体现
了鑫苑文化作用下的鑫苑组织所具
有的高执行力
2023/1/19 127
调查显示：有接近一半的员工认为目前有些制度对工作
有阻碍作用且有相互冲突的地方
同时，调查问卷显示：部分制度有相互冲突和并有一定阻碍作用，制度制
定在文化要素方面考虑不足
制度是企业文化得以内化和固
化的首要方式。制度的制定一定
要以企业文化的核心要素为指导，
从实际工作的每一个细节上将企
业文化有效地传达给每个员工，
并使之在重复工作中，将企业文
化的落实变为个人的行为习惯。
问卷显示结果说明：制度制订
有脱离实际工作的现象，但能够
得到执行说明了鑫苑文化强势性
的一面，在其作用下的鑫苑高执
行力。
制度对工作起
了阻碍作用
制度有相互冲
突的现象
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鑫苑在文化建设和管理方面存在理念系统不完整，存在“对号错位现
象”，不利于文化的宣传与理解
愿景
使命
精神
核心价值观
经营
理念
其他
理念
管理
理念
制度与流
程
建筑与标
识
行为
核心理念
基本理念
鑫苑理念系统混乱、概念交
叉，如：经营思想与经营哲学，
企业理念与企业精神等
理念的交叉和对号错位不利
于宣传和理解，影响文化的渗
透作用
鑫苑文化体系中缺失“核心
价值观”，需要提升与提炼
129
鑫苑员工在公司的各种经营、管理活动中都不同程度地感受到了企业
提倡的各种理念和精神，其中培训、公司文体活动和企业外在形象是
员工感受鑫苑文化的主渠道
1. 公司对员工的教育和培
训
2. 企业的外在形象
3. 奖励和处罚措施
4. 工作流程的调整
5. 人事制度的变化
6. 组织结构改造
7. 战略方向的选择
8. 文体宣传活动
9. 公司的庆典仪式
10. 干部们的行为举止
11. 高中层干部的沟通
12. 公司重大决策中
13. 高层领导作风的显著改
变但是，员工在企业领导的行为举止、中高层的沟通、人事制度变化、领导风格的显著改变方面对文
化的感受较少，这说明文化和企业的经营管理还没有全方位接触。
2023/1/19 130
您感觉工作压力越来越大
员工访谈:“感觉压力很大,并不是工作压力,
而 是文化氛围造成的压抑
“压力来自于只有批评而缺少必要的表扬
和鼓励”
NO. 影响因素 Beta t Sig.
1 您对公司提倡的工作精神非常了解
2
您认为公司目前实行的绩效考核能
够完全体现自己的工作绩效
3
经常出现多个领导向您分派任务的
情况
4 公司对您的工作按时进行绩效考核
5
与您的同学或朋友相比,您对目前的
收入水平非常满意
6
您认为自己在公司的晋升和发展机
会非常多
7
您认为公司目前的绩效考核方案和
考核方式非常合理
在工作中你感觉非常大的压力回归分析
随着鑫苑的发展，企业内部已逐渐出现一些不良的组织现象，这些
现象与鑫苑文化有着密切的关系
回归分析说明：员工对公司工作精神了解的程度与工作压力成
正比，相反，晋升与发展的机会、考核的合理性与工作压力成
反比
表现一：员工普遍反映工作压力很大
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您的同事经常怕承担责任 您的同事经常对工作抱怨
超过一半的人认为周边同事怕承担责任 超过一半的人认为周边的同事经常对
工作抱怨
表现二：员工对工作的抱怨和规避承担责任
2023/1/19 132
工作中，您的同事干劲越来越
大
您的同事吃苦耐劳的精神越来
越强
%的人认为同事干劲越来越不足 %的人认为同事吃苦耐劳精神逐
渐下降
表现三：员工工作干劲和吃苦耐劳精神越来越不足
2023/1/19 133
虽然存在上述不良的组织现象，但是问卷调查显示：鑫苑员工又很
愿意在公司长期发展，这充分说明了员工对企业文化的核心理念还
是认同的
NO. 影响因素 Beta t Sig.
1 您认为自己在公司的晋升和发展
机会非常多
1
2 您的同事之间都很团结
1
3 新员工与老员工相处融洽
4
4 公司重视有本事、有才华的人
2
5 与您的同学或朋友相比,您对目
前的收入水平非常满意
0
6 您对您的岗位职责非常清楚
7
7 在您工作需要相关部门协助时，
相关部门非常积极的配合
6
你很愿意在公司长期工作回归分析
注：Beta:：影响程度
t： 检验值
Sig ： 显著水平检验
您很愿意在公司长期工作
高达88%的人愿意在公司长期工作
%
%
%
不同意 同意 非常同意
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综合上述分析，华新认为：鑫苑在“超越自我”理念的指引下，衍
生了“差距式”领导风格，造成包容性、容错性差的组织风格是产
生上述组织不良现象发生的原因
包容性不强,不利于团队的建设
现有文化在融合新老员工方面
方显不足
差距文化造成各级领导的领导
风格是不断寻找下属的不足,必
然养成挑剔的习惯
差距文化压制了员工的创新意
识,创新必然带来风险和批评
另据人员流动情况分析显示，
鑫苑文化对新进人员的融合度不
够
•核心价值观
使命般的激情,信任并尊重每一个人，永不满足
的挑战精神,鼓励创新 主动变革创造奇迹的团队精神
共同发展分享成功
把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的
结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖
惩体系
文化氛围: 创新变革的勇气，挑战性的激情文化 ；
合作共赢的文化 ；重视员工发展的文化
•在顺驰，只能靠自己动脑子、细想明白了再做，不
能等命令，靠请示
支持顺驰扩张的核心文化文化包容性不足产生的影响
调查分析显示：鑫苑多为命令
式的领导风格（领导风格量表
数据）
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综合上述分析，基于未来发展，鑫苑应该系统认识自身存在的优势
和不足
鑫苑虽然形成了一定的地域品牌优势，但是品牌如何与产品互动，以支持鑫苑的扩张
鑫苑文化对于融合新的团队成员和未来跨区域扩张支持方面还需要提升与优化
鑫苑如何将现有的敬业精神、忠诚度高的管理团队锤炼成现代职业经理人团队
鑫苑现有较强的区域开发能力还没有经过完全市场化的检验，现有的项目管理能力还没有固化机制
鑫苑如何在跨区域扩张过程中有效控制风险
鑫苑在扩张过程中如何实现资金的平衡
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鑫苑实现跨越式发展需要努力的方向
完善的战略规划体系
建立法人治理结构
优化组织架构
建立多种融资渠道
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综合上述分析，未来鑫苑若想在房地产领域实现做强做大的战略梦
想，就必须克服资源和结构对鑫苑的约束，这也是本次咨询项目需
要解决的重点
文化
资金 人才
组织 运营
战略
资源性约束
依赖于外部的
市场，通过交
易行为获得
结构性约束
来自企业内部，
通过组织变革
来调整
资源的配置方式
依赖企业家的直觉
或者严密的逻辑分
析过程
解决思路
• 澄清战略思维、明确发展目标
• 审视组织能力、提升竞争优势
• 优化决策机制、有效规避风险
• 提升文化理念、迎合发展阶段
• 识别关键环节、优化运营流程
• 拓宽融资渠道、支持鑫苑发展
• 完善管理机制、培育人才团队
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基于上述分析，下一阶段咨询工作的重点
解决问题的途径
战略规划设计
战略咨询阶段 常年顾问阶段
法人治理结构设计
组织优化和职能战略设计
业务流程优化
鑫苑文化提升
人力资源管理体系设立
资本运营和融资建议
使命/愿景/
目标体系
战略
实施
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谢谢交流
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简要交流
• 韩总：
– 非常兴奋
– 非常扎实，非常有价值
– 诊断中不要太直接了，管理美化的角度，使用中性的语气
• 赵总
– 非常专业
– 只体现了被动找差距
– 目标是动态性的
– 主动找差距没有体现：
• 刘昱
• 刘永牢
– 不错
• 陈经理
• 陈
– 相当不错
• 陈总
– 建议书和修改意见都比较不错了
– 认真做事做好了会得到认可
– 规划阶段
• 数据支持和分析工具
• 时间节点
• 对项目小组：
2023/1/19 141
