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二零零零年六月三十日 华侨城集团公司 华侨城集团战略评估报告 . Kearney 47/OCT/rz 2 目录  报告概要  项目背景  对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议  后续事项  附录： • 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本 . Kearney 47/OCT/rz 3 报告概要 . Kearney 47/OCT/rz 4 报告概要  科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议  对华侨城集团发展战略评估主要包括： • 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化  提出的初步建议主要包括： • 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准  上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力 . Kearney 47/OCT/rz 5 项目背景 . Kearney 47/OCT/rz 6 其它的第一阶段工作 科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议 第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动 •介绍总体方法和主要概念 •就评估标准达成一致意见 •核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论 •汇报关键的发现和初步的结论 •明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 •问题和回答 •现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 •企业核心能力模式的确定 •最佳做法案例分析 •战略问题和备选方案的确认 现有战略资料 的审阅 科尔尼公司的 最佳做法案例 高级经理的 访谈 修改和定稿 •一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议 第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿 . Kearney 47/OCT/rz 7 为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员 华侨城集团公司 集团总部 康佳集团 股份有限公司 华侨城控股 股份有限公司 华侨城房地产 开发有限公司 香港华侨城 有限公司 兴侨实业发展 有限公司 其他参、控股 公司 集团决策层 项目组成员 总经理 彩电业务副总裁 手机业务副总裁 电子商务负责人 财务总监 总经理 副总经理 锦绣中华总经理 总经理 副总经理 总会计师 总经理 总经理 访谈对象 副总经理 . Kearney 47/OCT/rz 8 项目进度基本按计划进行 星期 主要任务 第一阶段：战略评估 • 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告 第二阶段：系统设计 • 公司总部职能 •总部组织设计 •子公司监控系统 •业绩评估和激励机制 第三阶段：实施计划制 定 向管理层汇报 第四阶段：实施 (不包 括在本项目范围内) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8/217/27或7/286/23 项目已进展阶段 . Kearney 47/OCT/rz 9 对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议 . Kearney 47/OCT/rz 10 经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业， 为下一步腾飞奠定了坚实的基础 华侨城集团 销售收入 (亿元) 1985 1994 40 80 120 160 200 1999  从经济开发区发展成企业 集团  1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一， 位居第五位  1994年止，引进项目76个， 总投资20亿港元，拥有企 业101家  逐步调整华侨城企业结构， 形成了以电子、旅游和房 地产为核心的三项主要业 务  销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%  充分发挥现有资源、业务 优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌 “起步”阶段 “起飞”阶段 “腾飞”阶段 . Kearney 47/OCT/rz 11  1997年至1999年销售收入年均增长 26%  销售利润率从1997年的%提高到 1999年的%  1999年创净利润约5亿元人民币  1999年彩电市场占有率全国第一  “康佳”品牌价值达到79亿元 消费类电子产品 华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩 销售收入(亿元) 估计  1997年至1999年销售收入年均增长 率33%  销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%  1999年创净利润约5千万元人民币  锦绣中华、世界之窗等主题公园成 为中国旅游业的典范 旅游业1  销售收入在深圳市同行业排名第四  1997年至1999年销售收入年均增长 10%  销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%  1999年创净利润约1亿元人民币 房地产 销售收入(亿元) 估计 销售收入 (亿元) 销售收入 估计 注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据 . Kearney 47/OCT/rz 12 华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证 一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的  能决定组织结构是否 成功的关键性因素  能够显著地为客户带 来收益或节约成本  与竞争对手相比，具 有独特性，而且难以 模仿 跨行业的综合管理能力 调动和利用社会资源的 能力 企业精神和队伍素质 华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义 详述  对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力  在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台  企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神  充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等 . Kearney 47/OCT/rz 13 但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立  集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化  高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确  集团的发展战略尚未文本化 • 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致 • 没有完整的战略计划 — 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划 — 原计划制定公司战略的小组已经解散 — 过去的五年规划没能发挥作用 • 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划 . Kearney 47/OCT/rz 14 根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想 华侨城集团资产组合 高 低 高低 市 场 吸 引 力 华侨城竞争力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务 表示所持有资产相对多少 战略优势 战略劣势  以中国为市场区域的定义  市场的需求规模和平均增长率  行业平均利润率  行业结构，集约化趋势和竞争程度  进入和退出行业的难易程序 影响市场吸引力的因素  市场占有率  研发、生产、销售和服务能力  公司形象  学习吸收新技术和知识的能力  组织机制的有效性  内部管理能力  可利用资源(人力、财力) 影响华侨城竞争力的因素 . Kearney 47/OCT/rz 15 与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力 示意：华侨城资产组合五年目标 案例：和记黄埔资产组合 高 低 高低 市 场 吸 引 力 和记黄埔竞争力 T1 E R P C T3 HM B T2 K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务 C - 集装箱码头； R - 零售； P -地产； T1- 移动电话服务； T2 - 通信设备； T3 - 寻呼服务； M - 制造业； E - 电厂； B- 建筑材料； H-高速公路 对比 表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性 战略优势 战略劣势 高 低 高低 市 场 吸 引 力 华侨城竞争力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F 战略优势 战略劣势 . Kearney 47/OCT/rz 16 根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举 措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长 建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序 建立明确的战略目标，指 导公司发展和激励全体员 工 对旅游业，华侨城集团应考虑 整合旅游公司以发挥协同效益， 并建立明确的向外发展商业模 式 对房地产业，华侨城集团应确 定发展目标，提高竞争力，以 及制定多方位的发展战略 对消费类电子产品，华侨城集 团应明确和帮助完善康佳的发 展战略 对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划 1 2 3 4 5 6 7 对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项 目筛选程序及标准 8 . Kearney 47/OCT/rz 17 举措1：建立集团层面的战略规划能 力，并明确完善内部战略规 划程序 . Kearney 47/OCT/rz 18 华侨城现状  战略方向的提出和决策表面上 是分散在各子公司，实际仍较 集中在集团领导层  高度的集权使得战略的制定缺 少不同层次/角度的评估  缺少强有力的参谋团队，和培 养这样团队的机制  有关战略决策的决定，大多凭 借经验和感觉，缺乏科学的论 证过程和统一的评估标准  没有系统化的评估标准，难以 统一不同的思路 目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准 举措1：建立规划能力和程序 系统化的战略目标主要因素及步骤 第一步：战略分析 第二步：战略决策 公司对未来的构想： • 使命 • 战略目标 战略的鉴别和选择 •总体发展战略 外部分析 • 市场/客户 • 竞争对手 • 其他宏观因素 内部分析 • 核心竞争力 • 可利用资源 • 组织效能和灵 活性 • 长期性和全局性 • 创新性和竞争性 • 风险性和应变性 评估因素 . Kearney 47/OCT/rz 19 华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序 美国通用电器公司战略制定和管理程序 总公司决策层 公司总部业务 规划，财务计 划部 战略经营单位 环境 分析 环境 分析 方向 性指 导 起草 战略 评价 战略 分配 资源 资源 分配 具体化 计划 预算 评价 预算 调整 整体 预算 核定 预算 评价 和 控制 战略 实施 举措1：建立规划能力和程序 举例 . Kearney 47/OCT/rz 20 在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不 断对战略进行评估和调整  在总部应设有专门的机构负责集团的总 体战略发展  主要职能应包括 • 制定集团发展战略 • 协调各子公司新业务发展策略 • 对资源的分配提出建议  应具务的能力主要包括： • 对集团已有行业的广泛知识，并可提 出前瞻性的意见 • 对国内/外经济整体发展有所了解， 能及时发现潜在机会，并能运用科学 的手段加以论证 总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图 首席执行官 董事长 副董事长 法律事务 对外关系 人力资源 财务计划部 业务规划发展 研发部 举措1：建立规划能力和程序 举例 . Kearney 47/OCT/rz 21 华侨城集团公司五年发展规划 1. 概要 远景 战略目标 战略综述 成功衡量 2.发展战略内容 消费类电子产品行业 — 在集团战略中的定位 — 产品范围 — 市场定位 — 市场区域 — 成长方式 — 实现战略所需资源和能力 旅游业概要 …… 3.战略对内部机制的要求 对组织结构的要求 对企业文化的要求 …… 4.财务总结 预期收益 所需投入资金 资金来源 5.风险管理 战略 实施计划 战略实施 完整的集团发展战略应至少包括五大部分 有关战略规划样本请参阅附件 举措1：建立规划能力和程序 示意 . Kearney 47/OCT/rz 22 举措2：建立明确的战略目标，指导 公司发展和激励全体员工 . Kearney 47/OCT/rz 23 集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述  成文的战略目标是：2010 年实现300亿净资产  此目标仍带有较浓的计划 经济色彩，注重企业规模 而不是市场价值和竞争能 力 华侨城目前状况  总体目标体系不完整，子公司目标未建立  业务发展目标未明述 •目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重  跨地区及国际扩展的目标也未建立 •哪些是目标区域？多少业务比例应是来源于 国际投资？ •华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项 目 未阐明的问题 举措2：明确目标 . Kearney 47/OCT/rz 24 完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标  成长性目标 • 销售收入及其增长率 • 市场份额及其增长率 • 资产及其增长率  效益性目标 • 投资收益率 • 销售利润率 • 净资产利润率  目标细分化 • 按主要业务 • 按地域 — 按国内/国际 系统化的战略目标  明确集团及子公司发展目标，以及集团 与子公司目标之间的关系，将帮助集团 合理分配资源，以及按子公司目标衡量 子公司业绩  明确集团资产组合目标，以追求收益与 风险比的最优化  对新兴行业定立成长和收益的目标，有 助于项目的选择和评，以及获得所需的 资源投入，保证在资产组合中的份额  以总体销售或资产的百分比来确定国际 化的目标，将指导各业务向外发的速度 和投入 战略目标的作用 举措2：明确目标 . Kearney 47/OCT/rz 25 集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整 举措2：明确目标 示意 公司远 景规划 集团利润目标 集团净资产预计 集团销售 收入目标 集团预计 总成本开 支 净资产利润率 销售利润率 业务A销售 收入预测 业务B销售 收入预测 业务C销售 收入预测 国内市场 国外市场 地区1 产品 I 预计销售数量 地区2 地区3 产品 II 预计销售单价 部门I销售收入 部门II销售收入 目前销售收入 预计年均增长 (按同样方法归 总成本开支) 比较 调整 + - + + + + + + x x 提供预测 设定目标 目标组成和设定 . Kearney 47/OCT/rz 26 举措3： 对旅游业，华侨城集团应考虑整合 旅游公司以发挥协同效益，并建立 明确的向外发展商业模式 . Kearney 47/OCT/rz 27 概要  中国旅游业将会持续强有力的增长  华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位  将这些机遇和优势转化为真正的收益， 华侨城集团需要整合其旅游业务的经营，并建立一个成功的扩展战 略 • 整合应从主题公园经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务(类似迪斯尼的模式) • 扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会 — 在国内扩展主题公园(形式和内容需要根据地域市场和消费者者的要求) — 增加新的与旅游相关的业务 举措3：整合旅游业，建立商业模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 中国旅游业将持续高速发展 述评 % 5% 8% 10% 1997 2000 2010 1996 美国 中国旅游业的发展潜力 1996 英国 12% 5% 15% 10% 中国 • 我国的自然风光资源和社会历史 文化资源远远没有完全开发 • 我国有望在2020年成为世界最大 的旅游目的地国，接待旅游者人 数达亿人次 • 与发达国家旅游总收入占GDP的 比例相比较，我国旅游业还仍处 于发展的初期阶段 资料来源：华夏证券研究所行业研究报告------旅游行业 举措3：整合旅游业，建立商业模式 旅游收入占GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 29 华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战 经过过去三年的持续发展 宾馆 主题公园 华侨城旅游正面临新的机遇和挑战 •入世后，国 际商务往 来的增加 将直接为 各景点带 来更多的 客源 •国家新的休假管理 办法将促使更多的 国内游客旅游 •香港迪斯尼乐园 将于2005年开业， 将对华侨城形成 强大的竞争 •近十年来，国内 景点建造过密， 使旅游业竞争十 分激烈 • 144小时的入 境免签证将 为华侨城带 来更多的外 国游客 1997 1998 1999 销售利润 举措3：整合旅游业，建立商业模式 . Kearney 47/OCT/rz 30 为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略 举措3：整合旅游业，建立商业模式 华侨城旅游业发展战略 分拆欢乐谷 输出管理 •在全国范围内选择公 园开展欢乐谷中的一 些游乐项目 •通过帮助其它主题公 园进行园区管理，以 技术参股取得跨地区 发展 •分析哪些项目是 受欢迎和有效益 的？ •在全国哪些城市 先开始切入？ •应该建立怎样的 商业模式，使其 发展具有长期的 潜力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 31 但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善 • 子公司各自制定其发展战略， • 子公司之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益 • 没有充分发挥品牌整合优势 • 公司没有建立完善而明确的长期跨地域发展计划 • 对跨地域发展项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门 • 跨地域发展项目的决策权在控股公司，而市场信息判断能力在子公司 • 目前旅游公司计划进入的新行业，比如高科技，与现有核心竞争力无大 关系 • 对投资新行业的统筹性不强 • 至今为止，进入新行业的投资没有系统、具体的分析，成功先例不多 举措3：整合旅游业，建立商业模式 现有子公司发展战略 未能充分挖掘各主题公园 之间的协同效益 对跨地区发展的战略 及方式未有明晰的表述 对进入新业务缺乏与集团 的协调和资源的保证 . Kearney 47/OCT/rz 32 制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键 产生问题的原因 解决问题的建议 • 大力推行整合，共打品牌，促进各旅 游业务公司之间的业务合作，共同有 效地利用各公司现有的资源 • 四个主题公园、酒店、旅游商品公司 以及旅行社等，行政和资产分属于不 同的子公司 • 投资决策权和投资资源、投资判断能 力的分离，前者集中在集团或一级子 公司，后者分散在各基层单位 • 没有充分意识到在旅游市场的发展潜 力，及其与公司核心能力的关系，而 急于进入一些不相关的领域 举措3：整合旅游业，建立商业模式 • 根据旅游市场发展趋势，公司核心能 力和集团的总方向建立一套系统的长 期发展战略，并在此基础上建立起评 估投资项目的标准 . Kearney 47/OCT/rz 33 为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要 设施采购设施采购 人事和培训 人事和培训 业务发展业务发展资源利用资源利用 •对旅游市场信息有更为全面 的了解 •增强品牌的知名度 •降低市场营销的总成本 •有利于吸引更多的旅游人才 •有利于发掘综合性的旅游管理 人才 •可降低员工培训的成本 •对旅游业投资机会有更多的信 息 •决策时全盘考虑，有助于选择 对整个投资组合最有利的投资 项目 •有利于有效利用闲散资源 •从集团整体利益出发，更为 合理地利用资源 •有更强的谈判议价优势 •统一采购可降低总设备成本 •可通过内部采购带来更大的 规模效应 归根结蒂，要通过整合发挥规模效应 举措3：整合旅游业，建立商业模式 整合的重要性 市场营销市场营销 . Kearney 47/OCT/rz 34 所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标 举措3：整合旅游业，建立商业模式 整合四大主题公园 整合 所有 与旅 游有 关的 业务 整合后的华侨城旅游业务(示意) 华侨城旅游公司 旅行 机构 主题 公园 旅游 交通 会议 展览 宾馆 酒店 旅游 商品 旅游 教育 • 锦绣中华/民俗 村 • 世界之窗 • 欢乐谷 • 海景酒店 • 深圳湾大酒店 • 新侨宾馆 • 华侨城欢乐假日酒店 • 华侨城中国旅行社 • 皮皮王旅游商品 • 欢乐干线旅游 • 。。。 . Kearney 47/OCT/rz 35 四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果 选择1 继续保留三个子公司为独立法人，将其部分职能部门进行整合 选择2 将三个子公司合为一体，共同经营 锦绣中华/民俗 村 世界之窗 欢乐谷 整合的效益 职能 部门子公司 人事部 工程和 园林部 市场部 表演部 财务部 经营部 景区 管理部 场务部 对每个职能部门的整合进行利弊比较，确定整合的范围 3 52 4 2 3 3 5 5 1效益最高 没有效益 示意 举措3：整合旅游业，建立商业模式 . Kearney 47/OCT/rz 36 迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证 宾馆主题公园1 主题公园2 主题公园3 迪斯尼公司保持了其整体形象在游客层面的一致性 观看迪斯尼 电视节目 购买迪斯尼 旅游商品 上迪斯尼网 寻找信息、 安排活动、 定票 ... 游客眼中的迪斯尼 迪斯尼公司 主题公园 和景区 广播 创新内容 开发 日本东京 迪斯尼乐 园 法国巴黎 迪斯尼乐 园 有线频道 娱乐节目 制作室 旅游商品 因特网直 接营销 广播 美国洛杉 矶迪斯尼 乐园 美国奥兰 多迪斯尼 世界 主题公园宾馆 魔术王国 动物王国 米高梅制 作室 水上乐园 Epcot 迪斯尼内部管理结构 充分发挥协同效应 举措3：整合旅游业，建立商业模式 举例 . Kearney 47/OCT/rz 37 整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面 • 整合后的员工来自于不同性质的企业，以及不同的公司文化 背景，如何使这些员工最好地合作，需要公司有针对性地建 立组织结构、人事培训和业绩考核发案 • 整合后要避免大型企业容易形成的懒散作风，这就需要公司 在整合后的组织机构内适量地保留一定的竞争机制，并建立 有效的奖惩机制 • 整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细 研究整合的利弊，在选择整合公司及整合功能时需要三思而 行 举措3：整合旅游业，建立商业模式 竞争机制 有选择地整合 人员合作 . Kearney 47/OCT/rz 38 华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游 市场发展趋势及潜力的整体认识上 旅游市场的发展潜力和趋势 华侨城旅游业的核心能力 华侨城集团的整体发展方向 品牌优势 景区管理 经验 善于利用 社会资源 将旅游业作为三大核心产业之一，进一步大力发展 趋势举例： •世界旅游市场正由欧美移向亚太地区 •旅游市场和旅游者口味的多元化，给旅 游业带来巨大的发展空间 •旅游观念正由服务型向亲生经历型转变 举措3：整合旅游业，建立商业模式 华侨城旅游业 向外拓展战略 . Kearney 47/OCT/rz 39 华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展 •在其它地区建立的 主题公园可能会对 现有园区带来直接 竞争 •跨地域发展所需的 综合投资分析能力， 华侨城尚不具备 •可利用品牌优势 •可利用丰富的管理 能力 •可利用其在旅游行 业的关系 • 建立一套有关于投资地点选择、投资形式选择 的整 体投资发展战略 • 投资决策不能由子公司单独决定，需由集团整 体协调 • 如使用输出管理，需设计相应的机构模式(如 美国万豪酒店集团) 建 议 对主题公园管理 能力的需求 5 以输出 管理参股 收购 建立 新园区 5 5 对投资分析能力 的需求 1 5 5 对资金的需求 1 3 5 总体可行性 5 3 1 对可供选择的几种投资形式的分析 5 3 1需求高 可行 需求较高 较可行 需求不高 不太可行 举措3：整合旅游业，建立商业模式 利 弊 . Kearney 47/OCT/rz 40 华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展 •对所进入的市场缺 乏深入的了解 •需要核心技能以外 的能力 •跨行业发展所需的 综合投资分析能力， 华侨城尚不具备 •发展空间大 •可避免新项目带来 的直接竞争 •建立在相关行业的 知名度，有利于提 高品牌的整体效应 建 议 高 低 低 高 华侨城潜在的核心竞争能力 市 场 潜 力 可选择的投资行业 举措3：整合旅游业，建立商业模式 利 弊 • 建立一套有关于投资地点选择、行业选 择的整 体投资发展战略 • 投资决策不能由子公司单独决定，需进行整体协调 • 投资战略应与集团整体战略一致，并充分发挥集团 资源 • 投资行业应能发挥华侨城旅游业务的核心能力 旅游管理服务公司 旅游信息网 旅游杂志 . Kearney 47/OCT/rz 41 举措4： 对房地产业，华侨城集团应确定发 展目标，提高竞争实力，以及制定多 方位发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 42 概要 举措4：明确房地产战略  中国住宅房产市场具有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐渐形成。这给目前处于有利地位 的华侨城房地产提供了良好的发展机遇 ，同时，越加激烈的市场竞争也将带来新的挑战  华侨城房地产的现有战略思想在一些方面有待商榷 • 地域扩展方针需要明确，且不宜过度局限于华侨城内 • 目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈  华侨城房地产的竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高 • 华侨城房地产的核心竞争力目前仍以一个相对保护的商业环境为前提。发展对不同环境的适应 能力非常必要 • 将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售，然而华侨城目前在这些方面尚无优势  华侨城房地产的发展战略规划要基于对事实和趋势的深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场 地域和客户群的扩展策略 . Kearney 47/OCT/rz 43 中国房地产市场具有很大发展潜力 举措4：明确房地产战略 中国商品房发展正扶摇直上 资料来源：中国统计年鉴1999，深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行  增长前景良好 • 深圳住宅销售面积今后两年内预计 年均增长11% • 上海等主要市场正在回升  房产业仍是高收益行业  房产市场仍高度分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅 占市场22% 和 18%。前五名的深圳 房产商每家只占有1-3%的市场份额 述评 年增长率 GDP 商品房销售额 . Kearney 47/OCT/rz 44 房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成  房地产品牌的作用正日趋明显 • 发达地区已出现品牌集中的趋向。深圳 的潜在购房者中有%绝对忠诚于一两 家发展商的品牌，有%只在5-6家地 产发展商中进行选择 • 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，其品 牌威力使认购数(付定金)超过楼盘供给 数倍  土地资源虽然为发展商提供了不同的发展 起点，但并不能直接变成可持续的竞争优 势。它必须通过有效的营销策略变成品牌 优势的一部分  没有品牌的房地产企业将最终被排除在第 一集团之外  国内现阶段房地产企业数量多，规模小， 整合是必然的 • 我国现有房地产企业约万家，平均 资产为不足4000万人民币  房地产市场仍非常的分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市 场22% 和 18% • 而1997年香港房地产前十名已占市场 80%  品牌效应也要求规模经济作后盾 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来 源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌影 响力 为成为一个有持续发展潜力的房产商， 华侨城应着手同时建立品牌和规模的优势 举措4：明确房地产战略 品牌优势的形成 规模经济的形成 资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，1999年中国统计年鉴，中国中国资讯行 . Kearney 47/OCT/rz 45 华侨城房地产目前处于有利的地位  潜在房产客户将周边自然环境列为仅 次于交通位置的第二重要购买因素  华侨城在深圳被列为仅次于福田中心 区的适合居住区域  深圳消费者在发展商综合评价中将华 侨城列为第二位 在消费者眼中，环境别具一格与竞争者相比，毛利独占鳌头 1998-1999 销售毛利 华侨城房产 深圳房产 万科房产 华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立 领先的市场份额，并努力成为市场整合的领导者 资料来源: 深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行 举措4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 46 华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存  得天独厚的土地资源和自然、文化及旅游 环境  规划及建设大型社区环境的能力  建筑质量管理和成本控制能力  初步建立的良好信誉 优势  市场研究和产品定位  市场营销及销售能力  战略发展计划能力 弱势  海外超大型地产商的进入，可能加快经济 发达地区房产市场整合的速度。留给华侨 城发展壮大的时间变短。  国内一些有实力的大型地产商跨区发展， 建设大规模环境优美的社区，成为华侨城 在全国各地(包括深圳)的强大竞争对手  房地产在现阶段利润率处于中高水平，且 进入市场相对容易，大规模投资者有可能 继续进入，而使竞争加剧。 威胁  消费者越来越倾向于购买自然环境优美、 文化氛围高尚的小区  交通的改善和自备车的增加  银行个人购房金融服务趋于多样化。首期 付款降低，贷款年限拉长至三十年，住房 装修贷款及二手商品房按揭贷款的推出  高科技、金融等高收入、高文化程度的人 口在深圳及其他第一类大城市的比例进一 步提高 机遇 举措4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 47 华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题 华侨城房地产战略思想  侧重开发华侨城内的土地资源，同时 寻找向外扩展的机会  建立高档的，具备美好自然环境和文 化氛围的二十一世纪住宅示范区以吸 引国内高收入，高文化品位客户群和 香港中高收入专业人士  以自有资金滚动发展为主 待澄清的问题 举措4：明确房地产战略 注：科尔尼公司根据访谈和华侨城现有文件  制定此计划的依据是什么？是根据集 团公司发展目标自上而下制定的，还 是由子公司根据自身情况自下而上提 出的？  目标客户群的市场潜力是否足够保证 集团公司和房产公司的经济目标？  地域扩展和客户群的明确目标是什么 ？  华侨城房产自身的战略规划能力和程 序是否完备？  这个发展战略覆盖的时间范围是多长 ？ . Kearney 47/OCT/rz 48 现有战略在地域扩展方面需要进一步完善 • 集团和房地产分公司管理层对房地产业务 核心竞争力认识不清晰，这是导致管理层 对是否走出华侨城意见不统一的根本原因 • 华侨城在房地产战略规划能力需要进一步 加强，以支持制定明确的扩展战略 • 房地产分公司自身的战略规划流程有待明 确，能力有待加强 华侨城房地产战略现状 •集团根据其投资组合计划所设立的房地产份额对 房地产公司发展的速度和地域扩展方式会产生重 大影响 明确战略的重要性 华侨城剩余容量 (140万平方米) 2000年~2010年开发总面积 (2000年开发7万平方米) 房地产在2010年集团 净资产中比例 10% 20% 300亿300亿 % % 发展速度(开发面 积平均增长率) 发展方式 内部发 展为主 必须积极 在华侨城 外发展 房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致 资料来源：访谈 140万平方米 220万平方米 举措4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 49 各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率 资料来源：中国资讯行 上海 广东福建深圳  深圳外的市场可以具有更高的收益  房地产公司宜眼光长远，有计划地积极向外发 展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作的能力 举措4：明确房地产战略 各地房地产上市公司1999年 净资产收益率 上海广东 福建深圳 地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力 . Kearney 47/OCT/rz 50 现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈 目标客户群在深圳乃至全国 都容量有限 深圳 •2000年深圳销售量预为 470万平方米。住宅市 场中仅%的潜在购 房者愿意购买总价100 万元以上的房屋 上海 •2000年上海住宅销售量 预计为 1100 万平方米。 住宅市场中仅%的消 费者愿意购买总价在 100万以上的房屋 与华侨城同档次的物业在深 圳市场竞争激烈 •单价7000-9000元的楼 盘在深圳市高档物业中 竞争最为激烈 •深圳市南山区和福田区 内规模超过15万平方米， 售价7000元/平方米以 上，具备完善的小区配 套和优美环境设计的正 在开发楼盘已有超过20 个 华侨城房地产应考虑扩展客户群的可能性以保证足够的需求 高档公寓供大于求的现象在 全国范围最为严重 2000年高档出租公寓空置率预测 资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，1999年上海房地产年鉴，怡高物业顾问 举措4：明确房地产战略 深圳 上海 北京 广州 . Kearney 47/OCT/rz 51 华侨城房地产目前的核心竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高 •核心竞争力提供了通向多 样市场的潜在渠道 •核心竞争力对最终产品的 消费者所获得的利益贡献 巨大 •竞争者难以模仿，是个别 技术和技能的复杂结合 确定核心竞争力 的三个标准 华侨城房地产 现有核心竞争力 华侨城房地产现阶段核心竞争力是 其运用多种资源规划、设计和发展 大型高档居住社区中的自然环境和 文化氛围的能力。但这种核心竞争 力是以一个相对保护的商业环境为 前提。 对华侨城房地产现 有核心竞争力的评价 这种核心竞争力是以一个相对 保护的商业环境为前提 •华侨城集团具有多年的地 方政府职能，这为房地产 业务在规划和实施上提供 了良好的支持和政策保护， 在其他地方这种便利极难 获得 •华侨城为发展地区旅游事 业而对相关的旅游景观、 市政和环境的投资巨大， 对居住环境及华侨城声誉 有很大帮助。但这些成本 中的大部分不会直接计入 房地产项目 华侨城房地产应发展对较少保护的环境的适应能力，从而真正 使其核心竞争力可以转移到不同环境和多样产品中 举措4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 52 将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售 市 场 研 究 及 定 位 土 地 获 取 规 划 及 设 计 融 资 建 筑 市 场 营 销 销 售 物 业 管 理 重要成功因素 具体分析 表示最重要 •详细的市场 调研是正确 的市场定位 的基础 •房产市场日 趋多样化和 个性化，消 费者越来越 有经验。因 而在开发前 的精确市场 定位已是成 功的必要条 件 •土地资源是 竞争优势的 重要部分， 但并非是具 有决定性作 用的因素 •房地产的购 买是一个很 长的选择过 程，越来越 多的消费者 会反复考查 和比较。良 好而超前的 设计及规划 可以最终赢 得消费者和 提高房产商 声誉 •具有市场潜 力的楼盘和 声誉良好的 发展商较易 获得贷款 •国内建筑商 的数量约为 房地产开发 商的两倍， 房地产开发 商占据了买 方市场 •房地产开发 商应具备良 好的成本及 建筑质量控 制能力 •有关法规和 市场竞争会 使物业管理 逐渐形成一 个独立于房 地产发展商 的巨大市场 •房地产商应 具备与优秀 的物业管理 公司合作， 建立长期顾 客忠诚度和 楼盘声誉的 能力 •优秀的营销和销售能力是 依据市场规律充分利用和 有效整合所有资源的基础 •品牌的作用在房产业中日 趋明显，成功的地产商无 不具备详尽的品牌规划和 传播策略 •市场营销的概念应贯穿于 从前期开发、研究到建设、 销售、管理的全过程 举措4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 53 然而华侨城目前在产品策划，营销和销售上处于不利地位 市 场 研 究 及 定 位 土 地 获 取 规 划 及 设 计 融 资 建 筑 市 场 营 销 销 售 物 业 管 理 重要成功因素 华侨城房产的表现 好 一般 弱 •华侨城一 年前才开 始进行市 场研究 •华侨城拥有 优秀的土地 资源，但其 获取优秀土 地资源的能 力尚待证明 •华侨城具 备发展大 环境的优 秀能力 •但其在房 屋及配套 设施的设 计上尚无 明显优势 •华侨城具 有良好的 商业信用 •华侨城具 备良好的 质量及成 本控制能 力 •华侨城缺乏 与其销售额 和市场地位 相称的良好 的营销策划 和实施能力 •华侨城尚 不具备优 秀的直接 销售或销 售管理(第 三方代理 商)的能力 表示最重要 资料来源：访谈 •华侨城 物 业管理能 力尚具备 一定的优 势 举措4：明确房地产战略 华侨城房地 产需要转变 成一个以市 场为导向的， 拥有知名品 牌的房地商 表示华侨城现状 . Kearney 47/OCT/rz 54 制定未来的发展战略，首先需要明确发展目标 1997-1999 平均毛利率 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 房地产 康佳 旅游 1997-1999营业额年均增长率 未来1 稳定发展 未来2 高成长 华侨城房地产发展目标和在华 侨城资产组合中的定位是什么 ？ • 高速成长，迅速扩大在 集团内的份额？ • 或稳定发展，保持在集 团内现有份额？ 举措4：明确房地产战略 发展速度与收益 关键问题 . Kearney 47/OCT/rz 55 然后，需要回答市场扩展战略的一系列关键问题 留在华侨城， 走进深圳或走 向全国？ 有无领导深圳 房地产市场整 合的可能性？ 相应的关键 能力是什么？ 锁定现有客户 或扩展到较低 一层客户？ 相应的关键能 力是什么？ 资金来源是什 么？ 资金来源是什 么？ 举措4：明确房地产战略 市场扩展方向 高档 中档 低档 OCT 深圳 全国 地域 当前 客户群 有关客户群 有关地域市场 关键问题 . Kearney 47/OCT/rz 56 对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节 地域扩展 方案 •在 北京、上海等第一类大城市建设类似华 侨城的大中型高档住宅区，针对同样层次 的客户，以优秀的自然和文化环境为卖点 优点 •建立全国范围内的品牌优势和经营规模 •对现有核心竞争力的充分利用和发展 缺点 •较高的投资风险 •土地机会不易得到 需求 的能力 •对当地商业环境和所购买土地的深入了解 •与当地政府和机构的良好关系 •强大的融资能力和相应的产权结构变化 举措4：明确房地产战略 高档 中档 低档 OCT 深圳 全国 地域 当前 客户群 示意 . Kearney 47/OCT/rz 57 对每一种方案的利弊分析是制定一个成功的发展战略的关键环节(续) 适度客户扩展 建议计划 •用同样的环境理念，发展5000-7000元/ 平米(按深圳市场价格)的物业，可采用 华侨城品牌或姊妹品牌。建议在华侨城 外 优点 •此档次的物业占据很大的客户群(在深圳 为47%的潜在购房户)，具有良好的市场 潜力 •客户具备高的文化程度，乐意付出较高 价格购买好的环境 缺点 •可能降低现有华侨城品牌的档次 要求 的能力 •详细的市场调研和精确的产品定位 •不同于高档用户群的市场营销策略 •强大的融资能力和相应的产权结构变化 资料来源：深圳尺度市场调研有限公司 举措4：明确房地产战略 高档 中档 低档 OCT 深圳 全国 地域 当前 客户群 示意 . Kearney 47/OCT/rz 58 举措5： 对消费类电子产品，华侨城集团应 明确和帮助完善康佳的发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 59 概要  华侨城集团在中国彩电行业成功地建立了领导地位  利用彩电方面的核心竞争力/战略资源，华侨城将消费类电子产品业务拓展到了白色家电和移动电话行业  华侨城集团公司需要帮助康佳进一步完善战略的制定 • 对于消费类电子产品的各项业务，康佳已制定了明确的目标及相应的业务战略 • 然而，移动电话的业务战略还有待完善 — 移动电话业务将面临与彩电不同的机遇和挑战 — 移动电话市场潜力很大，但市场高度整合，竞争相当激烈 — 康佳需确定移动电话行业成功关键因素并建立相应优势，才能获得成功 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 60 在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩色电视机业务的市场领导地位 举措5：完善消费类电子产品战略规划 1999年中国彩电市场份额 康佳 % 康佳彩电产销量 百万台 长虹 % 索尼 % 创维 % 海尔 % 海信 % TCL % 飞利浦 % 厦华 % 熊猫 % 其他 14% 年均增长率=28% . Kearney 47/OCT/rz 61 华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视 机拓展到了白色家电和移动电话业务 高 低与当前核心竞争力/战略资源的相关性 战 略 方 向 彩色电视机业务 白色家电业务 移动电话业务 •利用彩电的品 牌形象，销售 服务力量与渠 及融资能力 •利用彩电的品牌知名度，销售 力量与融资能力  消费类电子行业的品牌形象  通过兼并实现低成本扩张的能 力与经验  广泛的销售渠道网络  融资能力强 核心竞争力/战略资源 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 62 科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评价 举措5：完善消费类电子产品战略规划 • 总体及细分业务发展目标和方向明确 • 所选择的核心业务的市场前景很广阔 • 业务目标的可行性还需进一步确认 • 整体战略计划过于注重目标的设立，市场如何获取发展所需的资源，如何实现目 标考虑过少 • 战略计划基本建立当前市场的静态现状而订，没有考虑竞争对手的战略动向及其 在将来可能的举措 华侨城集团需要帮助康佳进一步完善战略的制定 . Kearney 47/OCT/rz 63 康佳的十年目标 彩色电视 移动电话 白色家电 彩色电视 移动电话 白色家电 康佳对彩电、白色家电和移动电话业务已设立了明确的发展目标 移动电话 年均增长率=45% 白色家电 年均增长率=13% 彩色家电 年均增长率=12% 营业额(亿元人民币) 2000年康佳消费类电子产品收入细分 2010年康佳消费类电子产品收入细分 举措5：完善消费类电子产品战略规划 消费电子产品年均增长率=20% . Kearney 47/OCT/rz 64 康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立  继续巩固彩色电视业务，大力 将移动电话发展为核心业务， 不重点发展白色家电业务 华侨城消费电子业务总体战略  加强数字化电视系列产品，数字 录像机和信息家电的发展  积极拓展海外市场  采取灵活的方式(为租用，参股 等)在彩管生产方面投资，进行 行业纵向整合 彩电业务  充分利用现有的彩电销售队伍及 渠道，有效地带动白色家电的销 售  采用OEM方式  自我滚动发展，不准备进行巨额 投资 白色家电业务 康佳 移动电话业务 •与朗讯合作以获得移动电话核心技术 •充分利用康佳广泛的销售网络进行移动电话的销售 •3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场 •2005年开始拓展国际市场 子业务竞争战略 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 65 人民生活中对消费类电子产品的依赖性越来越高 国 家 对 国 内 消 费 类 电 子 产 品 厂 商 大 力 支 持 彩电 • 品牌形象 • 生产成本低 • 渠道体系完善 • 数字化研发能力强 移动电话 • 品牌知名度 • 销售成本低 • 对国内市场需求了解 • 政府支持 优势 彩电 • ？ 移动电话 • 研发能力 • 元器件采购成本高 • 人力资源 • 售后服务网络 弱势 彩电 • 价格下滑导致利润降低 移动电话 • 核心技术对单一厂商的依赖性 • 元器件供应商同时是竞争对手 • 国外厂商加强本地化 威胁 彩电 • 数字电视 • 信息家电 • 海外市场 移动电话 • 电信市场开放 • 通话单向收费 • 宽带CDMA 机遇 华侨城集团的移动电话业务将面临不同与彩电的机遇和挑战 举措5：完善消费类电子产品战略规划 中 国 经 济 保 持 持 续 健 康 发 展 . Kearney 47/OCT/rz 66 对于移动电话业务，康佳战略规划还需要进一步完善 康佳的业务战略  与朗讯合作以获取核心技术  充分利用现有的彩电销售与服务网络进行移动 电话的销售  目标用户为中等收入者  3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场 康佳的战略所没有涉及的问题  康佳移动电话的差异性是什么？  什么是康佳可持续的竞争优势？  康佳移动电话的财务预测？  战略计划缺乏投资与资源分配计划部分？ 目标 •利润增长、 市场份额的 具体数额 产品 目标 市场 营销 销售 分销 渠道 生产劳动力 采购 研发 财务 及控制 移动电话业务战略 客户群--哪些客户是康佳想要吸引的 产品--产品系统的广度和深度 地域市场--什么是康佳的地域发展目标 渠道--康佳准备通过什么渠道向目标用户销售产品 对用户的价值取向--客户为什么购买康佳的而不是其它竞争对手 产品的原因 可持续的竞争优势 与供应商和分销商的关系--与他们相处的方式是利益相斥的还是 伙伴式的，这是影响康佳与他们之间实力平衡的基础 在 哪 里 竞 争 如 何 里 竞 争 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 67 尽管移动电话的市场规模相当巨大并且有很大的发展潜力。。。  国民经济持续健康发 展  移动电话价格下调  新款移动电话的不断 推出  电信市场开放，运营 商的竞争导致了通信 费用下调  宽带CDMA，WAP, blue tooth等技术的成熟 移动电话市场产品细分 中国移动电话市场销量预测 中国移动电话市场销售额预测 市场发展主要驱动原因 人民币(亿 ) 百万台 低档 高档 中档 举措5：完善消费类电子产品战略规划 年均增长率=18% 年均增长率=10% . Kearney 47/OCT/rz 68 。。。但竞争相当激烈--当前的中国移动电话市场几乎由国外厂商所垄断 要 点  移动电话市场高度整合  诺基亚、摩托罗拉、爱立 信占据了80%的市场份额  飞利浦、西门子、NEC等 国外厂商形成第二集团占 据19%的场份额  国内移动电话生产厂商已 达12家  移动电话生产厂商一共30 家，市场竞争非常激烈 诺基亚 30% 摩托罗拉 28% 爱立信 22% 西门子 飞利浦 NEC 三星等 19% 国内厂商 1% 1999年中国移动电话市场份额细分 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 69 大批国内移动电话厂商也开始进入市场，市场竞争更加白热化 •12家国内厂商已获得移动电话生产许可证 家电厂商 国外品牌OEM厂商 通信系统设备厂商 其他电子产品厂商 •康佳 •海尔 •TCL •厦华 •东方通信 •首都通信 •熊猫电子 •中兴 •南方高科 •波导 •科健 •天时达 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 70 •最佳模式-自己掌握核心技术，并在WAP,CDMA,Blue Tooth等移动 技术发展新方向上处于领先地位 •康佳-有一定外围技术开发能力，与朗讯结为联盟以获取核心技术 • 最佳模式-产品线高，中，低档齐全并针对不同用户群的需要提供 不同机型，每3-4个月推出一批新机型 •康佳-2000年一月至今只有一款单频机型 • 最佳模式-全球性品牌，大规模市场攻势，宣传移动电话的特点及 对用户的价值取向 • 康佳-彩色电视机知名品牌，大规模市场宣传借助名人效应 • 最佳模式-全国和区域性的分销代理与专卖店相结合 • 康佳-通过各分公司向零售商直接供货 •最佳模式-遍布全国的维修代理与技术支持中心，客户服务中心相 结合 •康佳-三级维修网络，以代理维修为主 Sources:Field interviews 要在竞争激烈的移动电话市场取得成功，必须确定行业成功关键因素并迅速建立相应的 能力，获取相应的资源 技术研发 成功关键因素 产品线及新产 品推出速度 市场营销 分销渠道 售后服务 好中差 •诺基亚 •爱立信 •康佳•TCL •三星 •诺基亚•爱立信 •TCL •康佳 •诺基亚 •三星 •三星 •三星 •三星 •诺基亚 •爱立信 •诺基亚 •爱立信 •爱立信 •康佳 •康佳 •康佳 •TCL •TCL •TCL 目前各公司表现 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 71  康佳的近期首要目标 是什么？ 关键问题 回答下列五个关键问题将有助于华侨城集团完善移动电话业务战略  市场份额而非利润。中国进入WTO以后，康佳所获得的政策性优 势将减少，为了能长远地与三大领先厂商抗衡，康佳应尽快最 大化获取市场份额，扩大产量，从而降低元件采购成本，加强 产品独立研发能力 初步设想  由于移动通信系统设备市场所需的能力和资源与康佳不相吻合， 康佳是否可通过与不生产终端设备的系统供应商(如华为)结成 联盟，从而获取行业协同效应  是否可与朗讯以外的厂商进行技术合作以降低对单一厂商的依 赖性风险并增加谈判筹码。是否可以兼并小型的移动通信技术 领先的公司  康佳是否要进入移动 通信系统设备市场？  康佳如何获得最新移 动通信电话技术？  康佳怎样筹集大规模 发展移动电话所需的 资源？  将移动电话作为核心业务发展，康佳需要大量资金支持以与市 场领先者抗衡并建立可持续竞争优势。除了从股票市场和自身 滚动发展获取资金外，是否可以从债券等其他市场融资  康佳的移动电话业务 发展目标是否切实可 行？  康佳计划在2003年实现移动电话产销量达到1000万只，而当年 国内市场容量预测为3400万只，即康佳的市场份额要四年达到 29%，该目标是否可行？ 举措5：完善消费类电子产品战略规划 . Kearney 47/OCT/rz 72 举措6： 对金融业，华侨城集团应确定远景 和投资战略，制定一个积极的发展战 略 . Kearney 47/OCT/rz 73 概要  目前华侨城集团投资的金融机构，未能带来预期的效益，应对去留问题有所选择  华侨城集团应对金融业的投资制定较积极的战略 • 金融行业仍是相对有吸引力的行业 • 金融市场的发展会给华侨城带来新的机遇，比如，中国人寿保险市场的进一步开放  投资和发展于金融业，华侨城集团需要培养和获得的相应能力，并根据自身条件选择有利的进入方式 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 74 华侨城集团自1995年以来，以参股形式投资于金融行业，但未能实现预期的战略目标 华侨城股权比例 4%  3% 10% 5% 5% % 初期 现在 银行 4,774万 项目 投资金额 华安 3,000万 南方 5,000万 国泰 5,000万 1995 投入 时间 1996 1997 1997 840万 累积现金 收益 114万 200万 750万 -988万(1999) 未实现资本增 值/损失 -357万(1998) 2697万(1998) -3221万 (1999) % (95-99) 年均收益率 % (96-98) 54% (97-98) % (97-98) 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 75 华侨城集团对投资于金融业尚无明确的战略目标和长期规划，目前采取较为被动的态度  缺乏管理人才  缺乏金融专业知识  管理层没有对发展金融业给予充 分的重视 内部因素制约  监管严格，不能控股  无法行使监督职能  市场不成熟，风险大 外部因素制约 保留还是退出？ 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 76 关键问题是：继续留在金融行业，还是退出？ 利 弊  利于学习行业知识和管理技术  便于获得并建立竞争能力  更快地对市场潜在机会做出反应  获得市场早期进入者的优势，例如 建立知名品牌，拥有顾客的忠诚  占有资金  非最佳投资项目  投资风险大，却没有相应的高收益作补 偿  降低了集团的总体收益率  退出后，资金可以投资于效益更好 的项目，从而提高资金利用率  降低风险，因个别控股公司并未显 现效益好转的迹象  失去学习和积累经验的机会  身处局外，很难及时准确把握市场机会  退出会失去早期市场进入者的优势，如 知名度，客户  重新进入，成本可能会更高。市场进一 步的发展，会加剧竞争 保留 退出 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 77 华侨城集团在制定金融业发展策略时应考虑四个战略问题 为何进入？ 行业的吸引力？ 如何进入？ 战略目标 外部因素 •市场增长潜力 •监管环境 •竞争环境 •消费者 内部因素 •能力 •资源 •组织 企业自身的能力/资源 •独资经营 •合资经营 •参股经营 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 78 中国金融行业现状分析：四方面的因素决定了行业的吸引力 市场增长  经济增长势头强劲，整个90 年代国民生产总值增长保持 在9%左右，而且预测今后5年 增长将在7%左右。  消费者收入的不断提高增加 了对金融服务的市场需求  社会保障体制的改革(养老保 险、医疗保险的社会化)将增 加社会对保障、投资、储蓄 等金融产品的需求  经济发展的地区性不平衡使 市场呈不平衡增长态势 消费者及市场特点  市场潜力巨大，但地区发展不平衡  消费者储蓄意识强，但对较为复杂的金融 产品的需求仍有待开发  金融公司的实力、信誉是消费者购买金融 产品的主要决定因素 监管环境 金融服务业 市 场 增 长 消费者及市场特点 竞 争 环 境 竞争环境  市场仍为少数主要金融机构所垄 断，如中国人寿保费收入占市场 保费收入的70%，银行业务也主要 集中在几家国有商业银行手中  随着更多的国内企业进入市场， 市场竞争加剧，行业利润率也随 之下降  市场有限地对外开放，但来自外 资金融企业的竞争已经日益加剧 监管环境  监管严格限制了市场的发展  金融企业资金运作受到严格控制，这在很 大程度上束缚了企业的发展  法规尚不健全，投资风险大 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 79 金融市场的发展变化将给市场带来新的机遇和挑战 发展趋势 •监管放宽 •政策鼓励中外合资，对中方合 资伙伴的资格要求放宽 •市场进一步开放 中国加入WTO对金融市场影响巨 大 •法规健全 •行业自律加强，市场进一步规 范，竞争公平而有序 •网络技术的发展已开始应用于 金融行业 机遇和挑战 •增加了进入机会 •增大了发展空间 •同时加剧了竞争 •增加了中方企业进入市场的模 式，例如有更多可挑选的外方合 资伙伴 •市场进一步开放，更加剧了市 场竞争 •降低经营成本和经营风险，提 高整个行业的经营效率 •创造新的金融业务的发展机会， 如网上证券交易，网上银行业务， 网上销售保险等 •长远来看将降低经营成本 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 80 举例：中国人寿保险市场的发展变化及前景为许多企业进入金融行业创造了机会  增长潜力巨大  长期性业务，发 展稳健，长期收 益好  发展前期资金投 入大  投资回报期长 (5-7年) 行业特点  市场不断开放： - 中国进入WTO后5年内，将取 消对外资保险公司的地域限制 - 更多外资寿险公司拥入市场  监管放宽： - 保险基金允许进入基金市场， 给人寿保险公司创造了更大的 发展空间 - 中方合资伙伴的资格要求放 宽  消费着保险意识增强，保险成 为除银行存款外，另一中重要 储蓄和安全的投资手段  竞争进一步加剧，公司以服务 和资产管理能力相竞争 发展趋势  与外国知名寿险公司合资进入人 寿保险业 –取得50%的控股权 –快速取得能力-汲取最先进的 经营金融业务的经验和专 –通过保险基金进入新兴的基金 业 –多元化可以降低企业经营风险 –进入新兴行业，创造了新的发 展机会，以保持持续发展  案例：中国石化公司与加拿大宏 利保险成立中国第一加合资人寿 保险公司；中国五矿与法国安盛 保险成立“金盛人寿保险公司” 。 对内在非金融机构的影响 附：有关中国人寿保险业发展的详细资料请参看附录。 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 81 进入金融行业华侨城所需要培养和获得的六方面的能力 • 金融企业发展初期需要大量资金注入，以扩大业务规划，获取足够资金的能力 是金融企业持续发展并获得市场竞争优势的关键 • 新兴的金融市场政策多变，客户需求不断变化，因而产品设计部门能及时对市 场变化及时反应，推出新产品的能力是企业重要的竞争优势。例如在1997年银 行存款利率不断下调的情况下，平安保险公司率先推出“利差返还险种”，既 保障了公司的偿付能力，又满足了客户追求对银行存款回报的要求 • 公司品牌：广泛的营销网络，采用多种营销方式以及培训良好的专业营销人员 是金融公司扩大销售规模，降低营销成本的关键，而规模是赢利的前提 • 客户服务是客户选择购买金融产品的重要决定因素之一，良好的信誉，可靠的 服务对金融公司尤为重要，是持久发展的保证 • 风险管理包括投资风险管理，对保险公司而言，还包括核保风险的管理， 这是企业赢利的基础 融资能力 产品开发 市场营销 客户服务 风险管理 资金运作 • 资金运作能力强的企业能设计出回报率高的产品。因此资金运作能力的强弱是 企业市场竞争力以及赢利能力的关键决定因素 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 82 进入金融行业有三种可供选择的模式，每一种模式对资源和能力有不同的要求 A. 独资经营 • 一家公司独自向监督部门提 交成立某种金融机构的申请 • 资本金完全由申请公司投入 模式 B.与外国公司合资 • 利用市场开放的机会寻找知 名度高，历史悠久，经营管 理经验丰富的外资公司组建 合资金融机构 • 目标：长期性目标，以未来 参与经营管理为目的，以寻 求长期增长为目的 C. 投资参股现有的机构 • 完全是投资人身份 • 目标：短期目标，以获得满 意投资回报为目的，不以参 与经营管理为目的 •公司对所投资建立的金融机构拥有 完全的控制力 利 •互相享用合作伙伴的资源与能力优 势 外方优势：品牌，管理经验，技术 专长，价值链上合环节能力都很强 中方优势：了解当地市场，顾客寻 求，政治及社会资源丰富，与现有 业务的协同效益 •通过合资方式，学习并获得能力 •资金投入少，风险少 •如果是合资人寿保险公司，可以获 得50%的股权(优于投资于国内公司， 10%股权的限制) •资金投入量可大可小 •灵活性大：如果投资的是上市公司 则可以随时退出 •风险相对较少 •通过监督间接取得能力、累积经验 •申请是否得到批准完 全取决于政策的规定， 不可预测因素大 •风险最大 •对资金的要求最多 弊 •合资谈判期长，经常 在关键问题上很难达 成共识 •经营开始后双方可能 在控制权、管理方式 方面产生分歧 •文化差异给日常的交 流沟通带来许多困难 •资源利益分配，企业 发展战略方面产生的 分歧 • 完全无控制权 • 如果投资的机构非上 市机构，退出难度大 对资源和能力要求最高 • 金融行业的专业管理人才、 技术人才 •价值链各节的能力都很强 •丰富的资金来源 对资源能力的要求 - 对资金的要求取决于出资 比例； - 对能力的要求很低： 可以在经营初期作被动投 者，随着能力的取得和建 立，逐渐更多地参与企业 的管理，与合作方共同经 营管理企业。 要求有很好的投资项目评估 能力。如果选择的机构经 营不良，投资风险随之增 大 举措6：制定积极的金融业发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 83 根据自己的资源和能力及战略投资目标选择适合进入金融行业的模式 控制权 低 中 高 小 大 C.参股 B.合资 A.独资 举措6：制定积极的金融业发展战略 华侨城能力分析 金融企业成功的关键因素 资金 运作 风险 管理 客户 服务 市场 营销 产品 开发 融资能力 强 中 弱 能力要求 战略目标 + 能力/资源 进入模式 . Kearney 47/OCT/rz 84 举措7： 对电子商务机会，华侨城集团首先 需要确定市场角色和制定一个完整的 商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 85 概要  在新经济中，数字技术创造了一系列机会  对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响，和投资应采取的战略  创立电子商务业务需要回答六大关键问题 • 首先是要在电子商务行业的15种市场角色, 确定市场定位 • 并且回答如在传统行业中也必须面对的问题，如，目标市场潜力，产品/服务选择，资源获得途径，组织机构 和投资回报等  尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 86 在新经济中，数字技术创造了一系列机会 …优化内部流程，充分利用知识 更智能化的组织更智能化的组织 …在整个价值链中，创造了更深入、更丰富的市场 更智能化的市场更智能化的市场 供应商 顾客 …每件商品都含有信息成分 更智能化的产品更智能化的产品 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 87 对华侨城而言，首先要明确网络经济带来的影响和投资战略 1. 利用电子网络提高现有 业务效益和效率 2. 在现有业务基础上，创 立电子商务业务 3. 进入与自身业务无关， 全新的电子商务业务 进入电子商务的三种方式 对华侨城的意义 每种业务都必须考 虑和实施 华侨城应该考虑 取决于机会，但是 较难成功 华侨城目前状况 已启动，但 策略和计划 尚不清晰 什么是华侨什么是华侨 城对电子商城对电子商 务的投资战务的投资战 略？略？ 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 88 华侨城如何为新创业的电子商务 制定一个适当的业务模式？ 此电子商务的目标市 场潜力有多大？ 此电子商务 应针对哪些目标客户 提供何种产品/服务？ 应建立、获得或通过 联盟具备什么样的能 力？ 预期的回报和 现金流状况如何？ 创立电子商务业务需要回答六大关键问题 华侨城的电子商务业 务在在线服务中应 如何定位？ 新电子商务应采取何 种组织结构以有效捕 获市场机会？ 1 3 5 2 4 6 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 89 在电子商务行业有15种市场角色, 建立商业模式首先应确定市场定位 社区 内容 商务 网络 集合采购促成者 (tradeXchange) 集合销售促 成者 (Wheat) 网上采购者 (Sears) 服务销售产品加工 客户代理 (Priceline) 数字产品/内 容制造者 (Play Station II) 解决方案集成商 (EDS) 基础架构供应商 (思科) 采购原料 物流促成者 (Shipper) 软件供应商 (Oracle) 交易流程促 成者 (Payplace) 服务集成者 (Yahoo) 客户需求满 足者 (AOL-Times warner) 网上零售商 (Amazon ) 网上交易促成 者 (eBay) 价值链 核 心 能 力 需 求 交易中心 (Alibaba) 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 90 需要回答的主要问题关键方面 •电子商务的目标顾客群(买主和卖主)如何细分，他们的关键需求是什么？ •这些目标顾客群有多大，预计的发展速度如何？ •电子商务的潜在顾客在多长时间能够达到临界规模？ •电子商务如何能够推动其顾客群的发展？ 必须创建，获得或通过联 合取得何种能力？ 电子商务应针对何种产品 和服务开展业务？ 在电子化的环境下电子商 务的市场机会是什么？ 在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决 •考虑电子商务目标顾客群需求和对现有业务的影响，电子商务应提供何种 产品和服务? •电子商务如何从这些服务中有效的获得价值(及稳定的收入)? •电子商务提供给客户的服务中有何独特价值? •电子商务吸引和保留其目标顾客群的潜在竞争威胁有那些？ •电子商务发展和获得市场份额的最佳模式是什么？ •电子商务能够从这些服务中得到何种潜在收益？ •为实现其业务模式需要建立何种内部能力？ •那些能力可以利用合作或联盟方式获得? 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 91 需要回答的主要问题关键方面 •电子商务应实施什么样的高层次组织结构？例如，是应该按职能、流 程、产品/服务、品牌还是区域来设计？ •高层领导的角色和职责是什么？ •在那里、何种新的能力需要被设计在新的组织结构中？如寻找、强化 合作，长期、持续性合作伙伴、联盟管理等 电子商务应采取何种组织 结构以最有效地捕获 目标市场的机会？ 电子商务所期望的现金流 和收益有多大？ 在电子商务策略中，传统行业中的关键问题同样适用并需要得到解决(续) •电子商务预计的收入和运营费用有多少？ •投资需求多大？ •影响投资价值的内部和外部风险是什么？ •电子商务预计的现金流是多少？ 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 92 尽管电子商务提供巨大潜力，华侨城要实现目标还将面临一系列挑战 华侨城面临的挑战需要具备的能力设计 一项 有效 益的 电子 商务 的业 务模 式和 计划 建立 适当 的联 盟/合 作关 系以 支持 电子 商务 模式 设立符合电 子商务要求 的新的组织 结构和文化 对华侨城的挑战 按计划和进 度建立电子 商务的实力 需具备的能力  确定的业务模式，包括目标市 场，新的能力，预期收益和公 司组织结构  确定，建立和管理与新联盟和 合作伙伴的关系  充分利用现有的新技术增强电 子业务能力  管理复杂的业务往来和IT系统 的实施  运用电子交易市场的知识，经 验和洞察力 举措7：制定完整的电子商务商业计划 . Kearney 47/OCT/rz 93 举措8： 对进入新兴行业，华侨城集团应首 先明确投资战略和筛选程序及标准 . Kearney 47/OCT/rz 94 概要  华侨城集团公司对拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的定位  选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑 • 作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景 • 华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当的差距 • 但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源 举措8：明确新兴行业中的投资战略 . Kearney 47/OCT/rz 95 华侨城集团公司对拟进入之新行业应先明确投资战略，设想该业务将来在资产组合中的 定位 集团公司 全资子公司 •房地产 •兴侨 控股子公司 •康佳 •华实 风险投资企业 •？ 参股公司 •证券 •保险 •银行 电子商务 网络产品 生物科技 • 如何定位？ • 进入、退出 或改变控股 比例的战略 如何 网络产品 新兴行业 华侨城集团投资战略定位 举措8：明确新兴行业中的投资战略 . Kearney 47/OCT/rz 96 选择新业务机会时，应将市场吸引力与自身核心竞争力/战略性资源相结合作考虑 举措8：明确新兴行业中的投资战略 新业务机会 可进入的 业务 市场是否 有吸引 力？ 是否具有与该 行业成功关键 因素相吻合的 核心竞争力/ 战略性资源？ 是 是 是否可获得所 需的能力/资源 ？ 是 建议不进入 的业务 否 否 . Kearney 47/OCT/rz 97 作为华侨城集团已选定的新业务机会之一，网络产品具有广阔的市场前景  华侨城集团已决定以同轴电缆调制解调器和机顶盒为切入点，全面进入网络产品市场 中国因特网用户数量已于1999年达到890万，预计在2005年可达到4000万 中国有线电视网已覆盖400个城市200个城镇，用户数达到8000万 电子商务交易额平均每年增长33%，2003年全球网上贸易额将达到28000亿美元 全球网络产品供应商的领先者CISCO公司1995年到1999年销售额平均增长率为53% 随着中国电信市场的开放，网络经营商的竞争将导致网络接入费用大幅度降低 网络市场前 景十分广阔 举例 举措8：明确新兴行业中的投资战略 . Kearney 47/OCT/rz 98 华侨城集团要进入网络产品行业，在行业关键成功因素方面与市场领先者相比还有相当 的差距 还需建立的能力/资源康佳当前的能力/资源 所需的能力/资源信息行业关键成功因素 •品牌 •技术领先 •新产品推出速度 康佳要在信息行业取得成功还需建立相当的能力 •品牌知名度 •研发能力 •技术/产品转换能 力 •人力资源 •资金 •消费类电子行业品牌 形象 •融资能力 •信息产业品牌形象 •研发能力 •人力资源 •技术/产品转换能 力 CISCO 5 厂商 品牌 销售网络 服务体系 3 3 联想 3 4 3 康佳 2 2 2 5 研发能力 技术/产品转换能力 人力资源 5 5 3 2 2 2 2 1 新产品推出速度 •CISCO 1999年研发费用为 亿美金 5 有优势 1 无优势 举措8：明确新兴行业中的投资战略 华侨城集团在网络产品行业并不具有优势 举例 . Kearney 47/OCT/rz 99 但有多种方式可以获取进入新业务所需的能力/资源 发展新业务 合并收购 •强生公司收购Frontier进入 隐形眼镜市场 有机发展 •微软公司利用Windows系统 预设IE进入网络浏览器市场 自我创业 •惠普公司采用内部创业机制 发展了掌上电脑业务 战略联盟 •小天鹅与科龙战略联盟进入 电子商务领域 华侨城集团应考虑采用多种方式进行发展 举措8：明确新兴行业中的投资战略 . Kearney 47/OCT/rz 100 后续事项 . Kearney 47/OCT/rz 101 前述八项建议中，第一项将由科尔尼公司在本次项目的下一阶段中帮助实施 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战 略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员 工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游公司以发挥 协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，明确业 绩评估标准，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善 康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个 积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角 色和制定一个完整的商业计划 1 2 3 4 5 6 7 初步建议 后续事项 制定公司发展目标 设计并实施机构整合，设计扩展策略 制定金融业发展战略 设计电子商务商业计划 制定企业竞争战略 设计进入新市场策略 设计组织机构重组 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略 和筛选程序及标准 8 设计进入新业务策略 本项目范 围之内 本项目范 围之外 . Kearney 47/OCT/rz 102 华侨城集团应对其它的初步建议进行进一步研究和优先级分析，以采取行动，完善集团 发展战略，提高整体竞争实力 实施的紧迫性 对 华 侨 城 潜 在 效 益 高 高 低 低 初步优先级分析 制定集团战略目标 整合旅游业 输出管理模式 电子商务计划 彩电竞争策略 金融业发展战略 手机竞争策略 房地产战略 新兴业务战略 示意 优先级高 优先级低