MTP-Management Training Program
1
1. 为什么要进行目标与绩效管理
2. 目标的设定
3. 制定工作计划
4. 时间管理
5. 绩效考核
一.目标与绩效管理
*
MTP-Management Training Program
2
目标与绩效管理就是:
根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理
方式，把各项管理事务展开为：有主次的有主次的、、可控的可控的、、
有效和高效的管理活动有效和高效的管理活动，为达到组织和个人目标而努，为达到组织和个人目标而努
力工作的过程。力工作的过程。
其核心就是：其核心就是：
以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资
源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效
益。益。
*
MTP-Management Training Program
为什么要做目标与绩效管理？
推进日常
工作的工具
提升绩效
（组织与个人）
发挥区分
与强化功能
发挥导向功能，
提高员工素质
绩
效
管
理
的
四
个
功
能
绩效是任何组织的最终检验标准 –德鲁克
MTP-Management Training Program
绩效管理对经理人的价值
经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，
也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做
的事，而是所带团队的绩效
员工只做你考核的，不做你倡导的。
衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效
MTP-Management Training Program
绩效管理的关键流程
确定公司工作目标、考评指标与内容
确定部门工作目标、考评指标与内容
确认员工的考核指标（KPI）与内容、
标准
制定考核工作计划与考核方法
过程辅导
实施考评、结果反馈与沟通
考核结果汇总和报批
考核结果的分析、运用、存档
企业战略与
经营目标
职位分析
职责确定
晋升/
加薪
培训/
奖 励
奖励/考
察上司
工作任
务调整
沟通/培
训/奖励 淘汰
调岗/
沟通
脱产培
训/降职
确定改进计划
实施、辅导沟通过程
关键事件
MTP-Management Training Program
6
2、 目标的设定
第一步:明确公司的整体目标，并向下属传达
第二步:指定符合SMART原则的目标
第三步:检验目标是否与上司的目标一致
第四步:列出可能遇到的问题和障碍，并找出解决方法
第五步:列出实现目标所需的技能与知识
第六步:列出为达成目标所需的合作对象与外部资源
第七步:确定完成目标的日期，并对目标予以书面化
*
MTP-Management Training Program
确
定
岗
位
的
考
核
指
标
如何层层分解企业目标
方法：
1、鱼骨图法（日企中经常用）
2、价值树法（8字精髓-逐级寻找影响因素）
MTP-Management Training Program
平衡计分卡（BSC）的核心内容
财务：公司的成长
和盈利战略
客户：公司从众多竞争
对手中脱颖而出的战略和
赢得客户的价值定位
流程：公司在关链领域改
进业务流程以促进成长、增
加盈利和提高客户满意度的
战略
学习与成长：企业创
新与发展员工战略：鼓励
员工学习/成长、调整战略
并改进战略实施
MTP-Management Training Program
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩
态度/企业文化
能力/行为
员工绩效考核指标和维度的选择
无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：
①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；
②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低
成本的影响程度）大小；
③考核评价的有效性与方便性。
MTP-Management Training Program
主管为下属制定指标的程序：
方法：“四傻瓜原则”
直接配用（独立负责或分享指标）
间接改造（范围、数字）
普遍适用（通用目标）
日常工作（职能职责）
宣布本部门
考核指标
发动员工
自定指标
与员工沟
通调整指标
备选指标
中确定具体
考核指标
与员工
签订绩效
合约
MTP-Management Training Program
11
目标设定的原则
1 期望原则
2 参与原则
3 明确工作标准
4 目标设定的SMART原则
*
MTP-Management Training Program
12
• 基于工作而非人 • 可以达到
• 为人所知 • 经过同意确定
• 具体且可测量 • 有时间限制
• 付诸文字 • 标准可变
Simple 简明
Measurable 可度量
Attainable 可达成的
Results Oriented 相关的
Time Bound 有时间范围
目标设定的SMART原则
*
MTP-Management Training Program
13
（1）指标的数量
（2）指标的权重
（3）指标的评分标准
（4）不以量化的指标的评价方法
（5）如何看待没有列入目标的工作
目标设定的几个问题
*
MTP-Management Training Program
14
3. 制定工作计划
计划的分类：
按照时间分为
战略性计划——长期计划——短期计划
按照工作目标分为
例行型——解决问题型——达成型
计划制定的七个要点
为何？何事？何处？何时？何人？怎样？资源？需要
多少资金？资源？有哪些困难？
*
MTP-Management Training Program
工作计划制定的步骤
15
1. 确立目标
2. 探寻完成目标的各种途径
3. 选定最佳的完成方式
4. 将最佳途径转化成月、周、日的工作事项
5. 编排月、周、日的工作次序并加以执行
6. 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可
行性
*
MTP-Management Training Program
工作计划制定中的注意事项
16
事先要了解：
1. 所在部门的业务定位
2. 所在岗位的业务定位
3. 上级主管的业务目标
4. 上级主管对你的期望和要求
5. 与其他业务岗位的业务接口关系
*
MTP-Management Training Program
工作计划制定中的注意事项
17
遵循5W2H：
1. why为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持
2. what任务的内容和达成的目标
3. when在什么时间段进行
4. where任务发生的地点
5. who哪些人员参加此任务，由谁负责
6. How to用什么方法进行
7. How much需要多少成本
*
MTP-Management Training Program
工作计划制定中的注意事项
18
设置控制点：
1. 在目标或任务重设置阶段性的里程碑，通过检查，
可以及时发现问题，对于自己难以解决的，还可以
获得领导或同事的支持。
2. 坚持记工作周记或工作日记，对计划的执行情况进
行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调
整和滚动。
*
MTP-Management Training Program
19
只有目标没有行动，那是在做梦；只有目标没有行动，那是在做梦；
只有行动而没有目标，那是在浪费时间；只有行动而没有目标，那是在浪费时间；
目标加上行动才能改变这个世界。目标加上行动才能改变这个世界。
行动源自计划
*
MTP-Management Training Program
20
时间管理时间管理最根本的要素是最根本的要素是““事件事件””
时间管理就是一种时间管理就是一种““事件管理事件管理””
时间管理时间管理就是自我管理；就是自我管理；
自我管理就是改变习惯；自我管理就是改变习惯；
效率效率 – – 把事情很快的把事做完把事情很快的把事做完
效能效能 – – 把事情很快有正确地做完把事情很快有正确地做完
时间管理就是事前做计划，并按计划实施。时间管理就是事前做计划，并按计划实施。
*
MTP-Management Training Program
*21
时间管理的方法与工具
• 明确目标
• 去除不必要和不合适的事务
• 制定你的计划
• 剔除行动障碍
• 及时行动
MTP-Management Training Program
22
你个人认为最值得去做的重要的事情，
它有利于你价值观的体现，有利于达成
你的目标。
重要事情是来自你内在的需求
(包括工作、学习、家庭、个人）
每个人的价值观不同，因此，对“要事
”的判断也会存在差异。
要事第一
*
MTP-Management Training Program
23
重要
紧急
日常工作中
思考：如何判断事务的轻重缓急？
*
MTP-Management Training Program
24
有效个人管理的四个步骤
——确定角色：确定你认为重要的角色；
——选择目标：分别为每个角色确定未来一周要
达成的目标；
——安排进度：为这些目标确定完成时间；
——逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天
做事的顺序。
第四代时间管理
*
MTP-Management Training Program
25
以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与
急迫性，强调产量与产能的齐头并进；
有效个人管理的六个标准：
—一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划、欲
望与自制等应合谐一致；
—平衡：在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展；
—有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同的优
先目标，但要相互呼应；最有价值的事先做；
—重人性：个人管理的目的在人而不在事；
—有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整；
—携带方便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。
*
MTP-Management Training Program
26
第四代时间管理的要素与核心
超越传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，
它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘，
因为人走得多快是一回事，方向对才是最重要的，
所以它强调的是一种方向。
改变的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。
这种时间管理强调的是一种人生的远景，而这种人
生远景的一个宗旨就是要学习怎么去思考未来，所
以它是一种思维方式的变革。
*
MTP-Management Training Program
27
时间管理注意事项：
1. 时间管理与目标管理是不可分的。每个小目标的完成，会
让你清楚地知道与大目标的远近，每日计划是你的压力和
激励，每日的行动计划都必须结合你的目标。
2. 在时间管理中，必须学会运用80∶20原则，要让20%的投入
产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的经
典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生
活状态、生物钟来确定你的20%经典时间是哪个时候。
3. 建议每一天，你要强迫自己执行或做6件对你未来有影响的
事情。这6件事不包括基本的工作、杂事，要尽量涉及到健
康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休
闲8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事
情妥当或把事做好了就行，你应该是更长远和更系统地考
虑你的时间分配和使用效率。
4. 在工作和生活中要学会授权。
*
MTP-Management Training Program
28
错误的考核与正确的考核对比
事后判断 事前计划
结果评价式 过程控制式
寻找错处 问题解决
得一失关系 全胜
（WIN—LOSE） （WIN—WIN）
人事管理程序 人力资源管理
威胁性 推动性
MTP-Management Training Program
29
绩效考核是一个动态的贯穿于全年的过程
一、绩效计划
1、岗位职责明确
2、制定个人工作计划
3、制定个人发展计划
三、绩效评估
1、年度绩效考核
2、指导与反馈
3、年终奖励
四、绩效发展
1、确定个人工作目标
2、确定个人发展目标
3、明确改进方向
二、绩效实施
1、日常监督与提醒
2、定期考核
3、指导与反馈
MTP-Management Training Program
30
记录与收集
的内容
记录与收集的方法
数据资料 统计法
报表法
建立重要数据或关键信息的统计（报表）
制度。如销售额数量、项目阶段性进展、
质量事故、废品率、差错数等等
关键工作行为
重要行为事例
观察记录法 观察记录日常的关键工作行为或重要行
为事例、事项等
调查法 通过访谈等调查方法，收集绩效数据和
信息；
文 档 文献记录法 建立工作记录、会议纪要、重要事项备
忘录等文档，以避免信息遗忘或丢失
绩效信息的记录与收集
MTP-Management Training Program
31
绩效信息的来源
① 直接的客户或供应商：包括工作流程中的客户
② 更高或最高上级：
③ 员工自身或同事：
④ 直接上级（你自己）：
⑤ 跨部门的职能管理者或员工：
⑥ 直接下属：
MTP-Management Training Program
32
日常的绩效沟通
经常性的绩效沟通
上下级之间的“绩效伙伴”关系
最常用的
沟通方式
面 谈
书 面
报 告
会 议
邮 件
传 真
电话
MTP-Management Training Program
33
绩效考核面谈的实施原则（4 原则）
1、定期（周期性）实施
2、规定性（强制）实施
3、平等对待员工先行进行自我评估
4、着重改变员工的工作行为，而不是改变 “人”。
集中在绩效，而不是性格特征
MTP-Management Training Program
34
绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节） 检查
1
计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三
空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好绩效考核面谈（沟通）的
程序、进度计划、总体时间控制等；
2
通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，以便
员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持
等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；
3 合理安排绩效考核面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太
远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；
4
熟悉被考核者的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标
完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它
资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息；
5 明确绩效考核结果的确定规则，进行预评定并核对评定结果；
MTP-Management Training Program
35
绩效面谈九步法：
① 建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛
② 说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划
③ 根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况
④ 分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因
⑤ 讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面
⑥ 讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划
⑦ 讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标
⑧ 讨论员工需要的资源保障与支持帮助
⑨ 以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认。
MTP-Management Training Program
HP的绩效评估工作
定位：经理最重要的工作
时间：每人一天，必须按时提交报告
方式：规定表单及报告格式
认同：下级与上级
沟通：对各方面分析，2小时
发展：个人职业发展
D:%5C%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E9%A1%B9%E7%9B%AE%5C%E3%80%8A%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%80%8B%5C%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%B2%E4%B9%89%E9%93%BE%E6%8E%A5%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E3%80%8AHP%E5%91%98%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BC%B0%E8%A1%A8%E3%80%
MTP-Management Training Program
37
—讨论问题/缺点
—提出解决方案
—拟定改善计划
—建立新的绩效合约
—跟进/指导
几个操作性经验分享：
1、制定下一阶段性KPI
2、制定下一评估阶段的改善措施和行动计划
3、绩效改进要定期跟踪
绩效改进——是绩效管理的最终目的
MTP-Management Training Program
38
培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
赋予更大
的责任
培训发展
内部转岗
培训发展
培训发展
赋予更大
的责任
内部转岗
或辞退
培训发展
内部转岗
培训发展
强化管理
绩效评估矩阵
需要提高 达到要求 榜样
工作业绩
能
力
和
态
度
绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义
榜
样
达
到
要
求
需
要
提
高
39
奖励：
——月度
——季度
——年度
——团队奖励
——杰出个人/团队
——。。。。。
升迁：
——职能调升
——管理调升
——。。。。。。
福利：
——车
——房
——旅游
——团队活动
——。。。。。。
发展机会：
——教育
——培训
——出国
正规的绩效反馈方法 Abilities
实操技能训练
绩效评价结果与
报酬连结的方式
量化评估的
主要用途
能力/综合评估
的主要用途
量化评估的
主要用途
能力评估的
的主要用途
../../../../ljj/%E6%B2%99%E9%BE%99&%E9%9B%86%E8%AE%AD%E8%AF%BE/2008%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E5%8D%A1/2008%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%AF%BE/081030-31/PHR-PMS%2520%E7%BB%99%E5%AE%A2%E6%88%B7%2520070915/036.%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%BB%93%E6%9E%9C%E7%9A%84%E5%BA%94%E7%94%A8(GoodcareerHRP036).doc
../../../../ljj/%E6%B2%99%E9%BE%99&%E9%9B%86%E8%AE%AD%E8%AF%BE/2008%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E5%8D%A1/2008%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%AF%BE/081030-31/PHR-PMS%2520%E7%BB%99%E5%AE%A2%E6%88%B7%2520070915/036.%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0%E7%BB%93%E6%9E%9C%E7%9A%84%E5%BA%94%E7%94%A8(GoodcareerHRP036).doc
40
负面的绩效反馈方法 skills
批评、
书面警告、
罚款、
扣工资、
降职、
辞退等
激励性
？
