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项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理
中工作任务的相
似性来设立管理
部门。
当今世界最普遍
的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队，
有自己的技术人员
与管理人员，企业
分配给项目团队一
定的资源，然后授
予项目经理执行项
目的最大自由。
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三、矩阵型组织
按职能式和项目式两种方式设置组织部门，
在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了
项目式组织的水平结构，能最大限度的发
挥项目式组织和职能式组织的优势。
丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司
1949年陷入经营危机，几近破产
1957年9月，丰田汽车首次出口美国
2003年度《财富》公布：
n 丰田汽车利润收入是亿美元，
n 通用汽车利润收入是亿美元，
n 福特汽车利润收入是亿美元，
2006年产850万辆，直接冲击通用的
霸主地位；
2008年取代美国通用汽车公司而成为
全世界排行第一位的汽车公司。
全球战略
精益生产
新产品研发
丰田的成功
全面质量管理
丰田的领导
思考：思考：为为什什么么丰田会丰田会这么这么成功？成功？
丰田汽车生产之父
丰田喜一郎
n 1933年，丰田喜一郎设立了汽车
部；“贫穷的日本需要更为廉价
的汽车，生产廉价汽车是我的责
任”。
销售之神
神谷正太郎
n 建立了日本第一流的丰田销售组织，
并积极为丰田开拓国际市场，被称
为 “销售之神”、“销售大师”的
称号。
丰田大总管
石田退三
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务，
陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引
咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
丰田于为难，带领丰田二次创业。
旗下品牌
精益思想
首先确立一个要达到的理
想状态，然后去想
怎么办？
在正确的时间
以正确的方式
按正确的路线
把正确的物料
送到正确的地点
每次都刚好及时
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In
Time（JIT）
全面质量管理
产品
设计
职场
环境 材料
设备
精度
加工
条件
担当
人员
不出不良
产品设计
不出不良
产品设计
材料
管理
设备
管理
设备管理
与作业
标准
作业标准
教育训练
全员、全面、全过程
在日本有12个公司和11个制造子公司，
在全球的其他27个国家拥有共53个制造
公司
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丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第
一辆汽车，经过70多年发展，
稳居世界十大汽车公司之列。
他通过学习、引进欧美技术
和管理模式，很快掌握了先
进的汽车技术和生产管理，
并根据日本民族的特点，创
造著名的丰田生产管理模式，
并不断完善提高。在这期间
丰田公司研发组织的发展变
迁分为以下四个主要阶段。
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n 第一阶段：1955年以前，采用职能专
业部门为中心的研发组织模式，每个
职能部门负责汽车的一个专业。
缺点：职能型组织结构沟通协调性差，
新产品研发周期长，新车上市时间滞
后，缺乏有力的竞争。
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n 第二阶段：1955
年以后采用弱矩
阵项目形式的研
发组织管理模式，
任命项目经理，
协调同一产品在
各部门的开发。
这种模式对于产
品开发进程改变
力度不大。
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n 第三阶段：1965年成立
规划部，全力支持项目
经理工作，建立强矩阵
项目形式的研发组织模
式获得了巨大的成功并
获得业界认可。到1991
年12月，丰田公司有
7000名员工在16个产品
开发工程部工作，同时
开发15个项目。
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n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车
开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程
细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程
师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，
工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工
程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发
项目之间的关系。
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n 第四阶段：1992年丰田公司成立多
开发中心，向多项目管理的研发组织
模式转变。强调分产品线平台规划，
产品开发部门重组为三个开发中心，
在每一个中心内部仍然推行强矩阵的
组织结构与项目管理模式，成立第四
中心，共享零部件资源。
改善制度改善制度 奖励制度奖励制度
产品研发周期降到产品研发周期降到1414个月个月
混合动力技术走在尖端混合动力技术走在尖端
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丰田未来
对于丰田这样的企业来说，合理的
改善部门的组织结构，适应形势的变化。
保持创新、创造的活力，不断推出新产
品，才是企业发展的根本动力。
项目管理在丰田得到了成分的运用，
并取得了良好的效果，研究丰田的组织
模式也让我们对项目管理有了更深的了
解。
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项目经理的能力要求
有效的沟通能力
领导能力
人员训导能力系统思考和决策能力
系统思考和决策能力
处理压力和创造性地解决问题的能力
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《越狱》启示录：
如何做一个成功的项目经理？？
？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被
执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、
黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经
病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗
衣工
狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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n 狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮
老大的卧底、侄儿
n 敌对势力：阴险狠辣的副总统、训
练有素的两密探、嗜血的狱警队长、
严密的监狱、势力强大的特务系统、
无所不在的警察系统、充满暴力和敌
意的犯人、内部的告密者
n 结果：成功逃出监狱。
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n 作为一个项目经理，要实现一个完美
的项目，在具备以上能力的情况下，
依然要未雨绸缪，做好充足的准备。
n 为了这次越狱，迈克尔事先花了几个
月的时间精心计算和大量准备，制定
了细致慎密的计划和后备方案。这个
计划正是他在整个越狱过程中，有条
不紊，指挥若定的信心来源。
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制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划：
分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道
研究监狱内外所有可利用人员的背景资料
计算了事情进展的各种可能性
设计了各种突发状况的后备方案
所以在各种磨难和突发情况频繁出现时，
迈克尔总能表现出成竹在胸的惊人镇静，并
及时施以最佳的处理方法。
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n 分析：从迈克尔的详细计划可见，所
有的目标都必须要有详细的计划，并
且一定要把目标分割成小的片段，以
便检查和管理。
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动态管理：计划赶不上变化
n 尽管已经有这么完善的计划，迈克尔
仍然面临种种没有计划到的突发事件
的考验：人员增加、原定线路被堵、
队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静，
在对目标坚定不移的前提下，不断对
计划进行相应的调整。
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n 分析：实际工作中，我们面临的情况
和压力，远没有迈克尔的复杂和艰巨，
然而计划执行中，仍会有各种意想不
到的情况发生，所以我们在制订项目
推进计划的时候，需要考虑和准备应
对危机和采取预备方案，同时也应在
坚定终极目标的前提下，不断根据实
际状况调整计划。
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危机管理
n 越狱过程中，由于敌对势力的破坏，
内部成员的告密，事情衍变的不可控
因素，各种意想不到的危机接连出现，
很多次都让迈克尔和越狱团队深陷绝
境。迈克尔与其团队，凭借其后备方
案和他坚定的信念、临机的应变，每
次都化险为夷。
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建立一支优秀的团队
n 迈克尔的团队来自四面八方，不同阶
层和不同种族，价值观、性格等不但
不合，而且有激烈的冲突，但这并不
妨碍他们成为优秀的团队，完成最终
的目标：逃出监狱。
n 分析：在强大的压力面前，共同的目
标，促成了居心各异的团队成员空前
的凝聚力。
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n 尊重团队成员，发挥每一个团队成员
的力量
n 迈克尔的越狱团队，每一个人都是不
可或缺的。正是共同的目标，让每一
个成员主动承担责任，可见团体的力
量是大于个人的力量，没有这支团队
支持，仅靠迈克尔的智慧和勇敢，也
无能为力。
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n 一个优秀的项目经
理需具备的素质：
专业、冷静、自信、
坚定、忍耐、智慧、
勇气、决心、思考
力、计划力、组织
力、执行力、纳谏、
救世主胸怀。
