战 略 管 理
案 例 集
忻展红 主编
北京邮电大学 经济管理学院
2002年3月
1前言
案例1：电信服务业未来场景分析 1
一、案例正文 1
二、提示 1
案例2：史威可公司 4
一、史威可公司 4
二、业务范围 4
三、组织结构 5
四、沙尘过滤器的计划 5
五、固体控制设备的功能 5
六、油井服务业 6
七、竞争者概述 6
八、战略决策 7
案例3：强生公司 8
一、医院用品行业 8
二、J&J的决策 9
案例4：AGFA公司 10
一、背景介绍 10
二、提出问题 10
三、战略决策 10
四、实际结果 10
案例5：南海晚报经济发展公司 11
一、初始创业阶段 11
二、转型发展阶段 11
三、重点经营电信与信息服务业务 12
四、公司未来展望 13
五、国内VSAT通信业务的市场情况 13
问题： 14
案例6：X邮电学校(1999年) 14
一、1996年——建校四十周年 14
二、1997年——投资两亿建新校 15
三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生 15
四、人力资源和组织机构情况 15
五、中国教育市场 15
六、有关学校前途的猜测 16
案例思考题： 17
案例7：“小灵通”(PHS) 21
一、“小灵通”(PHS)出现的背景 21
二、PHS主要特点 21
三、“小灵通”市场现状 22
四、政府管制 22
五、竞争态势 23
六、投资效果 24
七、“小灵通”供应商 24
八、PHS在国外应用状况 24
案例内容： 25
案例思考题： 25
案例8：人民邮电出版社 25
案例正文 25
案例思考题： 26
案例9：辽宁省移动通信公司 26
一、公司概况及财务数据 26
二、竞争环境和市场状况 26
三、行业环境分析(PEST分析) 27
四、SBU所面临的五种力量分析(企业竞争环境的结构性分析) 28
案例思考题： 29
案例10：Laura Ashley Holdings plc 29
一、简介 29
二、早期历史 29
三、国际化发展 30
四、紧缩 32
五、回归根本 37
附表：集团财务记录，1991~1996年 38
前言
本案例集中所收集的案例主要用于MBA的课堂案例讨论作业。课堂讨论的组织大体如下：（1）将学员分组，最好分为3~4组，每组8~10人，选一名组长；（2）将案例发给各组(不要提前发)，由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据。（3）教师组织课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。
每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。因此，一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。在战略管理这门课中，应安排三至四个这样的案例教学。
MBA学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考，可占到总成绩的50%以上。
案例1：电信服务业未来场景分析
一、案例正文
在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构演变趋势(分散化还是一体化)。根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4个。对场景的特点加以阐述。
二、提示
1、场景分析的方法
作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景(long-term view)，可能至少5年，特别重要；这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个，但这些影响是高度不确定的。例如，在石油工业，需要25年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关的，其中，原油储量、价格和需求是至关重要的。显然，在25年的时间长度上精确预测这些因素是不可能的，但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。
场景的建立不是基于预感，而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化，并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景，它们可以相互参照考查。这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设。当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期，这一点是特别重要的。例 给出了两个描绘场景例子。
描绘场景的主要步骤如下：
(1) 首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。也许可以采用上述的PEST分析。这些假设应该限制在环境影响因素，而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。有两种方式可以做到这一步：
根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。
聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例中(图书出版业)步骤1识别的因素。
(2) 场景有两种方式建立
由因素直接建立场景。如果因素很少，如例中的4个，则该种方式是切合实际的。这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研究，从而建立起多个场景，如例的第2, 3步中建立的3个场景，也许可以是4个。
如果考虑的因素很多，就很难采用由因素直接建立场景的过程。因此，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例(b)中壳牌石油公司。这两种划分方式，都忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景的作用并没有什么帮助。
(3) 如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。
2、举例
例(a) 由因素结构建立场景：图书出版业
步骤1 识别环境中的高影响力和高不确定因素
步骤2 识别因素不同的未来可能性
因素A：(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化
因素B：(i) 喜爱图书 (ii) 不喜爱图书
因素C：(i) 高且增长 (ii) 稳定
因素D：(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介
步骤3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景
场景1：没有很大的变化
通过图书与电子替代品的比较，读者更喜欢传统的阅读方式(B(i))，因此获得政府对图书出版的支持(D(i))。电子出版物市场是有节制的发展(A(ii))，而纸张和原材料的成本稳定(C(ii))。
场景2：电子混囤
获得政府对电子出版物的采购和管制政策的鼓励(D(ii))电子出版物市场迅速变化(A(i))。进一步，读者更喜欢电子替代品(B(ii))，而纸张和原材料的成本高涨(C(i))。
场景3：信息社会
读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳定(B(ii))，电子出版物市场获得有节制的变化(A(ii))，政府的采购和管制政策更偏向图书(D(i))。但是，纸张和原材料的成本高涨(C(i))。
例(b) 主题场景：壳牌石油公司
石油工业面临的是一个永远变化的环境，是很难根据过去的经验预测。
荷兰皇家壳牌(Royal Dutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。初读这两个场景会感觉到就是“有利”和“不利”，但它们有更复杂的内涵。
新疆界 (New frontiers)
在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。但是，当长期的藩篱被拆除，穷国开始维护自身利益，宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色，世界将经历巨大的动荡时期。但是，当百分之五到六的快速经济增长在这些发展中国家持续着的时候，发展中世界存在着相当财富的缓慢侵蚀，随着新秩序和生活方式的建立，这将产生问题。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。
路障 (Barricade)
在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。石油价格由于这种不稳定而低迷，当中东战火一开，随之高涨。由于许多穷国的边缘化，部分原因是缺少国外投资，国家间的贫富差距扩大。在发展中世界，由于“绿色”组织和其它政治兴趣的日益联合，造成了能源被认为是有害的观点，而不是税收的潜在增长。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题，同时，在富裕国家，面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题。
案例2：史威可公司
1972年，国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司(SWECO Inc.)新发展出的沙尘过滤器大声叫道：“嘿！我们成功了。我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难，甚至我公司内的技工都有问题。”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。
一、史威可公司
史威可公司成立于1917年，公司随后破产，为了保护本身的权益，原大股东米勒于1930年接管公司，业务集中于热能交换器(Heat Exchanger)的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。
公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”(Meinzer Motion)的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动。因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。到1972年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。
二、业务范围
史威可公司业务共涵盖三个方面：
1、制程设备：此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。分离器有好几层，每层由金属细目网所组成，借着三度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。
史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。
2、研磨部门：生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。主要供应金属加工工厂。
3、环境系统部门：主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。
由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利；史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%；研发注重于应用现有产品于新用途上。一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。
三、组织结构
史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料，如铁皮、橡胶零件等。
四、沙尘过滤器的计划
1971年汉密尔顿博士打电话给史威可公司，希望史威可公司能发明沙尘过滤器供清洁重晶石液之用；史威可公司增两次尝试进入油井服务业，两次均告失败，主要原因在于史威可公司以为不需要提供维护和售后服务，再者，史威可公司设计的机器过于轻便，不符合油井业的频繁使用。
在汉密尔顿博士的劝说下，史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。汉森现年27岁，在1970年加入史威可公司成为发展工程师，有经济学学位以及一些工程课程学分，目前晚上金发学员当夜校生，攻读法律硕士学位。唯一的工程经验来自于史威可公司一年半的服务。
五、固体控制设备的功能
沙尘分离器是探油业整个固体控制设备的一环，探油业一面用钻头打入底层，一方面必须打入泥浆将钻头的余屑移出地面，以利钻头行动；井越深，所用泥浆的密度越高，超过一万呎深的井就必须要用比重为的重晶石液。重晶石液价格昂贵，占钻井总成本的10%左右，重晶石液移出地面后必须清除其中泥土、沙石等杂质后，才能重新使用。如果清理不善，会使管路阻塞，整个探井工作瘫痪，因此重晶石液的清洁工作十分重要。
但目前的机器设备无法清除所有杂质，页板震动机利用震动原理，可以移出直径177微米以上的颗粒，水力旋转器可分离出10到60微米的颗粒，离心分离器可分离出3至5微米的颗粒，因此目前无法分离出60至177微米的颗粒。史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。
汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离出60至177微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。
史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约5000元一台，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费15万美元，只能支持50万美元的收入。折旧期限约7年，每年翻新的费用约为收入的10%。其它考虑为油井服务业的现状。
六、油井服务业
在1972年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英呎深的油井，每呎成本高达45美元；由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约500哩长宽的范围。
探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。平均每一钻探井租用期间为六周。
目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为4000万美元，主要供应商为：Dresser Industries, NL Industries 和 Halliburton Company.
销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当地办事处，业要推销给钻油公司，因此钻油业是以关系网构成的产业(Tight Knit Community)。
卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。
石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌；此外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经济效益非常明显，否则不会采用新设备。
钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须24小时随时待命解决问题。奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。
七、竞争者概述
Dresser Industries：为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制设备共有一亿美元的营业额，其中90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有30%的市场占有率，独占市场鳌头。此公司有25个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。
NL Industries：为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。
Halliburton：为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。
The Brandt Company：为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主，目前市场占有率约为7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。
Baker Oil Tools：年营业额一亿五千万美元，国外收入占40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并Michem公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。
Pioneer Centrifuge Company：年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。
八、战略决策
1972年11月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业？如果要，哪一种进入战略比较好？汉森估计至少要两个服务中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。
如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢？
案例3：强生公司
强生公司(Johnson & Johnson，J&J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力。
但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。
为了维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。
J＆J的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。
一、医院用品行业
J&J在1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。J&J的市场占有率約16％。
美国医疗行业在1970年代面临到政府管制(50％医疗费用由政府支付)。更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。
配合这项发展趋势的公司是AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。
但J&J的反应十分缓慢，因为J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。J&J忽视了后勤支援(Logistics)对医院的重要性。
事实上，J&J并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。
检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到100％靠经销商的均有，60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。
更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的Ethicon为J&J最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壮大声势。
二、J&J的决策
1982年，J&J决定成立集中的医院配销公司(HSG)，从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。
销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。但仍有许多问题尚未解决，例如∶
谁负责订价？子公司或HSG？
谁负责存货成本？子公司或HSG？Ethicon为节省存货成本，只愿将存货存在4个而非11个仓库。
谁负责客户投诉？子公司或HSG？
谁负责退货成本？子公司或HSG？
谁负责收集新产品的创意？子公司或HSG？
谁负责产品售后服务？子公司或HSG？
谁负责国际销售业务？子公司或HSG？
如何计算调拨价格？J&J许多产品有专利。
如何减少子公司的反对？
如何评估HSG的绩效？
新客户的开发谁负责？
各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？
如何加强医院对J&J的共同印象？
HSG应成为成本中心，还是利润中心？
问题：如果你是J&J的执行长官(CEO)，请问设立HSG的决策是否正确？制度设计应如何解决大部份的问题？若认为不正确，请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？回答时请仔细考虑HSG的定位问题，以及上述问题的轻重缓急。
案例4：AGFA公司
一、背景介绍
AGFA是一家世界著名公司，A-II扫描仪是其IT类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场o A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意为委托厂家生产，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生产)，而AGFA掌握着适用于A—II的先进的色彩调整软件FOTOLOOK，并且A-II在设计上优于Scan maker III，但当时市场90％的份额被MICROTEK的Scan makerIII所占据。AGFA公司不满A-II的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。
二、提出问题
AGFA面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。
三、战略决策
96年10月，AGFA公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时AGFA公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与A-II是配套产品，使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。 AGFA公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时，AGFA设定了一项条款，若清华不能完成任务，AGFA有权另行安排。AGFA并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。至于金山，因公司规模小，所获利润对其己算丰厚，故此时并不计较代理名义。
四、实际结果
金山获得这个机会，大家都很努力。因公司规模不足，先向AGFA公司订货200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将200台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。如此周而复始，逐渐扩大了市场占有率。经过近两年的努力，至98年，A-II扫描仪在苹果电脑圈的占有率近100％，成功地将MICROTEK的ScanMaker III挤出市场。
金山虽然成绩显著，但其已不能满足A-II在全国范围内的发展需要，只能局限于部分地区，而清华看到A-II市场已初具规模，于是便靠其规模优势，顺理成章地接手了大部分地区的业务。清华一直不满金山直接向AGFA订货，希望拥有对金山的控制权，因此金山想成为AGFA代理的要求多次受到阻挠，二者之间的矛盾日趋尖锐。如何协调便成为AGFA当前需解决的问题。
最终AGFA公司为其自身利益，对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向AGFA订，但货要通过清华向金山交。此决策的直接后果是迫于压力金山的代理地位最终置于清华之下。金山虽有不满情绪，但还是打算继续合作。98年初，A-II市场缺货，正巧金山通过清华向AGFA订了一批货，估计货到很快可销售一空。但是货到广州时，清华广州分公司见市场缺货，便将此批货在当地售出。等到清华订的大批A-II到货，再如数拨还给金山时，市场机遇已经错过，导致金山无可挽回的经济损失，并在市场中处于十分不利被动局面。金山的不满藉由此事爆发，愤而离开AGFA，整体被另一家IT的大集团公司收购，继续经营其它品牌扫描仪。
你如何评价AGFA公司的策略。
案例5：南海晚报经济发展公司
南海晚报经济发展总公司是南海晚报报业集团为了发展多元化经营，适应社会主义市场经济新形势而成立的全民所有制企业。公司的发展先后经历了三个阶段。
一、初始创业阶段
公司于1993年成立。在1993-95年，公司先后在房地产业、广告业中进行了大胆的尝试，取得了良好的经济效益，为企业的持续发展打下了坚实的基础。同时，通过市场实践，公司培养了一批久经商场、熟悉企业运作、具有战略发展眼光的高级管理人才。多年的经验与教训使公司认识到，市场需求、竞争环境、管理、人才、资金对项目的成功至关重要。这段时期，公司有l0名左右员工，按工作性质分属业务、财务、行政三个部门。
二、转型发展阶段
九十年代中后期，随着计算机和网络通信技术的飞速发展，公司孙玉安总经理召开经理会议研究后，毅然决定依托集团在信息资源上的优势，向风险更大、收益更高的高科技行业转型。1996-97年，公司将原来的业务部划分为市场部和工程部。为了加强技术实力，公司先后从国内重点大学接收十多名大学生，并从一些单位调入经验丰富的技术人员。这段时间，公司业务以网络产品集成、软件编制、硬件维修维护为主，先后设计和实施了南海晚报报业集团新闻采编系统工程、卫星传版工程、CTP直接制版系统工程，同时设计制作了多套报业新闻采编流程和企业管理软件。通过这些工程实践，公司加深了对现代网络通信技术、软件技术、卫星通信技术的认识和了解，也积累了丰富的通信业务服务经验，比如通信信道管理、机房管理、物流管理等等。公司的员工也发展到30个人的规模，其中本科以上学历有20人，具有中级以上职称的有7人，这两年公司的年利润额也取得较好成绩。
三、重点经营电信与信息服务业务
1995年以后，南海邮电开展了因特网接入业务，此后，联网用户的数量一直呈递增趋势大量增加，1998年，仅南海地区就已有10万用户。由于因特网在人们生活中的变得越来越重要，1997年，经集团授权，公司在网上推出了《南海晚报》电子版，现在这个站点日均访问数已接近一万人次，成为国内互联网上知名度较高的新闻类站点。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机，一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商希望和公司合作，将电子版信息引入到小区服务器。
1997年，公司也意识到国内媒介行业普遍存在纸张发行成本高、效率低下的问题，用因特网发行则对媒介和用户来讲成本难以接受。为此，孙玉安总经理专门组织了部分人力进行研究和论证，九八年初，研究小组正式提出了组建国内VSAT通信网以满足这类市场需求的构想。九八年四月，公司正式将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向，并在以后的几个月中，完成了组织机构的适应性调整，包括公司设总经理和总经理助理各一名，保留财务部和工程部，撤销行政部，新成立人力资源部，负责人员的招募、管理，将网站建设划归为新的网络信息部，同时，抽调业务精英成立VSAT通信部，以下设VSAT网络运行小组以及根据细分市场和业务种类划分的多个项目小组(比如住宅、酒店、专业杂志、股市行情等)，VSAT网络运行小组负责VSAT主站系统的操作和维护，项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。在这段时期，公司人员发展到35人，其中管理人员5人，技术人员(含市场)23人，具有高中级职称的约占60％，人员增加主要采取公开招聘(调入)和接收国内重点院校毕业生方式。公司定期选派经营管理和技术骨干到国外考察培训，培养了一支具有现代经营管理知识和专业技术水平的骨干队伍。
四、公司未来展望
现在已有很多房地产开发商和酒店物业管理公司和公司恰谈合作，同时，包括《南海晚报》在内的国内一些主要媒介也希望公司能够替他们传输信息，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求，目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势(已和部分客户签订意向性协定)，在技术、人才和资金方面，通过多年的积累，公司已有很强的实力，最重要的是，VSAT通信技术本身具有的内在特性，比如高覆盖率、广播性、终端安装简便等，决定了它在这场竞争中具有不可比拟的优越性，对此，公司充满了信心。公司设想当VSAT业务发展到一定规模时，可以将VSAT通信部划分出去，成立股份公司，并让员工占有一定的股份比例，以提高大家的归属感和凝聚力，并以此吸引国内优秀的人才加盟，同时，这样也可以使企业的规模小而精，对市场反应灵敏，并提高内部的管理水平，做到很强的专业化经营。如果条件许可，公司准备在各省会逐渐成立分公司或办事机构，直接发展当地的客户，以提高服务的本地化水平。
五、国内VSAT通信业务的市场情况
1993年国内放开经营国内VSAT通信业务市场以来，国家已颁发二十余张运营许可证，从整体上来看，国内的VSAT主站系统大约有九十个，小站只有一万个左右(其中有部分单收站)，使用效率并不高。
国内VSAT的发展并没有赶上象美国那样的好时机。1995年，国内各VSAT运营商相继推出服务时，中国电信DDN、帧中继、网正全面迅速铺开，加上国内的企业规模较小，基本上还没有跨省之间的业务需求，这使得VSAT市场显得萧条。众多的VSAT经营商之中，只有深圳和上海两家证券卫星公司、南方卫星公司和云南英贸烟草卫星公司利用本行业优势，效益较好；其他公司则大多经营业绩一般，只能勉强维持运营；有些公司甚至是亏本经营。
1996年，许多寻呼台为了增强竞争力，纷纷加大覆盖范围，这给了卫星通信很大的机会，许多卫星公司购进单向广播设备，建立共享主站，租借给各个寻呼台使用，广州迪生卫星公司一度达到了五十多个客户、年营业额近2000万元(含设备销售)的规模。由于卫星单向广播技术的技术含量不高，投资不大，许多寻呼台后来为了降低成本，决定自购设备，自己租用转发器。许多卫星公司的效益开始滑坡。此后，一些卫星公司在单向广播方面继续做市场，其中广州天航公司在报业传版上做的较好，拥有不少用户。
总的来看，国内VSAT市场的规模并不大，许多卫星公司在引进设备开展业务的初期并没有很好的考虑市场情况和竞争环境，做出长远的打算。这也导致了一些效益较好的公司务单一，业绩容易受到外部环境的变化影响，比如一些卫星公司在长途专线下调30％的影响下，效益下滑严重。
问题：
从战略的角度分析，南海晚报经济发展公司今后在经营国内VSAT业务时，应如何发展?
案例6：X邮电学校(1999年)
目前，经济生活中95％的商品和服务都处于供过于求的状态，而在教育消费方面却呈现出严重的不足；
居民储蓄5万亿元中的10％准备用于教育支出。
一、1996年——建校四十周年
X邮电学校创建于1956年，是一所培养邮电企业管理和通信技术人才的中等专业学校，以中专教育为主，还肩负着全省邮电高函和中等函授教学以及在职中专教育的任务。
X邮电学校于1980年被邮电部确定为全国邮电重点中专学校；1992年经省教委组织的全省中专学校办学条件和办学水平评估复查，其办学条件达到国家规定的A级标准，于1994年1月被评定为全省首批重点中专学校，并由省教委向国家教委推荐申评国家级重点中专学校。经国家教委复查后，于1994年8月被评定为国家级重点中专学校。同年8月核校还被国家教职工委、体委、劳动部评定为全国中等职业技术教育先进体育学校。
学校根据邮电企业需要，开设的专业有：邮政管理1邮政金融、综合电信、电话交换(程控)、无线通信、光纤通信、计算机通信、邮电经济管理等八个专业；有教学班23个，在校学生1032人。自建校以来为企业培养中专毕业生4693人，技工毕业生525人，高函毕业生136人，中函毕业生156人。这些毕业生遍布全省各地邮电部门，许多同志都成为了各地、市、县邮电局管理及技术骨干，深受企业欢迎。
多年来该校十分重视教职工队伍的建设，通过在职培训、选送优秀毕业生到高等邮电院校深造，下企业实践等多种形式，不断提高教职工文化层次和专业技术水平，逐步形成了一支结构合理，精干高效的教职工队伍。
在教学方面，突出中专特色、专业特色，狠抓教学环节，严格教学常规管理，不断提高教学质量。在省教委组织的历次全省中专学校普通课统考中，均取得平均成绩第一的优异成绩。1985年以来，省中专校举办了六届田径运动会，X校均以总分第一的成绩获得“六连冠”。
二、1997年——投资两亿建新校
1996年原邮电部作出决定，全国邮电技工学校停止招生。
X省邮电管理局作出相应决策：将原X省邮电技工学校与邮电学校合并，承担全省邮电中等职业教育和邮电职工培训的任务，职工培训成为学校的工作重点之一，要求中专教育和在职培训两个轮子一起转。同时，投资亿元在X省X市经济技术开发区建设一座拥有现代化的教学设施、优良的教学条件的新学校，使之成为全省邮电教育和邮电职工培训的基地。
新校于一九九七年四月十二日开工，一九九八年九月投入使用。
新校占地面积260亩，总建筑面积为69738平方米(主要设施明细项目如表一所示)，资产总额达两亿一千伍佰万(详见表二)，拥有先进的实验设备和现代化的教学设施，造价六千四佰万的体育馆内有室内游泳馆、篮球场等体育活动场所，图书馆装备有先进的图书管理系统，校园网建设也即将竣工。总之，各项条件在X省仍至全国都可谓是一流的。
三、1998年——邮电分营，邮电中专停止招生
一九九八年，对中国的邮电企业来说是不平凡的一年。随着国家机构改革方案的实施，邮政电信撤底分营，撤消原邮电部，组建信息产业部和国家邮政总局。同时，企业不再承担社会教育的义务，各省邮电学校或全面转向企业在职培训，停止招收中专学生，或划归当地教委。
X省邮电管理局相应地完成了邮电分营工作。X邮电学校全部划归中国电信本地网，是X省邮电管理局(现在的名称)下属的全额拨款单位，负责全省邮电职工的培训工作，学校各项重大管理决策需报管局审批。学校停止招收中专学生，到一九九九年七月，在校中专生仅剩300人；到2001年，现有中专生将全部毕业。
四、人力资源和组织机构情况
学校教职工共195人，其中教师82人。现有教师队伍的结构受中专教育的影响很大，从教师数量、专业比例、学历层次等方面暂时难以适应学校工作重点的转移，在职培训与中专日校教育相比，更注重灵活性和实用性，而学校的教师在师实践动手能力方面，呈现出严重的不足。学校现有的师资力量，虽能胜任基础的培训工作，但缺乏通信领域中高新技术的学术带头人，难以满足企业的需求。
学校实行党委领导下的校长负责制，随着变革，学校机构改革方案出台，其组织框架如图一所示。
五、中国教育市场
我国目前的高等教育入学率为％，教育部《面向21世纪教育振兴计划》中明确的目标是：“到2010年，全国人口受教育年限达到发展中国家先进水平，高等教育规模有较大扩展，入学率接近15％。”我国的教育市场蕴藏着巨大的潜力。
可是我国教育目前的发展状况却不尽如人意。经济生活中95％的商品和服务都处于供过于求的状态，而在教育消费方面却呈现出严重的供不应求。每年公布的高考录取分数线，好象是一个智力标准，实际上是国家能培养多少大学生的标准。中国的大学太少了，大学招生数量大大低于全国愿意上大学的生源数量。一方面是国家大，需要很多人才，一方面却是高等学校少，很多人想上却没处可上；一边是老百姓有钱(我国居民储蓄达5万亿元)并舍得花钱，一边却又是高校门槛高筑。近三分之二的考生难圆大学梦的同时，数千亿元的储蓄也被拒之门外。
有关媒体算这样一笔帐：我国现有高中生及适龄高中学生约2000万人，如果有80％以教育形式就读，每人每年收费以2000元计，每年的潜在收益在300亿元以上。教育消费形式还会带来教师、学生和相关人员作为一个庞大群体，在衣、食、住、行等方面存在巨大的需求，将会有力地推动相关产业的发展。这是一个不容忽视的新的经济增长点。
1999年，国家出台了通过教育拉动经济增长的政策，高等院校扩大招生规模，X省各高校均出现校舍紧张的局面。
六、有关学校前途的猜测
中国的各类组织各有其自身的生存土壤，在这个变革的时代，谁能主动的调整自己，以适应变化万千的世界，谁就能获得生存权和发展权。曾经在中国邮电这棵大树下，稳定的、按计划发展的、有着光明前途的X邮电学校突然面临通信产业大规模重组的巨变，何去何从，不同的人有不同的见解，大致有下列几种观点：
1．脱离企业，人和资产全部划归X省教委，并与X大学合并，成立X大学通信工程学院。大多数人认为对教职工来说，这是最糟的结局，学校的效益无论如何也不会赶上电信企业。
2．纯粹成为X省电信企业的职工培训基地和文体活动中心。这将势必造成大量资源的闲置，如教室、图书馆、体育馆、操场、宿舍、学生食堂等设施是按同时拥有在校学生1600人的规模设计的，全省的职工培训任务不可能使这些设施充分运转。
3．立足于电信企业的在职培训，同时与高校联合发展高等职业教育，充分利用闲置的教学资源。但这种两栖动物的局面对管理层人员的素质提出很高的要求，同时要获得电信企业领导的支持也是个难度很大的工作。
案例思考题：
1．试分析X邮电学校内、外部环境。
2．为X邮电学校制定战略规划。
表一 X邮电学校主要建设项目资产表
序号
工程名称
建筑面积(平方米)
资产总计(元)
1
教学楼
l0,
16,664,
2
实验搂
4,
9,183,
3
图书馆
4,
8,411,
4
行政楼
4,
5,592,
5
体育馆
16,
64,478,
6
培训楼
3,
5,451,
7
食堂
4,
7,737,
8
锅炉房
17,608,
9
体育场及看台
1,515/11,
8,163,
10
一号宿舍搂
4,
4,307,
11
二号宿舍楼
4,
4,324,
12
浴室
1,
2,448,
13
配电室
828,
l4
道路场坪
7,065,
15
园林绿化
3,561,
16
热力给水排水外网
8,129,
l7
喷泉、雕塑
950,
18
住宅搂
6,169,
表二 X邮电学校资产负债表 单位：元
资 产
行 次
年初数
期未数
流动资产：
货币资金
l
2,420,
2,484,
短期投资
2
应收票据
3
应收帐款
4
其中：用户欠费
5
减：坏帐准备
6
应收帐款净额
7
备用金
8
4,
4,
其他应收款
9
610,
597,
存货
10
其中：材料
11
库存商品
12
出租商品
13
待摊费用
l4
待处理流动资产净损失
15
一年内到期的长期债券投资
16
其他流动资产
l7
流动资产合计
18
3,036,
3,068,
长期投资
l9
固定资产：
固定资产原值
20
6,548,
202,753,
减：累计折旧
21
2,706,
12,767,
固定资产净值
22
3,84l,
189,986,
固定资产清理
23
-10,
在建工程
24
待处理固定资产净损失
25
固定资产合计
26
3,841,
l89,976,
无形资产及递延资产：
无形资产
27
22,000,
递延资产
28
无形资产及递延资产合计
29
22,000,
其他长期投资：
特准备物资
30
递延税项：
递延税款借项
31
资产总计
32
6,877,
215,045,
负债及所有者权益
行 次
年初数
期未数
流动负债：
短期借款
33
应付票据
34
应付帐款
35
766,
366,
预收帐款
36
其中：用户预存款
37
其他应付
38
329,
1,969,
应付工资
39
105,
l 05,
应付福利费
40
-658,
-564,
未交税金
41
未交上级收支差额
42
1,376,
-7,847,
未付利润
43
其他未交款
44
预提费用
45
一年内到期的长期负债
46
流动负债合计
47
1,919,
-5,971,
长期负债：
长期借款
48
应付债券
49
长期应付款
50
其他长期负债
51
-6,030,
-6,l07,
其中：特准储备基金
52
住房周转金
53
-6,030,
-6,107,
长期负债合计
54
-6,030,
-6,l07,
递延税项：
递延税款贷项
55
负债合计
56
-4,ll0,
-12,079,
所有者权益：
实收资本
57
6,845,
6,845,
资本公积
58
685,
l,915,
盈余公积
59
202,
202,
其中：公益金
60
上级拔入资金
6l
4,619,
2l9,525,
未分配收支差额
62
-1,365,
-1,365,
所有者权益合计
63
10,988,
227,124,
负债及所有者权益合计
64
6,877,
215,045,
案例7：“小灵通”(PHS)
1、“小灵通”出现的背景
“小灵通”，即无线市话，或本地网无线接入电话，是利用现有市话交换资源的一种无线接入系统。无线市话业务是一种个人无线接入系统，它采用先进的微蜂窝技术，以无线的方式接入固定电话网，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼和移动电话，是市内电话的延伸和补充。
根据目前世界电信运营业发展的大趋势，我国将有步骤地开放电信市场，让外国资本进入，并在适当的时候允许国外运营商直接参与中国的电信运营和网络建设，因此我国电信运营业将面临严峻的国际竞争的挑战。l998年信息产业部成立后，电信行业加快了改革步伐，采取了邮电分营、电信改组、资费下调等一系列措施，目的都是为了加强专业管理，提高专营业务的竞争能力，为即将到来的电信市场开放作准备。因此，如何加强网络建设，改善服务质量，提高运营效益以增加未来国际竞争者进入的壁垒高度，是目前电信运营企业的战略性工作。同样，中国电信自从无线寻呼于1998年分出去，1999年7月份移动公司又分出去以后，固定网也期望能够找到新的增长点。因为寻呼及移动的业务收入占整个电信业务收入的一多半。
前几年，我国各地纷纷推出了模拟“大众通”业务(该业务是利用原有TACS制式模拟蜂窝移动系统)，并以较低的通话费用吸引大批用户，取得了良好的经济效益和社会效益，不仅有效地利用闲置设备，同时拓展了无需漫游需求的移动市话空间。受“大众通”的启发，一些市话局提出建没“移动市话”作为固定网的新的增长点。浙江余杭，广东肇庆等地先后引入了PHS作为“移动市话”通信系统，期望与蜂窝移动网争夺巨大的潜在用户群(不需漫游的本地移动用户)。
2、PHS主要特点
1、单向收费，话费与市话标准相近；
2、有移动性，但不能漫游；
3、采用全数字技术，保密性强；
4、采用32KADPCM语音编码，可以支持200、300、800和WAP业务；
5、手机精巧漂亮(只有80克)，功率小，对身体无伤害(称绿色手机)，连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与GSM手机相当；
6、投资较少，每用户平均造价约1500元(不含手机)；
7、可与固定电话同号；
8、频率使用信息产业部无委分配给中国电信无线本地环路的频段，与其它无线系统不发生频率冲突。但是，该频段包含在3-G系统频段内。（据说小灵通所用频段目前已被留出）
9、基站有两种：
100mw的小基站，覆盖范围为300～500米半径；
200mw的大基站，覆盖范围为公里半径(理论值)；
由于功率小，信号弱，用户常要靠窗或到室外打电话。覆盖半径小，所需基站数量大，不能适应高速移动，容易掉话。
（到2002年，由于小灵通的进一步发展，UT斯达康加大了对小灵通的技术投入，500mw的基站也出现了，并可以实现省内漫游。基于小灵通的Internet数据业务的手机也已研制成功，数据传送速率可达到64Kb/s）
3、“小灵通”市场现状
在浙江余杭、广东肇庆“小灵通”推出市场后很受用户青睐，发展良好。在上述两个地区，根据用户发展预测及建设资金的投入情况，曾分析出投资回收期为四年左右。
到2001年3月，全国已开通无线市话的城市已有60多个，用户达153万，其中广东的用户达20万。除京、津、沪、闽、琼以外各省都有发展。
2000年是“小灵通”最活跃也是最多事的一年。从2000年底以来，“小灵通”可谓开到哪里火到哪里。先是浙江余杭，这个只有几万人的小县城一下子有了几千小灵通的用户，而一向是移动通信老大的中国移动余杭公司几年来也只发展了几千用户。
接着是西安，从2001初开始发展小灵通业务以来，分家后的中国电信增加了16万小灵通用户，业务量一下子上升了26%。而广东则是“小灵通”发展最快的地方，其中包括广东的肇庆、珠海、佛山等13个地市。2000年6月肇庆市开通“小灵通”业务，仅一月余，肇庆地区6市（县）放号达万多个，目前这一数字则已近10万。而蜂窝移动电话在肇庆发展10多年，总用户数不过15万多户，联通则只有数万户。在云浮市区，移动和联通发展多年加起来才只有2万用户左右，而“小灵通”一杀过去就抢到了万的用户。在一些开展“小灵通”业务的地区，出现了电信部门，甚至政府部门关闭手机，启用“小灵通”的现象。
中部地区的河南省南阳市，投资8970万元，系统容量万线，第一个月就发展了8000户。
西部地区的青海省西宁市2000年5月就发展了无线市话，截止2001年3月用户数达到近万。
（2001年到2002年“小灵通”又有较大的发展，目前成都市已在放号，据说势头很猛）。
4、政府管制
面对“小灵通”蜂拥而来的发展潮，对中国移动和中国联通是一大冲击。信息产业部数月之内连下4个文件，对“小灵通”的发展做出一系列的规定。
1999年10月13日紧急下文通知未签合同的地区一律停止。
2000年5月19日中国电信集团电报通知勒令停止“小灵通”。
2000年5月30日中国电信集团正式下文停止“小灵通”的发展。
这些文主要认为“小灵通”是落后的过渡性技术，系统稳定性差，话音质量不好，掉话率高，因此要在全国范围内要限制发展。后经过调查，又在2000年6月28日下文有条件地允许中国电信上小灵通。
2000年6月28日，信息产业部发文将“小灵通”正式定位于“小范围低速移动无线接入”，应用范围“限定在县级市及县以下乡镇和大中城市人口相对集中的园区、社区、办公商务楼等的语音和数据通信服务”。
由于中国电信没能在2000年拿到移动经营牌照，而GSM单向收费的出台因香港股市大跌而暂缓，并由吴部长公开宣布“两年内不会实行单向收费”。在这种形势下，“小灵通”越上越勇，很多地区都纷纷订货。信息产业部不得不承认这种现实，向各省、自治区、直辖市的通信管理局下达了信部清[2000]1094号文《关于本地网无线接入电话有关资费情况的通知》，提高“小灵通”的本地网无线接入电话的资费标准，其收费提高至介于固定电话和移动电话资费标准之间。
根据该通知，本地网无线市话新的试行资费标准分为两档：一档基本月租费为25元/月，本地网营业区内通话费为元/分（单向收费）；另一档基本月租费为35元/月，本地网营业区内通话费为元/分（单向收费）。由各省、自治区、直辖市可以根据当地实际情况，选择其中一档为标准，并以该档标准为基础，对本地网营业区内通话费在上下不超过20% 的幅度内确定具体标准，本地网营业区间电话按当地现行区间电话标准执行。
对照中国移动GSM资费标准：双向收费，月租费50元/月，通话费元/分钟。中国联通可在此基础上下浮10～20%。“神州行”预付费卡，免月租费，但通话费元/分钟。
但联通和中国移动在很多地区重又推出“本地通”业务，月租费25元/月，通话费元/分钟，与小灵通的第一档资费标准一样，只不过双向收费。（据了解，小灵通很少执行部定价格，基本实行的是固定市话标准）
5、竞争态势
200多个城市的中国电信要求上“小灵通”的报告摆在了信息产业部的案头。“小灵通”就像扔向一架已经趋向平衡的天平上的石头，一下子使中国的通信市场晃了起来。可以这样说“小灵通”的出现，实际上把中国电信拉入了移动通信的竞争行列，而且大大加剧了竞争的激烈程度。
对于中国电信，毕竟没有移动牌照，这就决定了“小灵通”在国内的发展一直处于一种微妙的状态中。但在企业利益和发展的驱动作用下，“分家”后正迫切地寻找新的利润增长点的各地电信局，看到了“小灵通”的庞大市场需求，风风火火搞起“小灵通”，令移动和联通坐立不安，各种争执随之而起，最激烈的就是兰州电信与移动之间由于“小灵通”业务的发展导致双方冲突升级，在互联互通上出现重大通信事故。类似的摩擦在各地都有表现。
尽管吴部长公开宣布两年内不实行单向收费，但是中国移动宣布在2001年3月下旬推出消费者可以选择的资费套餐，月费由98到788元、免费通话时间由170到2588分钟不等，总体上可使用户的使用费下降4～8%。此外，曾经被禁止的“本地通”又悄悄地复活了。
6、投资效果
西部某市投资“小灵通”约亿元，容量5万。
2000年元月开通试运行，前四个月免收基本月租费；2000年5月～2001年1月用户数及收入情况如下表所示：
年/月
用户数
(单位:万)
收入 (单位：万元)
长话
市话
55
32
53
41
63
43
70
48
73
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3
74
53
3
78
58
74
57
78
56
河南的南阳市投入8970万元，容量万线。发展业务的第一个月净增8000户，单机平均收入(未扣除免费用户) 73元/月。“小灵通”手机单价：1380元/台；初装费：由最初的800元/户下调到400元/户，目前免收初装费。
7、“小灵通”供应商
“小灵通”使用的是日本厂商制造的芯片组，目前的终端制造商只有UT斯达康和中兴通讯。据悉，辽宁和吉林省一些地区2001年也开通了小灵通，但采用的是朗讯的设备。
作为设备制造企业，包括UT斯达康在内的一些公司则认为，经过技术的演进，当前的“小灵通”与使用移动交换机接入市话的PHS系统有本质上的区别。UT斯达康公司开发的“小灵通”系统应用该公司的PAS“接入网技术”解决固定网本地交换机的无线接入，既省去移动交换环节，又不必对中心交换机进行改动，从而充分利用了中国电信的现有资源。基站使用远端供电，无需机房、空调，大大降低无线市话的投资成本。UT斯达康有关人士称，“小灵通”依托固定电话网，不提供跨城市的漫游，不提供高速的移动服务，系统的造价低了很多。“小灵通”虽然需要很多基站，但每个基站非常便宜，只有一两千块钱，电信部门就有可能以很低的价格给广大老百姓提供服务。
8、PHS在国外应用状况
在日本，1995年投入使用PHS，曾有2年多的辉煌历史，但是随着GSM的发展应用，及其资费的急剧下调，冲击了PHS。到现在，用户增长极其缓慢，新增用户不足GSM的10%，并有进一步下降的趋势。同样，在泰国的应用也处于不很成功的状况。
此外，CT-2在我国电信发展中也有类似的历史。
案例思考题：
1、通过五种力量分析，你如何看待“小灵通”的市场前景；
2、“小灵通”的市场定位在哪里？中国电信要不要全面进入“小灵通”？
3、什么条件下适宜进入“小灵通”市场，进入策略是什么？
4、中国电信应该拿什么样的移动牌？
5、面对小灵通与蜂窝移动的竞争，电信管制的策略应该是什么样的？
案例8：人民邮电出版社
案例正文
人民邮电出版社成立于1953年，经过40余年的发展，目前在中国科技出版界立有一席之地，尤其在计算机图书市场上占有15％左右的市场份额。如今她拥有固定资产3亿元，年出新书品种700余种，达到日出两书，1999年图书销售码洋预计可达亿元。邮电出版社拥有职工300人，临时工l00人，离退休200人。在300人正式职工中，大学以上文化程度占70％o
人民邮电出版社(图书)组织结构包括：
1．图书编辑部(含计算机图书编辑部、电信图书编辑部、电子图书编辑部、教材图书编辑部、通信业务图书编辑部及集邮图书编辑部)。图书编辑部主要负责提供各类选题，组织作者，编辑书稿。
2．出版部。出版部主要负责图书的版式设计、排版、印刷。
3．发行部。发行部负责图书的宣传、销售、回款。图书的印数由发行部开具。
在社级领导中，总编辑负责批复选题，协调编辑部1出版部及发行部之间的关系；副社长分管发行部。由于实行集体负责制，使社领导会议频繁。
目前，由于出版社对各编辑部实行目标管理，年终对编辑部进行码洋、利润及特色书的考核，所以编辑部均充分利用邮电出版社在计算机领域的品牌，加大计算机图书出版的力度，使计算机图书占全部图书的65％左右。但是各编辑部缺少整体策划和有效沟通，使得选题重复严重，单本书印数下降，库存和退货直线上升。在核算上，由于种种原因，不能实现按销售码洋对编辑部结算，只要发行部开具印数，基本算编辑部实现销售，出现实际销售与编辑部帐目不符。过重的库存压力，使发行部降低印数，而发行部缺少书店实际销售的反馈信息，使有些书脱销断档，丧失销售的最佳时机。
在新老世纪交替之际，邮电出版社希望能巩固自己在出版界的地位，提出在2000年销售码洋4亿的基础上，到20l0年实现销售码洋12亿，进入全国30强。出版社的领导清醒地看到，目前的组织结构和产品结构是不可能完成这一目标的，必须要进行改革。
案例思考题：
出版社是否需要重组和流程再造？
建立什么样的机制可以尽量减少重复选题？
由谁来决定印数，如何减少风险决策的不利影响?
案例9：辽宁省移动通信公司
一、公司概况及财务数据
1999年7月28日经过电信分营，移动通信重组，新的辽宁省移动通信公司正式成立。公司直接隶属于中国移动通信集团公司，实行专业化的核算和管理，使营销策略、经营管理、运行机制都将按现代化企业管理的方式去运作，为我们在市场经济条件下参与竞争和加速发展提供了良好的企业环境。
重组后的公司现有员工5138人，1998年收入271,853元，资产负债率为61％。现有移动通信用户总数为160万，同比增长率为120％。
二、竞争环境和市场状况
目前，辽宁移动通信公司的主要竞争对手是联通公司。联通公司移动通信用户总数20万，同比增长率为567％。今年以来联通公司不断以降低入网费，话费买一赠一等多种促销方式吸引用户。同时加速网络建设，实现了全省主要城市的覆盖。最近将要在沈阳、大连开通移动智能网系统，并向用户开放预付费业务。
随着我省移动通信网络规模的不断扩大以及市场竞争的日益激烈，提供多样化、层次化的业务已经成为运营者提高服务水平的重要手段之一。移动预付费业务作为一项提高网络竞争能力的新业务，不仅受到用户的广泛欢迎，同时也给运营者带来了增加收益、扩大市场占有率、获得话费沉淀、避免欠费等诸多益处。它主要面对特定的细分市场：漫游来访用户、低收入阶层、低话务阶层以及馈赠礼品和收藏领域。该业务在国际移动通信市场上已逐步成熟，逐渐成为移动通信业务新的增长点。同时，移动通信智能网由于能够在现有移动通信网上快速、方便、灵活、经济、有效地产生和实现各种新业务，成为支撑预付费业务以及其它移动通信智能业务的有效手段。移动通信智能网的建设，不仅在现阶段能为全网提供预付费业务，更主要的是建立起了一个更多更快地提供新业务的平台，呼唤、引导社会的需求。它有助于提高服务质量，增强竞争实力，并有较好的经济效益及社会效益。
三、行业环境分析(PEST分析)
移动通信行业属于资本密集型和技术密集型行业，行业成长性好，利润高，潜在进入者踊跃，由于进入壁垒和退出成本都很高，加剧了行业内的竞争程度。
在政治和法律方面，国家政局稳定，各行各业正群策群力，以经济建设为中心，深化改革，坚持发展，推进我国国民经济以前所未有的速度发展。
目前，信息产业部正抓紧时间起草《电信法》，国家立法机构已将《电信法》列为近期国家立法项目之一。在保护电信市场有序竞争方面，信息产业部将出台《中华人民共和国电信市场管理条例》。该条例是《电信法》出台前的一个过渡条例。依法行政已成为信息产业部对企业实行监管的主要手段。
信息产业部近一时期颁布的政策法规，表明政府对电信市场的基本态度是在增值电信和无线移动通信领域实行充分竞争，国家制定合理的市场管理办法和基础网接入政策，鼓励具备条件的经营者进入市场，鼓励技术创新，开拓通信与信息新业务。在卫星通信和移动通信领域通过政府强力监管，根据通信资源和市场的需要，发放适当数量的经营许可证，使竞争有序。在开放电信市场、引进外来投资者方面，政府部门也在做积极稳妥的推进工作。今年三月，在信息产业部的推动下，上海市同美国AT&T公司签定合资经营上海浦东增值电信业务的协议就是一个例证。
进入1999年，有着数十年垄断运营历史的中国电信随着固定网络、移动通信、无线寻呼公司的分立而宣告走向新的舞台。信息产业部本着“破除垄断、促进竞争”的原则对电信企业进行的优化结构改造，将为中国电信运营市场实现真正意义上的开放奠定坚实的基础。中国电信战略重组，是政府为使电信市场形成有效竞争局面而采取的有力措施。
通过充分发挥政府的宏观调控职能，监管主体企业，扶持竞争对手，中国电信市场正呈现市场开放，竞争有序，稳步推进的新格局。
在国家经济环境方面，国家通过多次降低利率，增发600亿国债，征收“存款利息税”，调整工资结构，机关涨工资等反通货紧缩，扩大内需等宏观调控政策，以加大政府投资力度，增加入均收入，刺激消费。这对我们移动通信企业的发展是个非常好的机遇。
在技术发展方面，世界范围内移动通信技术发展日新月异，突飞猛进，继续高速发展，各种适应市场需求的新的业务形式层出不穷。各种新技术不断开放的同时，也不断刺激了用户的需求。
在社会文化方面，社会保持持续稳定，人民生活水平稳步提高，移动电话早已从过去的身份象征变成寻常百姓的囊中之物。随着我国国民经济信息化进程的不断加快和人民生活水平的不断提高，将为移动电话的发展创造巨大的市场空间。
四、SBU所面临的五种力量分析(企业竞争环境的结构性分析)
1．新进入者威胁
1)信息产业部近一时期颁布的政策法规，表明政府对电信市场的基本态度是在增值电信和无线移动通信领域实行充分竞争，国家制定合理的市场管理办法和基础网接入政策，鼓励具备条件的经营者进入市场。
2)信息产业部正式批准固定电话公司经营移动电话业务；
3)信息产业部已批准军队建设CDMA网；
4)国外大的通信公司密切注视中国电信市场，尤其是移动通信市场的开放情况。中国进入WTO后，国外大规模资本注入国内移动通信市场将成为必然趋势。
2．竞争者
联通公司现已在全国29个省(区、市)设立了约150个分公司和联通卫星、寻呼、进出口7个子公司，全系统员工总数超过7000人。截止去年9月底，联通公司GSM数字移动电话网已建成的容量达门，正式开通运营的城市达63个，发展用户近100万户目前辽宁已达20万户)，并开通了与香港、新加坡、德国、澳门的GSM数字移动通信漫游服务；无线寻呼业务已开通运营城市达43个，无线寻呼用户数达155万户；VSAT业务已发展小站用户144个；市话业务己在天津、成都重庆等市开通。
国家已出台了一系列倾斜政策全力扶持联通，例如资费政策、与中国移动通信集团公司的网络互连互通等等，并将国信寻呼以及CDMA业务划归联通公司经营。在这次电信分营和移动通信重组过程中，又调配了一批移动通信领域骨干人才充实联通的力量。无论从固定资产、人力资源及网络资源等方面，联通都已成为中国移动通信公司的强有力的竞争对手。
3．供应商
虽然现在的移动通信市场是买方市场，但是不可忽视的是随时可能出现的供应商前向整合、参与移动通信网络经营的威胁。
4．用户讨价还价的能力
目前，消费不旺，资费和入网费预期较低，造成用户持币待购的心理。而且，用户素质越来越高，要求的服务层次越来越高，要求的服务种类越来越多，自我保护的意识越来越强烈，要求降低电信资费的呼声也越来越高。
5．替代品的威胁
移动电话的替代品很多，包括无线寻呼、集群电话、固定电话、卫星电话等等。
问题：如果你是公司总经理你是否决定在全省范围内建设移动智能网系统？
案例思考题：
(1) 辽宁移动通信公司的核心能力是什么?
(2) 在资产负债率很高的情况下是否宜大规模的投资?
(3) 如何建设才能保证回收期短，见效快?
案例10：Laura Ashley Holdings plc
一、简介
1996年春，Laura Ashley的股东们终于开始相信：好日子确实要来了。自从1989年以来，集团几无红利，在1990年的现金危机中生存了下来，数年表现平平，不断地试图复原。股东回首80年代迅猛的成功，不知道到底什么出了问题。为什么集团当时得以建立起财富的杰出力量到90年代就使不上劲了呢？
但是，现在有了令人鼓舞的迹象。自从Ann Iverson在1995年6月被任命为总裁，股票翻了一番；当1996年4月发布的截至于1月的年报表明她所制定的转变方针已经带来了成果。集团宣布了扭亏，并六年来第一次分了红。百万英镑的税前利润是1989年以来最高的，与上一年的百万的亏损形成一个强烈的对照。
二、早期历史
1953年，Bernard和Laura Ashley开始印染饮茶用的毛巾和桌布，这些毛巾和桌布是他们自己在伦敦Pimlico的自己的寓所中设计的。这一设计的成功使Ashley夫妇在1954年形成了他们创业的公司，Ashley, Mountney责任有限公司。
1960年，Ashley夫妇决定将它们扩展的生意搬到威尔士，Laura出生在那里，并于1966年设计了她的第一款服饰，两种围裙。这两款最初并无时装设计的打算，但证明对集团以后的发展具有深远的意义。在成功的鼓舞下，Laura于1968年在伦敦开了第一家零售商店，集团随后的成长和发展发源于此并进入直接零售。两年里，集团主要集中生产在自家商店销售的产品。Laura Ashley的基础结构是一种垂直整合的业务，包括设计、纺织品印染、成衣制造和零售。
Laura Ashley的设计哲学深深植根于英国价值，是集团设计的基石。她创立和培训了一支设计队伍来发展她的业务。Laura Ashley于1985年9月死于一次车祸，尽管她的离去对集团是一次严重的打击，但她的设计理念却为整个集团所理解和吸收。
到1985年，集团的产品系列包括了成衣和家用家具，作为一个垂直整合的集团，Laura Ashley自己制造的产品价值占85%。成衣和家用家具产平，主要由集团自己的车辆直接供应英国的每家商店，欧洲大陆的供应与当地的运输商协商安排。对北美的成衣每周有空运派送到每家商店。
集团组织的一个极其重要的要素是其在运营的所有领域都主要依赖于它的信息技术。到1985年，它的三个主要计算中心：威尔士的Carno，荷兰的Helmond，美国新泽西的Mahwah，通过通信网路全部连接起来。它的IT能力被管理层认为对集团的垂直整合结构的有效性是一个关键的因素。
在全世界，Laura Ashley商店在设计上创造相同的外形和氛围，对树立Laura Ashley的形象起到重要的作用。在商店中，集团是POS系统的早期采用这，从而使每间商店的销售数据天天都可以为生产线所分析。
Ashley夫妇天才互补，Laura的设计眼光和Bernard的商业机敏与对纺织品印染的兴趣，到1985年，使Laura Ashley从一个家庭手工业发展到在欧洲、美国和太平洋圈具有219件商店的国际集团，全球销售额超过一个亿英镑。Laura Ashley在1985年11月成为一家公众公司。它对狂热的伦敦市民上市筹款，由于市民对集团的热情空前高涨，使公司的市值溢价了34倍，使得Ashley家族70%的股份价值亿英镑。
尽管股票被商业媒体广泛捧为有吸引力的投资，但在欣快中存在一些警告：
尽管美国正面临风暴，欧洲的表现还处于好的温度，Laura Ashley的过世将是一个严重的打击。
在欧洲的扩展，特别是法国，还说不上成功。
设计、制造和零售的一个混合体是否担保了一张溢价存储信用券。
三、国际化发展
购并
1986年，集团开始了一系列的购并活动，收购了Llanidloes的Sandringham皮具有限公司和苏格兰有限公司的Bryant，一家高质量的针织品公司。1987年8月，以300万美元收购了Willis & Geiger，一家具有批发和零售业务的传统户外服装专业公司。同年11月，以100万英镑收购了Penhaligons有限公司，一家历史悠久的香水商，在伦敦有5间与众不同的商店销售独特的男士用香水系列。集团打算开发Penhaligon的产品系列并扩展为国际化的业务。从1979年，集团通过它的瑞士子公司，Parfums Laura Ashley，还生产了自己独特的妇女用香水系列。集团的意图是通过它的购并先在国内然后国际上拓展它的产品系列和开张商店。
1989年3月，宣布收购了Revman Industries Inc.，一家美国家用家具公司。这家公司已经建立了重要资源，在美国各主要百货商店销售的床上用品的高级设计师、专家联络和遍及美国的房屋目录。
制造业投资
工作开始于1985年8月，在威尔士建立一家新的占地135,000平方英呎的纺织厂。下一年在相邻的基地开了一家新的乙烯墙纸工厂。这些设施的投资大约百万英镑，其中的很大的一部分由威尔士乡村发展委员会同意补偿。
1987年，花费了百万英镑在Newtown的纺织品设计棚建立了计算机辅助设计系统，下一年花费百万英镑在Carno开设了计算机服装裁减屋。其它在制造业的投资包括：为Newtown服装厂服务的67万英镑的计算机辅助处理系统。这些投资的设计用来将服装出厂时间从几天缩减到几个小时，从而对零售需求可以迅速的反应。
1988年的重组
为了下一个五年的成长，集团于1988年初重组为7个分部。每个分部有一个总监分别对部门的盈利绩效对集团董事会负责。重组的报告部分地反映了集团的决策，打破Laura Ashley组织几乎初创时就确立的与众不同的特点，垂直整合结构。
新的分布如下：
Laura Ashley集团业务部：负责财务、法律事务、信息系统和战略规划。
Laura Ashley品牌管理部：负责设计、资源、形象保护和特许授权。
Laura Ashley产业部：负责纺织、墙纸和服装制造和分销，还包括皮具和针织分厂。
Laura Ashley英国零售部：负责在英国的零售运营。
Laura Ashley 欧洲分部：负责在欧洲大陆的零售运营。
Laura Ashley 北美分部：负责在美国和加拿大的零售运营。
Laura Ashley太平洋分部：负责在澳大利亚和日本的零售运营。
当集团逐渐减弱其对自己的制造活动的依赖时，在集团产业部引入了重要成本削减、重组和质量改进创新活动。因此，1985年自造产品占销售产品的85%的局面到1988年只占到60%，而且继续下降。
零售业的发展
1987年，集团朝着细分迈出关键的一步，在美国开了六家Laura Ashley Mother & Child商店。它们销售一系列为婴儿和12岁以前儿童的衣服和卧室家具，以及他们妈妈的穿戴。下一年，在英国和欧洲大陆也开设了Mother & Child连锁店。
1989年，Laura Ashley Home商店开业，销售系列宽广的家用家具，已经超出Laura Ashley现有出品范围。系列保持Laura Ashley的设计特征，镶有Laura Ashley铭牌，但是在集团以外制造。这样，集团向顾客提供了一个完全的Laura Ashley生活风格一揽子计划。
同年，Laura Ashley开设了第一批50家“Units”商店，他们原本计划于1992年在英国开业的。这些商店是在零售集团的一个分公司的特许经营权下运营的，提供一系列朴实的妇女手织衣物，它们可以与一些不同的服装配套。
在英国和爱尔兰，Laura Ashley商店的数目从1986年的87家增加到1991年初的182家。这一年的营业额从百万英镑提高到百万英镑。1987年12月，在Newtown一家扩大的邮购中心开业了。当年邮购销售稳步增长，1988年增长了50%，1989年45%和1990年的40%，超过了Laura Ashley在英国最成功的商店的营业额。
Laura Ashley的国际化扩展仍在继续，到1991年初世界范围已超过500家销售点。在欧洲大陆的扩展主要是以店中店的形式进行，开始很慢，但到期末加快了步伐。在北美，到1990年1月销售额为亿英镑，服装和家用家具分别占70%和30%。在太平洋圈，Laura Ashley的主要市场在澳大利亚和日本。在日本的销售点，到1990年1月，一年从12家发展到24家，翻了一番，到1991年又开了13家，下一年计划再开12家。
四、紧缩
到80年代末，英国的经济越来越引起政府的关注，并有了商业周期的迹象。到了90年代，英国商业进入了困难时期。高利率，加上对抵押利息税减免的限制，带来了住宅市场的实质性的停滞。这对建筑业是严重的打击，同样也波及家用家具和房屋装修市场。英国货币在外汇市场上也处于持久的打击。
经济衰退的受害者中有数家知名的Laura Ashley的竞争对手。在Next，曾经由乔治.戴维斯制造的明星零售集团，多家集团曾经购并的产业由被卖掉以还清债务，1988年12月戴维斯也被炒了鱿鱼。在Coloroll，利润狂跌，1990年3月首席长官约翰辞职。11月轮到拉尔夫.海尔波恩先生离开Burton集团，由于利润下降39%。
Laura Ashley的困难时期
1989年1月，Laura Ashley首次报告利润下降，从上一年的百万英镑跌到百万英镑。这是由于Willis & Geiger的开张损失1百万英镑、较高的利率和英镑的坚挺引起的火。首席执行官，约翰.詹姆斯说道，尽管存在汇率问题，公司还是采取在美国扩展的政策，因为那里被看作集团最大的潜在市场。
到1990年1月，集团报告了税前净亏损百万英镑，尽管所有的分部销售都在增长。Bernard先生承认集团需要削减高借贷水平，作为回应，一场合理化运动将要展开。关于这一点，他告诫可能包括放弃一些业务并限制新商店的开设。在这一年的例外开支中包括百万英镑的管理咨询费。媒体评论集团的亏损显示了一系列的问题：特别是，严重的生产困难，更突出的是对美国的供应问题。“1989年秋季系列晚了三个月才到商店，这时人们早在考虑春装了”。
某些评论家怀疑Laura Ashley是否开始过时了。“这里发生的事情正是典型的买方成熟现象。Laura Ashley失于向更精明的30岁以上的消费者提供他们想要的东西 —— 他们不希望在自己的家里和服饰触发人们想到一家连锁商店的设计”。
1990年6月，艰难的再筹资谈判结束了，公司同意再聘用两名非执行经理和加强上层管理。约翰.詹姆斯承认公司过分发挥它的执行才能了。到1990年，整整有一年多公司没有财务经理，约翰.詹姆斯首席执行官兼任了这一职务。他与集团的长期合作终结于1990年9月1日，他辞职了。媒体报道猜测，约翰.詹姆斯先生重组集团的企图受到某种程度的狭隘的家族文化以及保守的董事会的阻碍。Ashley家族的70%的股份引起一名作者的评论：“Laura Ashley的动乱必须引起投资者的疑问，公司是否应该以这种支配股权的地位上市？”。
到1990年8月底，Aeon集团，Laura Ashley集团在日本的合作伙伴，以注入现金39百万英镑作为回报获得Laura Ashley集团的15%的股份。作为交易的一部分，Aeon获得了Laura Ashley商品在全亚洲的销售和制造权。Aeon交易使Laura Ashley集团的财务传递作用从100%以上降到30%，Ashley家族持股降到%。Bernard先生说，当公司未来扩张时他可以允许他的股份降到50%以下。当年9月宣布在英国关闭了7家工厂。Bernard先生说：“当可以从境外供应商以相当低的价格买到相同质量的产品时，仅从英国本土的工厂提供当前世界范围水平的服装已经是不可行的了”。
1991年的报告和会计表明所采取的行动加强了集团的财务地位。中央控制利润和现金流管理赋诸实施，资本支出和投资审批引入了新政策。一项从紧的库存管理计划加以实施以降低订货到交货的时间，取消了准备库存和放弃了慢销产品线。当年，净借贷从87百万英镑降到23百万英镑，库存从105百万英镑降到40百万英镑。
不属于Laura Ashley品牌核心的业务被关闭或剥离，这包括苏格兰的Penhaligon香水公司和Sandringham 皮具公司。一项改善与伦敦市府、投资者和金融媒体的活动发动起来了，以增加公众对公司计划和行动的更好的理解。
1991年的重组
Bernard先生在他的1991年的报告中指出，Laura Ashley的国际品牌名使公司最有价值的财擦，为了有效地在世界范围发掘品牌，一个新的公司结构将于1991年2月生效。
集团市场部负责所有有关市场和品牌的事物、以及设计和采购产品以满足顾客的期望。
英国和欧洲大陆零售部合并为一个部门，目标在于获得共享市场的协同效果以及减少开销，保持区域市场聚集。零售部门应用他们的有关自己市场的知识和经验最大化Laura Ashley品牌产品的机遇。
集团运营部负责集团业务的后勤供应方面的协调，将产品从供应商运到零售商店和其它分销渠道。它向自己的制造厂供应设备，包括Newtown的印染厂、威尔士的服装运营(4个厂)和一间家用家具厂。
首席执行长官
集团市场部 欧洲零售部 北美零售部 集团运营部 财务部
新的领导
1991年7月，公司宣布集团新的首席执行官，吉姆.马克西姆博士，48岁，于1991年9月16日正式接班。
吉姆.马克西姆生于美国，1964~1988年在英国生活。在伦敦帝国学院获得哲学博士学位后，进入Unilever公司，主要从事市场工作。1971年，他加入Lex Service集团，于1979年提升为首席执行官，并担当Volvo英国特许的联合主席。1983年，他转到Thorn-EMI担当视频出租部的首席。1988年转到Boston照看Rent-a-Center公司的购并，同时被任命为Thorn-EMI的总裁。
盘点
新CEO上任先花了数周时间视察了Laura Ashley在世界各地的商店、制造厂和办公室。这使吉姆.马克西姆肯定Laura Ashley公司的核心能力识别问题仍没有解决。似乎没有人知道，公司的关键力量到底是在设计、制造或零售，或主要存在于品牌之中。结果导致缺少内聚力的战略，以及运营和组织上的混乱。
在吉姆.马克西姆与公司职员的讨论中，一个中心主题浮现出来：一个复杂的、有关官僚主义的和人们感觉无力行动的话题。他们感觉陷入了集团的22个战略业务单元，被迫狭隘地思考而不是全球性地思考问题。各业务单元被垂直地作为利润中心来管理，没有仓库、分销渠道、库存管理和财务控制等这些关键职能的整合。
简化、聚集和行动
在“简化、聚集和行动”的大标题下，吉姆.马克西姆宣布了一项重大的管理重组计划，重新聚焦集团的活动。计划裁减100各管理岗位和花费5百万英镑。包括3百万英镑的资本开销，用来更新和统一计算机系统。吉姆.马克西姆说，集团应该作为单一的国际商业集团来运行，“Laura Ashley由于分散化管理结构而遭受挫折，这阻碍了一个清晰的全球品牌战略的制定与实施”。他建立了一个“全球运营执行会”(GOE)，每个月在全球范围召开一次。在市场前线，GCD(Global Collection Development)替代了集团市场部。它的使命是树立“单一的全球性形象市场”，而不是5、6个分别的战役。
在吉姆.马克西姆任命之前，格林娜.吉布森，Coopers Lybrand & Deloitte公司的高级零售顾问，曾被聘用来制定Laura Ashley的市场战略。她策划了一个定性和定量的市场研究计划，Laura Ashley公司已经采用了她的第一个客户的综合调查。这引起了来自英国和美国的57,000顾客的巨大反响。这一研究承载的信息表明公司品牌仍然享有顾客很强的忠诚度。研究的其它方面反馈给设计过程和市场部门。吉姆.马克西姆评价到：
我思考Laura Ashley的方式主要是它的品牌。她不是一个零售公司，也不是一个时装公司，更不是一个生产或制造公司。我看管理的任务就是释放这神奇品牌的内在力量。
为了尽量避免更多的猜测和忧虑，CEO的主要任务之一就是尽快地执行改变的计划并向员工解释。他用一周时间向全球的高级管理人员进行巡回演讲，在英国、荷兰、美国和日本。高级管理人员利用演讲的录像向员工做指示，以支持交流过程。这一信息通过集团报纸，LA News，发送到世界上集团的每个雇员，进一步得到加强。吉姆.马克西姆说道：
这不是一件一蹴而就的事情。我们业务的全部就在于沟通——互相交流、与我们的顾客交流、倾听人们要说什么。所有员工都应全面接触集团的决策，这些决策将影响集团的运营和未来。
吉姆.马克西姆被形容为一个感情奔放、高度积极的管理者，满腹市场经纶、和鬼迷心窍地相信目标顾客的集中，为市场研究、财务戒律和管理一致性所左右的人。他的管理风格对Laura Ashley职员确实是某种冲击。马克西姆是一种“使能的经理”，他相信为了加强客户服务，可以已授权员工。为了鼓励员工改善顾客服务引入了激励机制。为了鼓励公司职员与顾客接触并更好地了解对商店职员的要求，马克西姆要求所有管理人员每月至少在Laura Ashley商店中工作一天。
1992年1月，安德鲁.希金森，集团的财务总监，宣布了新的五年计划，50百万英镑的财务计划获Laura Ashley银行的同意。这一计划替代了1990年11月签订的短缺的三年安排，这被看作“来自我们银行信心的强力选票…并反应了我们将业务推向健全的财务基础的成功”。
1月底，Laura Ashley宣布任命丹尼斯.林肯为全球人力资源总监。她来自Grand Metropolitan公司，是那个集团的管理者开发总监，她是Laura Ashley首位加入董事会和作为总监的女性。她的任命反映了吉姆.马克西姆关于“在建设世界一流业务中开发人”的重要性。一项管理者开发计划实施，设计来改善高级管理队伍的相互理解和集成。在公司的招聘、培训和管理商店职员方面也实施了重大改革。老的商店经理重新招聘，更好地与Laura Ashley的顾客年龄结构相匹配。
后勤供应：战略联盟
1992年3月19日，Laura Ashley与联邦特快商业供应宣布了全球联盟——被记载为这种类型的首创。伴随的新闻发布会承认Laura Ashley现在的后勤供应是“复杂、高成本和低效的”。协议被看作Laura Ashley“简化、聚集和行动”计划的关键一步。联盟对Laura Ashley的好处如下：
从简化现存供应链节省总分销渠道成本的10~12%，以及运营资金的实质性减少；
进入联邦特快的全球系统。这在短时间内为Laura Ashley公司提供了前沿的分销系统。在最佳状态下，这将节省Laura Ashley规划的系统开发成本3百万英镑；
有能力改善客户服务，1993年9月达到能够在24到48小时内为世界上任何地方的客户要求实现派送的目标；
使Laura Ashley的管理层聚集在核心能力领域；
重点系统设施使集团能够做出灵活的响应、抓住新的首创机遇，如世界范围的邮购。
联盟打算无限期结盟，但最短的合约期为10年。在这一期间联邦特快的预期价值为150百万英镑。吉姆.马克西姆对此评论道：
这一结盟给了我们后勤供应能力和进入管理系统，而凭我们自己的力量开发则是梦想。这反映了我们在“简化、聚集”运营战略方面的质的飞跃。现在我们有了一个珍贵的机会进入处女地，开发全球邮购业务，实现世界范围内48小时送货。联盟打开了低成本之门，增强了派送绩效，较高的库存周转和改善客户服务。它还使我们有精力集中在自己的资源来为我们的核心业务增加价值。
悬崖勒马
1992年4越透露的截至1992年1月25日的上年运营结果显示了某种恢复，从亏损百万英镑做到了盈利百万英镑(未记不可预见费)。“Laura Ashley使人惊奇的的事不是它开始从财务崩溃的边缘恢复过来”，《每日电讯报》评论道，“而是它总是被逼上梁山。她竟能在管理失误、过份扩张和坏运气的极少有的组合下驾御它的业务”。
到1993年1月30日，上年的税前利润为百万英镑，但是集团在美国继续遭受挫折，库存问题产生了百万英镑的亏损。“我们正在重建业务，但这需要时间”，吉姆.马克西姆解释道。
1993年2月，Laura Ashley宣布Ashley家族出售1000万股来减少他在集团业务中的股份。加上十四个月前出售的相同的股份，当时Bernard辞去了他的执行官职责，家族的持股已降到50%左右。还有3000万股将在五月出售，Bernard先生届时将退休，仅保留公司主席的位子。
在美国的难题
Laura Ashley在美国的困难在某种程度上被新开商店所形成的销售的迅速成长掩盖。但是，分析表明从第二年开始没有一家商店取得逐年增长的成绩。尽管吉姆.马克西姆和其他人的努力，扭转了运营形式，但集团在美国的问题持续了二年以上。吉姆.马克西姆发现那里没有标准的商店运营系统，美国商店的经理也不如英国的同事有能力。在1993年4月的财政年度，53%的美国商店经理被撤换了。
雪上加霜的是1993年3月美国强大的暴风雪在春夏季供货时来临，造成了800销售日的损失，导致了更大的折价。由于Laura Ashley销售额的40%在美国，这里的损失损害了集团在各地的发展。
1994年4月13日，吉姆.马克西姆在整顿了集团美国运营部后，突然宣布离开Laura Ashley集团。《财经时报》评论道：
只有简短的声明，他的离去是令人遗憾的。胡弗.布莱克伟.威布先生被任命为执行主席，看来象是老卫道者的胜利，他们曾使股东失望。
到1994年7月，在支出第一笔重组开销百万英镑后，集团半年亏损了10万英镑，其中包括付给吉姆.马克西姆的百万英镑。
五、回归根本
多次重组
上任管理优先投资Laura Ashley品牌，形成鲜明对照的是，新任管理团队强调在所有领域向成本开战。他们相信通过裁减工作岗位和合理化办公室与库存水平能带来实质性的节省。
到1995年1月28日，在吸收了百万英镑的营业外费用后，集团亏损了百万英镑。胡弗.布莱克伟.威布承认行动带来了痛苦，但对集团回到可以接受的盈利水平时必须的。重组目标是进攻集团44百万英镑的中央管理费用。Laura Ashley的管理费用对销售额之比为14%。而可以与之相比的零售商的平均水平是10%。集团的产品范围也进行了合理化，使Laura Ashley公司回到期和新产品并提高边际效益。如食品、游泳衣和家具等要被削减。
随着股价凋落到75p左右，Laura Ashley被股市猎手认为是易受攻击的，尽管十年动乱，仍保持一个强大的国际品牌。
新的首席执行官
1995年6月15日，集团宣布安.伊维森已被说服出任Laura Ashley的首席执行官，这个位子已经虚位一年多了。安.伊维森1990年从美国的零售集团Bloomingdales来到因果，加入Storehouse作为BHS的商店总监。两年后，她成为Mothercare的管理总监并搞活了病重的公司。安.伊维森女士的任命驱散了谣言：Laura Ashley将被拍卖，但仍少有欢迎的迹象。Lazards，Laura Ashley商业银行种植乐于集团的关系，因为安.伊维森的任命没有咨询它的意见。
1995年9月，安.伊维森首次表达了她对集团业务的看法并宣布她将把设计、买卖功能集中到一个屋檐下，削减1/4的产品系列，在整个集团引入共同的形象。
通过重新建立一个“零售文化”和强烈一致的产品系列外形，Laura Ashley品牌仍然具有重大扩展的空间。这是一个杰出的品牌，它是有恢复力的；我们还没有扼杀它。它是可塑的，我们将确定它的地位，在三年后达到两位数的运营边际效益。
上任的重组企图集中在削减成本，没有考虑如何开发品牌、改善销售和毛利，“你从没有听到任何关于我们应该如何使业务成长的话”，安.伊维森评论道。
她对公司的看法表明公司的成衣和家具产品以及它的市场缺少一个“统一的观点”。产品系列太宽、供应链效率差、以及商店太多——特别是在美国——而且太小。集团还缺少“清晰的责任线”。在解决这些问题后，下一阶段将使供应链更有效。这将包括对制造运营角色的反思，它仍提供Laura Ashley产品的25%。在美国和英国的商店组合也应反思。
当公司报告了1995年上半年税前利润下降，从将到3百万英镑，安.伊维森得出了她的观察。当集团登上它的目标明确的重大转变的航船驶向本世纪末，公司的股东们都紧紧地交叉着他们的手指。
重新赢利
1996年4月宣布了扭亏为盈，公司声明榻的转变还要二、三年来完成。安.伊维森说，集团在美国和英国有扩展计划，但没有欧洲大陆。“我们现在追随与我们的机会相关的不动产和成长，它们在美国和英国”，安.伊维森说。踏计划扩展集团的家用家具到全部销售额的2/3，并削减相应的服装比例。商店组合重新调整，小商店被关闭代之以较大的销售点，它们能够展示系列的家用家具。
令某些评论员吃惊的是集团已经决定保留它的制造厂，但这要彻底的大修。财务总监吉姆.威尔士说，集团在威尔士的制造厂已经“脱离了经济现实”。媒体报道者说：“可怕的二流水平和低下的开工率，不足70%”。威尔士运营部的1100个工作岗位在以后的三年将下降到700个。将节省2~3百万英镑的开支。
公司还打算削减它在分销网络中的成本，巩固对联邦特快的使用。安.伊维森认为销售价格太高，也应该仔细检查。邮购业务，在1995灾难的一年突然被勒止，现在又要重新发动。
“分析家们现在相信公司落入零售好手之中”，《财金时报》评论道。
安.伊维森女士已经显示了隧道尽头的亮光，证明她能够节约成本，机敏地抓住美国市场上家用家具成长的前景。十年内集团甚至可能不再买服装。
附表：集团财务记录，1991~1996年
1996
(£m)
1995
(£m)
1994
(£m)
1993
(£m)
1992
(£m)
1991
(£m)
损益表
营业额
未计营业外费用的营业利润/亏损
营业外费用
——
——
——
——
营业利润/亏损
相关事业利润
其它
——
——
——
应付净利息
税前经常项目下利润/(亏损)
税收
——
税后经常项目下利润/(亏损)
红利
——
当年留利/(亏损)
资产负债表
固定资产
资产净现值
长期债权
负债和贷款
净资产
实收资本
资本金
股东权益
统计
每股收益/亏损 (P)
每股分红 (P)
——
销售利润率 (%)
经常项目下税前资产利润率 (%)
每普通股净资产价值 (P)
财务传动 (%)
——
19
19
5
25
