企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究 冯华(北京物资学院北京1(1149)A 本文得到北京市教委"商务运做与企业服务创新"平台资助 中图分类号F270文献标识码A异"都是最常被提到的失败原因。被并购企业所在国的员工、媒体、投资者内容摘要:为了开拓国际市场，越来越传统对并购中文化整合的分析往往侧甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的多的中国企业走上跨国并购的道珞。重对企业文化层面文化差异的研究。企业态度。中国企业跨国并购的目标多是欧美跨文化整合对企业并购的成败及发展跨国并购中跨文化整合上面临更大的挑战，的成熟企业，这些企业对自己的民族文化有着重要的影响，也是我国企业要面并购双方面临的不只是企业层面的文化差和企业文化有着很高的认同度和自豪感。对和解决的难题门本文分析了跨文化整合所面临的文化差异和冲突，提出如何异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。相比之下，由于社会经济环境、历史沿革进行有效的垮文化整合。面对跨国并购中出现的民族文化、企业文以及企业文化建设滞后等多种原因，中国关键词:跨国并购文化冲突跨文化以及个体文化的多重差异，并购双方对企业文化发展不成熟，企业文化相对处于化整合彼此文化的认同和接受程度成为跨文化整弱势，因此，海外被并购企业对中国企业随着中国国内市场经济体制的不断完合的主要因素，也是并购是否能成功的关文化的认同度和包容度较低。善和中国经济与哇界经济接轨程度的加大，键因素之。我国企业在进行跨国并购整合时往中国企业跨国并购行为越来越多，跨国并中国企业的跨国并购面临着来自企业往集中注意力在兼并收购的谈判上。不购后的企业面临着民族文化和企业文化的文化差异的挑战。在联想刚刚宣布收购少企业完全忽视了沟通的作用，在进入双重文化冲突。IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分被收购企业前后缺少一套综合和全面的"跨文化整合"是指在两个文化背景析家普遍认为，耳其想除了面临着实现双方沟通计划，不能使企业内部充分达成共完全不同的企业之间进行文化整合。除了在业务上整合的挑战外，还面临着东西方识。还有不少企业在进行组织安排时，由企业的个性特色，往往要触动不同文化在文化差异，以及中国企业与美国企业在文于只注重了对重要岗位的任命，忽视了地区层面、国别层面和民族层面上的东化上的差异的挑战。联想能否在最短的时对线人员和被收购方优秀人才的安排，西，这些往往是企业核心价值观的根基，间里建立一种文化融合的模式在很大程度从而导致了优秀人员的流失，重要技术因此跨文化整合所面对价值观的巨大差异上决定着并购的成功。和客户的流失。这些均致使跨文化整合是不可避免的。跨文化整合不是将原有两绩效受到影响，无法达到跨文化整合计跨国并购中文化整合存在的个企业的文化简单的叠加和拼凑，而是将划预期的效果。问题其优秀部分的融合和升华，是在共性认识企业跨国并购中跨文化整合的基础上建立起的具有连续性和一致性的在经营思想方面，西方管理人员多具的对策新文化，是对两种不同文化进行整合创新有互利、效率、市场、应变的思想，他们的过程。崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究。而企业跨文化整合过程都要经历接触我国的企业由于受"求稳怕变"的传统文一一冲突一一调整一一适应四个基本过程，企业跨国并购中跨文化整合化和政府行为的影响，往往缺乏风险意识根据企业文化的特性，可把跨文化整合分的必要性和冒险精神，大多小心翼翼，只怕失败，比为四个阶段，即初始阶段、撞击阶段、融企业文化是企业与文化融合的结晶，较重视短期行为，长期计划的效率较低，合阶段和创新阶段O它通常被看作是一个企业的灵魂，每个企尤其在互利方面，往往较少考虑对方的获初始阶段是企业跨文化整合的准备阶业在其发展的历程中都会形成自己独特的利性。从决策方式来看，中方管理者习惯段，是并购过程中并购企业系统全面地了文化，企业并购过程中产生的大量冲突就于决策的集中化，而西方管理者习惯于责解整合对象原有的文化特质，具体分析被是来自企业文化的差异性，它对并购的成权明确的分散决策，实行独立决断，即由并购企业原有文化同并购企业的文化差异，功与否具有重要的影响。晗贝(Habeck, 个人做出决策，并且个人对决策承担最终从而进步预见可能产生的文化冲突，并2000年)等认为，在兼并和收购中，不论责任。根据调差的结果初步确定出整合方案的时是并购交易完成前还是完成后文化差在我国企业进行海外扩张的过程中，·匪幢幢iI:l46 商业时代(原名《商业经济研究~)2011-q::32期
确实是美国首屈一指的高品质啤酒外，它制作了一则中国本土化的广告，新颖的是群策群力，一次次用幽默的小计谋成的这种从产业链向生活链延伸，以塑造鲜创意，精美而幽默的画面，并使用了"百功地从人类手中"窃取"它们钟爱的百威明品牌个性的创意方法，也是使其成功的尺竿头更进步，威风八面又一年"的广告啤酒。这些广告之所以能深受中国消费至关重要原因O词。这一广告的巧妙在于，把"百戚"两者喜爱，这是因为蚂蚁本身是一种象征，(二)从产业链向心理链延伸个字融入到了中国传统的对联中，让人象征着不辞辛劳和团队合作，象征着中从百威啤酒在1981年成功进军日本过目不往。为了突出整体创意的效果，广国人的民族精神，也是一种从产业链向市场中可以看到这一方法的运用。百威进告片中还使用了中国消费者所喜爱的、文化链延伸的成功之作O军日本市场时，把目标消费者锁定在25-象征繁荣的红色、象征喜庆的中国大鼓、总之，形象创意的差异化最容易塑造35岁的日本男性。这种消费者在当时对美象征中国的名胜古迹和现代标志性建筑，品牌的绝对个性化。我国企业应当向外国国的产品具有以下普遍的心理认知特点:塑造了中国人民举杯同庆、迎接新年企业学习，在形象创意上引起足够重视，并他们有自己的文字、表达方式和独特的语到来的喜庆氛围。"我们希望每次观众在投入足够的时间和成本，善于学习外国企言，他们喜欢时尚和新奇，基于此，他们看到百威广告时，都能立刻想到百威啤业从产业链向生活链、价值观链和文化链特别喜欢美国独特的、富有个性的文化，酒那种清澈、j青醇、清爽的绝炒口感这延伸的这些技巧，最终把品牌个性转化成又因为喜欢美国的文化，他们继而又喜欢是百威创意的初衷。百威把美国产品与难以超越的根本竞争优势。6部代表美国的、有个性的、高品质的、多姿中华文化完美地结合起来，使品牌个性多彩的、富有新奇色彩的各种产品。百威丰满而鲜明，对中国消费者极具有亲合, 1. How Brand Im›充分把握了日本年轻人这一心理认知的链力，从而非常能吸引中国消费者的眼球，age Drives Brand EquityU]. Journal of Ad-条，实现了从产业链向心理链的成功延其效果自然是不同凡响O百威在中国的vertising Research, 1992 伸。百威啤酒在日本的定位是:百威是"酒品牌个性化的创意模式，还有"百威蚂.. Conceptualizing, 昧清淡"的，是专属于年轻时尚的日本年蚁"系列广告。百威"蚂蚁系列"电视广Measuring, Managing Customer -Based Brand EquityDl.]ournal of Market)吨，1993 轻人的。而在品牌传播时，它则把品牌概告首次出现在中国是在1997年。从用钉里斯，J特劳特王思冕，余少蔚念建主在"全世界最有名的高品质啤酒"、靶绊倒路人，用石头阻碍自行车，到电脑泽定位[M].中国财政经济出版社，2002 "第一的啤酒一一百威"等动人的标题上，前的IT高手……机智的百威小蚂蚁们总打出"我们爱第一"、"百威是全世界最大，最有名的美国啤酒"等口号。而在品牌传区'EEzma播中，它的视觉重点强调在标签和包装阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在上。百威在日本的广告运用了扣人心弦的期。在这个阶段，可以采用促进式跨文化并购双方文化逐渐趋于融合的基础上，并创意策略，即将百威啤酒溶于美洲或美国整合模式，并购方在保持原有文化的同时购企业创新或整合成新的文化。并购后的的气氛中，如辽阔的大地、沸腾的海洋或吸收被并购方文化中的优秀成分。我国企企业，无论原来企业文化的优劣如何，都宽广的荒漠、使观众面对奇特的视觉效业在跨国并购的过程中，所选择的目标企不是相互之间简单地适应和叠加，而必须果，产生一种震撼感，令人留下深刻的印业大多是欧美的成熟企业，可以在保持基是在此基础上产生新的企业文化，形成新象。为配合在日本大众媒体的广告宣传，本稳定的前提下，借鉴和吸收被并购企业企业向前发展的强大动力。百威还针对日本年青人市场，成功地举行文化的合理方面，使原文化的功能更齐全、文化整合本身就是一个过程，任何一了许多活动e如举办第三届新港爵士音乐体系更完善、内容更科学。个模式都不可能蹦而就。中国企业跨国节、邀请百威棒球队到日本访问等，这些撞击阶段是跨文化整合开始进行的阶并购后的文化整合不宜一步到位，应该采活动都吸引了大批的日本的年青人，扩大段，也就是文化整合思路和方案付诸实施取渐进模式，先保持格局的稳定，再提高了产品的影响力。基于这种从产业链向心的阶段。在这一阶段由于新文化的导入，常运营和竞争力。在保留原有文化的基础上，理链延伸的创意策略，百威啤酒富有美国常伴随着较大的变革和震动，容易引起文吸取被并购企业文化中的优秀成分，进而色彩的品牌个性很快在日本青年一代中传化冲突。在此阶段可以选择保留式跨文化使自身企业文化更加完善。6当开，品牌知名度和忠诚度迅速得到提高，整合模式比较适宜。保留式跨文化整合是|参考文献:I 成为日本青年最喜爱、最时尚的啤酒品指并购完成后，并购双方各自原有文化基1.罗婷，彭纪生中国企业跨国并购牌，经营业绩突飞猛进。百威是1981年以本不变动，仍然在文化上保持独立。的文化整合策略分析Ul.消费导刊，2008(18) 后进入日本市场的，1982年在日本进口啤融合阶段，即两种文化逐渐融合、逐2孙亚东中国企业跨国并购的文化酒中就名列前茅，1982年销量比1981年渐认同的阶段。在该阶段，员工的意识已整合策略选择凹，改革与战略，2010(5) 增加50%，1984年就取得了销售200万经统一，新的经营理念、价值观念已经确3杨春芳.跨国并购成败的文化解读瓶的业绩，这在当时是不可想象的。立，新的制度和管理层的调整已经完成，接UJ经济与管理，2009(9) (三)从产业链向文化链延伸下来就是如何维护这种新制度并使之能够4.陈春花，郭燕、负横向并购背景下百威啤酒进军中国时，充分使用了顺利地贯彻落实，在并购后企业中发挥作的文化整合模式研究lJ]科技管理研究，这-策略。中国的消费者对源源流长的用了。但在这一阶段，如果融合不成功，也2010(3) 5‘许辉.跨国并购中的文化整合研究中国文化是最为认可的。"百威"为了向有可能产生更为激烈的文化冲突OU].科才主信息，2011 (7) 中国消费者祝贺传统的新春佳节，特意创新阶段，即通过跨文化整合的融合《中文核心期干11要目总览》贸易经济类核心期刊33
