预算编制与执行.ppt

下载

下载

64积分

80积分

下载

80积分

VIP价：64积分

企业预算编制和执行                       预算编制与执行方法和技巧                              1 企业预算编制和执行    目 录     企业预算组织建立与协调     预算目标确定与编制基本方法     预算具体编制方法和技巧     预算执行程序和控制方法 2 企业预算编制和执行 １.企业全面预算管理概述 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业 规划 3 企业预算编制和执行 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 经营 计划 4 企业预算编制和执行 项目 中长期经营计划 短期经营计划   计划时间 中期计划：三年；长期计划5 －10年 通常为一年，可分解为 季度、月份计划 计划内容 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 短期目标；计划措施； 预算方案 计划重点 面对环境，应对挑战 战略目标的落实 计划特点 前瞻性和创新性 可行性 风险程度 高 低 目标水平 努力目标 责任目标 责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人 失败挽回 很难挽回 容易挽回 5 企业预算编制和执行 项目 内       容   历史与现状 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 公司战略 战略目标、竞争优势及策略 行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 经营财务 预算 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统 附表 计划分析表、预算表 6 企业预算编制和执行    “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等 资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。 预算 含义   资源 活动 预算 管理 外部环境 风险    目标 7 企业预算编制和执行 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 预算 范围 8 企业预算编制和执行 规划未来     细化和量化战略目标 内部沟通 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 整合资源 优化财务与财务资源 配置 预算 作用 9 企业预算编制和执行 预算 管理 流程 10 企业预算编制和执行 案例 分析 预算管理挽救了亚信         有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。          韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。         11 企业预算编制和执行        究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来 什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都 忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。        韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。         整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账 目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 12 企业预算编制和执行 2.预算管理组织及其协调 预算 组织 13 企业预算编制和执行 机构 隶属关系 主要职责 战略管理 委员会 董事会 负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 战略 管理部 经理层 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。 战略管理 原则 三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层 14 企业预算编制和执行 预算管理委员会 主要职责 董事长或总经理任 主任，由财务总监、 副总经理、主要职 能部门负责人等人 员组成。 •  审议通过有关预算管理制度； • 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； •  审议通过预算目标、预算编制方法和程序； • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； • 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； •  提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 15 企业预算编制和执行 预算管理部 主要职责 独立设置或在 财务部内设置 （1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部 门预算案的编制； （2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案 进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的 预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预 算执行情况； （4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预 算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预 算修正建议； （6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过 程中出现的一些问题。 16 企业预算编制和执行 责任中心 主要职责 投资中心 利润中心 成本费用中心 各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时 反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申 请； （5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门 之间的预算关系； （6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情 况。 17 企业预算编制和执行 协调 方式 方式 内容 全员培训 组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训 制定预算制度 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 18 企业预算编制和执行 19 企业预算编制和执行 20 企业预算编制和执行 3.预算管理诊断和制度          全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每个    纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析： 预算管理组织预算管理组织 是否建立了这 样的机构？ 该组织的职责 有哪些？ 召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？ 预算目标预算目标 预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解 预算编制预算编制 预算编制体系 现状如何？ 预算编制程序 销售收入编制 情况 生产费用等编 制情况 预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算调整问题 预算仲裁规定 预算冲突解 决方法 预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情 况 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 21 企业预算编制和执行   项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系 不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学， 预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下 协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体 系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 22 企业预算编制和执行 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合,抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓,各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 23 企业预算编制和执行 预算管理制度内容和关注点 1.预算管理制度基本内容 2.预算管理达到目标 3.预算管理范围和职责 4.预算管理程序 5.预算管理方法 6.预算表格的设计 7.预算管理容易发生问题的环节 24 企业预算编制和执行    目 录     企业预算组织建立与协调     预算目标确定与编制基本方法     预算具体编制方法和技巧     预算执行程序和控制方法 25 企业预算编制和执行 1.预算编制程序和种类 26 企业预算编制和执行 程序 工作要点 下达目标 财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。 编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。 审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。 审议批准 上报公司董事会审议批准。 下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。 自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 27 企业预算编制和执行 28 企业预算编制和执行 2.预算目标确定和分解 目标 管理 公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度 长期 3-5年 每年 每季 每天 目 标 的 分 解 ： 阶 段 性 、 项 目 细 分 执 行 细 分 目 标 汇 总 达 到 公 司 长 期 目 标 29 企业预算编制和执行 预算 目标 体系 ① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。 30 企业预算编制和执行 确定 目标 原则 ① 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客 观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场 包括产品市场、劳务市场和资本市场。 ② 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标 是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近 期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东 回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的 确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权 益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预 算目标。 31 企业预算编制和执行 确定 目标 程序 ① 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润； ② 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润； ③ 通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利 润贴近； ④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 ⑤ 确定预算目标体系。 32 企业预算编制和执行 实例 分析 　根据市场占有率预测销售额 　根据销售增长率预测销售额 　根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增 长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％， 不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。 加权平均增长率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ ×0％                               －10% ×10%                           ＝+%   本年预测销售额＝5000 ×（1＋％）＝5325万元 市场分析与财务预测 33 企业预算编制和执行 目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动成本率） －固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。 最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元 平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元 最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝290万元                         34 企业预算编制和执行  确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资 产为5000万元。 本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负 债为2000万元。 本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。 本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元 确定融资需求 195－65－106＝24万元 35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测 方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率 A 10% 1 2 20% B 6% 2 20% C 6% 1 20% 资产负债率=1 —1/权益乘数 资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70% 36 企业预算编制和执行 程序 测算 权益利润率 销售利润率10%×资产周转次数×权益乘数 =20% 资产负债率=1-1/=40% 目标利润 4000 ×20%=800万元 销售收入 （3000+800）/（1-60%）=9500万元 成本费用 变动成本=9500 ×60%=5700万元 固定成本=3000万元 目标分解 分解到各责任单位 某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％， 固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。 37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 权 益 乘 数 乘 销 售 净 利 率 资 产 周 转 率 乘 净利润 销售收入 销售收入 资产总额 销售收入 成本费用 除 除 其他利润 所得税 流动资产 长期资产 - + - 生产成本 销售费用 管理费用 财务费用 现金及有价证券 应收款项 存货 待摊费用等 38 企业预算编制和执行 资产净利润率 销售净利润率 资产周转率 销售收入 成本费用 税额 营运资金 固定资产 并购/分拆 销量 价格 成本 费用 现金税 市 场 容 量 市 场 分 额 行 业 监 督 市 场 竞 争 研 发/ 营 销 材 料 价 格 劳 动 价 格 税 基 税 率 流动资产 流动负债 存 货 供 应 商 关 系 应 收 帐 款 信 用 政 策 厂房/设备 扩 容 技 改 技 术/ 竞 争 业务重组 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 39 企业预算编制和执行 指标 主要驱动因素分析 销售 净利润率          收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原 有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）； （3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、 市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能 力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、 劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、 合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划 资产 周转率        提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销 能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用 政策和管理、供应商关系等。        提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。        兼并收购：并购对象独立价值和协同效应 权益乘数 融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 40 企业预算编制和执行 指标 戴尔 联想 销售利润率 % % 资金周转次数 权益乘数 负债率 % % 权益利润率 % % 现金及现金等价物 亿美元 亿港币 戴尔 国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率 大大低于联想，但由于资金周转速度快和 负债率高，是权益利润率大大超过联想。 戴尔：资金流动、盈利性和快速发展 联想 联想通过精细化与信息化，是销售利润率 大大提高。但资金周转和股东回报指标比 戴尔要差。 41 企业预算编制和执行 指标 光明 伊利 销售利润率 % % 资金周转次数 权益乘数 负债率 58% 29% 权益利润率 21% 4% 光明 重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升； 重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转； 适度负债。 伊利 在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资 方面较弱；负债率很低。 42 企业预算编制和执行 43 企业预算编制和执行 预算 松弛 预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资 项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 44 企业预算编制和执行 预算松弛问题的解决 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩 罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞×超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 45 企业预算编制和执行    “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况 表 下级自报数的五种情况 一 二   三 四 五 ①下级自报数（S）  60    70      80      90     100 ②上级要求数（D）  60    60      60      60       60 ③合同基数C=(S+D)/2  60     65     70      75       80 ④期末实际完成数A  80     80     80      80       80 ⑤超基数奖励(A-C) 80%  16     12       8       4         0 ⑥少报罚款(S-A) 60% －12  － 6     0       0         0  ⑦下级净奖励⑤+⑥    4       6       8       4         0 46 企业预算编制和执行 预算 分解 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的 具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算 管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各 级责任单位和个人的具体预算目标。 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在 实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小， 合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确 定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。  基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算 目标或前几年完成预算目标的平均数为基础， 预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定 预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面 广。  47 企业预算编制和执行 方法 内容 因素分析法   将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完 成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行 分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定 各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析 影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因 在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低； 另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛 盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。 自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级 责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预 算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责 任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报 其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过 预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。  48 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 销售 1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润， 采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指 标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库 存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握 的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上， 编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。 利润 1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母 公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润 率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟 的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后 确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务 预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上 报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预 算。 49 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 成本 设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本 分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等 分解 现金流量 1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预 算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金 收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需 要而定。 2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况 编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。 3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇 总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的 调整数与各下级预算编制单位进行协商。 50 企业预算编制和执行 指   标 A分公司 B分公司 C分公司 2003 2004 2003 2004 2003 2004 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 51 企业预算编制和执行 指   标 A分公司 B分公司 C分公司 2003 2004 2003 2004 2003 2004 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 资金利润率 8% % % % % % 评价 52 企业预算编制和执行 53 企业预算编制和执行 3.预算编制的基本方法 弹性 预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×（1－变动成本率） 54 企业预算编制和执行 （３）列表法 项 目 单位变动费用 5500件 6000件 6500件 7000件 变动费用     销售佣金     运输费     业务费 2 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 固定费用    广告费    人员工资    保险费    财产税   9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 小  计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 55 企业预算编制和执行 零基 预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础， 从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％） 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元， 考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年 印刷费费预算为： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元 56 企业预算编制和执行 零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元， 租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训 费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。 57 企业预算编制和执行 项目 初步预计 可用资金 分配比例 分配资金 差异 广告费 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270 旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910 培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360 研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960 合计 ２３５００ １１０００ １ １１０００ -12500 成本－效益分析： 广告费：１：９  旅差费１：４  培训费１：５  研发费１：３ 预算资金分配： 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 58 企业预算编制和执行 滚动 预算       滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连 续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整 性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时 补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。                                                     2003年预算                     第一季度  第二季度  第三季度 第四季度        1月        2月      3月       总数     总数 总数                                                     2003年预算 2004年预算                     第二季度  第三季度 第四季度   第一季度        1月        2月      3月       总数     总数        总数 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 59 企业预算编制和执行 概率 预算        概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概 率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算 是对确定预算的改进。  期望值=  ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率     营业状态  营业额  概  率   营业额期望值  最  好 8000 800 较  好 6000 3000  一  般 4000 1200 较  差 2500 250 合计 1 5250 60 企业预算编制和执行 方法 适用范围 应用说明 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制，也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 61 企业预算编制和执行    目 录     企业预算组织建立与协调     预算目标确定与编制基本方法     预算具体编制方法和技巧     预算执行程序和控制方法 62 企业预算编制和执行 1.预算前的准备工作 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算 草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年 度合同；销销售行动方案；售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况； 产品成本基础数据；劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展 规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人 员配置；产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、 更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有 关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动 效率 采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等 63 企业预算编制和执行 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： ① 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预 算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 ② 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 ③ 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交 换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各 责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算 管理部审核。  64 企业预算编制和执行 2.预算编制具体方法和技巧 销售 预算 项    目    说       明 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制） •按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） • 应收帐款预算（按季度或月份编制） 计算 销售预算=预计销售量×预计销售单价 应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额 预测方法 销售量：市场预测法、量本利法 销售单价：竞争定价法、量本利法 65 企业预算编制和执行 市场预测推算表 指标 上年 本年 指标 上年 本年 行业市场规模 公司销售额     期初规模 105000 110250    行业预计规模 110250 115763   １＋增长％ 105% 105%  公司预计占有率 19% 21%      预计规模 110250 115763      预计销售量 20948 24310 公司市场规模 价格变化调整    市场占有率 17% 19%     预计销售量 20948 24310       预计变动 2% 2%     单价＋     预计占有率 19% 21%       销售预算 107882 128843 66 企业预算编制和执行 盈利区 亏损区 固定成本 成 本 销售额 变动成本 销售额 67 企业预算编制和执行 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1－变动费用率       保利点： 固定费用＋目标利润 1－变动费用率 例：某公司预计200４年目标利润为５０００万元，固定费用800万元， 变动费用率60％，计算保本点和保利点： 保本点＝８００/（１－６０%）＝２０００万元 边际利润＝２０００×４０%＝８００万元 保利点＝（８００＋５０００）/（１－６０%）             ＝１４５００万元 边际利润＝１４５００×４０%＝５８００万元 68 企业预算编制和执行 例：某公司2004年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１ ００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为： Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元 例：某公司Ａ产品定价分析表如下： 单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润 ２００ １０００ １４０ ６０ ６００００ １９０ １１００ １３３ ５７ ６２７００ 增 １８０ １２００ １２６ ５４ ６４８００ 最高 １７０ １２５０ １１９ ５１ ６３７５０ 减 １６０ １３１０ １１２ ４８ ６２８８０ 减 １５０ １３８０ １０５ ４５ ６２１００ 减 １４０ １４２０ ９８ ４２ ５９６４０ 减 69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 70 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000                                                          销 售 预 算                                                        2004年度      余额及本 期发生额 每季度实收数 一 二 三 四 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 64000 第二季度销售收入 240000 144000 96000 第三季度销售收入 320000 192000 128000 第四季度销售收入 240000 144000 期末余额 96000 合        计 914000 146000 208000 288000 272000                                                   应 收 帐 款 预 算                                                 2004年度       单位：元     假定当季收入60%收现，40%下季收现 71 企业预算编制和执行 72 企业预算编制和执行 项    目    说       明 编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是 要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产 成品存货。 预算表 • 按品种编制的生产预算表（分季度） • 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日） 计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计 期初产成品存货 关注问题 •销售、库存、生产环节的协调 •生产规划：能力、排产、质量等 生产 预算 73 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 预计销售量 加：期末存货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合      计 减：期初存货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020                                                        生 产 预 算                                                        2004年度      单位：件    假定：各季期末存货为下季度销售量的10% 74 企业预算编制和执行 75 企业预算编制和执行 直接 材料 项    目    说       明 编制依据 直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。 主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本 预算等指标确定。 预算表 • 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） • 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） • 应付帐款预算表（分季度或月份） 计算 直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量×单件消耗量采购 量 预计材料采购数量＝预计生产量×单位产品的材料需用量＋ 预计期末存货－预计期初存货      预计材料采购额＝预计材料采购量×单价 关注问题 • 材料消耗定额的制定 • 材料采购成本合理确定 • 采购、库存、生产的衔接 • 采购资金的安排 76 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 预计生产量（元） 2100 3100 3900 2920 12020 单耗（公斤） 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末库存 1240 1560 1168 920 920 减：期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600                                                   直 接 材 料 预 算                                                        2003年度      金额单位：元    假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤 77 企业预算编制和执行 余额及本 期发生额 每季度实付数 一 二 三 四 期初余额 12000 12000 第一季度材料采购 23000 9200 13840 第二季度材料采购 32600 13040 19560 第三季度材料采购 37040 14816 22224 第四季度材料采购 27960 11184 期末余额 16776 合        计 115824 21200 26880 34376 33408                                                 应 付 帐 款 预 算                                                 2004年度       单位：元     假定当季支付采购金额40%，下季支付60% 78 企业预算编制和执行 79 企业预算编制和执行 直接 工资 项    目    说       明 编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 预算表 • 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） • 人工成本明细预算表 计算 预计直接人工总工时＝预计产量×单位产品直接人工小时 预期直接人工费＝预计直接人工总工时×预计小时工资 关注问题 • 工时定额 •  薪酬制度 80 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 预计生产量（件） 2100 3100 3900 2920 12020 单位产品直接 人工（小时） 5 5 5 5 5 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 小时工资率 5 5 5 5 5 直接人工成本 52500 77500 97500 73000 300500                                                       直 接 人 工 预 算                                                        2004年度      金额单位：元    81 企业预算编制和执行 82 企业预算编制和执行 项    目    说       明 编制依据 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或 零基预算法等确定。 预算表 • 制造费用预算表（分季度或月份） • 制造费用明细预算表 计算 预计制造费用＝预计直接人工小时×变动性费用分配率＋固 定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等 关注问题 • 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待） 制造 费用 83 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 变 动 部 分 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 费用分配率 2 2 2 2 2 金        额 21000 31000 39000 29200 120200 固定部分 40000 40000 40000 40000 160000 合        计 61000 71000 79000 69200 280200 减：折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200                                                       制  造 费 用 预 算                                                        2004年度      金额单位：元    84 企业预算编制和执行 85 企业预算编制和执行 86 企业预算编制和执行 成本项目 单耗数量 金额（单价） 单位成本 直接材料 2公斤 5 10 直接人工 5小时 5 25 变动制造费用 5小时 2 10 本年投入单位产品变动制造成本 45                                    产品成本预算单位产品成本和期末存货预算                                         2004年度      金额单位：元    加权平均单位变动制造费用＝200×45＋12020×45                                                              200＋12020                                                 ＝45（元） 预计年末产成品库存成本＝220×45＝9900（元） 产品 成本 87 企业预算编制和执行 88 企业预算编制和执行 期间 费用 项目 费用预算编制基本方法 销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定 费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平 89 企业预算编制和执行 费用分类 特点 编制方法 变动费用 与当期销售量成正比例关系的费用，如 包装费、运杂费、保管费、促销费等。 弹性预算法和作业预算法   标准费用 根据制度和有关规定已经确定支出标准 的费用，如业务招待费、电话费、用车 费用等。 标准法和作业预算法 约束性费用 由于长期决策行为形成的固定费用项目， 其特点是在短期内很难改变其金额大小， 如固定工资、折旧费、长期租金等费用。 增量预算法和作业预算法。 选择性费用 由于短期决策形成的固定费用项目，如 会议费、零星购置费、修理费、办公费 等。 增量预算法、零基预算法和作 业预算法 项目型费用 以立项方式形成的费用，通常费用水平 与企业长期销售业绩有关，如广告费、 研发费、咨询费等。 项目明细、项目可行性分析　 90 企业预算编制和执行 91 企业预算编制和执行 费用项目 财务标准    作业标准 库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折 旧、人员费用、物耗等 包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、 单价等 运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、 费率等计算 物流费用预算编制 92 企业预算编制和执行 费用项目 财务标准    作业标准 折旧费 目录、折旧率、 利用率 资产种类、数量、折旧计算、 利用情况 维修费 增量预算、项 目预算 中小修理估计；大修理费用 明细；设备运行情况 长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租 金、利用情况 设备使用和维护费预算编制 93 企业预算编制和执行 费用项目    财务标准 作业标准 基本工资 公司确定定员、 人均工资标准、 人工成本水平 人员数量、人均工资 业绩奖励 占收入或利润 比例 人员数量、人均业绩奖金 津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准 人员费用预算编制 94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 水电费 费用率 业务量、耗电量、单价 燃料费 费用率 业务量、消耗量、单价 物料消耗 费用率 业务量、消耗量、单价 低值易耗品 增量预算 业务量、购置数量、单价 印刷费 增量预算 业务量、印数、单价 差旅费 增量预算 出差人次、地点、标准 业务招待费 增量预算 招待人次、人均标准 95 企业预算编制和执行 项目费用预算编制 费用项目  财务标准 作业标准 广告费 增量、零基预算 竞争对等分析、项目费 用明细、成本效益分析、 项目进度、风险估计等公关费 增量、零基预算 培训费 增量、零基预算 软件费用 零基预算、项目预算 研发费用 零基预算、项目预算 96 企业预算编制和执行 97 企业预算编制和执行 98 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 添置固定资产 40000 40000 预付所得税 10000 10000 10000 10000 40000 支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 合        计 54000 14000 14000 14000 96000                                                       其 他 现 金 收 支 预 算                                                        2003年度      单位：元    其他 收支 99 企业预算编制和执行 融资 预算 项目 一季度 二季度 三季度 四季度 合计 发行股票 2400 2400 吸收资本 500 500 发行债券 800 800 银行借款 200 200 还本付息 320 150 440 120 1030 100 企业预算编制和执行 财务 预算  季度 一 二 三 四 全年 期初余额 本期收入 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 小        计 170000 228000 308000 294749 938000 本期支出： 材料采购 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造费用 53500 63500 71500 61700 250200 销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 小        计 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余（不足） -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率10%） 1875 4458 6333 期末余额 20000 20000 22749 25143 25143                                                             现 金 预 算                                                            2004年度      单位：元    101 企业预算编制和执行  季度 一 二 三 四 全年 销售收入 160000 240000 320000 240000 960000 变动成本 期初库存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末库存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000 边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000 固定成本 制造费用 40000 40000 40000 40000 160000 销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000 营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000 减：利息费用 1875 4458 6333 税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667 减：所得税 10000 10000 10000 10000 40000 税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667                                                         预计损益表（变动成本法）                                                        2004年度      单位：元    合计69667－支付利润16000＝53667（元） 102 企业预算编制和执行 资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数 现金 24000 25143 短期借款 12000 16776 应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776 待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000 存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867 流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867 固定资产原值 200000 240000 减：累计折旧 80000 110000 固定资产净值 120000 130000 合计 207200 265643 合计 207200 265643                                          预计资产负债                                            2004年12月31日      103 企业预算编制和执行        类型 特点 正常 流动比率大于二,营运资金为正数;资本保 值,累计盈利 资本减值 流动比率为一,营运资金为零;资本不能保 值,累计亏损 资不抵债 流动比率小于一,营运资金为负数;累计严 重亏损,净资产为负数,资不抵债. 资产负债表预算是否正常 审核 预算 104 企业预算编制和执行 损益表预算是否正常 项目 A B C C 主营业务 利润 盈利 盈利 盈利 亏损 营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损 利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利 105 企业预算编制和执行 现金流量预算是否正常 项目 A B C C 经营活动 现金 正 正 负 负 投资活动 现金 负 正 负 负 筹资活动 现金 正 负 正 负 现金净 增加 正 负 正 负 106 企业预算编制和执行 预算 准备 1．预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用 于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算 成本费用总额的一定比例计算 。 2．预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成 本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当 年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程 度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例 （预算准备费计算表见附表）。 3．预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内 部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及 其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算 管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使 用申请表见附表）。 107 企业预算编制和执行  编制预算计算工作量大  预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案  预算编制的细化  预算执行过程中的实时控制  三流合一的预算数据共享  预算管理信息反馈滞后  预算管理与考核、改进的衔接 3.电子表在预算管理中的应用 预算 难题 108 企业预算编制和执行 电子 表 软件         Excel操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工 作中得到了广泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细 化要求的不断提高，传统使用Excel表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来 越突出。         1．用Excel编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享         预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于Excel只是 简单的单机办公软件，运用Excel表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数 据平台，大量的沟通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进 行，从而大大影响预算编制的效率，甚至还有可能影响数据的准确性。         2．预算编制以外的其它预算管理工作难以用Excel实现         除了编制预算功能使用Excel比较简单、方便以外，预算管理的其他职能， 如预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍 然需要手工去做。因为，Excel不具备预算管理的功能。         3．Excel缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的 缺陷    预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机 密的信息。但预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的 权限，才能保证预算的保密和数据安全。Excel 定位于通用办公软件，不具备 权限管理的功能。 109 企业预算编制和执行  步骤 说明 建立工作表 建立工作表，输入文字和数据 公式输入 激活输入公式单元，输入“=公式”，如： =B4+C4+D4 调用函数 如求和函数为：SUM，例如：=SUM（C2： C4）或=SUM（A3，B12，C6，D9） 工作表编辑 单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查 找、替换等。 确定工作格式 各种边框线选择，调整行高和列宽      图形使用 直方图、折线图、饼图等 110 企业预算编制和执行 目 录     企业预算组织建立与协调     预算目标确定与编制基本方法     预算具体编制方法和技巧     预算执行程序和控制方法 111 企业预算编制和执行 1.预算执行中存在的问题 1、预算如一纸空文 1不作传达 1不作追踪 1没有引入正确的预算方法 2、业务审批程序不规范 1多头审批 1重复审批 1特批滥批 3、信息系统薄弱 1管理会计不健全 1信息质量差 4、执行结果 1责任不清 1奖惩不明 112 企业预算编制和执行 2.企业预算审批机制 预算 审批 要求 ⑴ 本着“先算后花，先先算后干”的原则，一 般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、 金额和数量）。 ⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营计 划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审 批程序。 ⑶ 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度 使用。 113 企业预算编制和执行 预算 审批 程序 114 企业预算编制和执行 115 企业预算编制和执行 预算 审批 权限 董事 长 财务 总监 总（副） 经理 部门 经理 财务 经理 联签 投资活动 购买设备 对外投资等 融资活动 增加资本 长期借款 短期借款等 经营活动 购材料 差旅费等 116 企业预算编制和执行 预算 审批 标准 出差借款控制： (一)出差人员借款，必须先到财务部领取"借款凭证"，填写好该凭证后，先经 部门经理同意，再由各线主管领导批准，最后经财务经理审核后，方予借支， 前次借支出差返回时间超过三天无故未报销者，不得再借款。 (二)外单位、个人因私借款，填写"借款凭证"后，一律报财务总监审批，经财 务经理审核后，方予借支。凡职工借用公款者，在原借款未还清前，不得再借。 (三)其他临时借款，如业务费、周转金等，审批程序同第一条第一款。 (四)试用人员借支旅差费或临时借款，须由正式员工具担保书或签认担保，方 能办理，若借款人未能偿还借款，担保人应负有连带责任。 (五)各项借款金额3000元以内按上述程序办理，超过3000元以上的需报请财务 总监审批。 (六)借款出差人员回公司后，三天内应按规定到财务部报帐，报帐后结欠部分 金额或三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。 出差费用标准控制： (一)住宿公司部门副经理以上人员，平均每天不能超过80元，主办业务不能超 过60元，业务员不能超过45元。高层领导因工作需要住宿费超过80元标准后经 财务部总监批准后可予报销。 (二)出差补助 按出差起止时间每天补助30元。 (三)市内短途交通费 控制在人均每天30元以内，凭票据报销。 117 企业预算编制和执行 业务招待费标准及审批  (一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的‰之 内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使 用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4‰内，由经理 掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。  (二)属指标内的业务招待费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明， 先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各 主管领导审批，方能付款报销。  (三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加 签，董事长批准，方能报销。 (四)其他杂费 如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。 (五)车船票 按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。 (六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按 出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经 理审核后，方能报销。  (七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准 乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。 118 企业预算编制和执行 • 报告制度基本要求：       (1) 内容系统；       (2) 资料相关；       (3) 报告及时；       (4) 形式灵活。 • 预算执行报告 ：       (1) 成本中心预算执行报告       (2) 利润中心预算执行报告        (3) 投资中心预算执行报告 　　　　　 • 报告方式       (1) 定期书面报告制度       (2) 例会制度       预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 3.预算执行情况分析 119 企业预算编制和执行 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 差 异 分 析 程  序  120 企业预算编制和执行 分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇 总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成 进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评 价部门业绩，为考核提供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。 121 企业预算编制和执行 4.预算调整程序和方式 1．不随意调整原则：预算方案一经批准， 一般情况下不得随意调整预算。 2．内部挖潜原则：当不利于预算执行的 重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采 取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下， 才能提出预算调整申请。 3．积极调整原则：当外部环境和内部条 件发生重大变化，应积极主动提出预算调整 申请，以保证预算方案符合客观实际情况。 调整 原则 122 企业预算编制和执行 调整 条件 当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规 定程序申请预算调整： 1．董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划； 2．客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞 争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标； 3．公司内部条件发生重大变化； 4．发生不可抗力的事件； 5．董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。 123 企业预算编制和执行 调整 时间 1．定期调整 每季度20日后，由总经理负责组织有关责 任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预 算调整事宜。 2．不定期调整 公司外部环境、内部条件等方面发生重大 变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。 124 企业预算编制和执行 1．自下而上的预算调整 当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经 董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由 董事会和经理层提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请 表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算 管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10% 的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会 批准的预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。 2．自下而上的预算调整 当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且 符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审 批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行 情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报审计 部预算审核；审计预算部审核后，提出调整建议，上报预算管理委 员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于 重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的 预算调整申请，交由审计预算部下达（编写预算调整通知书）。 调整 方式 125 企业预算编制和执行 防止 突击 花钱 　　某些管理者的心理：今年度用不完，明年 就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突 击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源 利用效率降低等恶劣后果。 　　对策： 调整预算方法；使预算适时发生，遵守55% 原则，规定下半年使用预算不得超过总预算的 55%；使预算均衡发生，遵守10%原则，最后三 个月每个月使用预算最多是总预算的10%。 如何防止期末突击“花钱” 126 企业预算编制和执行      汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和 协调会三个方面：  　　 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇 总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预 测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。  　 　内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部 报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。 前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司 通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算 作出相应的例外管理。  　　 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分 公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低 经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一 次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改， 对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部 资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序， 并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较 127 企业预算编制和执行 5.预算考核与绩效管理 预算 考核 实际结果 预算目标 最优水平 传统的预算考核偏重于财务指标 128 企业预算编制和执行 1预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业 绩指标并据以进行奖惩。 1预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考 核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的 落实。 1预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。 1考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可 以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异 因素，从而使考核趋于公平。 129 企业预算编制和执行 1针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 1利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份 额等 1成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等 1投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报 酬率 1考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 1考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算 的准确性 130 企业预算编制和执行 投资中心考核表－权益利润率 指标 上年实际 本年预算 本年实际 与上年差异 预算差异 销售额 利润额 资金占用 股东权益 销售利润率 资金周转次数 权益乘数 分  析 原因改进措施 131 企业预算编制和执行 责任中心业绩考核表－利润中心      指标 Ａ Ｂ Ｃ 销售收入 １５０００ ２００００ ３００００ 变动成本 １００００ １３０００ ２００００ 边际利润 ５０００ ７０００ １００００ 可控固定成本 ８００ １３００ ２０００ 可控利润 ４２００ ５７００ ８０００ 不可控固定成本 １２００ １５００ １８００ 部门利润 ３０００ ４２００ ６２００ 公司管理费用 １０００ １３３３ ２０００ 部门税前利润 ２０００ ２８６７ ４２００ 销售利润率 １３.３％ １４.３％ １４％ 资金成本 ８００ １０００ ２０００ 剩余利润 １２００ １８６７ ２２００ 132 企业预算编制和执行 责任中心业绩考核表－成本费用中心  项目 本期预算 本期实际 差异额 完成率 说明 变动费用 按业务量调整 运杂费 包装费 佣金 固定费用 工资 办公费 差旅费 合计 分析 原因和改进措施 133 企业预算编制和执行 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 1.完成了工作任务 •体力劳动者 •事务性或例行性工作   的人员 2.结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量 化工作性质的人员 高速发展的成长型企业 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业 3.行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟型 企业，强调流程、规范， 注重规则的企业 4.结果＋过程（行为/ 素质） 普遍适用各类人员 5.做了什么（实际收益） ＋能做什么（预期收益） 知识工作者，如研发人 员 绩效 管理 134 企业预算编制和执行 135 企业预算编制和执行 绩效考核 绩效管理 •判断式 •计划式 •秋后算帐 •问题解决 •成－败 •双赢 •结果 •结果与过程 •人力资源程序 •管理程序 •关注过去绩效 •关注未来的绩效 136 企业预算编制和执行 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★） 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改   进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效检讨与考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进 行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续 保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析 找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过 程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 战略制定部门 和管理者 人力资源管理 部门和岗位 企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位 企业管理部门和 各级管理者 137 企业预算编制和执行 意 愿 行 动 结果 过程 战略 目标 使命 与价值 表象：是否愿意投入 —个人：敬业/责任心/主动性等 —组织：协作/配合/响应/团队 —业务：适应/创新 深层：是否为适合的人 —素质模型：动机/形象。。。 表象：是否有能力 —个人：能力 —组织：角色履行 —业务：目标理解 深层：是否胜任或人/岗匹配 —任职资格标准：知识/经验/技能 表象：是否正确行动 —个人：锚定目标与效率行动 —组织：一体化行动 —业务：流程与规范 深层：正确做事 —最佳实践模式 表象：是否有正确结果 —个人：目标达成 —组织：价值与贡献 —业务：创新与发展 深层：战略目标实现 —KPI 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 Wellness Action Process Result 选聘 与 激励 评价 与 培训 诊断 与 辅导 目标确定 与 分解/落实 138 企业预算编制和执行 KPIKPI考核方法考核方法 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。 以KPI为基础制定绩效目标 或衡量标准，内容包括结果和行 为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 •—Specific 具体性 •—Measurable 可度量 •—Attainable 可实现 •—Realistic 现实性 •—Time bound 时限性 结果 行为 高层 中层 基层 高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和 行为指标所占的权重如下图，越高层结果 在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反 之亦然。 关键 业绩 139 企业预算编制和执行 战略 战略目标、 CSF和KPI （针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环 境 从 上 而 下 愿景 部门目标、 CSF和KPI （针对部门） 关键的 例行工作 从 下 而 上 注：注： 成功关键因素（CSF，Core  Success Factors）是对公司擅长 的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key  Performance Indicators）进行定 量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标 得以分解，压力逐层传递，同时 使战略目标的实现过程得以监控。 140 企业预算编制和执行 经营计划和经营计划和 绩效目标绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解         管理要项是反映各企业和部门内部 管理状况的指标。是对关键绩效指标的 补充。管理要项的设置应针对那些对实 现公司目标有重要作用，又难以用KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非所有 的领域和活动。管理要项由企业或部门 的上级绩效管理部门和归口的职能管理 部门确定。         行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。  对应改进 KPI指标 绩效指标绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 141 企业预算编制和执行 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF） 用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 提高客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 142 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 客户服务 服务质量 在客户端安装高质量产品  客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装 成本；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； 客户支持响应速度；％一年内失败率/总安装 数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞 争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理 定价；支付要求；  客户培训 提供高质量，用户友好性的培训 与培训材料  要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次 数；客户对培训的满意度  重要项目管理 按预算准时完成；项目满意度  华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标       客户服务   人与文化   技术创新  工艺先进     市场领先    利润与增长 143 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 工艺先进 供应管理 建立互利的供应商关系，能以一个 经济的价格获得优质原材料  购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交 付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金 返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供 应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度； 购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管 理；供应商数量的减少；新供应源的发掘；  原料管理 确保库存原料保持适当水平，安全， 容易获取，状况良好  原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运 送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数 （原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交 易成本（所有交易成本/交易次数）  质量生产能力 持续提高生产能力，最大化机器运 转效率  总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障 停运时间（设备总生产力）；因计划错误、要 求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数/ 生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总 员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量 成本；重大改进数；  华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标  人与文化  工艺先进   技术创新       客户服务    市场领先    利润与增长 144 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 市场领先 市场份额 通过理解顾客细分及产品多样化需求， 实现市场穿透与增长  市场份额增长/产品；争购现象产生/促销活动； 新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货单 的增长；延长产品生命周期/收益率；  销售网络 营建一个有效、高效的销售与渠道网 络  差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力； 销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/ 建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；  市场形象 全国乃至全球扩展华为质量品牌形象  品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的 排名水平；  华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标  人与文化   技术创新   市场领先   工艺先进     客户服务    利润与增长 145 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 发展人与文化 工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环 境 文化 营造一种团队精神，进步，互助的文化          雇员满意指数增长:工作环境  雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平  能力 在世界一流的组织结构与领导团队带领 下，实现人善其职 员工能力（如在胜任员工中有80％熟练）；清 楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高 素质申请者积极寻求加入华为） HR系统 拥有一个有效并负责的内部人力资源系 统（招聘，培训，奖励，绩效管理）以 支持华为的业务方向 结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工 因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘一次 的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划； 内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多 大程度上激励了积极的行为表现； 华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标        技术创新  工艺先进     客户服务  人与文化   市场领先    利润与增长 146 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 利润与增长 资产管理 有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的 税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率； 投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率 收入 未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周 期时间 成本 财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财 务成本占收入比率；时间/纠错成本 华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标  人与文化   技术创新  工艺先进     客户服务  利润与增长  市场领先 147 企业预算编制和执行 战略目标 CSF KPI 利润与增长 资产管理 有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确 保最有利的税收比例）；运营成本与预算； 业务发展；内部返款率；投资收益；基金成 本对基本拆借率；坏帐率 收入 未完成回款的天数；票据准备周期时间；月 财务报表周期时间 成本 财务成本占总成本比率；研发项目金融分析 有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成 本 华为公司致力于发展成为世界级中国电信企业 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标  人与文化   技术创新  工艺先进     客户服务  利润与增长  市场领先 148 企业预算编制和执行 战略 CSF KPI KPI定义 争取大幅增长 销售增长 净销售量（NSV）增长 本期NSV和上期NSV的差别对比 上期市场占有率发生的变化 新产品 新产品销售 新产品销售对比总销售 成功的新产品比率 成功的新产品数对比新产品总数 以客户和最终用 户为中心 团体客户满意度 客户满意度 满意的团体客户数对比被调查的 团体客户总数 销售未结款天数 债务人总数除以年销售，再乘以 销售天数 扩大产品范围 及时接受新产品 X周内接受产品数比对总新产品 接受数 满意的最终用户 最终用户满意度 满意的最终用户数比对调查的最 终拥护总数 投诉 严重投诉数 重复购买 “忠实”消费者数比对被调查的 消费者总数 巩固品牌组合 高质量品牌组合 大品牌 大品牌（收入逾1000万美元）数 比对所有品牌 品牌精简 当期品牌数比对上期品牌 品牌领导力 “前三”品牌数比对所有品牌 149 企业预算编制和执行 综合 平衡 计分 卡  指标类别 成功指标及关键成功因素 财务指标 盈利、资金周转、偿债能力、现金流 量和股东价值等指标 客户指标 客户满意度、客户保持率、客户获得 率、市场占有率、交货及时率、客户 利润率等 内部过程指标 产品合格率、生产经营周期、安全生 产率、设备利用率、退货率、返修率 等 创新指标 高层经理素质、企业文化、员工满意 度、员工发展、教育培训、生产经营 创新、技术创新、管理创新等 150 企业预算编制和执行 战略目标 战略分解 战略性指标设计 财务稳健 F1 资产回报率 F2 获利能力 F3 降低成本 F4 利润增长  资产汇报率  现金流量  市场竞争力（行业排名）  销售增长率  收入与利润  市场费用 财 务 客 户 满足客户需求 渠道建设 C1 持续让客户满意 C2 渠道共赢  市场占有率  客户满意度  终端销售额  渠道满意度 运 营 员 工 建立技术壁垒 增加客户价值 完善产品质量 运营能力 I1 加强技术研发  产品研发完成率  新产品市场接受度  产品研发完成率  新产品市场接受度  销售队伍能力指标  返修率  产量指标  库存水平  物流管理指标 I2 增加产品附加值 I4 产量 I5 库存管理 I6 产品供应速度 I3 完善产品质量 积极努力的员工 L1 健康的企业文化 L2 学习型组织  员工满意度调查  员工胜任能力达标率 示 例 151 企业预算编制和执行 综合平衡计分卡考核表－业务部门 指标类别 关键指标 预算 实际 差异 财务 销售额 净利润 现金流 顾客 顾客满意度 价格波动率 品种 运营 差错率 损失率 事故 创新 技术改进 信息系统 分析 原因和改进措施 152 企业预算编制和执行 　　华能集团电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准： 　　        从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核 电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单 位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划 月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下： 　　①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加 或减少1分，直到加完或减完20分为止。 　　②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则 增加或减少分，直到加满或减完10分为止。 　　③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分， 直到减完20分为止。 　　④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能 集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50 万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。 　　满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分 和50分。 案例 分析 153 企业预算编制和执行 　　 非电力生产子公司的业绩考核标准： 　　         1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经 营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产 收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际 资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下： 　　①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划 数，则每增加%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低 于计划数，则每下降%，减分，直到减完20分为止。 　　②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行 贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率 高，则每增加%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划 总资产收益率，则每下降%，减1分，直到减完10分为止。 　　③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于 20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20% ，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。 　　④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公 司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付 款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。 　　满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。 154 企业预算编制和执行 上海国际集团有限公司 ：     为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手： 　　1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司 的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的 业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标， 促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而 言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长 远发展的需要。 　　2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体 系不断完善和科学化。其主要指标包括： 　　（1）现金比率。即现金余额／流动负债。　　     （2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量／流动 负债。  　 （3）流动比率。 　　（4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。 不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。 　　（5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额 的比重。 　　（6）净资产收益率。 155 企业预算编制和执行     华润集团6S管理体系： 　　(一)利润中心编码体系。  　　在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为 多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分 为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理 排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中 心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 　　      (二)利润中心管理报告体系。  　　在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编 制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月 一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费 用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润 中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表 过于概括并难以适应管理需要的问题。 　　　　 156 企业预算编制和执行     (三)利润中心预算体系。  　　在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每 个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样 不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断 反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预 算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预 计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安 排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。    (四)利润中心评价体系。  　　预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。 根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是 通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各 业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细 指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又 可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指 标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏 157 企业预算编制和执行 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2005年度 绩效目标 1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的 销售额和利润指标，制定销售策略。   市场占有率、销售额、 利润   1、市场占有率提高10% 2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划， 合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销 售任务。   地区销售总数 2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为1 亿； 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各 区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠 道复合化   渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作伙 伴 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和 销售费用   利润额 4、销售费用减低8% 5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租 赁的情况并及时进行处理。   准备金率 5、回款目标完成率为 80% 158 企业预算编制和执行 及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政 策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润 中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在 一起评价，但可视具体情况给予奖惩。 　　(五)利润中心审计体系。  　　管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情 况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控 制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统 的质量。 　　(六)利润中心经理人考核体系。  　　预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心 经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操 守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今 后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结 果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。 159 企业预算编制和执行 问题 讨论 部门 核心指标 辅助指标 关键非财 务指标 预算准确率 否决指标 销售 生产 供应 财务 人事 160