直线经理的招聘技巧
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
• 招聘如何为企业带来竞争优势
• 招聘的流程及误区
• 内部招聘与外部招聘
本部分的三个主要内容
自检
您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不
外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力
资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就
像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见
面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38
％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功
率也只有66％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学
一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适
的人选。
一、招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖Dave Urich曾经写过一本书，叫
《人力资源冠军》，在这本书里Dave Urich提出HR这么一个
词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，
人力资源部门叫人事部（ Human Management）。
Dave Ulrich说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不
是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环
境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成
功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经
验的人才。
1、人们为什么找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理
想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展
……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到
高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成
就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是
安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
2、招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为什么选择
我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到
你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人
都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。
还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授
权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的
绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试
的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
案 例
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是
一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢
你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您
如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终
于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果
没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，
今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把
第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门
就想：你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够
专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿
意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋
友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧
落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每
一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，
提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是
在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（line manager），
背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有
更多部门经理加强这方面的学习。
自检
根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
3、有效的招聘如何给公司带来竞争优势
→ 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进
来以后不用对他再进行培训。
→能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，
自然会吸引合格的人选。
→降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实
的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助
公司创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。
案 例
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五
个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学
毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA
，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时
这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超
市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这
五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑
着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个
人也因此丢了饭碗。
二、招聘的流程及误区
步骤 名称 内容
步骤1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做
步骤2 确定如何弥补
空缺
招人 内部招聘
外部招聘
不招人，内部
解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方
步骤4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司
等方式告知
步骤5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见
步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：确定如何弥补空缺
■招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个
人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一
家独资企业，那么他的人力成本至少是5000╳（1+34％）
=6700元，这34％是他的福利、保险、公积金等，所以，为
了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个
月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的
职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，
这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和
外部招聘两种办法。
这里，企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重
要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让
内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们
来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去
外面招人，会让员误解为上级不重视他，造成员工流失率
上升。
步骤3:辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要
用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。
步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。
三、内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
渠 道 优 点 缺 点
内部招聘 自荐推荐等
体现以人为
本的原则，
激励员工的
进取心
容易形成公
司内部思维
形成单一定
式
外部招聘
招聘会
报纸广告
肉上招聘
内部员工推
荐等
人员品种多
样，给公司
带来新血液
难以保证员
工进入公司
后能适应公
司文化
本部分总结
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因
为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地
选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工
作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要
在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源
管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有
一定的了解。
第二部分
为经理建立必备的招聘技能
本部分的四个主要内容
• 经理怎样控制招聘成本
• 人力资源经理和其他经理的职责
• 为经理建立必备的招聘技能
• 招聘中常见的误区
自 检
部门经理是公司生产经营的骨干，人
力资源部是支持部门，在招聘的工作中要
对部门经理进行培训，你认为这项工作是
否必要？为什么？
一、经理怎样控制招聘成本
通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，
人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源
部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原
因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，
招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、
猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位
的成本必然会很高。
建 议
使用内部员工推荐的办法，可以很大程度
地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘
方法。
花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常
是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如
副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，
用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时
间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用
猎头公司还是很划算的。
二、人力资源经理和其他经理的职责
通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部
门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人
力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，
后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营
老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就
是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清
楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的
提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：
表2-1经理指南
序号 一线经理 人力资源经理
（1） 列出特定岗位的职责要求，以便协
助进行工作分析
在一线经理提供资料的
基础上编写工作描述与
工作说明书
（2） 向人力资源部提供对未来雇员的要
求以及所要雇用的人员类型
制订出雇员晋升的人事
计划
（3） 描述出职位的围度，与人力资源部
一起设计出适当的招聘及测试方案
开展招聘活动
（4） 同候选人面谈，做出人员选择
对候选人进行面试、筛
选，将可用者推荐给一
线经理
三、为经理建立必备的招聘技能
在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理
们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一
个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：
（1）如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公
开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。
（2）可提供事实及数据的范围
就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听
情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负
责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达
成一致，统一口径。
（3）如何描述公司的历史
一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年
的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉
别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等
模糊的数字。
（4）如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，
管几个人，这是比较专业的说法。
（5）如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差
一点，这是一个窍门。
（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说
通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少
人，这个职位3个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等
人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，
给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。
建 议
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，
是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这
么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如
说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现
在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不
能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗
？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题
实话实说，如实地告诉对方。
自 检
请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工
作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
（1）我们公司的主营业务是：__________________
（2）公司今年的整体经营状况是：_____________
公司今后五年的业务发展方向是：______________
（3）公司的历史是：_________________________
（4）公司目前的办公环境是：_________________
（5）我们所需要的职务包括：__________________
以上职务的主要职责是_________________________
（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：________
小知识
员工离职的232原则
“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干
了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许
诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职
？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参
加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，
他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的
老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给
他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨
眼上，老员工也就留不住了。
四、招聘中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍
着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
（1）刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资
源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其
是逻辑推理方面比女生有天生的优势。
有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门
外，所以这种意识要刻意地纠正。
（2）相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看
介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。
（3）非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就
很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的
信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。
（4）忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团
队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的
是挖掘他那些软件的东西。
（5）问真空里的问题
招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，
你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？
如果给你一个团队，你将会怎么领导？”
候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思
考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你
的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是
一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去
曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做
？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。
（6）寻找“超人”
经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对
你这个职位是120％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但
是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦
你不能满足他，他很快就会离职。
（7）反映性方法
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个
人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前
头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只
能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。
自 检
对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针
对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表
误 区 是否存在 产生原因 控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人”
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
本讲总结
本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理
人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招
聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。
心得体会
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第三部分
选才的作用及选才的方式
本部分的三个主要内容
•选才如何为企业带来竞争优势
•人力资源部与其他部门的职责
•选才的方式
自 检
什么叫选才？选才会起到什么作用？
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一、选才如何为企业带来竞争优势
选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了
，面试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才
的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1、提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2、减少培训成本
选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加
培训成本。
案 例
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给
全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修
师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南
航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就
雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些
应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡
跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每
20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排
着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘
什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一
到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达
能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过
他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，
那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲
的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的
是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写
自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初
次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那
些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
自 检
研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁
以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。
结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在
卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意
和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的
是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你
分析一下，造成这种情况的原因是什么？
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建 议
招聘时，应该优先录用交往模式健康
的人，再去培养他的技能和技巧，只要一
个智商正常的人，硬件的提升可以通过培
训来实现。
二、选才过程中部门的职责
人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只
是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。
1、人力资源部的职责
主要包括：
→设计申请表格
→组织面试
→实施心理测验
→取证，这只是某些关键职位的需要
→参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定
→为经理提供适当的培训和咨询
2、其他部门的职责
→首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职
位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，
是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合
写出职位能力要求。
→评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做
出评估。
→直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，
就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和
咨询的作用。
三、面试选才的方式
1、顺序性面试
收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，
然后面试。
合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样
从低到高的面试就是顺序性的面试。
·优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。
·缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。
·顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
2、系列化面试
不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部
门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理
提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销
售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的
部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部
的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
·优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。
·缺点：容易造成拖延。
适用于要求团队沟通特别好的职位。
3、小组面试
就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定
录不录用他。
·优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些
话题。
·缺点：对候选人压力太大。
适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位
建 议
小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。
表7-1 面试选才方式比较
类型 挑选方式 优点 缺点 适用
顺
序
性
面
试
由部门里职
位比较低的
人做第一级
筛选，按照
职位顺序层
层面试
能早点去除
不合格的人
选，节省老
板的时间
职位比较低的
人对这个职位
本身理解会有
误差，他不一
定清楚老板要
招什么样的人
有很多候选人
来应聘，不愁
找不到合适的
人才时
系
列
化
面
试
许多部门一
块儿做决定，
一个系列一
个系列地往
下推进
容易覆盖不
同的层面，
不易有偏见
花费时间比较
多，同时可能
影响各部门的
正常工作
要求团队沟通
特别好的职位
适用
小
组
面
试
一组经理同
时面试一个
人，然后小
组决定录不
录用他
节省时间，
不容易错过
一些关键性
的考察
候选人压力太
大，过于紧张，
不利于充分表
现出自己的优
点
适于招聘管理、
销售、市场等
人员，因为他
以后工作会遇
到这种场景
自检
公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使
用哪种招聘的方式，你将如何选择？
____________________________________________
____________________________________________
__________
本部分总结
选才能够最大程度地为公司减少人力成本，
增加公司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再
一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的
作用，告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到
辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。以后再
遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才
方式，当然工作效率就更高了。
心得体会
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__________________________________________
__________________________________________
第四部分
面试的流程及注意事项
本部分的三个主要内容
•求职申请表的重要性
•行为表现与面试相结合
•如何识别虚假信息
自 检
第一次就选对人有什么好处呢？
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_________________________________________________
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一、求职申请表的重要性
面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申
请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。
最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这
是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话
留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个
求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发
现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”
，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、
确认日期。
建 议
填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，
一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆
小的人，避免作假。
有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力
资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时间、职
务等。所以不管表格排得怎么样，潜在的信息一定要注
意，而且你要特意地看这些东西。可见，“选拔就从求
职申请表开始”这句话是很有道理的。
表8-1 简历与申请表的比较
申请表 简 历
优 点
直截了当
结构完整
限制了不必要的内容
易于评估
开放式，有助创新
可以强调个人的内容
允许申请人点缀自己
费用较小，容易做到
缺 点
封闭式，限制创造性
制定与分发费用昂贵
允许申请人略去一些内容
可以添油加醋
难以评估
二、行为表现和面试相结合
自 检
请阅读以下两句语：
第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，
这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过
去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人
是一个不太守时、不负责任的人。”
以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢
？
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___________________________________________________
___________________________________________________
建 议
面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是
一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可
能导致面试的人聊起来没完没了。
面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变
成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，
不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，
因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易
做出录用决定。
面试问题的选择有以下几个要求：
1、只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用
决定。
2、候选人之间信息一致、平等
相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避
免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。
3、选容易得到可信答案的问题
保证信息准确，容易作出有效的录用决定。
4、有助于更好地归类存档
准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档
打下好基础。
建 议
为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方
法。
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。
STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文
单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：
S：情景
T：目标 R：结果
A：行动
图8-1 STAR方法
其中：
S是Situation，情景。
T是Target,目标。
A是Action,行动，你采取了哪些行动。
R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个
角来，你的问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你
能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引
出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question
，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来
回答，就不是一个好问题。
可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最
困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：
“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什
么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这
时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事
情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实
这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，
处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已
经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出
STAR，就是一个好问题。
表8-2面试问题的纠正
错误的问法 正确的问法
（1）你是怎样分派任务的？是分派
给已经表现出有能力完成任务的人呢，
还是分派给有兴趣完成该任务的人？
或者是随机分配？
（1）请描述一下你是怎样分派任务
的，并举例子说明。
（2）你觉得人生中最大的激励是从
金钱还是从工作中获得？
（2）你认为什么是生活中最大的激
励？为什么这样说？
（3）你的前任主管是一个严厉的人
还是一个随和的人？
（3）你如何评价你的前一任主管？
请你举一些具体的实例来说明。
（4）你的团队沟通能力好不好？ （4）你以前是怎样和你的团队进行
沟通的？请举例说明。
（5）在你今后的职业生涯中，你会
继续在这个领域工作还是会做一些别
的事情？
（5）你的中长期职业发展计划是怎
样的？
自 检
请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的
问题。
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三、如何识别虚假信息
只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，
当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所
区别的。
表8-3 真话假话的表现列表
如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将
（1）用第一人称
（2）说话很有信心
（3）明显的和其他已知的事
实一致
（1）很难一针见血
（2）倾向于夸大自我
（3）举止或言语明显迟疑
（4）语言流畅，但像背书
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说
：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组
做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我
们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”
你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我
”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小
组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸
大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。
如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说
的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了
这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组
里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你
在这个案例中具体跟客户做了哪些事情？”这样一逼他，他
就得说全STAR之类的信息。
如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，
就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚
上准备好，背下来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头
一天晚上面对墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音
说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以面试者越
看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得
太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。
遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自
然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴
趣，你能再重复一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上
了。或者先让他背一段，等面试快结果时，再问他类似的问题：
“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”如果
他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他
很自然，就有可能是真的。
另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否
在说谎。一般人们看到的信息大概占55％，而听到的信
息大概占45％，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、
手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。
千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和
不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，
而总部只有一个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先
期进行电话面试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮
或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能
保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假
的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。
表8-4 非语言信息的含义
非语言信息 典型含义
目光接触 友好、真诚、自信、果断
不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感
打哈欠 厌倦
踮脚 紧张、不耐烦、自负
双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意
身体前倾 注意、感兴趣
坐在椅子边缘上 焦虑紧、有理解力的
摇椅子 厌倦、自以为是
自 检
有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面
，对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？
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本讲总结
为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程
是非常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在
面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有
利的信息外，还需对候选人的身体语言进行关注，这方
面可以真实反映他的内心活动，以便判断他所提供信息
的真伪。
心得体会
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面试的目标和面试的围度
第五部分
本部分的三个主要内容
•设计面试的围度
•根据围度制订面试计划
•面试前的准备工作
自 检
你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重
要，是硬性的还是软性的？为什么？
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一、设计面试的围度
一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。
也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说
明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要
的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时
的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选
人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。
案例
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？
自 检
如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个
围度哪条应该去掉，应该作哪些调整？
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自 检
如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？
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表9-2面试责权划分表
职 位 第一次面试 第二次面试
普通职员 人事部+用人主管 第二次面试
初级主管 人事经理+用人主管
人事经理+副总经
理
中层经理以上 人事经理+用人主管 人事经理+总经理
二、根据围度制订面试计划
举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。
第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快
的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”
第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛
盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，
又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？
”
第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何
工作经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，
任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？
有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？”
一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以
根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来
的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。
在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出
来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了
一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动
权掌握在自己手里。
确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问
答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选
谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完
整的结构化的面试。
表9-3面试围度测试记录表
面试日期：年 月 日
候选人排序 姓名
应聘职位 面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题：
①
②
③
④
需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录
①
A、
B、
C、
②
A、
B、
C、
③
A、
B、
C、
④
A、
B、
C、
⑤
A、
B、
C、
第一次面试综合评价
三、面试前的准备工作
有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计
好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给
自己做准备的时间。
一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：
1、在办公桌上摆上这个人的简历
而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如
果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成
面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对
待。
2、记住名字和简历中的问题
希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围
度计划表里头。
3、在桌上摆一个介绍公司的小册子
因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问
问题的时候，可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选
人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。
4、要注意名片的摆放位置
在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净
的、伸手就能拿到的名片。
5、熟悉围度，熟悉要问的问题
最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问
或错问的情况。
6、确保面试的私密性，减少干扰
如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级
的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背
对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安
排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒
秘书小姐暂时不要接外线进来。
自 检
通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户
会议上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈
话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个
人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？”刚看一眼简
历，人已经进来了，面试就这样开始了。你认为这种面
试有什么问题？
本部分总结
面试的目标就是要找到想找的人，但是如何
得到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专
家提供了围度的概念，提供了根据围度设计问题
的方法。掌握了这些，下一次面试你再不会手足
无措了。
第六部分
结构化面试的步骤及技巧
本部分的四个主要内容
•面试准备的技巧
•面试开始的技巧
•面试进行的技巧
•面试结束的技巧
自 检
经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以
掌握？
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一、面试准备的技巧
在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记
录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试
的询问就从这些疑点开始：
→工作空档
→为什么频繁变换工作
→最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学
士或硕士博士。
→追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说
法，来判断公司能不能满足他。
这就是面试前的准备工作。
二、面试开始的技巧
开始面试的时候，告诉大家一招：
作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公
室，而是自己上前台去接他。
为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可
能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出
去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的
过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得
热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人
特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就
得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激
励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，
就该划个问号了。
→你出去把他领进来之后，应该做的是
�介绍自己，跟他握手
�确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记
�解释面试时间长度、程序及要谈的问题
初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问
一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三
轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行
为表现。
→一个小时的面试时间可以这样划分
15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为
表现的例子
更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗
？
针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么
去了？疑点通常是4到6个左右，估计15分钟就问了。不要
让候选人掌握主动权。剩下的半小时是收集行为表现的例
子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队
工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概
要花半小时的时间。
另外是15分钟的闲聊。
这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在
后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好
的，这样就可以避免闲聊天。
三、面试进行的技巧
1、结构化面试的内容
结构化面试的内容包括：
→遵循定好的面试计划
→系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧
→直接在面试计划上记笔记
→以自然的口吻问问题
→收集准确的行为表现的例子
2、问话技巧
（1）修改
面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题
可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以
说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换
一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。
（2）重述
如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说
清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投
诉中，你具体做了些什么事情。 ”这叫重述。
（3）跳过
然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验
少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会
局促不安，说不出话来，这时候你就可以跳过去，可以
说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。
那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，
如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个
问题上来，不能放弃。
（4）发展
还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以
这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么
样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可
以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的
例子说明一下？”这样问出他那个STAR。
自 检
假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的
销售情况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最
好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，
而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个
区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听
没听出来关于他过去的行为？
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自 检
这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获
得行为表现的信息呢？
四、面试结束的技巧
→允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方
→说明下一步的程序和大概时间
→真诚地感谢候选人
哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真
诚地感谢他花时间来参加面试。
→在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记
做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前
一个候选人的评价完整
→不要轻易许诺不能确认的事情
部门经理面试的时候要注意：
就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复
给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上
班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打
击。
本部分总结
面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起
来有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程
的技巧问题。掌握了这些理论，并把它用在实践
中，你会发现，工作的效率大大增加了。
第七部分
专业的结构化面试技巧
本部分的六个主要内容
•问行为表现的问题
•做完整的行为表现记录
•倾听时全神贯注
•掌握面试的速度
•维护候选人的自尊
•非语言性的暗示
自 检
在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获
得有用的信息？
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一、问行为表现的问题
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者
过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去
的工作表现的信念。那么应该怎样问？
1、引导
引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交
道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。
2、探寻
探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你
觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来
发生什么事情？”
3、总结
当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你
刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事
特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。
如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么
看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他
再解释一下，这是总结性的问话方式。
4、直截了当
直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：
“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处
理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截
了当的问话方式。
5、开放型问题
采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，
从中获得很多需要的信息。如如：“你的团队工作怎么
样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。
应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、
举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。
这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封
闭式问题询问。
案 例
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个
问题：
①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为
你带人带得怎么样？
②你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，
你觉得团队精神好不好？
③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常
出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？
这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可
以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可
以做出以下答案：
①我管理人非常好
②我团队精神非常好。
③我非常喜欢出差。
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老
总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。
自 检
你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要
的信息？
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面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，
好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有
候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际
上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职
位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些注意事项：
→在面试计划上直接做记录
→用简短的话把他回答的案例、故事记下来
→要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到
你写的是什么
→不要犹豫不定、左涂右改
二、做完整的记录
建 议
做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做
记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面
试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不
行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你
才能知道谁更合适，谁不合适。
三、全神贯注地倾听
倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经
理：在一个小时的面中都是他一个人在不停地说，让应聘
者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自
己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知
道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不
停地说。
有很多地方适用“二十八十”的定律，如80％的病假来自于
公司内20％的员工，就这么几个人爱请病假占了80％。又
如80％的精力是读报纸20％的版面。80％的销售利润来自
20％的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。
比如说经理用20％的时间问问题，然后让候选人用80％的
时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说
话中得到的多得多。
建 议
倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱：
· 打断谈话
· 显得太忙
· 只挑想听的听
· 忽略非语言信号
· 处理信息不当
→打断谈话
很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者
“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家
的谈话，不听全部的过程。
→显得太忙
面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一
会儿又给谁签字，这些都是要不得的。
→只挑想听的听
这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个
围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一
说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，
你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都
证明他并不适合这个职位。
→忽略非语言的信号
面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表
达应聘者的意思，决不能忽略。
→处理信息不当
面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这
方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的
信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的
候选人更忙。
所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同
努力把时间控制好。
那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试
的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。
那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈
你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌
握在你手中。
1、总结性的问话
当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“
哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，
对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话
锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解
？”用总结性的问话把他的谈话带过去。
四、掌握面试的速度
2、运用肢体语言
同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说
这句话的时候辅以不同的肢体语言：
→手心向下
正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，
虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。
→短暂的停顿
对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，
我还得再说一段。”
五、维护候选人自尊
如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉
得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没
有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个
案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有
可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内
都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的
时候对他不尊重造成的。
尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢？
（1）面试前就建立良好的关系
包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今
天堵车吗”，你还可以问问他：“公司的位置好找吗？你
来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的
心理。
（2）面试后建立良好关系
哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面
试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感
谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头
很沮丧地离开，这就是事后尊重。
（3）整个面试过程中不断称赞他
比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：“你今天
穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴。
（4）巧妙地帮助他重新回到主题
谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你
的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是
没说清楚？其实刚才我问的问题是……”而不应该对他
说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换
成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然
后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。
（5）心领神会
意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，
比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换
成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不
会那么紧张了。
前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言
性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面
的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常
显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地
对他说：“你做得很好，你说得非常好”——但是你的
摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性
的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，
你也要注意你自己的肢体语言。
实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比
从听你说得到的信息还要多。
六、非语言性的暗示
自 检
你在主持面试时是否有以下表现？有：Y 没有：N。
①听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头（）
②谈话时常常双手交叠抱在胸前（）
③喜欢坐在椅子上颤抖腿（）
④经常和面试者进行目光的交流（）
⑤微笑着倾听面试者的谈话（）
⑥常常打断面试者的谈话（）
⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等（）
⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西（）
本部分总结
本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题：要准备
行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要椅
赖面试时全神贯注地倾听。面试的速度由面试人掌握，在
面试结束时，留出时间让候选人进行问话，这是对候选人
的尊重。另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，
所以，面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。
第八部分
专业结构化面试的后续工作
本部分的四个主要内容
•面试结束后的评估
•评估的误区及避免方法
•对关键职位做心理测评
•对更关键的职位进行取证
自 检
面试结束到确定人选，这期间还需要做些什么？
_________________________________________________
面试工作结束并不意味着招聘工作的完成，到人员
的最终确定，还有很多工作要做。
一、面试结束后的评估
一次好的面=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记
录+评估（+测试+取证）
也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较
准确的面试，再加上测试，再加上取证才算完成。
评估步骤：
再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需
要衡量候选人哪些方面的能力。
把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价
候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人
在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合话？
说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个
候选人打分。可以采用5分制或10分制。
将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就
可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选。
表12-1面试评价表
项次 评价项目 评 价
（1） 仪表、仪态 5 4 3 2 1
（2） 谈吐、应对 5 4 3 2 1
（3） 领悟力 5 4 3 2 1
（4） 态度、理念 5 4 3 2 1
（5） 计划能力 5 4 3 2 1
（6） 沟通能力 5 4 3 2 1
（7） 团队精神 5 4 3 2 1
（8） 责任感 5 4 3 2 1
（9） 组织能力 5 4 3 2 1
（10） 专业技能 5 4 3 2 1
每项得分加起来为总合计分，总分超过65分算及格，85分以上算
优秀。这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些
评估方法。你打出来的分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一
个不合适的候选人，以必须对下面的问题有所关注。
评估中有很多很多的误区：
（1）像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，
发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一
个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是
一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，
因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要
别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上
班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数
就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。
避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所
有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是
看谁更像我。
二、评估中的误区及避免方法
（2）晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环
素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，
就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于
这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕
轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点
特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算
机不好也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选
人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他
背后那些信息。
（3）相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常
有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，
这就叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知
道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你
非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，
不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在
你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关
键就是以人比人。
避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用
人来比人。
（4）首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通
常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特
别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀
掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。
记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。
这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很
专业的面试笔记。
（5）盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有
一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。
面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心
吗？这就是盲点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激
励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而
总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺
点是对这个职位是致命的。
避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。
自 检
你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并
提出控制方案。
表12-2 面试评估中可能的误区
误 区 是否存在 产生原因 控制方案
像我
晕轮
相比错误
首因和
近因效应
盲点
二、对关键职位做心理测评
评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键
的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如
关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售
人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，
以使判断的结果更准确一些。
（1）反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。
（2）操作性实验
也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给
他一支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一
幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断
他的性格：爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，
这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。
（3）结构化面试
结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试
者回答，这只是心理测评的一部分。可以假设一个问题：
“飞机掉下去你该怎么办？”看应试者有没有应变能力，
有没有自信心、有没有变化能力，逻辑推理、分析能力
怎么样等。
（4）情景模拟
→无领导讨论
把候选人分为几个小组，每组给出一个主题让他们
自己讨论，一定时间以后拿出一个答案来。
→文件筐测试
某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，
怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，上面写
的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，
像客户投诉、老板谈话、财务部催交报表、人事部的销
售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支
持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐
里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让
他看哪个轻，哪个重，哪 个是最需要做的，每件事情怎
么处理把它写下来，两个小时后交卷，看他有没有作为
一个销售人员的基本素质。
这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。
→命题演讲
“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我
是人力资源总监我会怎么做”。这个演讲也可以评价他
有没有基本素质。
→商业游戏
商业游戏样式多种多样，可以随机选择。
这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试
方法，通过比较，谁更有领导素质，谁更擅长逻辑推理，
谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测
评没有100％的准确，但是一个测评达到70％的准确度的
话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为判断
做一个参考而已。
三、对更关键的职位进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，
就需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些
情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发
录用信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初
步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查
一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去
找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话
去问，这个过程叫取证。
忠告
有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事
部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听
小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。
取证的主要内容：
→候选人的工作历史
看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。
→了解他过去的职位代表着什么
这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫
总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总
监这个名称就要大大缩水了。你发现另外一个候选人叫什
么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七
个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或
者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不
同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经
理，你就要问问：“你这北方区指长江以北的区还是海淀
区呀？”一定要把这个问题搞清楚。
→了解候选人有没有需要改进的地方
问话可以先作一个辅垫：“你看人无完人是不是？
只要咱们在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有
人100％天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，
某某在你们公司做这个职位的时候有没有一些面要改进
的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他
要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般
“事先声明”以后，证明人往往就会实话实话了。
本部分总结
结构化面试完成后，后续工作还需一段时间，首先是
候选人的评估，就是根据围度进行人员的筛选，这其中一
定要避免一些误区，然后就要对一些比较重要的职位进行
心理测评，以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对
更关键的职位还要进行取证，对候选人的工作历史、过去
的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作
完成，才可以对职位的候选人进行最后的确定。
