集团管控之
财务管控
财务管控体系
2
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系集团公司财务管控常见误区
一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业
务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如
是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点
和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确
等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投
资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股
抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患
如何化解，考验企业的生存智慧。
SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一
的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往
导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。
传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管
控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为
主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会
计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。
常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾
全大局，私设小金库，资金回笼打埋3伏屡禁不绝。
奉行拿来主义，
画虎不成反类犬
缺乏系统的财务
管控思路和办法
一味追求跨越式
发展，财务杠杆
过度使用
上市公司沦为大
股东的“提款
机”，任由摆布
工具至上论，一
味迷信管控信息
软件的作用
职能认识停留在
初步阶段，未上
升到战略高度
集团利益冲突缺
乏有效化解防范
手段
财务管控体系
财务主体多元化
集团公司的财务管控的前提
产权关系复杂化
化
投资领域多元化
关联交易经常化
财务数据杠杆化
财务决策多层次
以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财
务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战
略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常
的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。
4
财务管控体系
5
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系集权式财务管理模式下的财权配置
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的
重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到
子公司。财权的配置应包括以下七个方面：
（1）融资决策权
（2）投资决策权
（3）资产处置权
（4）资本运营权
（5）资金管理权
（6）成本费用管理权
（7）收益分配权
7
财务管控体系
财务组织管控
董事会
审计委员会总经理
财务总监
财务管理
中心
子公司财务部
财务部
会计部
8
结算部
财务公司
财务管理委员会
财务管控体系
财务人员管控
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子
公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重
大经营决策:把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子
公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对
子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情
况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,
并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前
多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过
子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公
司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易
形成“内部人管控”。
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向
子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子
公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门
国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设
置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方
法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
9
委派
制
指导
制
监督
制
集中
制
财务管控体系
职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心
• 具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权
母公司董事会
财务管理委员
会
母公司财务管
理中心
、解释权、监督实施权；
• 财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理
人员的聘任、委派、解职权；
• 对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外
财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响
母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。
• 为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、
预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支
持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；
• 在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并
对组织与实施效果负责；
• 作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责
任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控
制的枢纽作用；
• 为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，
负责战略预算的编制、实施与监控；
• 规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算
对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；
• 协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；
• 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，
同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并
通过总裁提交董事会、监事会。
10
财务管控体系
职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部
• 财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。
财务公司
财务结算中心
子公司财务部
• 财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借
、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经
济咨询等职能。
• 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受
母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、
财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在
分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
• 母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公
司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、
运营监控、效果考核与信息反馈等
• 子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂
程度、集团之间的空间跨度等相关因素。
• 一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激
烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。
• 子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利
与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财
务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。
11
12
财务管控体系
资金管理
会计核算
计划分析
财务监督
负责提交并执行董事会利润分配和股利
分配方案；负责会计档案的管理工作；
负责保管有价证券；负责保管财务公章；
组织、协调公司各项外部检查和审计工
作，包括年度会计报表审计、中期会计
报表审阅、年度外汇年检等；办理各项
保险业务和社会购买力的报批手续；负
责建立财务人员岗位责任制；对委派财
务主管人员提名和考核，提出聘任、调
动和解聘建议；负责公司的税务相关工
作
集团公司财务部门的职能
负责与其他相关部门一起研究、策划
司财务指标
财务战略规划
综合管理
资产管理
为保证公司实物资产的安全与完整，
负责制订或参与协助相关部门共同制
订公司的固定资产，包括固定资产更
新改造大修理预算制度、固定资产请
查盘点制度，工程审核制度、设备及
工程验收制度、设备内部调拨制度、
固定资产报废与处置、设备维护保养
制度、备品配件预算制度、备品配件
盘点制度、安全库存量制度、备品配
件验收入库制度、备品配件库龄分析
制度等
按会计监督工作规范的要求进行会计
监督管理，参与审核集团公司重大经
济合同的订立，对合同的执行情况进
行财务监督。对集团公司费用预算、
固定资产更新改造、大修理及收支计
划完成情况进行考核；对公司财务部
下司会计机构工作完成情况进行考核。
负责集团公司会计核算业务，
包括保持会计记录、准备对外
报送的会计报表、合并会计报
表及相关的内部管理报表；负
责收集财务信息，编制对外报
送的财务信息披露
或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修 理预
算。参与公司融资、投资计划的编制工
作。定期、不定期撰写财务分析报告 董
事会和总经理报告公司经营情况、预算
指标完成情况及财务预警；对公司业务
及经营提出建议；对公司融资、投资、
利润分配和股利分配提供财务意见。对
预算完成情况进行监督、分析、汇总
集团公司的财务战略规划，包括：中
长期融资策略、多元化投资战略、税
务规划等；负责和投资部门一起规划
集团公司资本运作方案；负责制定集
团公司会计核算制度与程序、财务管
理制度与财务规范；负责制订集团公 负责管理资金的来源，运用以及分配，
重点强调现金头寸的管理，控制公司
资金的流动性风险管理，同时也保证
资金的盈利性与风险的权量
协调并组织集团公司各部门年度预算及
相关预测的编制，并在其他部门的预算
财务管控体系
财
务
战
略
规
划
预
算
管
理
财
务
分
析
资
金
管
理
资
产
管
理
产
权
管
理
会
计
核
算
税
务
管
理
财
务
信
息
化
管
理
档
案
管
理
出
纳
岗
位
集
团
公
司
经
费
核
综
合
业
务
管
理
财务机构及人员管理
集团公司财务部门岗位设置
财务部门
负责人
算
职能加强的岗位
一般财务会计管理岗
13
财务管控体系
预
算
管
理
资
金
管
理
总
账
与
报
表
管
理
销
售
与
应
收
款
管
理
成
本
与
费
用
管
理
存
货
与
应
付
账
款
管
理
固
定
资
产
与
在
建
工
程
税
务
管
理
财
务
信
息
化
管
理
出
纳
岗
位
档
案
管
理
财务机构及人员管理
子公司财务部门岗位设置
财务部门负责人
会
计
稽
核
管
理
职能加强岗位
一般财务会计管理岗
14
财务管控体系
财务制度管控
财务管控体系
16
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润—算大帐的学问
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系用财务管控来追求集团利润
产品利润
公司利润
集团利润
固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏
平衡点，毛利结构
资产结构，周转，管理效率，产品组合，
产业组合，协同效应，资金循环，
内部市场，宏观调控
17
财务管控体系
18
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
财务目标管控
财务管控体系
集团公司战略规划通过预算实现“落地” 财务管控体系
23
财务管控体系
集团建立经营计划/预算管理体系
目的
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计
划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领
导和各中心/部门/子公司领导之间的管理合同。这
•
个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据
集团领导通过对各中心/部门/子公司经营/预算计
划的严格质询和考核，指导其经营运作
4. 批准各中
5. 月度/季度/年
度经营业绩考
核和半年度修
订
1. 董事会下
达初步的
期望业绩
指标
2. 各中心/部门/
子公司制定经
营/预算计划
心/部门/
子公司预
算计划
3. 汇总/质询/谈
判/修正各中
心/部门/子公
司预算计划
原则
– 经营计划的目标来自于
战略规划的第一年目标，
财务预算起点于经营计
划之目标
– 集团总部制定业绩的期
–
–
望指标，并由总裁和高
层领导通过对各中心/部
门/子公司经营计划的严
格挑战及质询保证业绩
期望指标尽量得以实现
经营/预算计划提供明确
的经营及财务业绩目标，
以作为各中心/部门/子公
司负责人业绩考核的依
据
定期业绩考核包括对各
中心/部门/子公司负责人
的质询，并以解决问题
为根本出发点，而不是
解释问题
预期效果
–
–
–
–
真正有经营指导意
义的，为各中心/部
门/子公司负责人
“拥有”并承诺的
计划及经营合同
通过严格的考核，
确保业绩的实现
计划的完成或超额
完成
在公司管理层中，
价值创造及投资回
报率概念的建立
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各
层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划
所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、财务管控体系
预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、
IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
业务计划 ( 年度目标设定)
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。
同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与
预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
资，编制年度预算
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那
些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。
原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
24
规划
业务
计划
预算
编制
跟踪
分析
报告
绩效
考核
预测
沟通
协调
目标
财务管控体系
25
集团预算管理委
员会
总部下达初步的期望
业绩指标
子公司制定部门计划
及财务目标
汇总/质询/谈判/修正子
公司计划
批准各子公司
计划
季度/年度经营业绩考核及
半年度计划修订
分解、初定各子公司的
期望财务业绩指标，下
达年度预算编制指导思
想和要求
提供各子公司必要
的技术协助及指导
汇总各子公司
计划；发现潜
在问题及缺口，
提出初步调整
建议
参与质询会，
向集团领导提
供分析及技术
支持
总部财务部 汇总修正过
的各子公司
计划，确保
集团目标的
尽量实现
最后确定成
文，形成考
核依据
计划差异过大时进行干
预
子公司总经理
陈述本子公
司预算
汇报本
子公司
业绩
子公司财务部或
财务人员
在子公司总经理的领导下按本公
司战略规划的第一年目标和总部
期望目标起草预算，汇总下属分
公司/厂计划
按需要参与
质询会
修正本子公
司计划
为考核会准
备材料
修改/审批经营计
划
对各子公司/厂
预算逐一质询
考核会了解预算执行情
况和业绩差距
每季度进行各子公司逐
一考核；在实际业绩和
每月就各子公司计划
完成情况进行跟踪；
向集团领导汇报明显
的业绩差异按需要参
与考核会
设立本子公司预算
目标；直接领导子
公司的预算
批准本子公
司计划；呈
报集团总部
分公司/厂负责人
(及财务部门)
在分公司/厂负责人的直接领导下，
制订本业务单元预算，汇总下属
经营部门计划
参与质询会，
陈述本分公
司计划
修正本分公
司计划
汇报本分公
司/厂业绩
批准战略规划，设定初步
财务业绩期望
根据集团战略规划制定
集团财务业绩期望目标
得到预算结果，以供
了解
如有必要进一步质
询/协商；批准计划
集团预算的编制流程
财务管控体系
预算管理的组织结构
预算管理责任制
预算指标体系
• 预算编制
• 执行与控制
• 分析与反馈
• 预算调整
• 预算考核
26
集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职
能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产
技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司
通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经
济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责
任中心。
• 根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预
算编制和考核的基础。
• 预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。
• 预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算
四类。集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。
• 预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。
预算管理－预算管理制度结构
财务管控体系
预算指标
体系
考核指标
辅助指标
用于对责任
中心的考核
预算管理－预算指标体系
预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。
各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。
主营业务收入
成本费用
利润总额
还本付息额
经营现金净流量
资本保值增值率
净资产收益率
财务效益状况
资产营运状况
偿债能力状况
基建 状况
27
•总资产报酬率
•主营业务利润率
•盈余现金保障倍数
•成本费用利润率
•存货周转率
•应收账款周转率
•不良资产比率
•资产负债率
•现金流动负债比率
•速动比率
•销售（营业）增长率
•三年资本平均增长率
•三年收入平均增长率
发展能力状况
•固定资产投资完成额
•固定资产投资成本降低
率
•固定资产投资完工率
集团公司预算
指标经董事会
批准后逐级分
解、下达到各
责任中心
财务管控体系
预算管理－预算编制
集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预
算、资金预算和财务预算四个部分。
主要内容
主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理
费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；
投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；
长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；
利润预算、资产负债预算。
28
预算种类
经营预算
资本预算
资金预算
财务预算
财务管控体系
29
• 预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率
±10％以上的项目要简述原因；
• 预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产
品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本
费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、
现金净流量、企业贡献总额；
• 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过
±10％的项目也要在分析报告中进行分析；
• 分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和
建议。
预算分析流程
预算管理－反馈与分析
预算分析报告
预算分析的内容
财务部门
子公司预算管理
委员会
各责任中心
计算差异
分析产生差异的原因
提出解决措施或建议
1
2
财务部门
子公司
预算管理委员会
财务部门
汇总
编制分析报告
审批预算分析报告
上报集团公司
财务部
3
4
5
财务管控体系
30
资中心”的预算目标发挥支持作
用, 及产品——市场组合问题
是对利润中心进一步支持
公司或者结合其控股的核心子公
司可构成集团”投资中心”，负
责整个集团的战略规划,战略管理
投资中心
从收入、成本,利润角度对”投
利润中心
成本中心
金字塔式预算责任体系
预算执行的责任体系
房地产公司对预算管理的创新 财务管控体系
项目预算是区域公司预算和集团预算的基础
31
财务管控体系
32
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系融资管理
融资管理的原则
各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司
统一融资计划
集中授信
融资组合
财务部门，内部平衡、协调、优化组合。
集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公
司审批。
集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授
信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。
子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需
要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授
信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。
33
财务管控体系
融资内部控制
应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办
理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
不相容岗位分
离控制
授权批准控制
融资方案集体
决策制度
融资决策责任
追究制度
融资业务的不相容岗位至少包括：
1）融资方案的拟定与决策；
2）融资合同或协议的订立与审核；
3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；
4）融资业务的执行与相关会计记录。
1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及
经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。
2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。
应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人
员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程
应有完整的书面记录。
应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定
期地进行检查。
34
财务管控体系
融资结构控制
1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。
2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。
3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。
4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。。
5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。
6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中
做出防范风险的安排。
35
财务管控体系
36
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
投资质量
标准要求
投资财务
标准要求
投资领域
选择原则
构和投资政策的统一管理之中。
•按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质
量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企
业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业
，不能符合其质量标准的，拒绝合作。
•投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益
•投资财务质量标准
•时间价值：净现值率，内含报酬率
•现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润
与现金流量的必要比率财务
•以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投
资活动不予以考虑。
•对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审
视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当
前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。
37
•鼓励什么?
•限制什么?
•确立集团各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集
团整体的投资战略思想。
•集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量
功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有
成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结
投资战略
管理要求
投
资
组
合
管
理
投资组合的管理
•集团发展什么?
•保护什么?
产业风险度组合
行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低
投资资产所占比例 % 30 50 20 投资资产所占比例 % 20 40 40
产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低
投资资产所占比例 % 20 50 30 投资资产所占比例 % 10 50 40
资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低
投资资产所占比例 % 10 50 40 投资资产所占比例 % 70 25 5
营业现金流动比率组合
营业现金流动比率 小于 大于
投资资产所占比例 % 10 30 30 15 10 5
* 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/ 流动负债
净资产收益率组合
净资产收益率 % 大于 40 30-40 20-30 10-20 小于 10
投资资产所占比例% 10 20 40 20 10
产业增长率组合
产业增长率 % 大于 100 50-100 20-50 10-20 小于 10
投资资产所占比例% 10 20 40 25 5
财务管控体系
38
投资组合模型
– 产业核心成功要素的获得和移植能
– 有效资本市场运营能
财务管控体系
价值发现能力
– 产业潜在价值发现能力
– 企业潜在价值发现能力
– 机会创造
– 融资能力
– 企业并购能力
– 并购后整合能力
力
资本运营能力
产业核心成功要素的判别及移植能力
– 产业核心成功要素的判别分析能力
力
新兴业务的核心能力需求
– 投资组合管理
– 现金流管理
– 资本结构设计
– 融资成本控制
– 投资方案设计能力
投资管理与风险控制能力
39
新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力
用价值发现，资本运营能力来支撑投资组合
财务管控体系
40
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
在资金管理上集团总部应提升四种能力
集中统一的对外融资能力。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中
与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。
集团总部的资金调度能力。内部资金需要调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨
地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防
止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。
集团总部的资金控制力。应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控
的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企
业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合
起来。
总部对下属企业高质量的服务能力。要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，
在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需
要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询
服务。
41
财务管控体系
42
短期现金管理
管理汇兑风险
管理利率风险
给供应商付款
财务管控体系资金管理－资金管理制度结构
资金结算管理
资金运用管理
通过统借统还、综合授信、收支两条线、
资金调度、零余额账户等资金管理方法，
统一筹划、全面监控集团资金活动，充分
发挥集团资金整体运作的优势，提高资金
资金管理原则
资金预算管理
集团公司实行统一筹资、统一结算、集中
账户的资金集中管理模式
运用效率，降低资金成本，控制资金使用
风险
资金风险管理
担保管理
43
资金管理－资金预算管理
财务管控体系
财务管控体系
各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反
资金管理－资金预算管理（续）
资金预算的分析与反馈
资金周报
资金预算执行情况
表
按规定要求编制
馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：
各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含
以下内容：
① 上周初资金余额；
② 上周末资金余额；
③ 上周资金流入、流出量；
④ 上周大额资金流入、流出项目的说明。
资金分析报告
集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主
要包括以下内容：
① 资金指标预算完成情况分析；
② 本期资金计划完成情况；
③ 银行借款和其他重大融资项目进展情况；
④资金运作中存在的问题及解决措施；
⑤下期资金计划。
45
财务管控体系
资金管理－资金结算管理
集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。
账户管理
在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未
能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网
点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。
在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以
开设临时账户。
结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，
所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。
如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务
部门批准。
46
财务管控体系
资金运用管理策略
统一融资，增强整体信用度
统一投资，防止财务风险
统一账户，监控资金，防止违规
统一调剂，保障重点项目资金
统一内部结算，减少资金体外循环
统一对外结算，掌握资金流量、流向
核算资金占有成本，提高资金效率
47
资金集中管理的两种模式
财务管控体系
财务管控体系资金管理－资金风险管理
资金风险管理控制体系
集团公司
财务公司
各子公司
资金风险控制要求
• 子公司建立风险控制责任制；
• 筹资过程中选择合理的资本结构；
• 规范日常现金及其他流动资金管理；
• 重大采购、销售、投资前进行风险评价；
• 及时收集信息，监控风险；
•合理安排资金预算，合理安排借款偿还期；
• 每月进行资金风险分析；
• 建立风险预警体系和重大资金报告制度。
49
集团资金风险控制体系分为三个层面：
负责管理集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投
资风险；
控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各
子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；
控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运
用状况，规避本公司内部的营运风险。
集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：
财务管控体系资金管理－资金风险管理（续）
风险控制指标与评价分析
风
险
控
制
指
标
筹资风险指标
投资风险指标
营运风险指标
资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比
率、已获利息倍数；
投资回报率、投资现金回报率；
应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率。
资金风险的评价分析方法：
资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进
行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。
资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定
指标权重，计算风险综合评价指标。
50
财务管控体系集团型企业建立资金集中管理的制度保证体系
必须强化管控体系,建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信
息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部
审计、业绩评价等一系列制度。
以资金预算为例，应该围绕“资金预算——资金审批——资金营运—
—业务控制——风险防范——决策支持”等流程，做到年预算、月
平衡、日调度。
1. 实行资金高度集中管理制度,强化全面资金预算管理；
2. 实行资金收支两条线制度；
3. 建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度；
4. 实行“现金流量卡”制度；
5. 建立应收帐款管理制度；
6. 建立资金结算预审制度；
7. 实行资金跟踪稽查监督制度
1),在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科
2)实行财务会计人员委派制
51
财务管控体系海尔财务管理组织结构和思路的创新
资金流推进本部在组织机构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事
业部四个事业部，分别管理不同的下属财务部。四个事业部的职能如下：
1. 国内流入事业部，主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管42个
负责销售的工贸公司的财务部，主要职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快
捷，同时对各种费用包括广告费、售后费用等进行有效控制，为市场应对策略的制定
提供财务信息支持等。
2. 国外流入事业部，主要负责海外推进本部出口业务的财务核算与管理，处在海外推进
本部设立财务总部外，还在国外各工厂和贸易公司设立相应的财务部。海外财务部财
务管理的重点在于保证国外销售货款的及时收汇和海外资金等运作风险的管理。
3. 成本中心，主要负责产品事业部生产业务的财务核算与财务管理，下设各产品事业部
财务部。成本中心主要为产品事业部提供成本核算、物资控制、费用管理、资金运作、
盈利可行性分析、财务报告分析等方面的财务服务，同时，为生产经营者提供经营状
况和经营成果等方面的财务信息支持，协助提高产品的盈利能力和整体竞争里。
4. 流出事业部，主要负责物流推进本部的原材料采购、配送、储运等业务的财务核算和
管理。
资金流推进本部财务管理创新思路：
1. 财务闸口制度
2. 财务岗位市场链流水线工作模式
52
财务管控体系
53
引发资金能动性
1,财务战略对集团战略的支持-融投资体系与财务管理体系
2,优化融资结构—融资平台管理
3,强化投资管理—投资节奏与投资效益评估
4,驱除资金的闲置与沉淀—投资组合与产业组合
5,支付手段的优化—新支付手段,新资产理念,信用放大,信用支付
6,资金流入的管理—帐期管理,票据贴现,资金预算与控制
7,负现金流—新商业模式催发的思考
8,引入最佳管理实践学习机制
9,子公司财务体系分级管理—管理分级就是资源培植政策分级
10,信用集中与利用银行财务服务
11,财务公司,结算中心,报帐中心,现金池实现资金集中管理
12,资金管理责任(回款,费用控制等)的落实与考核
13,金融业务在企业中的价值-保险,典当,担保业务
14,向灰色地带企业学习运作中的可取面
15,金融工具,产品,信息,人才的使用
财务管控体系
54
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
55
资产分块管理制度
结合集团经营个性，实行以子公司为单位的资产分块管理制度：
实行集团制，集团集中投资决策权，子公司作为利润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任
增量资产讲效益，将投资资产回报与子公司经营相结合，形成考核标准，根据考核结果进行奖惩
和激励
集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各子公司的收益
制定严格的项目概预算制度，控制子公司支出以确保现金正流动
全面预算要向各项目分解落实，通过子公司运营环节逐渐深入
处置权集中 调节余缺、
加速周转
提高资产周
转率
经营权下放
资产效益责任
提高质量和
效益
提高资产利
润率
提高销售利
润率（增加
效益）
财务管控体系资产分块管理制度投资回报率分解
投资回报率分解
资产回报率
税后净利润
资产
销售收入
净利润率
资产周转率
毛利率
固定资产
周转率
56
营运资产
周转率
其他业务
收入
投资收益
营业与管
理费用率
税项
财务管控体系
57
大财务管理是对公司资产的管理
•内部资产使用有偿
•优化资产数量和结构
•降低资产无效/低效占用
•加速资产周转
•建立资产责任制度，杜绝
无主资产
提高资产使用效率/效益
现金
现金等价物
应收帐款
存货
无形资产
投资
固定资产
其他资产
公
司
资
产
财
物
财务管控体系
58
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
59
收入、成本费用管理－成本费用预算管理（续）
预算反馈与分析
成本分析
按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况
• 产品或服务数量的变化
• 固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析
• 单位变动成本变动趋势、预算差异分析
• 单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本
差异、趋势分析
• 结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析
• 分析影响成本的重要因素：
– 生产经营组织的变化
– 生产工艺、技术水平的变化
– 产品结构的变化
– 成本归集、分配方法的变化等
费用分析
分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情
况
• 销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析
• 销售费用的主要构成分析
• 管理费用的主要组成、变动趋势、预算差异分析
• 财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理
性分析
• 分析影响费用的重要因素：
– 销售组织的变化
– 销售渠道、方式的变化
– 管理部门组织结构的变化
– 费用控制方法的变化
– 借款规模的变化
– 筹资手段、方法的变化等
财务管控体系
60
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务（财务信息与分析，挖掘）
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
完善信息报告系统，为决策分析提供依据
会计报告信息层次
决策分析流程
管理报告体系
61
62
业务流程
财务流程
信息系统
财务管控体系
财务信息管控
决策支持系统
管理报告
分析报告
信息数据库
同步获取 及时查询
会计政策 会计处理 凭证帐簿 会计报表 财务报告
销售 采购物流管理生产费用研发
业绩评估
投资评估
风险监控
经营管理
业绩评估
风险监控
经营管理
业绩评估
经营信息
适中性
管理性
控制性
局部性
管理性
控制性
局部性
操作性
过程性
63
财务管控体系
会计报告信息层次
信息层次及过滤
业绩评估
投资评估
风险监控
经营战略
信息性质
全局性
战略性
决策性
董事会
公司管理层
事业部/部门
子公司/分公司/生产线
财务分析项目 分析期间 分析方法
主要
经营
指标
完成
情况
分析
总产值 月度分析
季度分析
半年分析
年度分析
计划/预算比较
历史同期比较
竞争对手比较
总产量
实现销售收入
实现利润
货款回收率
财务
状况
单列
项目
分析
生产经营状况分析 月度分析
季度分析
半年分析
年度分析
比率分析
效率分析
构成分析
因素分析
预算比较
定额比较
趋势分析
贡献毛益分析
销售—利润分析
生产成本分析
期间费用分析
盈亏平衡分析
存货分析
应收、应付账款分析
综合
性经
营、
财务
状况
分析
综合财务指标分析 季度分析
半年分析
年度分析
雷达图分析，杜邦分析
负债及筹资能力分析 偿债能力分析，资金成本分析
经营杠杆、财务杠杆、联合杠杆
分析与财务风险分析
资本结构分析，风险与敏感性分
析
投资收益分析 项目投资收益分析
现金流分析 现金预算比较
财务管控体系财务分析的项目内容、分析期间与分析方法
64
财务管控体系
65
重大/偶然/非常事项
特殊问题和困难
供产销业务报告
管理层报告
部门报告
财务报告系统
财务经营信息
计划与预算
控制报告
宏观经济导向分析
风险监控分析
企业现状及发展分析
资本运作决策分析
融资决策分析
管理报告
财务信息报告 例外事项报告 业务报告 经济分析报告
•标准非标准
•定期非定期
•经常性
•非标准
•非定期
•标准非标准
•定期非定期
•作业管理的基础
•综合性
•指导性
•标准非标准
•定期非定期
管理报告体系
财务管控体系
资金需求预算表
现金流量表
资产负债表
损益表
99年实际 2000预算主营业务收入
主营业务成本
主营业务利润
+其他业务收入
。。。。。。
利润总额
-所得税
净利润
66
收入项目 99实际 2000年预算
管理费用预算表
重要项目营业额预算表
营业额预算表
固定资产预算表
投资和投资收益预算表
资产状况预算表
财务费用预算表
偏差分析与绩效管控发现提升利润路径
折旧摊销一览表
编号 报表名称 要求 时间 上报 负责人 编号 报表名称 要求 时间 上报 负责人
100 月度经营分析报告 月报 7日 SBU(德) 财务总监 501 管理费用分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
101 利润表 月报 5日 SBU(德) 财务负责人 502 营业费用分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
102 资产负债表 月报 5日 SBU(德) 财务负责人 503 财务费用分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
103 现金流量表 月报 5日 SBU(德) 财务负责人 504 制造费用分析表 月报 7日 SBU 财务负责人
104 税费表 月报 5日 SBU 财务负责人 505 单位成本分析表 月报 7日 SBU 财务负责人
105 资产减值准备明细表 季报 5日 SBU 财务负责人 506 产销情况分析表 月报 7日 SBU 财务负责人
106 季报 5日 SBU 财务负责人 601 投资情况分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
107 报表附注 季报 5日 SBU 财务负责人 602 融资情况分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
201 董事长、总经理经营报表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人 603 资金周报 周报 SBU 财务负责人
202 主要财务指标表 月报 7日 SBU 财务负责人 701 年度经营计划执行偏差分析报告 月报 7日 SBU(德) 相关负责人
301 利润预算表 年报 7日 SBU 财务负责人 702 重大偏差分析专题报告 不定 SBU(德) 相关负责人
302 利润分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人 703 预算调整申请报告 不定 SBU(德) 财务负责人
303 利润预测表 月报 7日 SBU 财务负责人 704 对预算调整的论证分析报告 不定 SBU(德) 财务负责人
401 资产负债分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人 801 分子公司基本情况表 年报 SBU 相关负责人
402 现金流量分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人 802 目标公司调查表 不定
403 现金分析表 月报 7日 SBU(德) 财务负责人
财务管控体系
67
财务报告管理体系
财务管控体系
1.熟知公司战略，致力于战略执行力。
2. 涵盖关键成功因素和关键业绩指标
3.区分组织层级和责任中心。
4.并用财务指标和非财务指标 。
5.以企业预算为标杆 。
6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。
7.借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”
与“整合”。
68
财务管理报告的设计要领
反馈与分析
集团财务分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。
财务管控体系
经 济 活 动 分 析 会
集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行
情况。
书面报告
书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上
的形式逐级汇总、上报；
财务管控体系
计划 控制
GE管控系统的运行逻辑
衡量
•Session I:：3年发展战略
•Session II：下一年的战
略、业绩目标及预算
•Operation Plan：各事业
部预算及运营计划
考评
•Session C：对人员进行
奖惩、安排职业发展和职
位调整
70
•差异分析
•战略调整
•资源调配
•Workout
•6 Sigma
•每月衡量
•每周里程碑承诺
财务管控体系
⑴不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。
⑵子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信
息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。
⑶在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。
⑷上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。
⑸重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门
或管理人员。
⑹管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的
筛选、反馈制度。
⑺为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息
跟踪制度与牵制机制。
71
财务信息报告组织程序。
财务管控体系
72
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
内部交易体系管理
•就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：
财务管控体系
元
财务管控体系财务管控的实现
共享数
据仓库
财务与
管理报
告
计
划
与
业
绩
建
设
过
程
监
控
分支机构/分支业务
单元
74
公司总部
投
资
项
目
审
批
与
监
控
分公司/业务单
项
目
财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)
本部报
告
合并后
的专业
报告
合并
后的
报告
分公
司分
专业
报告
•行动计划
•财务计划
•业务计划
管
理
•财务预算
•滚动预测
•
•战略方案 •投融资计划
•行动计划 •财务预算
•财务计划 •整滚动预测
合
的
计
划
与
业
绩
管
•战略方案 理投融资计划
•行动计划 •财务预算
•财务计划 •整滚动预测
合
的
结算与
调度中
心
资金
集中
管理
资金
集中
管理
资金
集中
管理
内
部
审
计
财务管控体系
遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达
10亿元。
－这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。
－总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
－财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行
审查，并有权拒绝报销。
75
GE公司的财务管控
财务管控体系
76
1.财务管控之弊
2. 财务组织与制度
3.集团利润
4.全面预算
5.融资管理
6.投资管理
7.资金管理
8.资产管理
9.成本与费用管理
10.管理者财务
11.内部交易管理
12.财务风险
财务管控体系
财务风险管理
•流动性风险（支付能力）
•财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）
•“数字”速度风险（慢速与加速）
•财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）
•财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）
77
财务管控体系财务管控体系
财务风险管控
财务管控体系
财务风险管控模型
资本结构是衡量企业财务风险大小
的主要依据；
现金流状况及其管理是造成企业风
险的直接诱因；
而资金筹集和资源配置又是企业最
重要两项财务活动。
“资本结构、经营性现金流、现金
流管理、资金筹集、资源配置”的
五步组合，涵盖了财务风险控制所
涉及的内部到外部、集团到利润中
心、关键指标到企业财务活动等多
方面因素，同时又形成逻辑上的闭
环，可作为集团进行财务风险管理
的整体框架。
79
资本结构
现金流管理
资金筹集
经营性现金流
资源配置
财务管控体系
财务风险管理——资本结构
负债具有杠杆效应，可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。
然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临
界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负
债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，
同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可
能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与
市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，
优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，
以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，自动降低
负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上
升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率
（ROE）。
集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资
产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把
负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投
资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行
稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集
团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照
同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发
展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不
同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。
80
控制
杠杆
比率，
优化
资本
结构
财务管控体系
财务风险管理——经营性现金流
“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重
要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面
临危机。
现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，
因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最
为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期
稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。
因此，按照集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金
流指标作为关键指标。集团财务部非常重视经营性现金流分析，并根据标杆
企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金
流指标比率。目前，集团参考指标为：经营性现金流投资保障倍数；
经营性现金流利息保障倍数。
另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流
分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，
提升利润质量。
最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好
的生意模式。
81
重视
经营
性现
金流
财务管控体系
财务风险管理——加强现金管理，实现资金协同
企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动
性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德
隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。
华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。
上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、
资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道，
内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加
以调剂和使用。
华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠
道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团
及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担
保等或有负债的统一管理。
在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资
金管理系统；积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银
行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快
速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财
务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不
同业务之间的财务协同。
82
加强
现金
管理，
实现
资金
协同
财务管控体系
重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道
在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业
重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化（比如银根的松紧、利率的高低、
资本市场的好坏）对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。
华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，
通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。
目前，集团通过与建行等签订《战略合作协议》，建立长期银企合作关系。
《协议》不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资
条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和
信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。
83
重视
外部
融资
环境，
开辟
多元
化融
资渠
道
财务管控体系
财务风险管理——研究资源配置模型，优化资产组合
在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想
获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹
资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核
心。如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，
是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本
结构，还会影响到企业未来的现金流状况。
尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集
团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的
一个重要问题。
华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审
批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团
的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。
目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，
为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率；并
可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化
资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。
84
研究
资源
配置
模型，
优化
资产
组合
财务管控体系
85
延伸课题:内部审计稽核体系设计
监事会董事会
总经理 审计部
构造审计稽核体系－审计委员会
小型集团的审计部
股东大会
董事会
总经理
监事会
审计委员会
审计部
86
财务管控体系
大型集团的审计委员
会
股东大会
财务管控体系多层次审计稽核的运行－内部监督的四个层次
集团总部
设置内部
审计总协
调机构
在各基层法人企业
股东大会下设立监
事会
在各基层法人企业董事会下设立审计
委员会
在各基层法人企业总经理下设立审计部
87
财务管控体系
开展预算审计工作－审计的内容
•预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统
筹安排、综合平衡的原则。
预算编制主要审
查
对预算经费收
入主要审查
对经费预算支出
主要审查
对预算执行情况主
要审查
•预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。
•上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。
•子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收
入来源。
• 按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。
• 弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。
• 当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。
• 弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用
不足以解决本单位实际问题。
• 对下分配费用和预留机动费用比例情况。
• 是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。
• 预算安排审计意见落实情况。
• 预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。
• 预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。
• 经费、物资拨付是否及时、足额。
• 预算执行进度与事业任务完成情况。
88000
财务管控体系企业负责人经济责任审计
财务管控体系监督核查体系的范围与内容
监查范围
•监查人员核查财务和经营数据的真实性和可
靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所
采用的方法进行检查
•监查人员检查公司政策、计划、程序、法律
和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行
为
•监查人员检查公司的资产和权益是否受到损
害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性
•监查人员评估公司规章制度的完善性与有效
性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得
到经济高效的使用
90
内容
数据信息的真实可靠性
规章制度的执行情况
资产与权益的安全保障
规章制度的完善性与有效
性，经营决策的合理性
•核实、修正报告内
•修订监查报告，作
财务管控体系监督核查体系工作流程
主要工作
主要输入
主要输出
制定监查
工作计划
进行监查
准备工作
实施监查 提出报告 进行监查
后续工作
•指定颁发内部监
查制度章程
•进行内部控制风
险普查
•制定监查计划
•XX集团内部监查
制度章程
•监查规划及年度/
季度监查计划
91
•根据监查计划进行
初步调查工作，制
定工作方案
•根据突发事件的要
求，安排计划外的
监查工作方案
•成立监查小组，确
定人员配置
•初步调查报告
•监查工作方案
•年度/季度监查计划 •监查工作方案
•监查工作底稿
•查看文件、资料、•提出监查报告初稿
实物，进行调查，
取得证明材料
容
•记录监查工作底
稿
出监查结论并提出
改进工作建议
•监查工作底稿
•监查报告
•将监查报告
提交总裁办
公机构
•总裁签发监
查决定
•监查报告
•监查决定
•监查决定执
行情况报告
财务管控体系
92
问题与解答
