Takt Time =
生产需求
月/年
TAKT TIME在某一时期内是固定不变的！
Takt Time单件工时:
决定流水线速度
生产一个部件或一辆车的时间
由需要达到的每日生产目标的车辆
数决定
有效工作时间
Takt Time（单件工时）管理
2013-11
SGMW-GMS
42
Speaker’s Notes
Say: The takt time is the speed at which the line is set to run. A takt time of 30 seconds means that every 30” a vehicle comes off the end of the line. It is based on the number of vehicles we need to produce for the measured time period. Our takt time is constant. That means it does not change from day to day from hour to hour, or from minute to minute! All of our standardized work is based on a constant takt time. If there is a formal change to the takt time, this is communicated to everyone ahead of time, so that standardized work can be adjusted.
Bottom Line: We can look at takt time weekly, monthly or yearly, but we are most concerned with the daily numbers.
A点
(FPS)
B点
(FPS)
C点
(FPS)
工作起始点
与控制点一致
工作结束点
与下一控制点一致
用定点停作为测量节拍的控制点
在时间上定点停为“标准化工作的起点”—秒表的开始
定点停目的（FPS）
2013-11
SGMW-GMS
43
Speakers Notes
Explain to participants how to determine the actual takt time of a running line.
Each pitch is marked on the floor by yellow lines indicating the location of the Fixed Position Stop. The Fixed Position Stop is where the car will stop if there is an andon stop, or at breaks. In other words if the car has just passed point B when an Andon call requires the line to stop, the car will continue to travel until it reaches the next FPS, Point C.
To determine the takt time, locate one yellow line on the floor. Begin timing when the front axle (center of front wheel) of the car is even with the yellow line. Stop timing when the same point on the car has reached the next yellow line (fixed position stop).
Using the video example provided ("Takt Time Check), have participants use their stop watches to measure Takt Time. Have them start timing as soon as the center point of the front axle crosses the marking on the floor and stop timing when the front axle of the next vehicle reaches the same mark.
We have used the front axle as our start point.
Ask: Why don’t we use the front of the car?
Answer: Because, in a complex situation we might have two or three models of cars of different sizes. We would not be able to get a precise time.
Ask: What about on sub-assembly lines such as door module or cockpit? Where should we measure there?
Answer: For example, a point on the jig that holds the sub-assembly could be our reference point.
标准化工作
标准化工作是成文的，当前最佳的、安全有
效地完成工作的方法，所有重复性工作都要
使用批准的格式形成文件和标准。
2013-11
SGMW-GMS
45
Speaker’s Notes
Say: “Documented” - Standardized Work is documented and posted at the work site. If it isn’t documented and communicated, then it cannot be followed, so therefore it is not a standard!
The Standardized Operation Sheet documents, also known as the SOS is the best work sequence and location of materials for the safest, and most efficient way to build quality products.
“Current best method” - As you know, continuous improvement is one of our five principles. This means that once we have set a standard, through the continuous improvement process, that standard might change. Standards are not meant to imprison us, but are meant to help us grow! Therefore, the documentation of standardized work is not set in stone, but is subject to change through the controlled process of continuous improvement.
Because the SOS has the most current best method, it serves an important in the training of new team members. It is the most up to date document on that job process available in the plant!
SGMW宗旨、使命和价值观
成为微小型汽车领域国内领先，国际上有竞争力的汽车公司。
使 命
价值观
客户满意
团队合作
学习创新
诚实守信
高效务实
工 具
GMS
集合三方资源，突出低成本、高价值的优势，形成SGMW特有的核心竞争力，去实现股东、客户和员工的期望。
宗旨
2013-11
SGMW-GMS
4
问：什么是GMS？
答：全球制造系统
问：GMS包含哪五项原则？
答：标准化、制造质量、缩短制造周期、持续改进、人员参与
具体目标
定期回顾
协调
宗旨/使命
实现我们的宗旨
为了实现SGMW的宗旨，我们必须先实现我们的目标
明确目标
清晰&可量化的目标
一个寻找目标的方法
2013-11
SGMW-GMS
5
Speaker’s Notes
Say: These are the elements of BPD. First we must have a good vision and understand our mission in support of the vision. To achieve our mission, we have concrete goals. These are broken down into specific objectives. We must have targets by which we can measure if we have achieved our objectives, and of course we need a method to reach our target. All of this is held together through formal coordination and regular and consistent reviews.
Say and write on flip chart: An example of how we apply these terms:
Our goal is to have a safe work environment.
A specific objective to achieve this goal, may be to reduce all first-time incidents.
How do we measure the achievement of the objective? We must have a target - for example incidents per month.
Most important, we need an effective method to achieve the target. For example, implement a 24-hour investigation system for incidents.
Say: In your workbooks, please draft a goal, objective, target, and method for a personal goal of your for 1997. (. lose weight, quit smoking, etc.)
Allow participants time to write.
Ask: Does anyone want to share what they have? Listen to some examples.
Say: Unless you document & track it, it will not be a plan, but just a dream.
缩短制造周期
持续改进
人员参与
标准化
制造质量
安全
人员
质量
响应
成本
环境
运用GMS达到我们的目标
通过好的流程获得好的结果
业务目标
(计分卡)
方法和工具(GMS)
宗旨/使命
精益原则（过程）
目标和指标（结果）
高效团队
2013-11
SGMW-GMS
7
班长
班组成员
工段长
每个人都需要进行标准化工作！
值班长
工程师
员工应该加入标准化工作—因为他们最了解工艺！！！
2013-11
SGMW-GMS
52
Speaker’s Notes
Say: “Definable, repeatable process” - Even what we might think of as unpredictable situations, like problems or repairs. Even these have standardized work.
Production
Repair Work
Materials
Office
All can be Standardized
高效团队让你有更高的成就感
人员参与
标准化
制造质量
缩短制造周期
持续改进
不
接受
制造
传递
缺陷
按标准作业并持续改进，上升到更好的标准
确保每人及各工序不接受、不制造、不传递质量缺陷，我们的产品才能得到客户的青睐和赢得市场
持续减少提供产品或服务的时间，才能使企业有不败的竞争力
立足岗位持续消除七种浪费，使企业每天都在进步，实现个人价值
$
五大原则
2013-11
SGMW-GMS
8
每个人都有好主意—如果我们不把最好方法文件化，则不可能充分利用团队的智能，不但不能取得进步，甚至会越来越糟糕！
安全、质量、效率
2013-11
SGMW-GMS
54
Speaker’s Notes
Explain: “A baseline for continuous improvement” - We have already discussed how standardization in general helps us improve, and helps continuous improvement. Standardized Work is the tool for continuous improvement. The entire reason we have standardized work is so that we can make improvements! Before we can improve anything, we must have a stable situation. Only through standardized work will we achieve this. It is the first thing we turn to when we need to solve problems, and it is the first thing we use once we are stable to look for improvements.
“Documentation of the 3 elements” These three elements are very important for standardized work.
Say: As the visual shows, every time we make a change, we often have an unstable situation, which may result in a temporary downturn in our results. It is very important that we hold to the new standard in order to see the improvement.
This visual also shows that it is a series of incremental improvements that move us forward.
制定标准
对标准取得一致同意
使标准及非标准明晰可视化
讲授与交流标准
定期检查标准以遵循标准
怎样制定一个标准：
1)制定标准
2)讲授标准
3)遵循标准
标准化后注
2013-11
SGMW-GMS
56
GMS基础知识（制造质量）
57
Speaker抯 Notes
Problem Solving! The mere mention of it and people can feel bored, or scared. Is it boring? No, but people are often afraid of the unknown! However, with a structured problem solving approach, we have a road map for solving problems, which makes it both interesting, and re-assuring!
Problem Solving is a skill. It comes with time and practice, so don抰 worry if you don抰 get it right away, but don抰 give up!
2011-08
SGMW-GMS
FMEA（失效模式及后果分析）
顾客的要求+法规要求+小组经验
初始KPC/PQC/KCC
DFMEA
设计输出
完整的KPC/PQC
过程流程图
PFMEA
完整的KPC/PQC/KCC
控制计划
作业指导书
海因里希法则
海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡或重大事故。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失
2013-11
SGMW-GMS
2016/3/16
13
麦斯安全法则
第三节 你的平安，是对家人最好的爱——葛麦斯安全法则
在阿根廷著名的旅游景点卡特德拉尔，有段蜿蜒的山间公路，其中有3公里路段弯道多达12处。因为弯道密集，因此经常发生交通事故，人们都称段道路为“死亡弯道”。这段路从1994年通车到2004年，共发生了320起交通事故，106人丧生。交通部门在该段路入口处竖立了提示牌：“前方多弯道，请减速行驶”，没起作用；于是将提示语改成触目惊心的文字：“这是世界第一的事故段”、“这里离医院很远”，事故依然高发。
就在人们的智慧仿佛走到尽头时，老司机葛麦斯公布的“独家安全秘籍”给公路管理当局以新的启示。
麦斯驾车43载，不仅从未发生过交通事故，甚至连一次违章纪录都没有，因此在他退休前，交通部决定颁发一枚“优秀模范驾驶奖章”给他。
葛麦斯说：“想想你的妻子正等着你吃晚餐；你还要陪孩子上学；年迈的父母正是需要你照顾的时候……你就会小心驾驶。”
隐去管理者的身影，让亲人取而代之，去唤醒操作者的安全意识，这就是著名的“葛麦斯安全法则”。
2013-11
SGMW-GMS
2016/3/16
14
合格员工
人员发展
时间
招聘/评估
培训
工作绩效反馈
工作改进&发展
2013-11
SGMW-GMS
员工发展的四个步骤（程序）
从招聘评估开始：获得适当的团队成员。
通过培训（教育继续）：使你的团队成员得到必要的训练；你如何训练他们而且你训练他们什么?
工作绩效反馈: 定期的回顾，让团队成员知道他们所做的成绩以及应在哪些方面改进和提高。
最后的步骤是工作改进和发展: 长期职业发展计划；个人的发展计划。
2016/3/16
15
绩效评估
当你做…的时候
做得很好。 ）
每个员工都要接受主管对他绩效的考核评价，并有机会与自己的主管一起讨论职业发展计划
业绩回顾
工作绩效反馈
2013-11
SGMW-GMS
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、
绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
2016/3/16
16
团队理念
团队:是指一小群被授权的,为了相同的目标而在共同的任务中互相支持的人。
2013-11
SGMW-GMS
来自精益生产团队合作理念。
目的:通过团队合作，使所有员工在工作中持续改进，提高产品质量，改善工作环境。逐步实现员工的自豪感，工作满足感和个人发展。
2016/3/16
17
角色职责
我怎样才能成为这项工作的合格者？
首先的问题是—
“这项工作要求什么资格？”
例如：
很强的领导技巧。要求在团队工作中尊重他人，有分析地解决问题的能力。
2013-11
SGMW-GMS
不是所有的人都能够胜任同一工作；公司里有各种不同职责要求的岗位，分别要求具有不同的技能和任职资格。
2016/3/16
18
团队合作的关键——岗位柔性工作。
1、团队成员了解了各自的工作，才能相互支持；
2、团队成员要做另一项工作的时候，要协调工作就比较容易了；
3、更多的成员参与思考怎样提高改进每项工作；
4、减少人机工程方面的压力。
岗位柔性
2013-11
SGMW-GMS
来自精益生产多技能工。
岗位柔性的重要性：1、社会老龄化发展，用工年龄增大；2、独生子女多，用工压力加大；3、企业与员工之间的劳工关系。
轮岗条件：1、技术不是非常专业；2、生产稳定；3、企业具有一定规模。
认可激励
对理想等实现的需求，也称成长需求
想被他人承认的需求
与他人交流相关需求变得重要
避免对生命构成威胁的需求
本能层次的需求，包括食欲、睡眠等
自我实现需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
富裕阶段
小康阶段
温饱阶段
高级
低级
马斯洛是美国人本主义心里学家，1943年提出著名的人的需求层次理轮，下图是需求层次理论（模型）。
2013-11
SGMW-GMS
认可与盲目赞美区别开来。
思考一下PI哪些条款是需求层次理论衍生而来的。
认可激励
优秀员工离开公司原因
2013-11
SGMW-GMS
21
人员参与的目的是创造和维持一个培养员工拥有自豪感的环境。
认可不仅仅是金钱。
升值机会往往是由企业发展和企业架构决定。
有效沟通
教导
培训
训练
反馈
互联网/企业内部网
广播
时事通讯
班组看板
工作任命
通信板
卫星广播
等级一
与多人面对面交流
等级二
报告交流
核心等级
面对面的交流
班组
会议
业务更
新会议
区域经理会议
工段培训
电子邮件
业务
状态
会议
2013-11
SGMW-GMS
交流方法很多种：从其有效性分三个等级：
1、面对面沟通是最有效的、明显得到反馈；
2、多人面对面可以让大多数人的接受信息；
3、报告、宣传栏等，大家想看就看，不想看就得不到信息。
2016/3/16
23
沟通技巧：这三者的比例为文字占7%，声音占38%，行为姿态占55%。
有效沟通
2013-11
SGMW-GMS
在各个层级创建一个自由开放的沟通交流环境
开放交流有助于各级员工作出精明的决定、改进组织业绩。
2016/3/16
24
有效沟通
皮格马利翁效应
这是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他，美女竟活了并做了他妻子。
皮格马利翁效应，由美国著名心理学家罗森塔尔提出，亦称“罗森塔尔效应。暗示在本质上，人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
2013-11
SGMW-GMS
2016/3/16
25
现场管理
现场
现物
现实
深入现场
改进空间
可视化管理
PDCA
团队行动
核心理念：“三现主义”
现场：问题发生/改进的具体地点
现物：现场问题的实际情况
现实：针对现场问题所制定的解决措施
2013-11
SGMW-GMS
三现：现场——问题发生/改进的具体地点；现物——现场问题的实际情况；现实——针对现场问题所制定的解决措施
三现主义：管理层快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，并认真探究“现实”
可视化管理：让信息容易为所有员工读取；突出趋势恶化和超标情况
PDCA：BPD的基础；持续按照流程开展工作
团队行动：所有人形成团队共同关注某个行动的计划或对策并参与讨论
深入现场：各级管理人员深入现场，认真开展“三现”工作
改进空间：显现持续改进的机会；达到目标，接着制定更高的目标
2016/3/16
26
Go and see
到现场看有什么问题存在，有什么进步：
－－－－“不要只是坐在板凳上，下现场看看发生着什么事！”
2013-11
SGMW-GMS
去现场了解，符合三现理论，现场、现实、现物，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
领导记得员工的名字。
Go and see
如果你想员工保持工作场地清洁，
你最好也保持你的区域清洁！
领导
2013-11
SGMW-GMS
要求别人做好，首先要你自己做好表率和示范。
分层审计
Team Leader Audit 1 time/day
班组长 审计1次/天
Supervisor (Group Leader)
1 time/week 监督人（工段长）1次/周
Superintendent / Shift Manager
1 time/ 2 weeks
主管/值班经理 1次/2周
Senior manager
1 time/month
车间经理 1次/月
Plant manager
1 time/quarter
工厂总监 1次/季度
2013-11
SGMW-GMS
分层审计来源，克莱斯勒汽车公司发现很多质量问题都是过程控制差或者不按工艺指导内容执行产生的，产品前端发现缺陷损失最少，为了减少返修浪费，制定分层审计，
目的是检查员工SOS操作和防错。
领导层运用分层审计作为一个培训的机会，带上下属一起做分层审计，指导正确行为，通过分层审计，达到沟通，交流目的，认可和激励员工正确的行为
，也是PDCA中检查环节。
目视管理
用形象化、图表化、视觉化的工具对工作场地进行管理，使全体员工都能够看出工作的进展状况，并迅速作出判断，想出对策。
有这么多问题，
怎么办？
目视化管理的定义
2013-11
SGMW-GMS
2016/3/16
30
目视化管理的作用
1
2
3
9
10
11
5
4
6
31
30
28
29
23
24
25
16
17
18
7
8
13
19
20
26
27
14
15
21
22
突出异常情况
12
TRIM 1
1
2
3
4
5
安全
质量，响应
X
△
使标准目视化
显示实际与目标之间的差距
指导与解释
信息交流
2013-11
SGMW-GMS
目视化管理来自精益生产的准时制里面的看板拉动。
信息流：我们需要关注如何提升我们的班组/部门/工厂，为了做这些，我们需要在水平和垂直方向具体信息，我们有这些信息，才可以采取清楚和精确的行动。
工作场所组织
节拍管理
标准化工作
课程目录
2013-11
SGMW-GMS
2016/3/16
33
标准化
标准化是指在我们的组织内部对各种术语、原则、方法及工艺建立标准的动态过程。
标准化的
定义
2013-11
SGMW-GMS
标准化
标准化的目的是减少变化与维持稳定，在此基础上进步与提高。
标准化的目的
2013-11
SGMW-GMS
标准化
“楔子”楔牢最优方法
不断改进
改变
世界领先水平
2013-11
SGMW-GMS
标准化
标准是基于多数人的经验教训得来最
优的现行方法，所以…
切勿缩短标准！！！
不良的事故会发生，尤其是安全及质量问题。
若你不满意这个标准，试着改变它，切勿走捷径。
标准
缩短
2013-11
SGMW-GMS
如果不遵照标准会怎样？
2013年宝骏基地，因为员工没有按照标准化工作，结果导致宝骏630油管干涉，大批量召回。
1999年5月16日，柳州微型汽车厂涂装车间施工方在进行设备修理作业时违章操作，不听劝阻，导致电焊火花从没有防火遮挡隔离的空隙溅落到作业点下面的地沟，将地沟里的漆渣引燃，很快形成大火。这起火灾事故过火面积278平方米，直接财产损失900多万元（人民币）。
2013-11
SGMW-GMS
工作场所组织
让所有“非标准”一目了然易于暴露，从而实施工作场地有序化定置并实时加以维护，支持浪费消除和现场管理。
所有标准外的东西
都是浪费！！！
2013-11
SGMW-GMS
工作场所组织 5S
工作场地布置
5S
5 素养Self-Discipline
4 清洁Sustain
2 整顿Sort
1 整理Sift
3 清扫Sweep
2013-11
SGMW-GMS
5S程序
中文 日语
（罗马拼音） 英文 定义 目的
整理 SEIRI Sift
清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃 作业现场没有摆放任何妨碍工作的物品或有碍观瞻的物品
整顿 SEITON Sort 将整理好的物品明确规划、定位并标明标识 可以快速、正确、安全地取得所需要的物品
清扫 SEISO Sweep 经常清洁打扫每一个角落，保持干净明亮的环境 工作场所及设备没有垃圾、污秽、尘垢
清洁 SEIKETSU Sustain 维持以上3S工作，使其规范化、标准化 拥有整洁干净、明亮清爽的工作环境
素养 SHITSUKE Self-Discipline 自觉遵守纪律和规则 养成讲礼仪、讲道德、自觉遵守纪律的良好习惯
2013-11
SGMW-GMS
Takt Time管理
TAKT TIME随意改变—安全、质量、效率就会出问题
若没有恒定的生产节拍，标准化则无法实现
Takt Time 的改变必须经过协商或计划!!!
2013-11
SGMW-GMS
44
Speaker’s Notes
Ask: When the manager at this chocolate factory arbitrarily decided to turn up the speed of the line, without any adjustments to the work cycle of Lucy and Ethel, this proved to be a disaster!
If in fact the increased takt time were justified by demand, then the cycle time of Lucy and Ethel would have to be adjusted - otherwise the worker is overburdened!
Documented, standardized work , can be adapted to necessary changes in takt time (., based on demand), but these changes are pre-announced many months ahead of time, and only come infrequently (., once or twice a year at most) with plenty of forewarning.
This allows the company time to adjust standardized work in a structured and controlled way.
The same is true for a drop in demand . . .show next slide
没有标准化：
有了标准化：
标准化工作
2013-11
SGMW-GMS
48
Speaker’s Notes
Cover the first half of the sheet with paper.
Say: If people worked in different ways, we would have big problems! Our operation times would vary, our quality would suffer, and we would be creating waste! Efficient production of good products would be sporadic and ultimately impossible.
Uncover the rest of the slide.
Say: By applying standards to our work, we follow the best practice known. The development of a work standard, and its documentation and implementation, is called Standardized Work.
Say: The implementation of Standardized Work requires a strong emphasis on human factors. If we focus only on equipment and facilities when addressing Standardization, it is possible to overlook human factors. This leads to a production method that devalues respect for human ability and relies wholly on machining capacity. It is imperative that standardized work is implemented with emphasis on human considerations.
静态SOS样版
2013-11
SGMW-GMS
50
静态SOS：介绍对应的要素
JIS样版
图示图片
更改
工位描述
时间要素
动作步骤、物料描述、工具描述
签字、审批
2013-11
SGMW-GMS
51
JIS：介绍对应的要素
作为培训
问题解决的基点
有利于操作者或贴
到明显处
操作者参加改进
尊重他人的标准化工作
定时检查
标准化工作
标准化工作
2013-11
SGMW-GMS
55
GMS
Built-In-Quality 制造质量
制造质量的关键要素
产品质量标准
制造程序认证
过程控制与确认
质量反馈/前馈
质量系统管理
2013-11
SGMW-GMS
什么是质量？
什么是质量？
2013-11
SGMW-GMS
59
Speaker’s Notes：
培训师注意：
Ask the participants to give you their definition of quality. Write answers on the flip chart, taking time to discuss each point. Allow conversation to go no longer than 15 minutes.
问学员们他们对“质量”的定义，把各自答案写在活动挂图上，给时间给他们对每一点进行讨论，时间不超过15分钟。
什么是质量？
质量是客户感觉能够
接受并满足其热忱的
东西。
2013-11
SGMW-GMS
60
Say: In the end it is the customer’s perception that really matters! If we make 10000 cars a month, and only one of these has a defect, should we be satisfied? What about the customer who is the recipient? That person will believe that all the company’s products are defective, and will be unlikely to buy another. Furthermore, he will tell his friends of his experience.
讲解：顾客的感知才是最关键的！假设我们月产1万辆车，而在这1万辆里面只有1辆有缺陷，那我们是不是就应该满意了呢？那么买到这辆有缺陷的车的顾客又会怎么想？他肯定会认为我们公司所有的车都是有缺陷的，然后就不会去买我们公司其他的车了。此外，他还会告诉他的朋友们他的买车经历。
In small groups of 5-6 people discuss the question: Tell me of a really great experience you had when you went to buy something , that made you want to go back, or tell your friends? How about a really bad experience? How did you handle your dissatisfaction? At the end of the breakout, the facilitator should summarize the discussion in the report-out.
在个5-6人的小组里面讨论这几个问题：告诉我当你在一次满意的购物之后，是又想再去一次呢，还是告诉你的朋友？那么糟糕的购物经历呢？不满意时你怎么处理？在讨论结束后，培训师应在报告中对讨论的结果进行总结。
Toni and Guy. Flower Market, Jewelry Store, Transpact.
Movers in the United States
In conclusion:
结论：
The customer does not care about supplier problems, how it was designed, or even how it was made. Their enthusiasm is only influenced by the final product and their product experience.
顾客不关心厂家的问题，它是怎么设计的，甚至它是怎么被制造出来的。只有最终的产品和他们对产品的感受才可以影响他们的热忱。
疯牛
质量差意味着失去市场
意外事故
行驶中失控
三鹿奶粉事件
丰田油门踏板
2013-11
SGMW-GMS
61
Speaker’s Notes:
培训师注意：
Reputations take a very long time to build. On one hand, reputations take years to build, can be destroyed over night. (Beef, Tylenol, etc..)
名誉的建立是需要很长的时间的。名誉成于几年，却可以毁于一旦。（象图中的疯牛肉，制轮胎的羟苯基乙酰胺，等等……）
Ask: Do you have any other example of reputations that were ruined or damaged overnight?
问：你知不知道名誉毁于一旦的其他的例子？
什么是制造质量？
定义:
指质量产生在制造过程中，可以预防缺陷、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
目的:
确保缺陷不传递到客户！
2013-11
SGMW-GMS
62
Speaker’s Notes:
培训师注意：
Say: We have already talked about Quality, and what it means to our customers.
讲解：我们已经在谈质量了，那对于我们的顾客来说质量意味着什么。
Ask: What is Built-In Quality?
问：什么是制造质量？
Wait for an answer and write down on flip chart.
等他们的一个答案并写在活动挂图上。
Read the definition slowly. Explain that these methods include things like Standardized Work and Workplace Organization. Other methods will be addressed in this module.
慢慢地读定义。给他们解释这些方法里面包括标准化工作和工作场所组织。其他方法也将写在这个模块里面。
制造质量客户链
使你的客户满意…
设计者
供应商
生产
经销商
顾客
销售和市场
每个环节至少有一个客户和一个供应商
63
Speaker’s Notes:
培训师注意：
Say: This is the customer chain for the entire company, from the design link to the final customer. Each link in the chain must continuously strive to better satisfy their customers. If we keep identifying unsatisfied needs of our customers, our company will succeed!
讲解：这是整个公司的客户链，从设计连接到最终消费者。链中的每个链环都必须不断的努力以便更好的满足他们的顾客。如果我们保持确认我们客户不满意的需求，那我们公司就会成功！
Say: This may look very simple, but it is actually much more difficult! In fact all departments are customers and suppliers to each other. We supply and receive not only materials and products, but information!
讲解：这看起来简单，但是实际上要困难的多！实际上所有的部门都是其他部门的消费者和供应者。我们提供和接受的不仅仅是材料或产品，还有信息！
Draw an arrows on the overhead with a pen. One arrow from the dealer to production, and one arrow from the dealer to design
用笔在上面画个箭头。一个箭头从经销商到生产人员，一个箭头从经销商到设计师。
Say: Dealers must supply problem information back to design and production which makes them a supplier to these two groups.
讲解：经销商必须反馈问题到设计师和生产人员，使经销商成为这2个团体的供应者（提供信息）。
制造质量口号
满足你的客户…
不
接 受
制 造
传 递
缺陷
64
Speaker’s Notes:
培训师注意：
Ask: Who is responsible for quality?
问：谁为质量负责？
Answer: The answer is “I am”. If we say “all of us” than we run the risk of sitting back and allowing somebody else to take responsibility!
答案：答案是“我是”。如果我们说“我们所有人”那么我们就会冒险去偷懒而让其他的人来承担责任！
Say: This is our quality motto. It is a general guideline to live by. It applies to everyone in the organization, even in support services!
讲解：这是我们的质量口号。这是我们以之为生的基本方针。它适用于组织中的任何人，甚至在支持服务上也适用！
Do not accept a defect. If a defect comes to you from a preceding process, or in your material, you can signal this problem in many ways. You might even need to stop the process. You will learn about how to signal problems using the andon system later. In your On-The-Job training, you will also learn how to detect a defect by applying quality standards.
不接受缺陷：如果有个缺陷是从前道工序传给你的，或者在你的物料内，你可以通过很多途径来通知这个问题。你甚至需要停止加工。接下来你们将学会利用暗灯系统来通知问题。在你的在职培训中，你也可以通过质量标准学会如何发现一个缺陷。
Do not build a defect. There are methods available to you to live up to this motto. For example, your standardized work ensures that the operation is being performed in a way that ensures quality. Other methods include error proofing devices, which you will learn about in a few minutes.
不制造缺陷：有很多方法可以实现这个口号。例如，你的标准化工作确保了操作在某种程度上确保了质量的要求。另外的方法包括你即将要学习的防错设备。
Do not ship a defect. Your customer at the next process needs to be satisfied. If you detect a defect, either that was passed to you, or that you inadvertently built, stop the process, and signal for help. Do not pass it to your customer!
不传递缺陷：你的下道工序的客户需要得到满足。假如你发现了一个缺陷，是传递给你的，或者是你不经意造成的，停止你的工序，发信号寻求帮助。不要把缺陷传递到你的客户！
2011-08
SGMW-GMS
不要逃避问题！
通过团队活动来解决问题，明白你的用户。
什么漏雨？我没发现漏雨。
问题出自冲压，边缘过长
I
. 问题在于供应商的材料不好。
这辆车不是我轮班造的。
在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验。
这不是我负责的地方，也许是粘胶负责
65
Ask the participants to give you their definition of quality. Write answers on the flip chart, taking time to discuss each point. Allow conversation to go no longer than 15 minutes.
问队员们他们对“质量”的定义，把各自答案写在活动挂图上，给时间给他们对每一点进行讨论，时间不超过15分钟。
Try to get at least five different views of what Quality is.
尝试至少从5个方面对“什么是质量”发表见解。
2011-08
SGMW-GMS
始终记得五大目标的优先顺序…
Safety 安全
People 人员
Quality 质量
Responsiveness
响应
Cost 成本
重要性
质量是我们生存的关键
客户的热忱
J Hamalian
66
Speaker's Notes
2011-08
SGMW-GMS
产品质量标准
产品质量标准是用于衡量产品的特性是否满足内部客户和外部客户要求的指标。
了解和满足客户的需求
正确地判断产品的可接受/拒收标准
生产和检验流程的依据
定义：
目的：
2011-08
SGMW-GMS
产品质量标准
典型的产品质量标准
检验标准:
整车检验标准
过程产品质量标准
临时产品质量标准
零部件的检验标准
全球客户评审标准
主要零部件标准
边界样本
工程标准:
工程图
产品装配文件
工程试验程序
材料检验标准
2011-08
SGMW-GMS
产品质量标准
工艺要求
GCA
顾客的呼声
扭矩
制动力测试
漆膜厚度
强制顺序
油漆表面标准
车身配合
底盘检查
雨淋试验
动态评审
电器检查
怠速不稳
裙边脱落.
里程表软轴断
政府要求
商标
车重
识别码，钢板，车架和发动机
排放标识
产品质量标准
全球客户评审
2011-08
SGMW-GMS
CVIS（整车检验标准）实例
2011-08
SGMW-GMS
质量标准的要点
反映顾客
的心声
简单、清晰
在使用上
可明确测量
融入操作者的
标准化工作中
标准不仅有益于设
计者，也有益于
操作工人
表号：BT/-03 工 作 要 素 单(JES) 安全 选件 特性 质量检查 非破坏 版本号
序号 5 要素名称 关闭助力转向液加注枪并检查
要素编号 车型 6440KF 6440JF 重要度 序号 主要步骤 要点 原因
1
2
3 当助力转向液加注枪绿色按键闪烁后（设备同时响起报警提示音）按下红色按键终止加注（图1）
看助力液壶加注液面在范围值内（图2）
走回1#加注机/2#加注机 助力转向液加注枪上的绿灯闪烁时便按下加注枪左边的红色按扭，将枪从助力转向液壶口取出。
加注液体在MAX和MIN线之间。若液面处于MIN之下，则需加至MIN线上如有液面不在范围值内，报警班组长抑制问题逃出工位。 如果漏加助力转向液，汽车在进行转向的时候不能自动提供转向力，从而加大驾驶员的转向劳动强度，在极端情况下危及驾驶者的安全
引用工艺卡号：AH4410102
图1
图2
要素时间 增值时间 非增值时间 步行时间
5 3 0 2
标记 处数 更改编号 签名 日期
2011-08
SGMW-GMS
产品质量标准溶入SOS
质量标准
Q
2011-08
SGMW-GMS
质量标准的要点
后工序不能
比前工序更严格
总装下线检查
间隙+/- 1mm
总装下线确认站
车身质量确认站
车身标准:
间隙 +/- 2mm
2011-08
SGMW-GMS
质量标准的要点
边界样本应该标明好
或不好，以便操作人员
迅速且更好地判断。
不接受大于此尺寸凹点
边界样本的范例
质量边界样本是一种目视化的质量标准，用来帮助员工判定能
够接受的最低限度的产品质量标准。
2011-08
SGMW-GMS
边界样本实例
涂装车间上胶
边界样本（实物样本）
车身车间焊点
边界样本（实物样本）
2011-08
SGMW-GMS
什么是过程？
过程是集中相关资源进行的一系列活
动，把投入转换成输出！
投入
输出
过程
制造程序认证
人
设备
材料
方法
环境
测量
2011-08
SGMW-GMS
问题会出在哪？
检具精度不够
发动机齿轮轴装配困难
材料
设备
人员
环境
方法
测量
锈蚀
库存时间长
刀口变形
存放无防护
检测方法
不检孔径同心度
定位孔检测困难
检具磨损
工装无定位
工装设计不合理
技术水平
人员流动大
工艺参数
中心孔间隙小
气候
温度变化大
潮湿
照明不足
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2011-08
SGMW-GMS
在生产启动前认证制造工艺！
不
接受
制造
传递
缺陷！
达到口号
PFMEA
失效模式及后果分析
工位准备
过程控制计划
防错计划
制造程序认证
2011-08
SGMW-GMS
PFMEA（失效模式及后果分析）
FMEA是
一种方法，一种工具；
预测在设计和过程中一切可能发生的问题（故障、失效），哪怕只有一丝丝的可能性的问题（故障、失效）；
分析其可能的后果和起因；
预先采取措施，预防或消除/减少已知的或可能出现的问题（故障失效）。
注: 故障（失效） 只是可能发生、但不是一定会发生。
2011-08
SGMW-GMS
PFMEA（失效模式及后果分析）实例
表B/ -01 上汽通用五菱汽车股份有限公司
工艺过程潜在失效模式及影响分析（PFMEA）
工艺名称 精修 工艺责任 精修工段 PFMEA编号 BJB-PS-GP50/GP51-PFMEA005 页码 第 5 页 共 10页
设备名称 / 关键日期 2012/9/28 编制人 黎勇
核心小组 黎勇 潘建明 彭森 高书文 张大军 陈文锋 徐明华 夏绍伟 陈兆波 杨曜滨 张振泉 张方成 韦柳军 黄泰盛 编制日期 2012/7/25 修改日期 2013/5/20 版本号
区域 过程功能/要求 潜在失效模式 潜在失效后果 严重度 S 分类 潜在失效起因/机理 频度 O 现行过程控制 探测度 D 风险顺序数 RPN 建议措施 责任和目标完成日期 采取的措施 措施结果
控制预防 控制探测 严重度 S 频度 O 探测度 D 风险顺序数 RPN
贴上黑膜 脱落或翘边 影响装饰功能，客户抱怨 5 车身外板粘贴面存在灰尘等污垢；
没有清洁粘贴面； 3 贴膜前检查粘贴部位无异物 目视 6 90
车身件贴膜部位温度过低 4 贴膜前增加烘烤 TPM点检 6 120
黑膜起皱、翻边 不美观 5 黑膜定位不正确 3 使用定位块 目视 6 90
漏贴膜 影响外观；客户抱怨 6 员工操作不当，员工遗漏 2 员工培训3/4后上岗 员工自检 7 84
气泡 影响外观 5 贴膜时空气混入 3 员工培训3/4后上岗 目视 6 90
2011-08
SGMW-GMS
过程控制计划实例
控 制 计 划
上汽通用五菱汽车股份有限公司 控制计划编号： BJB-PS-ALL-PCP005 编制/日期： 张振泉/ 共 1 页
使用车间： 宝骏基地涂装车间 校对/日期： 彭森 / 第 1 页
样件 适用车型： 通用 审核/日期： 陈兆波/ 版本号:
试生产 零件号： / 批准/日期： 滕铁英/ 发布日期: 2013/5/23
生产 零件名称/描述： / 会签/日期: 高书文/ 其他会签： 夏绍伟/
零件/过
程编号 过程名称/
操作描述 生产设备 特 性 特殊特性
分类 方 法 反应计划
编号 产品 过程 产品/过程 评价/测量技术 样 本 控制方法
规范/公差 容量 频率
FR-02 贴黑膜 烤灯 车身贴膜部位温度 15~35℃ 测温仪 按需 按需 按需在线测量车身贴膜部位温度，低于15℃时开启烤灯进行加热；高于35℃时，不作在线膜粘贴返工操作（精修工段） 通知班组、工段长&工程师
2 黑膜 1、要求表面平整，无卷边、气泡、脱落、撕裂、划伤的现象； 2、两块贴膜结合处间隙不超过2mm。 目视抽查 1次 1次/班 员工严格执行SOS/JES；班长5×5检查表（精修工段） 通知班组、工段长&工程师
FR-05 注蜡 喷枪 3 空腔蜡 喷枪移动速度约以400mm/s的速度移动 目测 按需 按需 在线目测监控（精修工段） 通知班组、工段长&工程师
检验 涂膜外观检查 根据IPQS 目视+触摸 100% 100% 在线目测监控（SIP站） 反馈前工序及工程师
2011-08
SGMW-GMS
变化点控制介绍
变化点管理控制分类
过程防错
变化点管理定义
当设计、人、机、料、法、环发生变化时应当对工厂的过程进行验证，工厂有文件化的变化控制流程，按需对变化的内容更新PFMEA。
83
2011-08
SGMW-GMS
变化点控制介绍
过程防错
变化点控制--PTR
工厂应当有常规的会议讨论即将发生的变化以及相应的PTR（如EWO、工厂工程变更、供应商工程变更等），依据风险来确定每个PTR合理的试装数量。变化被各级人员很清晰的交流和理解，PTR运行前后，零件都应当被抑制、储存并且清楚的标识出来，PTR结果应当使用要求的形式/过程来确定验证并且要有文件记录。PTR试装的结果要及时反馈给供应商（PTR完成后24小时内）。如果未验证通过，应当制定行动计划或措施。应记录开始和停止使用PTR物料的车号以及产品断点号。
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2011-08
SGMW-GMS
变化点控制介绍
过程防错
变化点控制管理重点
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2011-08
SGMW-GMS
旁路管理（Bypass）
过程防错
旁路管理（Bypass）定义
工厂应识别能够使用旁路方案的制造过程及防错设备。所有被批准的旁路方案的RPN值要经过评估并且对风险进行回顾。每个旁路过程都要有标准化作业指导书（JES/TIS）。
已实施的旁路管理要在每天的领导例会上回顾，目的是减少或消除旁路操作。作旁路用的过程或设备必须执行质量关注审计。重新启动确认工作按文件定义的时间段进行（如，连续问题5台车检确认一次或离散问题的100%检查）
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2011-08
SGMW-GMS
旁路管理（Bypass）
过程防错
旁路管理（Bypass）开发与应用流程
确定Bypass清单
评估Bypass失效模式并更新（编制）PFMEA、控制计划
制定Bypass的控制方法
编制Bypass作业指导书并培训到位
工段长或班组长检查备用工位准备状态并填写《备用工位跟踪表》
制造工程经理/值班经理批准
工段长或班组长进行过程验证并填写《备用计划过程验证表》和《备用工位跟踪表》
工段长或班组长将备用工具放回原位并对Bypass退出后前n台车进行验证，完成《备用工位跟踪表》、《Bypass跟踪表》
工段长或班组长目视Bypass工位目视牌、将Bypass过程情况反馈值班经理/制造工程经理
Bypass工启动、工段长或班组长目视Bypass工位目视牌
值班经理/制造工程经理每日例会回顾处于Bypass的过程
Bypass退出
设施/设备故障
设施/设备故障
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2011-08
SGMW-GMS
旁路管理（Bypass）
旁路管理（Bypass）案例
88
2011-08
SGMW-GMS
防错介绍
防错的分类
方法
防错
设计防错
过程防错
产品/工艺设计改变
DFM/A&D/PFMEA
机器设计及可行工艺
同一装配
工艺控制
传感器及工艺监控
电子机械仪器
目视化控制
暗灯系统
标准化工作
备注：DFM/A：设计面向制造/设计面向装配
D/PFMEA：失效模式及后果分析
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防错是一个预见性程序，用来预防和检测会对消费者造成负面影响并导致浪费的各种缺陷。
2011-08
SGMW-GMS
X
加工件
夹具
日常生活中的防错
自动断电
2011-08
SGMW-GMS
之前
之后
生产现场防错应用实例
看发动机代码
看发动机线束
１.看车身标识卡上标注的发动机代码要与发动机标识牌上的发动机代码一致．
2.看车身吊具上的序号与发动机缸盖上的序号要一致.
原来员工在装配发动机的时候光靠看标识卡和看发动机的线束很难区分装哪种发动机,容易造成发动机装错。
１.看车身标识卡上标注的发动机代码要与发动机标识牌上的发动机代码一致．
２.看车身吊具上的序号要与发动机缸盖上的序号一致.
通过以上两点措施可以避免发动机装错．
2011-08
SGMW-GMS
生产现场防错应用实例
涂装车间防止车门打开
防错有效性验证指导书
防错反应计划
防错有效性检查记录（列入班长分层审计内容执行）
防错内容 防错失效应急预案
防止车门打开进行光眼检测 1.当光眼检测失效时，中涂打磨A、B线三工位员工执行用记号笔在四门夹具上做打“V”标识进行确认。
2.通知维修进行设备修复，修复时间一天。
1 检测光眼 用手触碰光眼感应范围。
2 填写检测光眼有效性结果 填写光眼检测防错表。
3 光眼防错失效应急预案 当光眼检测失效时，要求员工执行用记号笔在四门夹具上做打“V”标识进行确认。
通知维修进行设备修复
2011-08
SGMW-GMS
工位准备
当工位准备检查单的每个大项目中所有小项都为绿色时才能在此栏涂绿色和负责人签名；否则只能涂红色，不允许签字。
所有项目均为绿色才能把此圆圈涂成绿色
填写事件：新产品或项目等。
所有项目均为绿色才能在此栏签名
2011-08
SGMW-GMS
过程控制和确认
1.预防
投入
输出
2. 检测
OK
下道工序
反馈
不
接受
制造
传递
缺陷！
NOK
3. 抑制
94
Explain the graph, go over each component in detail.
解释这个图，详细复习每个部分。
This shows how everything fits together as a whole.
这显示了所有部分是怎样组合成一个整体的。
2011-08
SGMW-GMS
过程控制和确认—预防
1)标准化工作
预 防
2)集中精力生产
3)防错预防
4)定时检查
系统与工艺
遵守标准化工作！
防错装置
有效运行
安全检查/5S
TPM检查
标准化工作检查
过程控制检查
注意及尊重他人的
标准化工作
2011-08
SGMW-GMS
过程控制和确认—检测
检测
1)自检
把质量检查
（推/拉/看/听/工具）
作为标准化工作
的一部分
2)防错检测
使用视觉、听觉
信号进行报警！
3)过程确认
检验员不充当警察角色，
而是作为确定过程的
生产支持者
4)关注重大问题
制定合理的检查频次，
不让重大缺陷
（安全/质量/用户抱怨）
走出车间！
5)缺陷升级
根据缺陷出现频率与
严重程度逐层向领导
汇报以寻求支持！
2011-08
SGMW-GMS
抑制
过程控制和确认—抑制
1）使用暗灯
将问题（安全/质量/响
应）目视化，拉暗
灯线寻求帮助！
2）遵循抑制程序
采取特别行动
（停线/100%检查/在线返修/返工/筛选）
防止缺陷传递！
2011-08
SGMW-GMS
冲压车间
SIP站
车身车间
SIP站
检测线
SIP站
CARE
SIP站
总装车间
内饰SIP站
底盘SIP站
终线SIP站
涂装车间
SIP站
确认站布局图
检测：SIP的布局
2011-08
SGMW-GMS
工序C
质量反馈/前馈
工序A
工序B
反馈
缺陷从A流到B
问题解决状态
前馈
避免缺陷流到C
备用工具/设备的使用
工序B的临时措施
跟踪质量问题解决状态
质量前馈：是指把本工序的发生质量信息传递到下工序。
质量反馈：是指把本工序的发现质量信息传递到上工序。
99
Build slide, there are three segment to this slide.
The old process was just Process A, B, and C. The new process has added feedback and feedforward.
Read bullets
Data Feedback to verify corrections and improve their detection capability
Data Feedforward to prevent more problems and guide the process from producing discrepancies unknowingly
2011-08
SGMW-GMS
看板卡
看板卡
PPSR
售后质量问题反馈处理卡
PPSR
PPSR
PRR
PPSR
PPSR
服务站
经销商交付检查
售后特殊事件
制造系统
SIL
相关工段/工位
技术/客户服务中心
确认站
GCA/全球顾客评审
CPIP决议
供应商
售后
质量部
采购部
技术中心
制造系统
质量信息交流流程
备注：
PPSR：实际问题解决报告 PRR：问题报告与解决 GCA：全球顾客评审 SIL：单一问题清单 CPIP：现行产品改进流程
2011-08
SGMW-GMS
SIP报警升级
向责任工段发出报警信息
向责任部门发出PPSR
101
更改记录：2010年8月增加
2011-08
SGMW-GMS
反馈与前馈的应用
售后问题分析
每班前五位问题反馈
反馈问题跟踪表
2011-08
SGMW-GMS
5F是一个培训及文化氛围改变的流程,一旦应用,DRR值将立刻从中受益;但这也要求全面规范化、制度化地长期坚持实施.
Find it
发现问题:确认问题
Focus on it
关注问题:选择问题进行改进和目视化跟踪
Fix it:
解决:针对问题实施对策!
Fast!!!
快速响应！！！:确保抑制措施实施到位!
Feedback
反馈:定期回顾,提供推动,指导以及培训
Nice Charts!
Very pretty!
反馈与前馈的应用
103
103
Say:
Before we go into steps of the 5F process, there is one more thing you need to remember….
Read the content of the box at the end of the slide. Refer to examples of changes in the DRR in plants where it was applied or your own plant if such examples are already available.
Say:
Let’s now talk about each of the 5F’s
2011-08
SGMW-GMS
反馈与前馈的应用
104
更改记录：2010年8月增加
2012-07
SGMW-GMS
确认站
工 位
质量报警快速响应单（IRAS）
确认站
确认站
质量信息交流的常用工具
问题升级
现场行动
响应团队
PPSR
责任部门
车 间
质量部
工段
工段
PPSR
质量报警快速响应单（IRAS）
质量报警快速响应单（IRAS）
2011-08
SGMW-GMS
质量信息交流工具
质量报警快速响应单（IRAS）
2011-08
SGMW-GMS
PPSR问题解决报告
质量信息交流工具
107
更改记录：2010年8月更新PCR版本
2011-08
SGMW-GMS
质量问题解决流程（7钻运用）
内部问题：生产线、质量确认站、坏路试验、AUDIT（质量评审）、GCA（全球顾客评审）
外部问题：客户反馈、售后三包信息
1-3钻问题分析
操作者 & ME
现场行动响应团队
现场行动响应团队
跟踪 PRR
4钻确认零件质量SQE
写 PRR
供应商质量改进
5a钻、问题分析过滤、管理 QE
5b钻、工艺工装调整：维修中心ME；工艺更改：TDC-ME
7钻、寻求公司资源解决：QE
问题抑制
挑选
返工
通知供应商
写PRR
Not OK
OK
明显零件问题
6钻、产品更改：PE
问题识别
CPIP：ME、SQE、PE、SIL
确认1-3钻
否决 1-3钻
备注：PRR问题报告与解决 CPIP现行产品改进流程
2011-08
SGMW-GMS
前三钻
1钻－正确的过程
1钻是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过程。
是否放到工位栏板上？
2.质量标准是否写进SOS中，操作工是否理解？
3.操作者是否按作业指导书进行操作，是否按操作关键点执行？
4.目视化出来的文件是否是最新的、在用的，与现场是否符合？
5.产品的安装顺序是否被规定并执行？
6.操作者是否频繁轮岗，是否进行了适当的培训？
7.是否有目视化的辅助工具（边界样本、质量标准等）？
8.操作者能发现问题吗？是否理解本岗位的质量结果？
9.操作者知道如何进行问题沟通和解决吗 ？
如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻
2011-08
SGMW-GMS
前三钻
2钻－正确的工具
在2钻阶段，调查的意图在于辨认与生产工具有关的问题。我们要询问是否使用了正确的工具。
1.所有班次是否都使用正确的工具和工装 ？
2.所有班次是否都使用同样的工具 ？
3.工具是否设定了正确的扭矩(使用扭力扳手的工位) ？
4.工具是否经过校准，上次校准日期：
5.工具、夹具是否完好或在正常的工作状态下 ？
6.工具设备是否设有备用系统 ，是否经过确认 ？
7.工位是否使用需要防错技术 ？
8.如果使用了防错，其工作是否正常？
9.工位的布局是否允许操作者正确工作，是否有利于工人提高工作效率？
10.工具、设备工作是否正常运作 ？
11.是否按要求有计划的进行了设备维护保养（检查记录）？
如果已经问过以上的问题，还没有找到缺陷的根源，就升级到3钻
2011-08
SGMW-GMS
3钻－正确的零件
在3钻阶段，确定零件是否按照PAD（产品装配文件）要求来使用，是否使用了正确的零件
根据缺陷的不同，在3钻可能会问到以下问题：
1.是否有固定的物流路线？
2.零件是否与产品装配文件要求一致 ?
3.在料架上是否标出了正确的零件号 ?
4.零件是否放置在料架正确的位置上 ?
5.在料箱上的零件号是否和料架上的一致 ?
6.是否都配有物料拉动卡 ?
7.是否已经发布了EWO改变零件的使用 ?
是否在有效期内 ?
9.需要防错吗？防错装置运行是否正常?
如果已经问过以上前三钻的问题，还没有找到缺陷的根源，就升级到4钻，转问题交流报告（PCR）。
前三钻
2011-08
SGMW-GMS
定义
使用共同的文件、准则、流程和组织机构来支持质量系统的管理。
目的
定义和规范质量活动的开展。
功能
建立合适的组织结构，确保质量活动的资源配置能够有效地执行所有质量系统中的要素。
质量系统管理
2011-08
SGMW-GMS
质量系统管理
接受
制造
传递
不
缺陷！
制造质量口号
通过团队合作解决问题！
贯彻质量政策，程序文件和机构来支持制造质量！
Plant Quality
Quality
Assurance
Quality
Control
Inspection
Quality
Control
Engineering
建立质量组织机构支持制造质量
制定政策和程序文件来支持制造质量
质量系统管理为”三不原则“这个质量口号提供基础。
2011-08
SGMW-GMS
质量系统管理
质量管理
质量工程
质量确认
质量保证
质量部的机构和职能
支持质量计划和业务计划实施
将来和现行项目的规划
明确要求和建立质量标准
与产品工程，供应商和生产制造结合在一起
技术和问题解决支持
DFM/DFA的反馈
100%检验和audit检验
防止缺陷流到顾客或下工序
衡量制造质量
提供问题解决的输入
通过分层审计来确保标准化工作
分析顾客的反馈-售后和调查
指导产品审计
设计和实施质量系统标准
2011-08
SGMW-GMS
质量功能资源的配置
P
A
C
D
质量工程
质量确认
质量保证
生产
生产和质量资源的配置要支持质量系统和工程。
每个区域都要配置充分的质量资源，通过PDCA的循环来支持生产和推动持续改进。
质量系统管理
2011-08
SGMW-GMS
质量系统管理
过程控制与确认
反馈和前馈
质量系统管理
质量系统管理与制造质量相关要素的关系
Plan
Do
Check
Action
产品质量标准
制造程序认证
Check
Do
Plan
Act
116
产品质量标准—建立可衡量的产品特性要求，避免将不符合标准的产品送到顾客手中；
制造程序认证—在批量生产前，进行工艺准备验证，确保每一个制造过程都能满足产品质量标准的要求；
过程控制与确认—通过使用预防、检测和抑制缺陷的方法，将制造过程中产生的缺陷减到最少；
质量反馈与前馈—通过标准的交流方式进行信息交流，确保制造过程中的质量信息能传递到相关的人；
质量系统管理—使用共同的文件、准则、流程和组织机构来定义和规范所有质量工作的开展。
GMS基础知识（缩短制造周期）
117
流动简单程序化
拉动系统
精益包装
固定周期订购
外部运输
计划运输和接收
临时物料存储
供应链管理
课程目录
2016/3/16
118
流动简单程序化的定义：
设计和执行相关的流程，在优化成本、降低库存和在制品的同时更易发现问题，来保证先进先出，目视化、可追溯性、缩短周期。
流动简单程序化
结合使用多种上线方式，使员工取料更便捷、步行时间更少，使物料、产品快速地通过系统。
按照一定的规则，使物料、产品以先进先出的顺序通过生产系统，确保产品可追溯。
根据计划灵活控制在制品生产，使库存最小化，节约生产成本。
简单的物料摆放
在现场空间有限而多品种混线生产的情况下，会因单一工位装配物料种类过多、零件形状奇特不易拿取而导致瓶颈工位的产生，此处的物料流动就发生了阻滞，采用SPS/MINOMI（裸包装上线）/排序/Kitting（套装）等上线方式可以有效的解决工位内线旁物料拥堵的问题。
优先级
顺畅的物料流需以简单、有效的物料摆放为基础，物料摆放位置是否得当，直接影响着员工投料与取料操作，不当的物料摆放，可能引起人机工程问题、步行浪费、安全问题。
2016/3/16
120
物料摆放的案例
MINOMI
SPS
从成本方面考虑：
MINOMI和排序因搬运频次相对SPS较低、可实现的节拍较慢一般适用于大件物料，SPS因响应速度快、搬运频次高适用于小件物料，Kitting则较为灵活。
拉动系统的定义：
仅 仅 补 充 已 消 费 的 资 源， 来 控 制 资 源 流 动 的系统。
拉动系统
拉动遵循5R原则
准确的材料和零件
在准确的时间
以准确的数量
与准确的包装
送至准确的地点
“拉动”与“推动”的比较
出 了 问 题， 临 时 抱 佛 脚， 疲于应付
需要什么就生产什么
产 量 预 测
估 计 使 用 量
大 批 量
大 量 存 货
浪 费
象 救 火一 样 仓 促 管 理
沟 通 不 畅
精 确 的 产 量
实 际 消 耗 量
小 批 量
少 量 存 货
减 少 浪 费
看 得 见 的 管 理
沟 通 畅 达
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PART
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
适应范围 优点 缺点
Kanban
看板拉动 体积较小，线旁有足够的物料存放空间
重量轻，可人工搬运
零件包装数量较大 可不设仓库，直接上线
一次可运送多种物料
合理安排送料路线
经济，送料效率高 可能增加线旁操作工行走路线
响应时间较暗灯慢
看板卡易遗失造成缺料
PPS
电子看板拉动 体积较小，线旁有足够的空间
重量轻，可人工搬运
零件包装数量较大 不需要人工看板扫描
成本低
简单方便 系统信赖度高
存在一定的误差
EPS
暗灯拉动 适应于较大的，较重的零件；使用拖车或铲车运送
线旁无足够的物料存放空间 响应快
物料拉动便捷 投资较大
一次性送料少，效率不高
需设立线旁临时仓库
JIS
排序拉动 适用于排序件
如多个车型使用零件不同
实时性要求高 现场安装简单
提高质量，不容易出现错装，漏装等现象 要求实施性比较高
多车型混线生产容易装错
SPS
成套零件拉动 适用：大件，小件，排序件
不推荐使用SPS的有：
1.特殊工艺加工
2.不符合人机工程JIT大件特殊包装件
3.紧固件等可以集中投放的零件
4.配载可能影响零件质量的零件 减少车间内频繁流动的拖车数量、降低了车间内车辆人员交汇故障安全隐患，改善了制造车间生产环境
车间装配工轻松取料，有效提高装配效率
提高了制造产能，为生产节拍提升挖掘了上升空间
加强了防错机制，杜绝装配工序人为错装或漏装
彻底消除线旁空间压力，有效地减少了线旁料架投放
物流看板投递人员、大量分散的零件排序人员及场地都集中至SPS配载区，实现了集中化配送管理，降低运营成本 实施成本较高，投资大
老工厂需要对现场进行改造
五种拉料方式的应用场景
几种现行的拉动系统如上表，每种拉动方式各有适用的范围，在实际生产中，多种拉动方式之间还会出现组合使用的情况，例如SPS拉动，河西工厂是以看板拉动作为基础的。
124
精益包装的基本原则：
须满足成本、质量、响应、安全和人机工程方面的要求。
精益包装
零件包装的形式
供货包装：
上线包装：
我们将包装按照过程进行划分，可分为以上几种形式。
目前SGMW的模式中，河西工厂由于没有RDC或LOC，一般都采用料架、或手工搬运供货、装卸。青岛及宝骏基地已推行托盘化供货。
126
1.排序包装定义
把同一品种但不同车型，颜色的或进口国产的零件同时混装在同一个料架上，这种包装即为排序包装。
2.排序包装的类别
排序包装是为了节省工位场地而采用的一种包装方式，它分以下几类：
(a)供应商直接排序包装；
(b)RDC排序包装；
(c)库位排序包装。
上线包装-排序
2016/3/16
127
排序的操作办法-排序工从排序系统中打出排序单，根据广播的车体上线顺序，对单品种多型号的零件进行排序，按照需求的时间节点配送上线。
上线包装-组合
1.组合包装定义
同一只包装容器内放置不同的零部件，然后包装上线，这种包装形式即为组合包装。组合包装是为了节省工位场地而采用的另一种包装方式。
2.组合包装必须符合的条件
(a)同一工位要装配多种零部件，但流水线工位场地又小，不能放置多种料箱；
(b)这些零部件的形态比较固定，操作工装配时很容易辩别；
(c)同一只包装容器内可以放置不同的零部件，操
作工取件又相当方便。
2016/3/16
128
组合包装就是之前所说的Kitting，SPS就是以组合包装为基础的。
1.裸包装的定义
包装容器不能直接上线，只能把包装容器内的零部件取出重新挂装在线旁的专用料架上，这种包装即为裸包装。
2.裸包装的特点 线旁包装为二次包装形式，即零件从某一包装容器内取出挂装在线旁的专用料架上。
3.适用线旁包装的条件
(a)包装的零件尺寸细长，或者形状弯曲材质软，或者厚度薄面积较大。
(b)包装这些零件所使用的包装容器较大，不能
直接包装上线。
(c)可以用专用料架在线旁进行挂装。
上线包装-裸包装
2016/3/16
129
固定周期订购的原则：
有订货周期
和供应商及运输商商量物料计划，已取得时间上的平衡
物料计划按标准包装数量制定
有紧急响应流程
零件订购流程本地化管理
固定周期订购
1.物料计划生成模式
物料计划模式
物料计划生成模式示意图
2.物料计划中的零件分类
A类物料
B 类物料
C类物料
非本地件国内物料，由供应商直供主机厂或循环取货，库存为2~3天
海外件，目标库存一般为7~14天
本地供应商DD/JIT模式供货的物料，库存按拉动设定周期（此处的DD为供应商自送）
生产计划制定
系统拆解订单
生成物料计划需求
计划上传物料控制系统
供应商按需送货
外部运输
运输方式取决于:
数量--努力提高货车的利用率
位置--最短路线
频率--在供应商以最低频次运输的前提下，不造成过度库存的最小值
132
通过外部运输的组合优化，可以有效提高运输装载率，从而降低配送频次。
过高的供应商到货频次，可能导致外部交通和卸货码头的拥堵，供应商迟到的风险较高，造成供应商车辆滞留，物料迟到。
运输方式-直运法
我们工厂
供应商 C
供应商 B
供应商 A
直运法
由供应商或其委托的三方物流公司负责，将物料从供应商生产工厂或仓库配送到主机厂接收码头。
上图是河西工厂正在使用的外部运输方式。
通常来说，一般是发货量较大，基本能够满足货车装载率的供应商，使用直运法。
2016/3/16
133
2006-03 SGMW-GMS
供应商 A
供应商B
供应商C
我们工厂
物流优化中心
(Logistics Optimization
Center)
运输方式-联运法
联运法
由主机厂委托的三方物流公司负责，将供应商配送到LOC码头的物料接收入库，再根据生产线需求将物料组合发运到主机厂。
134
14
当有许多供应商的发货量不到货车的满负荷量（小批量发货），或是都离厂很远时，就需要使用这种方式。
运输方式-循环取货法
10-11 .
5-6 .
2-3 .
10-11 .
8-9 .
我们工厂
供应商 D
供应商 C
供应商 B
供应商 A
循环取货法
由主机厂委托的三方物流公司负责，将物料按照一定时间、路线从供应商生产工厂或仓库依次取货并配送到主机厂接收码头。
135
目前上海通用有使用此方法的工厂。
由于循环取货须以稳定可靠的外部交通作为基础，同时对三方物流的管理水平有较高的要求，尤其是当取货距离跨省市时，路线状况更为复杂，因此我们工厂还没有推行此种运输方式。
在主机厂位于主要零件供应商包围的物流园区内或者附近时，推行循环取货的优势就非常明显，主机厂码头的利用率、厂内车流的控制、车辆满载率都能够得到提升。
接收窗口
信息：
1.计划交付时间频次
2.信息现场联系人
3.货物不符时协商及预警
4.信息传达到码头或从码头传达出去
工厂码头：
1.日供货计划
2.接收码头看板的状态
3.均衡到货计划
4.供应商延期到货情况
5.操作目视化指导
SGMW工厂
到货登记/确认
物料计划目视板
计划运输和接收
五步预警法
通过五步报警法对工厂异常的物料情况进行监控（LLP的职责在我们工厂主要由计划员履行）
第一步：计划检查（察看MGO计划和当前的库存是否能满足日生产需求）。----河西工厂和青岛工厂目前的计划管理主要依靠人工维护，宝骏基地使用LES进行管理。
第二步：如果不能按计划发货，供应商通知LLP。----河西工厂采用邮件渠道与供应商沟通，确认供应商当周产能是否能够满足主机厂生产，工厂的计划跟踪主要由计划员负责。
第三步：如果供应商发货与计划不符或不能在供应商处按时装货，运输工通知LLP。
第四步：如果物料没有在预定时间内到达，码头人员通知LLP。
第五步：当物料超出最小/大存量时，车间人员向相关人员报告。
2016/3/16
136
运输和接收模型
工具：
PFEP(单一零件规划)
标准化工作
小件包装
均衡生产进度
目视化管理
拉动系统
均衡生产
频繁运输
多种零件/运送
最小库存
Plant Production
Qty
Time
SGMW
最少化供应点
供应基地
运输/接收
厂内配送
临时物料存储
定义：物料运至使用地之前放置在指定区域的固定存放位置
目的： 组织和控制库存以满足制造和物流的需求
益处：减少生产拉动波动的影响、支持拉动系统路线
2016/3/16
138
临时的物料存储其实就是在每个物料配送接收环节设置一定量的缓冲，支持物料的按需拉动，减少物料流和信息流过长产生的风险，避免每个环节之间刚性连接，在上工序出现问题需要时间解决的过程中，不影响下工序的正常生产。
物料库存管理
1.物料库存定义原则
最大库存 = 最小库存+根据生产需求正常配送的数量
2.厂内物料库存系统计算
3.库存调整原则
3个月大调一次，1个月小调一次，确保整个库存满足生产要求。
可用库存
初始库存
当日已收货物料数
当日已消耗物料数
当日调整库存数
+
-
+/-
=
退货、可物料等数量
最小库存 =供应商紧急配送时间内生产需要的物料
2016/3/16
139
供应链管理
供应链管理的定义
制定需求计划、确保一致性并提高物料渠道业务伙伴表现的程序。
指导原则
1.确定每种零件物流需求的流程，监控供应商遵守流程并改善。
2.和供应商进行有效的交流并培训。
3.确保供应链是根据全部的成本而不是单个职能部门的目标来决定。
供应链管理的主要内容
识别每个零件的物料流向要求
（单一零件规划）
监督供应商迟到发运，滞后计划等
有效的交流/培训/指导供应商/合作伙伴达
到精益物料流的要求（例如研讨会，
供应商研究会，启动培训等）
物流供应商和第三方物流对主要的绩效
指标负责，并给与考核
优化供应链方案，降低运输、仓库、
包装、库存、管理成本
结合物流的BPD，对供应商的表现设定KPI进行跟踪管理，能够帮助我们识别物流过程的薄弱环节，寻找改进的机会。
在设定KPI时，主要考虑供应商的满载率、供应商问题改进速度、额外运费、加班、到货准时性等方面。
在供应商管理方面，目前上海通用使用的供应链管理系统可以有效的对供应商相关问题进行跟踪，如包装、迟到等问题，并对问题进行分级管理，但我们工厂目前主要还是采用人工管理的形式。
2016/3/16
141
GMS基础知识（持续改进）
142
2016/3/16
143
课程目录
GMS
持续改进要素构成
业务计划实施
问题解决
暗灯理念
精益设计
全员生产维护
持续改进过程
2016/3/16
144
业务计划实施
定义
业 务 计 划 实 施（BPD----Business Plan Deployment） 是 一 个 标 准 的 流 程。
它 能 使 我 们 复 杂 的 组 织 统 一 行 动， 在 6 个 关 键 范 畴 内 实 现 整 个 企 业 的 目 的： 安 全、 员工发展、质 量、响 应、成 本和环境。
145
Vision宗旨
Mission使命
Strategic战略
Approaches规划
Product产品
Portfolio线
Target 目标Setting设定
Plan 计划Develop. 制定
计划分解Plan Deploy.
Do & Check
实施与检查
BPD计划制定(下年度)
业务计划实施
目标设定流程
2016/3/16
2016/3/16
145
2016/3/16
146
业务计划实施
目标设定符合SMART原则
S pecific 具体的
M easured 可测量的
A greed 团队成员同意的
R ealistic / (But with STRETCH)现实的、可实现的（但需有挑战性的）
T imed 有时限的，并定期检查差距和改进
Are My Targets SMART?
2016/3/16
未达到目标
有待改进
达到预期目标
Actions
Annual Business Plan
X
行动
P计划
D实施
C检查
A行动
定期回顾
设定目标、方法
对策
业务计划实施
问题解决
2016/3/16
问题解决
如何定义问题?
问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。
水平
时间
标准
实际
差 异
成 长
问题是改进的种子!
问题是预示发展的良好机遇!
如果没有问题，那一定有环节出错了!
2016/3/16
149
所有人都有责任进行问题解决
班组成员
班级长
工段长
物流人员
工程师
车间经理
值班经理
问题解决
2016/3/16
150
问题解决
1，问题描述：对问题进行一个大致的描述，包括：问题发生的时间、地点、发现人员、车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）、供应商等。
2，问题定义：清晰的描述现状与标准/目标之间的差距，包括：所要求的标准、实际值、问题的频次、持续时间、产生的后果等。
3，问题抑制：抑制问题和保护顾客，如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。
4，查找起因点：确认问题产生的地方（非问题发现的地方），确定问题的直接原因（一般使用鱼骨图）。
5，分析根本原因：过滤所有信息，运用 “五个为什么” 找到问题起因。
6，长期措施：针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。
7，跟踪验证：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步骤。
2016/3/16
150
2016/3/16
151
为何推进时相同问题反复出现，很难维持？
人员
GMS
环境
经验
推进
方式
完成任务形式
标准不清晰
培训少
不重视
理解差
条款更改
时间紧迫
2013年
条款变更
缺少培训
推进人对新原则不熟悉
原则负责人更改
条款逐一梳理
工段自查
不有效
条款多
重复性
工段多
自觉性不够
理解性不够
推进人少
缺乏专人
公网获取
无主次之分
资料少
无重点推进
无人引导
要因
问题解决
运用鱼骨图寻找问题产生的直接原因
记录所有可能的原因。
思考什么会影响到这个工艺/过程。
思考整个过程中什么在这六个方面（人、机器设备、物料、方法）有可能导致偏差。
根据图表排除不可能的因素，确定需要更进一步分析的要因和被认为是直接原因的地方。
2016/3/16
151
2016/3/16
152
运用5个为什么的调查方法来找出根本原因
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
Why?
Why?
Why?
根本原因
Why?
问题解决
通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。
每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。
2016/3/16
152
2016/3/16
153
精益设计
定义：消除产品从原料到成品整个过程中各种浪费（如：精简流程，减少投入）的设计（广义上包括工艺、工厂的精益设计 ）
理念：低成本、高价值
明确价值
（客户需求）
评估
产品周期时间
分析
流程平衡
浪费分析
设计
低成本的流程
高价值的产品
验证
客户反馈
改善流程
定义
流程：
精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
精益设计的理念和模式源自精益生产，但两者相比之下，精益的思想在生产环节更容易实现。其目的是使得设计团队追求设计过程的最优化，设计能力的最优化。
实现要点：
1，认清企业设计的基本流程、状况、运营环境及生产特性
2，将设计人员、设施条件、软件工具、标准数据等有机地结合起来，形成企业设计流程
2016/3/16
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2016/3/16
154
暗灯系统
暗灯系统是一个在生产现场使用的控制系统。
当出现异常情况时，员工可以通过拉动或自动发出信号以获得帮助 。
2016/3/16
155
生产线的暗灯布局
暗灯看板
一个工位
FPS点
FPS点
FPS点
FPS点
报警喇叭
典型的暗灯区域
暗灯拉索
关键检查完成按钮
工位指示灯
急停按钮及停线指示灯
生产线上一套标准的暗灯系统有以下硬件配置 ：
工位地址
拉绳、按钮和开关
报警灯
声音信号和喇叭
暗灯看板
暗灯看板、工位灯和喇叭向班长/工段长/维修人员，以及其他支持人员提出求助信号以便迅速获得响应。
暗灯系统
2016/3/16
156
暗灯系统
不
接受
制造
传递
缺陷！
暗灯系统是实现质量目标的重要工具！
员工拉下暗灯：
安全问题
发现来自上道工序的缺陷
设备故障
在节拍时间内无法完成工作
发现缺料和送错物料的情况
找不到工具
找不到看板卡
不合格的物料
物料排序错误
其他问题
2016/3/16
157
支持
发现问题
班组成员
班组长
工段长
管理层
快速响应
做出决策
拉下暗灯拉索
寻求帮助
支持
支持
快速响应
快速响应
做出决策
做出决策
暗灯系统
这个组织机构图分别列出了各支持层面及其职责。
倒三角重点将班组员工排列在顶部，下方的都属于支持团队。
当班组员工需要帮助拉下暗灯，班组长立即支持，当问题难以处理时，他将寻求工段长的支持，并根据这个图表逐层求助。
2016/3/16
157
2016/3/16
158
积极使用暗灯，我们能够实现：
各种
浪费
5
1
2
3
4
5
6
PROCESS NO.
3
3
. Reference 4
团队概念
缩小团队规模
工作标准化(FPS)
明确质量标准
员工培训
相互信任/尊重
保持单件工时
停线点
缓冲架
加工能力
带来的好处：
实施纠正措施
在工位控制质量
检查和反馈
开放式交流
团队合作
提高生产力
暗灯系统
2016/3/16
159
全员生产维修
定义:
由全体员工参与的, 旨在使设备机器质量和生产系统整体效率达到最佳状态的标准化维护过程。一般包含七个步骤。
１
２
３
４
５
６
７
ＴＰＭ
发生源困难部位对策
自主点检
标准化・现场管理
完全自主维护
初期清扫点检
清洗&润滑标准
作业总点检
什么是TPM？
TPM：是Total Production Maintenance的英文缩写，即全员生产维修。
TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式。
其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2016/3/16
159
2016/3/16
检查，清洁，紧固，润滑等活动
定期校对，备件更换，调试机器
停线响应
Preventive预防性维修
Predictive
预测性维修
Corrective纠正性维修
Total Employee Involvement全员参与
维修、生产、工程部门
=
Total Productive Maintenance
全员生产维修
+
+
+
全员生产维修
当更多的TPM活动得到执行时，预防性和预测性维修的水平将会提高，而纠正性维修的需求将会降低
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2016/3/16
161
全员生产维修
建立健全
追求生产系统效率极限化的体质
个
别
改
善
自
主
维
护
专
业
维
护
设
备
初
期
管
理
教
育
培
训
彻底的5S活动 · 持续的小集团活动
品
质
改
善
事
务
效
率
化
安
全
环
境
管
理
TPM 的实施包括八个重要方面，也有称“八大分科”或“歌剧院”模式，
2016/3/16
161
2016/3/16
162
全员生产维修
162
六大类损失
1. 设备故障 / 停机
6. 启动阶段和产量减少
5. 生产中有次品
3. 怠工和小故障
4. 速度减慢
2. 调试和调节
可使用性损失
运行损失
质量损失
净生产时间
怠工&
速度损失
生产作业时间
机器负荷时间
停工
调试
工作时间/日期
会议
休息
不良品、
启动损失
有价值的
作业时间
1，设备故障停机损失：由于设备、模具、夹具等突发故障与性能劣化故障，造成设备停机损失（如：故障停止次数、故障停止时间、由于故障停止的等待人数、故障恢复时间与修理人数）
2，调试和调节损失：从现产品生产结束开始到生产下一产品良品为止的切换・调整时间以及由于更换刀具、芯片等易损件，需要设备停止后更换・调整，直至再启动时的时间与工数损失（如：切换次数、切换调整时间等待人数、刀具更换次数、交换时间、更换需要工数）
3，空转和小故障损失：设备短暂停止（＜5分钟），不需修理・调整，但可能需取下工件，或需要重新设置才可运转（如：稍停次数、平均稍停间隔）
4，速度减慢损失：实际加工速度没有达到设计速度造成的效率损失（如：各品种的理论生产节拍、加工数量、稼动时间）
5，生产中有不良品，维修损失：产生不良与返修的设备停止时间、返修人员工数以及报废品金额损失（如：不良数、加工数、报废数返修时间、工数）
6，启动阶段和产量减少损失：设备启动热机时的非加工时间与等待工数，也包括作业后的处理时间；设备启动、调试阶段发生的不良品损失（如：开始・结束的无负荷运转时间及停止时间与等待工数（人・分）、不良品数）
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全员生产维修
通过保持理想的操作环境和有效使用设备来最大化产出。
通过消除与设备有关的一切损失来实现最大化产出。
TPM
投入
产出
安全
质量
成本
响应
组织发展
人员
机器
材料
销售金额
267
500
166
0
200
400
600
1998
1999
2000
提高率
201%
单位：百万美圆
综合效率
70
80
90
1998
1999
2000
提高
38
%
人均生产量
307
392
210
100
300
500
1998
1999
2000
提高
87
%
单位：台/套
不良率
12584
9435
15675
0
10000
20000
1998
1999
2000
单位：PPM
减少
40
%
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可靠性：
MCBF ：故障发生的平均时间或者是故障间隔的周期数目。
MCBF =
周期数
工位故障数
MTBF=
MCBF * 工位的净周期时间
服务能力：
MTTR：包括询问、诊断、修复、测试在内的用于修复设备所需的时间
MTTR =
总故障时间
故障次数
全员生产维修
零
设备故障
损失
1、 MCBF：平均故障周期（台）
平均生产多少量车发生一次因故障或质量等引起的停线。
2、 MTBF：平均故障时间（分）
平均生产多长时间发生一次因故障或质量等引起的停线。
3、 MTTR：平均故障修复时间（分）
每次故障停线的平均时间。
以上三个参数用于衡量维修的作业能力或采取措施的有效性。
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改进
标准化工作是开展持续改进的前提
标准化
标准化
标准化
标准化
改进
改进
持续改进
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持续改进
SGMW-GMS
问题解决就是重新达到标准并得到保持
标准
实际
问题解决
CIP可以提高标准
新标准
现行标准
持续改进过程
问题解决与持续改进的区别：
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持续改进
O
P
W
I
C
M
M
浪费的
种类
返修浪费
过度生产
多余动作
物料搬运
等待浪费
库存浪费
过多操作
大部分浪费都是隐藏的
显而易见的浪费
隐藏的浪费
CORRECTION or REPAIR纠错或返修
Poor, slow quality feedback低水平、缓慢的质量反馈
Incremental inspection done outside process station 增加在工位之处所作的检验
Repair operations are viewed as acceptable 返修现象被看作可接受的
Few effective Error Proofing devices in use有效的防错装置很少
Standardized work not in place没有标准化工作
Product/process incompatibility产品设计/工艺过程不相容
Product over-complexity产品过于复杂
OVERPRODUCTION 过度生产
Labor and Overhead Measurable driving utilization of people and equipment由于人员和设备不足，为了满足今后可能收到的大量订单而大量生产。
Losses from out of stock conditions 脱销状态下大量生产造成的损失
Losses from blocked and starved conditions停线和缺件状态下大量生产造成的损失
Material produced to speculative demand根据猜测的需求而大量生产物料
MOTION多余动作浪费
Poor workstation configuration and organization工位内部布置不合理，工位于工位之间组织不协调
Work imbalance工作不均衡
Visual Factory not implemented没有按SOS操作
Standardized Work not implemented没有标准化的工作
MATERIAL FLOW or CONVEYANCE过度物料运输浪费
Long distances from operation to operation 操作与操作之间的长距离
Material Handlers not on scheduled routes 物料未按指定路线运输
Warehouse on or off site 标明地点或未标明地点的仓库
Distance between receiving and point of use物料接受点和物料使用点（工位）之间的距离
Handling excess inventory处理过度的库存
WAITING等待浪费
Waiting for support, information, and/or materials 等待支持、信息、物料
Low Overall Equipment Effectiveness and high machine downtime机器设备的低效率和较长停工时间
Unbalanced operations 不均衡的操作
Long and inconsistent lead times制造时间长并且不协调
Continual production schedule fluctuations 生产计划经常变动
Watching automated machines 监控自动化设备
Undisciplined meetings无纪律的会议
INVENTORY (excess)过量库存
Mass Production mindset, batch and queue大规模生产、大批量运输的意识
Unpredictable productivity不可预测的产能
Infrequent delivery / shipment of materials internally and externally低频次的内部和外部物料运输
Schedules not linked between processes 没有依照生产过程来制定计划表
Visual Factory not in use to control没有用目视化看板来控制库存
Large containers / batch sizes大尺寸料箱/大批次
PROCESSING过度加工浪费
Standards unknown / unclear to operators操作者不知道/不清楚相关标准
Customer specifications are vague or fluctuate顾客诉求含糊不清或波动变化
Product testing and re-testing occurs产品试验和再试验频繁
Functional departments have misaligned goals and poor communication职能部门的目标有偏差并且部门间缺乏沟通
Concept that more is better存在程序越多越好的错误概念
Obvious waste is easily recognizable. Some examples: 显而易见的浪费很容易识别，如：
Scrap, rework, offal 废料，返工，废弃物
Undisciplined meetings, excessive paperwork systems无纪律的会议，过多的报告、表格系统
Working ahead of schedule, doing more than required工作提前，做过多需要之外的事情
Excessive energy consumption.过多的能量消耗
Hidden waste refers to work which is necessary under current methods of operation, but could be eliminated if improved methods were adopted. Some examples:
Poor design, repair loops, waste handling and treatment facilities设计不足，重复纠正，
Buffer banks, poor layout, excess overtime, excess labor. 缓冲区，不佳的平面布局，过多加班，过多劳力等。
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持续改进
SGMW-GMS
1) 掌握当前状态
2) 想象理想的状态-设定目标
3) 对比当前状态与理想状态-对比差距
4) 确定策略以实现目标
5) 执行CIP
6) 跟踪
差距
理想状态
现状
设置挑战目标，设定期望值-
使用BPD
合理化建议
小的现场改善活动和CIP活动
车间级和团队的现场改善活动和CIP活动
TIP分析
Go Fast!
暗灯分析
CIP方法：
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持续改进
6
对策措施
短期
长期
精益工具
“Kit”
数据收集
辨识瓶颈
运用问题解决流程
&领导团队参与
多功能团队的深度参与
TIP 团队
跟踪“瓶颈”指示器-单台制造工时,计划性加班,单台制造成本
长期有效的措施
0
20
40
60
80
100
120
A
B
C
D
%
约束点
A
B
C
D
T. Efectivo
60
70
55
65
T. Paro
20
10
35
10
Espera
10
15
5
20
Bloqueo
10
5
5
5
1工位
5
4
3
1
稳定的系统
2
降低...
类别A
类别B
其他所有
失效模式A
失效模式B
失效模式C
装配
运输
使用
动态
静态
定义
停线时间
平均故障周期
平均故障修复时间
周期时间
2工位
3工位
停线时间
平均故障周期
平均故障修复时间
周期时间
停线时间
平均故障周期
平均故障修复时间
周期时间
CIP过程—反复运用PDCA循环
TIP的六个步骤：
TIP：是消除约束的一种理论,它是一种关注于持续改进的标准方法。TIP的基本概念是所有流程都至少存在一个约束。
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持续改进
SGMW-GMS
当你爬到山顶时。。。
你将会发现下一个目标！
持续改进更深一层的理解在于：当我们达到了一个预期的高度，稳定下来的时候，就要着眼于更高的目标，进行再一次的提高…
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170
谢谢！
Sheet1
Overall Simulation Timing - (8:00 Start)
时间(time) 持续时间（Duration） 活动（ACTIVITY） 期望（EXPECTATIONS） 负责人（RESP.)
8:00 0:00 早上8：00工段长班长来到SWE (GROUP LEADER, TEAM LEADERS, ARRIVE AT SIMULATED WORK ENVIRONMENT.) 工段长和班长做好准备，准备开线，员工会在8：15达到，签到. GROUP LEADER, AND TEAM LEADERS PREPARE THE SIMULATION (TEAM MEMBERS WILL ARRIVE BY 8:15 TO SIGN IN, GET SHIRT AND PPE 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
8:00 0:30 工段长和班长根据标准化操作，为培训做好准备（GROUP LEADER AND TEAM LEADERS PERFORM STANDARDIZED WORK TO GET THE SIMULATION READY TO RUN） 根据标准指导做好培训的准备FOLLOW STANDARDIZED INSTRUCTIONS TO GET THE ENVIRONMENT AND THE PARTICIPANTS READY TO START THE SIMULATION 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
8:30 0:30 在工段园地开始培训 SIMULATION EXPECTATIONS (IN GROUP AREA) 工段长回顾安全协议和一天的日程安排，然后员工和班长按照规定的程序做自我介绍，接着工段长介绍任务，核心价值，GMS原则，关键区域差异，车间标准.最后工段长引导起头，让各小组开始内部讨论GMS要素GROUP LEADER REVIEW SAFETY PROTOCOL & AGENDA FOR DAY. TEAM LEADER AND TEAM MEMBER INTRODUCTIONS. GROUP LEADER MISSION & CORE VALUES, GMS PRINCIPLES, KEY ENVIR 工段长 (Group Leader ）
9:00 0:40 GMS要素回顾 GMS ELEMENT REVIEW 班长回顾所有的方面和7个要点。每个要点解释一个GMS要素，接着响起铃声开始进行模拟TEAM LEADER REVIEW OF OVERALL ENVIRONMENT AND 5 LOCATIONS ON SHOP FLOOR. (EACH LOCATION EXPLAINS A GM-GMS ELEMENT) FOLLOW STANDARDIZED PROCESS WITH HORN SIGNAL. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
9:40 1:00 在线工作培训 TRAIN TEAM MEMBERS ON-LINE 根据培训计划安排安排员工到各工位，并对员工进行工作指导。 INSTRUCT ALL TEAM MEMBERS TO RETURN TO THEIR NEW INSTRUCTION TRAINING FOR ALL TEAM MEMBERS ON THEIR JOBS. (BASED ON ROTATION SCHEME) (TEAM 1 & TEAM 2 SHOULD WORK TOGETHER) 班长 （Team Leaders)
10:40 0:10 休息 BREAK 工段长 (Group Leader ）
10:50 0:05 在线旁开一个小会，告诉员工要填写设备点检，质量检查单ON-LINE TEAM MEETING AND DAILY PMP CHECKS AND ONE TAKT QUALITY CHECK 班长将本班组的员工召集起来做最后的指导，班组员工填写设备点检表，质量检查表和其他相关的表格TEAM LEADERS PULL THEIR TEAMS TOGETHER FOR FINAL INSTRUCTIONS. THE TEAM MEMBERS COMPLETE PMP AND QUALITY CHECK AND FILL OUT THE RELATED LOG SHEETS. 班长 （Team Leaders)
10:55 0:15 开始第一轮模拟的第一次走线 FIRST SIMULATION RUN - PART 1 班组员工在自己的工位上按照SOS进行操作PLACE ALL TEAM MEMBERS IN POSITION AND START THE LINE. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
11:10 0:05 轮岗ROTATE 员工按照SOS在完成本工位所有的工作后填写签出表，到下一个轮岗工位填写签入表，然后做质量检查TEAM MEMBERS SHOULD FINISH THE JOB THEY WERE WORKING ON, SIGN OUT, ROTATE, SIGN IN, PERFORM QUALITY CHECK. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
11:15 0:15 开始第一轮模拟的第二次走线 FIRST SIMULATION RUN - PART 2 班组员工在自己新的工位上进行操作 PLACE ALL TEAM MEMBERS IN POSITION AND START THE LINE. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
11:30 1:00 午餐 Launch 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
12:30 0:20 工段会议 GROUP MEETING 每个班组的班长在班组墙上记录本班组的情况，然后对自己的班组在本轮模拟中的表现做一些总结。工段长对本轮模拟做总结EACH TEAM LEADER TO RECORD TEAM RESULTS ON GROUP BOARD AND BRIELFY HIGHLIGHT THE PERFORMANCE OF THEIR TEAM. GROUP LEADER SUMMARIZES PERFORMANCE OF THE GROUP. 工段长 (Group Leader ）
12:50 0:10 回顾“消灭浪费” WASTE ELIMINATION REVIEW 介绍如何辨识浪费，如何消除浪费，标准化工作，如何进行CI活动 WASTE ELIMINATION, STANDARDIZATION AND CONTINUOUS IMPROVEMENT. 工段长 (Group Leader ）
13:00 0:35 班组持续改进过程 TEAM CONTINUOUS IMPROVEMENT PROCESS 引导员工进行本工位的CIP活动 GUIDE THE TEAM IN THEIR EFFORTS TO IMPROVE THEIR PROCESS. 班长 （Team Leaders)
13:35 0:15 班组进行CIP活动 TEAM CIP IMPLEMENTATION 允许员工通过移动料架等操作来进行CIP活动TEAM AGREES ON STANDARD WORK FOR EACH OPERATION, PILOTS CHANGE, MOVES MATERIAL AND POSITIONS RACKS. 班长 （Team Leaders)
13:50 0:15 开始第二轮模拟的第一次走线SECOND SIMULATION RUN - PART 员工在自己的工位进行工作 PLACE TEAM MEMBERS IN POSITION AND START THE LINE. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
14:05 0:05 轮岗ROTATE 员工按照SOS在完成本工位所有的工作后填写签出表，到下一个轮岗工位填写签入表，然后做质量检查TEAM MEMBERS SHOULD FINISH THE JOB THEY WERE WORKING ON, SIGN OUT, ROTATE, SIGN IN, PERFORM QUALITY CHECK. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
14:10 0:15 开始第二轮模拟的第二次走线SECOND SIMULATION RUN - PART 2 所有的员工在自己的工位工作 PLACE ALL TEAM MEMBERS IN POSITION AND START THE LINE. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
14:25 0:10 工段会议GROUP MEETING 每个班组的班长在班组墙上记录本班组的情况，然后对自己的班组在本轮模拟中的表现做一些总结。工段长对本轮模拟做总结EACH TEAM LEADER TO RECORD TEAM RESULTS ON GROUP BOARD AND BRIELFY HIGHLIGHT THE PERFORMANCE OF THEIR TEAM. GROUP LEADER SUMMARIZES PERFORMANCE OF THE GROUP. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
14:35 0:05 工作流程发生改变 SET-UP MODEL CHANGE SCENARIO 告诉员工模拟场景即将发生改变，在改变过后，员工将会做额外的工作，会装配额外的零件，班长将额外的零件交给员工。EXPLAIN TO TEAM MEMBERS THAT A MODEL CHANGE IS COMING AND THAT THE TEAMS HAVE BEEN TASKED TO ABSORB SOME ADDITIONAL WORK. GIVE TEAMS ADDITIONAL PARTS. 工段长 (Group Leader ）
14:40 0:20 班组模拟场景改变，做CIP活动TEAM MODEL CHANGE & CIP IMPLEMENTATION 允许员工通过移动料架等操作来进行CIP活动TEAM AGREES ON STANDARD WORK FOR EACH OPERATION, PILOTS CHANGE, MOVES MATERIAL AND POSITIONS RACKS. 班长 （Team Leaders)
15:00 0:15 开始第三轮模拟THIRD SIMULATION RUN 员工在自己的工位进行工作 PLACE TEAM MEMBERS IN POSITION AND START THE LINE. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
15:15 0:10 工段会议GROUP MEETING 每个班组的班长在班组墙上记录本班组的情况，然后对自己的班组在本轮模拟中的表现做一些总结。工段长对本轮模拟做总结EACH TEAM LEADER TO RECORD TEAM RESULTS ON GROUP BOARD AND BRIELFY HIGHLIGHT THE PERFORMANCE OF THEIR TEAM. GROUP LEADER SUMMARIZES PERFORMANCE OF THE GROUP. 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
15:25 0:25 总结WRAP UP 完成对班长的评估，回答班组成员提出的问题COMPLETE TEAM LEADER ASSESSMENT AND ANSWER GENERAL QUESTIONS FROM THE GROUP 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
15:50 0:00 员工培训结束END OF SHIFT/CLASS 班组成员允许离开，工段长完成最终的报告TEAM MEMBERS ARE EXCUSED FOR THE DAY. GROUP LEADER COMPLETE END-OF-SHIFT REPORT. GROUP LEADER. 工段长 (Group Leader ）
15:50 0:30 工段长班长留下来做标准化工作5SGROUP LEADER AND TEAM LEADERS PERFORM SHUTDOWN TASKS 按照标准化工作整理，5S。为下一个培训班留下一个良好的环境。工段长确认班长完成了自己的工作，确定所有的电器设备都已关好FOLLOW STANDARD SHUTDOWN TASKS TO RESET THE LINE AND GET READY FOR THE NEXT CLASS. GROUP LEADER WILL MAKE SURE ALL TEAM LEADER TASKS ARE COMPLETE AND THE AREA IS SECURED 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
16:20 一天培训结束END OF DAY 工段长 班长 （Group Leader Team Leaders）
GMS基础知识培训时间安排
时间 持续时间 课程内容 期望
9:00 0 学员准时参加培训 早上9：00准时开课，培训师与学员准时到位
9：00—9：10 10分钟 GMS概论 培训师讲解清楚，学员理解GMS基本情况
9：10—10：10 60分钟，中间休息20分钟 GMS-PI人员参与 培训师讲解清楚，学员理解、掌握人员参与基础知识
10：30—12：00 90分钟，吃饭时间60分钟 GMS-BIQ制造质量 培训师讲解清楚，学员理解、掌握制造质量基础知识
13：00—14：00 60分钟，中间休息20分钟 GMS-STD标准化 培训师讲解清楚，学员理解、掌握标准化基础知识
14：20—15：40 80分钟，中间休息20分钟 GMS-SLT缩短制造周期 培训师讲解清楚，学员理解、掌握缩短制造周期基础知识
16：00—17：00 60分钟 GMS-CIP持续改进 培训师讲解清楚，学员理解、掌握持续改进基础知识
Sheet3
