西蒙的决策理论 作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。 决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。 决策理论学派很重视对决策者本身的行为和质量的研究。西蒙和马奇在《组织》一书中，将“决策人”作为一种独立的管理模式，即认为组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。 西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。 1、决策的制定包括四个主要阶段： ①找出制定决策的根据，即收集情报； ②找到可能的行动方案； ③在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案； ④对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。经过综合概括，发现在这四个阶段中，公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势，来判别需要采取新行动的新情况。 2、决策分为程序化决策和非程序化决策。 所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。 所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。 3、不同类型的决策需要不同的决策技术。决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代技术则是第二次世界大战后发展起来的一系列新技术。 **组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。为此他认为： ①组织结构的设计首先要从建立组织目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据．又是影响组织决策环境的重要因素。 ②分工。西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。 ③组织的工作重心。西蒙认为现代组织所处的环境是“信息丰富”的环境，然而由于组织成员的能力有限，组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作重心的任务上。 ④组织的权力配置。西蒙认为从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集便而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。 总之，西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究、目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。
变革程序
组织结构的变革是一个过程，为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序和步骤。科学完整的组织变革程序，应包含三个阶段：（1）、诊断阶段；（2）、计划和执行阶段；（3）、评价阶段。评价的结果，又要反馈到第二阶段，对变革的计划作出必要的修正。每一个阶段，又包含了一些较小的步骤。
一、 诊断阶段：
1、 确定问题：提出组织结构需要变革的目标和问题。
2、 组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析。
二、 计划与执行评价：
3、 提出变革方案：制订几个可行大改革方案，供领导抉择。
4、 制定改革方针：确定改革的指导原则、方式和策略。
5、 制定改革计划：制定改革步骤，力量的组织，试点和推行。
6、 实施计划：实施改革计划。
三、 评价阶段：
7、 评价效果：检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。
8、 信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。
组织变革
组织变革的定义
组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。
组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。
组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括下列内容：
1、 有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；
2、 有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；
3、 有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；
4、 有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。
组织变革的具体目标有：
1、 完善组织结构；
2、 优化组织管理功能；
3、 和谐组织的社会心理气氛；
4、 提高组织效能。 ----摘自《新编 组织行为学教程》，复旦大学出版社；
所谓组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化,对组织结构结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。----摘自《组织理论与设计精要》（美）达夫特 李维安译 机械工业出版社
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组织变革与发展的动因
一般来说，组织结构变革的原因在于：
1， 企业经营环境的变化
诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2， 企业内部条件的变化
企业内部条件的变化主要是指（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
3， 企业本身成长的要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
组织变革的征兆
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革的阻力
利益冲突：
对已有权力关系的威胁；
对已有资源分配方式的威胁；
对专业知识的威胁
结构惯性；
对不确定性的规避。
组织变革失败的原因
在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；
未能建立起强有力的联合指导委员会;
低估了设想、目标的作用;
设想、目标的宣传效果不佳;
对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;
未能创造短期效益;
过早宣布获得成功;
不重视使改革意识扎根于企业文化之中.
如何实现有效的变革
形成紧迫感, 危机感;
建立联合指导委员会;
努力构思新设想，制定相应战略;
传播变革设想;
授权各级员工采取行动;
创造短期效益;
巩固成果，深化改革;
雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;
使新结构、新系统在组织文化中制度化。
组织诊断
有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。
组织调查
组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：
1， 系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。（2）组织系统图。（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：①程序。②岗位。即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。（5）管理工作标准。（6）管理工作的定员和人员配备。（7）员工的绩效考评及奖惩制度。
2， 组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。（更具体的内容请参见“组织问卷调查表条”）
3， 个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。
组织分析
在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。
1， 职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
2， 决策分析。其内容有：（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
3， 关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4，运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1）人员配备状况分析。（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（3）奖惩制度是否完善和得到落实。
----摘自《组织理论与设计精要》（美）达夫特 李维安译 机械工业出版社
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