企业战略管理2
文建龙
第2章
战略思考基准
金融海啸来了，我怎么赚大钱？是在国内玩一把呢还是到国外玩一把……
我应该有一个大致的方向才对……
要点提示
战略思考的核心是权衡眼前与未来、做人与做事、竞争与合作、视角与见解的关系，协同社会、行业、企业、个人基于各种不同外显或内隐伦理准则所提出的分歧看法，最后就战略上的什么是别无选择、什么可相机选择达成折衷共识。战略思考成功的关键在于营造一种能够“改变假设、观察倾听、感悟运用、交流提高”的环境氛围，以实现组织与个人的不断自我超越。
战略分析基点：四个隐含假设
长期稳健经营、人类潜能开发、和合发展观念、多个角度思考
战略伦理准则
对于个人：人格自律－－程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，须明确道德高尚为成功与幸福之本。
对于企业：环境营造－－实质正义，以制度来保障高尚道德行为，而不仅仅是依赖人们的觉悟。
自我超越16字
改变假设、观察倾听、感悟运用、交流提高
战略管理任务：权衡确定拟做什么
什么属别无选择？什么可相机选择？
什么是可做、该做、能做、想做、敢做的？
什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的？
战略分析基点
对于企业战略问题的讨论，一般至少涉及4个层面的隐含假设：
①长期稳健经营
②人类潜能开发
③和合发展观念
④多个角度思考
为什么这样说？
第一，战略讨论的是长期稳健经营，这就是要处理好眼前生存与未来发展的关系。
现象：许多企业重视新产品开发，并将此看作是一项战略性任务。但由于摊子铺得太大，短期实力消耗过甚，结果没有等到新产品开发成功，企业就已经撑不下去了。
问题：人们对长期的理解是模糊的，会因人、因环境等情况的不同而异。
各位兄弟姐妹，企业不好搞吧？
结论：
（1）在面临不确定环境时，战略更多地只能走一步看一步，只需确定大致方向，其实施过程则需随时根据变化了的情况作动态调整，此时战略考虑的时间跨度也就相对较短。
（2）在环境多变、剧变的情况下，战略重点将更多地转向企业内部对于外部环境的动态学习、适应、调整能力的培养上。
第二，战略需关注人类潜能的开发，这就是要处理好做事与做人的关系。
企业发展初期
企业家身先士卒
企业发展到一定规模
企业家：如何用人？如何授权？
如何激励….
通过做好人的工作
达到做好事的目的
战略启示：
科学、经济学、管理学兴趣重点比较
科学感兴趣的是物而不是人。
经济学感兴趣的是商品及其行为。
管理学感兴趣的是人与人之间的行为。
居里夫人：在科学上，我们应该感兴趣的是物，而不是人。
凯恩斯：经济学是一门有关手段而不是目的的科学，其宗旨
在于解决“经济问题”，以便人类能够
“明智、惬意和富足地”生活。
德鲁克：管理看起来似乎与商品有关，但实际上则完全是
人的行为，“这是一门人与人的业务”。
结论：
作为战略决策者，必须清楚地看到战略管理所要求的方向正确、运作高效、心情舒畅都说与人有关的。
第三，战略需考虑和合发展观念，这就是要协调好竞争与合作的关系。
和
天时、地利、人和
合
团队合作
和合二仙
【简介】
是民间传说之神，主婚姻和合，故亦作和合二圣。相传唐人有万回者，因为兄长远赴战场，父母挂念而哭泣，逐往战场探亲。万里之遥，朝发夕返，故名“万回”，民间俗称“万回哥哥”。以其象征家人之和合，自宋代开始祭祀作“和合”神。至清代雍正时，复以唐代师僧“寒山，拾得”为和合二圣。相传两人亲如兄弟，共爱一女。临婚寒山得悉，即离家为僧，拾得亦舍女去寻觅寒山，相会后，两人俱为僧，立庙“寒山寺”。自是，世传之和合神像亦一化为二，然而僧状，犹为蓬头之笑面神，一持荷花，一捧圆盒，意为“和（荷）谐合（盒）好”。婚礼之日必挂悬与花烛洞房之中，或常挂与厅堂，以图吉利。
在我国传统的婚礼喜庆仪式上，常常挂有和合二仙的画轴。但见面轴之上两位活泼可爱，长发披肩的孩童，一位手持荷花，另一位手捧圆盒，盒中飞出五只蝙蝠，他们相亲相爱，笑容满面，十分惹人喜爱，人们借此来祝贺新婚夫妇白头偕老，永结同心。亦称“和合二圣”。
小样，和气生财嘛！
偶认为，家和万事兴啦。
结论：
（1）从战略操作的可行性看，对管理者而言，在所谓的“天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。从人和入手，有可能实现对更大范围的天时、地利的组合。在具体操作上，为了达成“人和”的目标，一方面，需要转变观念，主要上愿意合作；另一方面，需要有战略思路的创新，能够形成多赢的合作结果。
（2）要考虑和合发展，并不排除存在竞争的可能。
第四，战略应采用多个角度观察，这就是要分清视角与见解的关系。
战略思维多角度观察，不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清。战略思维上的多角度观察，就是要从局部、个别的角度转变到全局、整体的观点来考察组织的发展问题。
俗话说得好：
此人之肉，彼人之毒，
仁者见仁，智者见智。
战略启示
战略思考：四个隐含假设
长期稳健经营：眼前与未来
人类潜能开发：做人与做事
和合发展观念：竞争与合作
多个角度思考：视角与见解
战略伦理准则
战略思考的主体是人，每个人在对战略的环境、使命、实力做出假设时，都会自觉或不自觉地受其主观价值观的影响。从深层看，主观价值观的核心就是个人看问题时所采用的伦理道德准则。
就是！战略决策实际上是人们外显或内隐的伦理价值观选择的结果。
案例：
对于企业进一步发展的业务选择，A企业有2个项目可供选择。项目甲有环境污染问题，短期投资较少，长期会对生态环境造成不良影响。项目乙有绿色环保效应，短期投资较大，长期具有生态环境保护作用。对于上述2个项目，如果撇开其获利性不谈，只是抽象地提出这样的问题：到底是项目甲好还是项目乙好？
（大多数可能回答项目乙好。这里遵循的是“道义伦理”的准则。道义伦理从责任、过程、权力平等的角度出发，试图达到公平、公正、公开的原则。但在解决实际战略决策中往往面临困难。）
关键：在实际中，决策者必然会考虑项目的成本效益比问题。
功利伦理从价值、目的、使用规范的角度出发，试图达到效率、效益、结果的最佳。
在有关房地产问题上，我关心的不是别人的说法，我只关心怎么赚钱，^_^………….
仍以上述案例作为讨论对象。如果假设以上项目决策涉及的是你的长期生活居住地罚金的投资，项目的效应将直接影响到你亲朋相邻乃至子孙后代的生存环境质量。此时你又做何选择？
（对许多人来说，如果仅仅为了赚钱选择甲，可能心里不安；如果因选择了乙而少赚钱，至少内心觉得还对得起亲朋乡邻。这里影响人们选择的是“直觉伦理”准则。直觉伦理近似于人们常说的“天理良心”。直觉伦理所导致的结果往往与个体品行相关，因此是靠不住的。）
以上关于道义、功利、直觉的三方面伦理，几乎都存在于决策者心中，并时常引起人们的内心矛盾冲突。
每一种伦理准则所提供的建议似乎都“正确”耶。
战略决策的难点不在于根据同一伦理准则，作出“对与错”这样极容易判断的简单选择，而在于要从按不同伦理准则标准衡量都是对的这样众多的事件中作出选择。
“脏手”问题：“脏手”问题是指战略选择上顾此失彼的两难选择问题，即只要做事就难免弄脏手．但不做事又不可能。（由于“脏手”问题本身的复杂性，所以在管理模式和经营行为上总是容易从一个极端走向另一个极端。）
我常在河边混，不湿身是不可能的啦。
“脏手”问题的存在，意味着战略决策者所面临的常常是对与错、错与错、大善伴小恶、长短期对错的冲突的选择。
现实环境中人们到底该如何行
事呢？能够做到机会
人人平等、过程没有
歧视、结果大家受益，自然
很好。但万一要作出取舍怎么办？有人主张：不为不道德的目的做不道德的事（不妨将此准则称为“政治伦理”）。根据“政治伦理”，似乎只要道德高尚，不择手段也应允许。那么，不符合道德标准的手段在被使用达成道德目标的过程中，人们又如何判断最终是为了高尚的公众目标还是为了卑劣的个人野心？
听伦理学家的话？你就不要活了吧！
战略启示：战略伦理准则
对于个人：人格自律－－程序公正，
即使目标高尚也不能不择手段，
须明确道德高尚为成功与幸福之本。
对于企业：环境营造－－实质正义，
以制度来保障高尚道德行为，
而不仅仅是依赖人们的觉悟。
老师，您的意思是说：作为战略思考的伦理准则，可以从两个方面来考虑。一方面，对于个人而言，作为人格自律，必须追求过程与程序的公正，即使目标高尚也不能不择手段。另一方面，对于企业来说，为营造环境，必须尽量用制度来保障高尚的道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。是这样吗？
侬港督啊，老师说的就是那意思！靠，什么玩意？
战略自我超越
由于每个企业都面临着不同的环境、使命、实力，所以一个企业不可能通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。所以，战略成功的关键在于不断地自我超越，特别是对于行业中的领先企业来说，更是如此。
实际操作
改变假设：通过变通开创战略新思路。
（换角度思考问题）
战略思考：自我超越指南
改变假设：变通
观察倾听：接受
感悟运用：力行
交流提高：升华
观察倾听：通过广泛接受各种不同意见来拓宽视野。
感悟运用：通过付诸实践的力行来实现战略业绩的改变。
对于战略思考来说，自我超越需要去感 悟观察倾听到的东西并加以分析筛选。
各位注意了！
兼听则明，
偏听则暗，
不听则浑。
业精于勤荒于嬉，
行成于思毁于随。
战略业绩的取得还需要有坚持不懈的行动。
听过易忘
看过易记
做过易懂
管理是行胜于言，心动不如行动！
交流提高：通过成果分享的升华来实现永恒的学习提高。
学习型组织建立的关键：在于是否能在组织内形成真正的相互交流、经验分享、共同提高的机制。
从交流提高的方法看，重点在于增进人际沟通能力；从交流提高的内容看，核心在于加强组织内意会性知识的共享。从增强沟通能力考虑，在读书、知事、识人三个层次上，更多地需要加强对人与事的了解。
不仅要学会读懂有字书－－编码化知识，如关于是什么与为什么的科学与事实，更要学会读懂无字书－－非编码化知识，如关于如何做事和了解人的意会性技能与技术。
战略管理任务
要说明战略管理任务，需要先大致介绍战略管理过程。从单一战略的角度看，整个战略管理过程由战略形成、战略实施、战略评价三个基本阶段组成。
战略管理过程：三阶段
企业社会责任
战略决策者直觉与偏好
员工精神面貌
战略形成
战略实施
战略评价
企业运行环境
在整个战略管理过程中，所涉及的大致有这样五项基本活动：
1构想战略愿景与使命
2设定目标
3形成战略
4实施战略
5评价与控制
呵呵，老谋子五项活动其实只是三阶段过程的变形表述！三阶段中的战略形成阶段被进一步分解成了构想战略愿景与使命、设定目标、形成战略而已。哈哈，老谋子＝老浆糊
从战略管理所要完成的任务来看，关键是阐明企业存在的理由，说明企业下一步“拟做”什么，同时特别注意保持战略的动态、灵活性、整体性。
拟做什么战略，实际上是对企业内外部环境中的可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的一种综合权衡选择的结果。
大侠的意思是说，五个做的交集就是“拟做”战略了？
是滴！你哪里来的小女生？怎么上大侠的课也不用心啊？我可是从美国跑来上课滴……
为了准确作出战略选择判断，关键是要充分掌握战略决策相关信息。为此，战略决策者必须注意利用各种正式及非正式信息渠道，如：与关键下属的交谈、阅读书面报告、浏览有关最新运行结果的统计资料、搜集顾客反馈意见、观察竞争对手反应、分析小道传闻、了解员工思想、实地考察等，积极搜集与获取关键战略信息。
美国MIT的一项研究说：“不管是哪个领域，80％的必要信息都存在于企业内部”。
那因特网的作用呢？可是有人说：“95％的直接信息都可以在市场上随时获得”耶……
