外部环境与组织设计
1
组织环境
存在于组织的边界之外，可能对组织的总体
或局部产生影响的所有要素。
2
环境领域（ domain）
任务环境——指组织与之发生直接作用，并
且对组织实现目标的能力有直接影响的那些
环境要素。
一般环境——指那些对企业的日常经营可能
没有直接影响但会有间接影响的各种环境要
素。
国际环境——包括外国企业的竞争与收购，
本国企业进入海外市场，外国的习俗、管制、
汇率等。它是任务环境的重要部分，也是一
般环境的构成要素。
3
任务环境
行业——竞争者、所在行业规模与竞争强 度、
相关联的行业
原材料——供应商、制造商、不动产商、服
务商
人力资源——劳动力市场、就业机构、大学、
培训学校、其他企业的员工、工会
市场——顾客、客户、商品和服务德乾在使
用者
4
一般环境
政府——法律法规、税收、服务、司法系统、
政治活动情况
社会文化——年龄、价值观、信念、教育程
度、宗教、职业伦理、消费者运动、绿色运
动
经济形势——经济景气情况、失业率、通货
膨胀率、投资回报率、经济增长率
技术——生产技术、科技、计算机、信息技
术、电子商务
金融资源——股市、银行、储蓄与信贷机构、
私人投资者 5
环境影响组织的两种方式
对环境信息的需要——环境的复杂性和变化
给组织带来不确定性。
对环境资源的需要——组织需要控制环境以
获取所需资源。
6
环境不确定性的维度
简单-复杂维度——即环境的复杂性，又称环
境的异质性。它是与组织运营有关的外部环
境要素的数量和不相似程度。
稳定-不稳定维度——指的是环境要素是否是
动态的、多变的。
7
环境不确定性分析框架
低度不确定
1. 环境要素量少且相似
2. 要素变化缓慢
3. 例：软饮料瓶生产商、啤
酒经销商、容器制造商、
食品加工企业
中低度不确定
1. 外部环境要素多且不相似
2. 要素变化缓慢
3. 例：大学、小家电制造商、
化工企业、保险公司
中高度不确定
1. 环境要素量少且相似
2. 要素变化频繁且不可预测
3. 例：电子商务企业、时装
企业、音响企业、玩具制
造商
High uncertainty
1. 外部环境要素多且不相似
2. 要素变化频繁且不可预测
3. 例：计算机企业、宇航公
司、电信企业、航空公司
简单 复杂
环境复杂性
稳定
环境稳定性
不稳定
8
适应环境的不确定性
职位和部门
缓冲和边界联系
分化和整合
有机相对机械的管理过程
计划和预测
9
职位和部门
当外部环境的复杂性增大时，组织中的职位
和部门的数量也相应增加，从而提高了组织
的内部复杂性。
10
缓冲和边界联系
缓冲角色 —吸收环境的不确定性，包围技术
核心，负责在环境与组织间进行原材料、资
源和货币的交换，帮助技术核心有效运作。
（如采购部，人力资源部）
边界联系角色 —将组织与外部环境中的关键
要素连接并协调起来。一方面侦察并将环境
变化的信息传到组织（市场研究部、工程研
发部），另一方面向环境传送、展现组织信
息（营销部、采购部、法律部门、网页）。
11
应用案例
P161，4-2。
12
分化与整合（1）
分化—不同职能部门的管理者在认知和情感
导向上的差异，以及这些部门在正式结构上
的差异。
复杂而变化迅速的环境要求部门高度分化。
13
分化与整合（2）
整合—部门间相互合作的特性
组织分化和整合的程度与环境不确定性程度
相匹配时，组织会运行的更好。
在不确定性环境中运行良好的组织，具有较
高的分化和整合度；反之，较低不确定性的
环境对应较低的组织分化与整合。
14
应各子环境要求的组织部门分化
董事长
R&D division
科技子环境
科技期刊 研究中心
职业协会
Manufacturing
Division
生产子环境
原材料 劳动力 供应商
生产设备
Sales division
市场子环境
顾客 广告代理商
配送系统 竞争对手
15
组织各部门目标和导向的差异
特征项 R&D Manufacturing Sales
目标
时间跨度
人际导向
结构正规化
新产品开发、质
量
长期
大多为任务
低
生产效率
短期
任务
高
顾客满意
短期
社会
高
16
环境不确定性和组织整合人员
行业 塑料制品 食品 容器制造
环境不确定性
部门分化程度
执行整合任务的
管理人员比例
高
高
22%
中等
中等
17%
低
低
0%
17
有机与机械的管理过程
机械式的组织系统对应稳定的环境
有机式的组织系统对应迅速变化的环境
18
机械与有机形式的比较
机械式 有机式
1. 任务被细分为各个专业化的部
分
2. 任务是刻板定义的
3. 有严格的权力等级
4. 任务的知识和控制集中在组织
高层
5. 纵向的沟通
1. 员工为部门的共同任务作贡献
2. 任务可以被调整或重新定义
3. 权力和控制的等级少,规章制度
少
4. 任务的知识和控制分布在组织
的所有地方
5. 横向的沟通
19
计划和预测
稳定的环境不需要长期的计划和预测。
随着环境不确定性的增加，长期的计划和预
测变得越来越重要了。
当环境变得高度不确定性时，计划和预测非
常困难，需要设计学习型组织，使每个人都
与环境保持接触，使组织及时对环境做出反
应。
20
组织应对不确定性的分析框架
低度不确定
1. 机械式结构，正规化、集权化
2. 部门很少
3. 无整合人员
4. 当前业务导向
中低度不确定
1. 机械式结构，正规化、集权化
2. 部门多，有一些边界联系人员
3. 少量的整合人员
4. 有一些计划
中高度不确定
1. 有机式结构，团队工作，参与式、
分权化
2. 部门少，边界联系人员较多
3. 少量的整合人员
4. 计划导向
高度不确定
1. 有机式结构，团队工作，参与式、
分权化
2. 部门多，分化大，边界联系人员
很多
3. 很多的整合人员
4. 广泛的计划和预测
简单 环境复杂性 复杂
稳定
环境稳定性
不稳定
不
确
定
性
21
资源依赖性
指组织既依赖于环境，又力争通过控制环境
中的资源而减少这种依赖性。
每一个组织都试图通过与其他组织加强联系
来缓解自己在资源方面的脆弱性，同时他们
还希望能最大限度地保持自己的自主权和独
立性。
组织间的联系会降低组织的自主权和独立性。
22
控制环境的策略
建立组织间联系
1. 所有权
2. 合同、合资
3. 董事的增选与连锁
4. 聘任经理人员
5. 广告宣传与公共关系
控制环境领域
1. 改变领域
2. 政治活动、规章条例
3. 行业协会
4. 非法活动
23
建立组织间联系（1）
所有权——一家公司购买另一家公司的部分
或控股性股权，即利用所有权建立联系；或
者通过购并获得所有权和控制权。
正式的战略联盟——通过合同和合资的形式
实现。合同形式有：特许协议，供应协议。
董事的增选与连锁——增选董事是将环境中
重要机构的领导者吸收为本组织的董事，以
增进合作。连锁董事即一家公司的董事担任
另一家公司的董事，连锁可分为直接连锁和
间接连锁。
24
建立组织间联系（2）
聘任经理人员——可利用经理人员的私人关
系，使企业与外部组织之间建立起有利的联
系。
广告宣传与公共关系——在竞争性强的消费
品行业和需求变化大的行业中，广告宣传尤
为重要。
25
控制环境领域
改变领域——通过收购和剥离等策略，改变
公司的经营领域。
政治活动、规章条例——通过非正式的游说，
影响政府立法、制定规章条例、任免政府机
构人员、设置阻止新竞争者进入的障碍。
行业协会——通过与具有相同利益的其他组
织合作，集中资源聘请人员开展游说立法者、
影响新的规章条例、发展公共关系以及大规
模的捐助等活动。
非法活动
26
Organization-environment integrative
framework
环境领域
（10个）
高复杂性
高变化率
重要资源
的稀缺性
高不确定性
资源依赖性
部门多，边界联系多
分化大，内部协调的整合
人员多
有机式的结构和系统
低正规化、分权化、低标
准化
建立有益的联系
控制环境领域
环境 组织
27
