集团客户经理工作效能提升方案
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目整体规划项目整体规划
三三. . 项目实施细则项目实施细则
四四. . 成功案例再现成功案例再现
集团客户经理工作中问题聚焦分析
. 为什么客户无缘无故就丢了为什么客户无缘无故就丢了————如何察觉问题如何察觉问题
. 我到底碰到了什么问题我到底碰到了什么问题————如何有效陈述问题如何有效陈述问题
. 客户究竟要什么客户究竟要什么————如何厘清问题如何厘清问题
. 如何突破客户联络人如何突破客户联络人————如何进行原因识别如何进行原因识别
. 如何确定决策目标如何确定决策目标
. 有效打动客户有效打动客户————如何制定行动方案如何制定行动方案
. 客户的需求该如何满足客户的需求该如何满足----如何评估方案并进行决策如何评估方案并进行决策
我们的集团客户经理经常碰到下面一些问题
我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，
也没有提出什么问题，j结果有一天就突然告
诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，
为什么客户无缘无故就丢了呢？
客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎
么办呢？
对手提供了什么，给了客户什么优惠？
客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是
使用者？他们有什么关系？
客户到底是为什么购买我们的产品？客户的
经营范围是什么，需要为他们的客户提供什
么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助
？
为应对挑战，急需提升集团客户经理队伍的工作效能
一、是否具备一套高效的业务流程
二、集团客户经理是否有能力承接组织流程中赋予的职责
三、是否存在一套激励、保障制度，保证集团客户经理发挥最
大效能
集团客户经理工作效能的高低取决于以下三方面：
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目整体规划项目整体规划
三三. . 项目实施细则项目实施细则
五五. . 成功案例再现成功案例再现
项目整体规划
流程优化
机制保障 能力提升
澄清战略
构建模式
实施优化
定级认证
定制培养
定式辅导
人岗匹配
绩效考核
薪酬制度
晋升机制
激励制度
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目整体规划项目整体规划
三三. . 项目实施细则项目实施细则
流程优化流程优化
能力提升能力提升
机制保障机制保障
四四. . 成功案例再现成功案例再现
7
集团客户经理效能的提升应以组织流程的高效性为基础
•澄清公司市场经营战略
•澄清公司组织战略
•澄清公司人力资源战略
澄清战略
•全业务运营模式研究
•构建集客服务营销模式
•构建数据业务运营模式
•构建属地化管理模式
构建模式
•业务流程设计与优化
•组织结构设计与优化
•组织与流程优化的实施
实施优化
了解企业内外部环境，
是实施组织与流程优
化的前提
集中精力突破重点问
题，提升短板，以最
大化全业务运营能力
采用BPR管理技术
有计划有步骤地
实施优化活动
组织流程优化三步曲：
8
通过企业内外部环境分析，澄清公司总体战略
市场经营
战略
组织战略
人力资源
战略
企业外
部环境
企业内
部环境
经营
层面
支撑
层面
通信产业市场发生了
哪些变化？面临什么
竞争格局？宜采取什
么样的竞争策略？
市场经营战略对组
织结构和流程设计
提出了什么要求？
如何设定自身的组
织战略？向什么方
向转型？
为实现市场经营战
略目标，人力资源
如何规划？如何供
应和培养才能满足
组织转型的要求？
主题分析
企业战略框架
（部分）
市场发展趋势
市场竞争格局
客户资源现状
业务运营模式
市场竞争策略
组织管理问题
人力资源需求
澄清战略 构建模式 实施优化
9
三大矛盾
战略开发
与确认
销售/开通 业务保障 计费
市场策略开发和规划
业务策略开发与规划
合作伙伴管理规划
客户关系管理
业务运营
合作伙伴关系管理
平台策略开发与规划 平台运营
规划层
设计与开发 开发支持与
就绪
营销管理和客户管理支持
业务开发和运营支持
合作伙伴开发和管理支持
平台开发和运营支持
开发层 实施层
市场（客户）市场（客户）
管理管理
业务管理业务管理
平台管理平台管理
合作伙伴合作伙伴
合作伙伴
客 户
审视公司运营职能
构建模式 实施优化澄清战略
10
行业客户
经理
销售代理
（SA）
集 团 客 户
综合业务需求
全业务技术支撑团队标准化业务需求
全业务后台支撑团队
需工维、网络配合的
综合型业务
工程方案
设计团队
工程实施及
保障团队
业务开通及
保障团队
客户需求响应
售后团队
报障 受理层
产品层
接触层
实施层
响应层
行业专家团队 面向细分行业的客户服务团队
全业务系统集成团队
定制化业务需求
合作管
理团队
多层次多团队
构建模式 实施优化澄清战略
构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式
11
运用EDI模型优化业务流程
评估研究
(Evaluation)
设计部署
(Design)
实施优化
(Implementation)
1 2 3
建立流程整体视图，结
合业务战略、组织及IT现
状，对流程体系进行系
统梳理分析
根据目标系统的演进要
求，结合既有流程的调
整方向，制订新的流程
视图，进行流程及规则
的描述与界定
把新的流程体系导入到
管理运营之中，并通过
实时监控实现关键流程
动态调优
•流程调研分析
•关键流程筛选
•流程管理现状评估
•流程改进/优化报告
•流程管理体系构建
•流程梳理与优化
-流程分级视图开发
-流程规则开发
-流程原型开发
-流程绩效指标设计
•流程配套资源调整
•流程试运行
•流程管理制度开发
•流程管理培训与宣贯
•流程测评
目
标
关
键
任
务
澄清战略 构建模式 实施优化
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目设计思路项目设计思路
三三. . 项目实施细则项目实施细则
流程优化流程优化
能力提升能力提升
机制保障机制保障
四四. . 成功案例再现成功案例再现
集团客户经理能力提升总体视图
定级认证 评测结合，建立集团客户经理胜任力模
型
定制培训 根据集团客户经理的能力短板设计定
制化课程，并实施培训
团队学习 培养集团客户经理团队学习能力，将
培训内容落地，并实现效能的不断提
升
经验固化 运用IT和网上学习平台，将优秀经验
固化并传播推广
理解客户经理工作的环境和要求
客户经理的工作目标
区分客户经理工作目标的不同层次
理解客户经理工作的环境和要求
区分客户经理工作目标的不同层次
①
区分岗位模型的不同层次
建立客户经理岗位模型
分析对不同层次目标的工作职责
建立
岗位
模型
②
③
③
评测体系
开发客户经
理评测工具
工具试测和
检验
客户经理
工作的胜
任力模型
④
认证体系设计
认证操作办法制定
认证流程设计
认证分级制度确定
⑤
评测师培训
试点评测
方案应用规划
⑥
评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的
第一步
• 环节 1、2、3 侧重：能力细分体系研究
• 环节 4、5、6 侧重：定级认证方案开发
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
集团客户经理的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节
A）能力细分
建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位
售前阶段 售中阶段 售后阶段
• 客户经理定位：主导实干
• 业务部门（行业经理、产品经
理）：支撑配合
• 地市客户经理：配合
• 客户拜访，建立联系
• 需求挖掘与整理
• 整合解决方案（业务支撑部门）
• 方案的呈现于探讨（业务支撑
部门）
• 商务谈判
• 合同起草与签订
• 客户经理定位：主导监督
• 业务部门（行业经理、产品经
理）：支撑配合
• 地市客户经理：配合推广
• 工单提交
• 数据制作（网络部、帐务中心
等）
• 业务测试开通（业务支撑部门
厂家人员等）
• 业务试用
• 正式商用
客户经理能力体现：理解能力、
资源整合、项目推进
客户经理能力体现：沟通协调、
资源获取、全局意识
• 客户经理定位：主导协调
• 业务部门（行业经理、产品经
理）：支撑配合
• 地市客户经理：主导协调
• 客户回访
• 关系维护
• 投诉处理
• 业务变更
• 系统后期维护（业务支撑部门、
厂家）
客户经理能力体现：沟通协调、
服务意识
集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
其次，根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责
集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责
• 集团客户部客户经理：
– 建立和维护客户关系
– 收集客户信息，寻找、识别和
确认商机
– 对集团产品/服务进行推广，使
客户产生购买意向
– 通过维系、深化客户关系，发
展和保有客户
• 地市客户经理：
– 建立和维护客户关系
– 收集客户信息，寻找、识别和
确认商机
– 向集团客户部反映需求
• 业务部门：
– 针对不同行业提供行业分析、
需求分析
– 根据客户经理需求制定产品
方案或解决方案
– 对产品或方案实施现场讲解，
促进推广
• 集团客户部客户经理：
– 协调各部门关系，促进产品/服
务的正式实施
– 现场安装实施的推进
– 接受地市公司问题反映，反馈
改进措施
– 签订正式使用合同
• 地市客户经理：
– 协调配合产品/服务在客户各地
市分公司的实施
– 向集团客户部反映实施过程中
存在的问题
– 按照改进建议，为客户提供服
务
• 业务部门：
– 配合产品/服务的现场实施
– 监督产品提供商产品/服务测
试
– 交付测试报告，提出改进意
见
• 集团客户部客户经理：
– 维护客户关系
– 回访客户，接收产品/服务投诉
或报修
– 接受地市公司产品/服务投诉或
报修，反馈改进措施
– 关系的维护
• 地市客户经理：
– 维护客户关系
– 回访客户，接收产品/服务投诉
或报修
– 按照改进措施，为客户提供服
务
• 业务部门：
– 接受集团客户部门提供的客
户投诉和报修，提供解决方
案
– 协调厂家进行现场服务
– 交付处理报告
售前阶段 售中阶段 售后阶段
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
然后，结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型
技能层级的划分及各层级指标的界定
岗
位
目
标
初级客户
经理
中级客户
经理
信息化顾问
高级客户
经理
了解有关的基本概念及
方法，曾经在资深人员
的指导下偶尔有过实际
应用经验，具备在专家
指导的情况下应用该项
技能的能力
熟悉有关的概念和方法，
至少有过一次以上在实际
工作中独立运用此项技能
的经历，基本能在实际工
作中独立应用有关的知识
和技能
精通有关的知识和技能，
有丰富实际工作经验，能
在实际业务工作中熟练成
功地应用，并有能力指导
其他同事应用有关的知识
和技能
指导下运用
独立运用
能手级
基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，
推导出三层级的客户经理岗位职责
• 各公司可根
据当地集团
客户经理的
现状选择设
置级别，通
常情况设置
三个级别即
可。
说明
以“客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长”岗位职责为基础
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
示例
之后，开发相应的的胜任力模型
说明：
• 该胜任力模型的核心是价值创造力，也是所有胜任力的“合力”这一核心体现了
对客户经理要求从之前的产品销售向价值型销售转变的思想
• 价值创造力是四大岗位胜任力和四项综合性的通用素质共同作用的结果。通用素
质在各个方面发挥作用，反映任职者的基本价值观、个性和动机
职责
推导
现有
总结行为
归纳
建立胜任力模型的方
法示意
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
示例
集团客户经理胜任力模型
图2以中级客户经理为例，“中级客户经理所需胜任力层级标准
”即为客户经理能力评测结果分析的效标参照
图1
图2
图3
图1所示“集团客户经理胜任力模型
”明确了客户经理能力测评的维度；
图3以雷达图的形式展现“中级
客户经理”所需胜任力及层级标
准。
类别 胜任力标准 中级
通用素质
追求双赢 合格
竞争意识 合格
追求卓越 合格
结果导向 合格
产品理解力
产品知识 ☆☆☆
解决方案的理解与应用 ☆☆
行业知识 ☆
信息化管理知识 ☆
其它知识 合格
客户洞察力
信息收集 ☆☆☆
分析思维 ☆☆☆
挖掘需求与发现商机 ☆☆
销售推动力
顾问式销售技巧 ☆
说服影响力 ☆☆
商务谈判技巧 ☆☆
计划与项目管理 ☆☆
资源整合力
团队协作 ☆☆☆
指导他人 ☆
组织敏感 ☆☆☆
关系能力 ☆☆☆
价值创造力 价值创造力 ☆☆☆
最后，在胜任力模型基础上，确定各级集团客户经理的能力
标准与要求
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
示例
B）能力定级
通过测评和认证，对集团客户经理进行分级管理
产品理解力
客户洞察力
销售推动力
资源整合力
价值创造力
知识测验（80题） [45-55-75]等级1、2、3 等级3/67%
情境模拟测验（10题） [5-7-8]等级1、2、3 等级2/43%
案例撰写 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/78%
情境模拟测验（10题) [5-7-8]等级1、2、3 等级3/82%
知识测验（20题) [12-14-16]等级1、2、3 等级3/65%
测评方法 评分规则 输出结果示例
情境模拟测验（15题） [8-10-12]等级1、2、3 等级2/42%
结构化访谈 [1-2-3]等级1、2、3 等级3/58%
集团客户产品演讲 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/38%
情境模拟测验（10题) [5-7-8]等级1、2、3 等级2/50%
结构化访谈 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/78%
方案演讲 [1-2-3]等级1、2、3 等级2/84%
以上得分的综合
在输出结果中，等级N表示评测结果所落入的等级范围，等级1对应助理客户经理水平，等级2对应初级客户经理，依
次类推。百分比代表在测评对象整体里的百分占位，例如60%代表其得分高于60%的客户经理的得分。
集团客户经理胜任力测评思路
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
示例
在课程设计时，即使针对同一主题，也应根据客户经理的
不同级别，定制不同的课程
课程
☆
这个级别的特
点是掌握商务
谈判的一般性
知识，坚持自
己的底线
• 掌握商务谈判的基础知识
• 在谈判中不轻易作出承诺，尤其是实现
不了的承诺
• 在谈判中不轻易让步，坚持自己的底线
☆ ☆
这个级别的特
点是能够判断
对方的谈判底
线，知道并坚
持自己的底线，
运用各种技巧
进行谈判
• 在谈判中能够察颜观色，判断对方的底
线，或运用外部合法手段了解对方的底
线
• 运用各种技巧进行谈判，如在谈判中不
轻易让步，即使确有需要让步，也要分
成多次，让对方觉得每一次让步来之不
易
☆ ☆ ☆
这个级别的特
点是能综合、
灵活运用多种
谈判策略最终
达成目标
• 站在对方的立场上分析问题，实际让对
方理解并接受自己的观点
• 对沟通场合知觉敏感，选择合适场合或
氛围表达观点
• 灵活运用多种策略达成目标，如拖延、
故意让步、设定比自己底线稍高的条件，
用通过第三方影响、找另外的供应商压
价等
以“商务谈判技巧”为例：
初级
• 商务谈判的基本概念：销售谈判核心、8
个关键时刻、集团客户谈判特点
• 商务谈判的成功模式
• 商务谈判中的技巧：听、问、答、叙、
看、辩、说
中级
• 博弈论在谈判中的运用：囚徒困境与谈
判者的困境，谈判者的三种风格，竞争
转向合作，应对红色博弈者的策略，探
寻对方底线的方法
• 理性谈判：纳什与谈判难题，谈判所得
的收益，真正的谈判难题，理性与非理
性谈判，让步的艺术
高级
• 集团客户期望值的特点，管理客户期望
值的意义
• 对客户合理期望值表达理解的技巧，降
低客户的不合理期望值的方法
• 影响商务谈判的其他因素
• 如何增加自己的筹码
• 关键时刻如何一剑封喉
各层级胜任力描述 主要知识点
初级
《决战时刻：集
团客户双赢谈判
技巧》
中级
《博弈论与商务
谈判》
高级
《客户期望值管
理》
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化定制培训 团队学习定级认证 经验固化
管理沙龙 知识竞赛
联欢晚会
多种形式的活动贯穿于培训，将有利于：
将枯燥的内容娱乐化，在娱乐中掌握学习内容，例如：知识竞赛
提高组织文化建设，例如：联欢晚会或才艺表演
开拓视野，提高管理能力，例如：管理沙龙、辩论赛
组织多种方式活化培训过程，将培训效果最大化
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化定制培训 团队学习定级认证 经验固化
团队学习能力是提升团队核心能力的基础，核心能力提升促进
工作模式，新的工作模式促进工作效能提升
共享愿景的
组织能力
高效交
流的组
织能力
处理复杂
问题的组
织能力
团队工作模式团队工作模式
团队核心能力团队核心能力
团队学习能力
团队工作效能提升
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习的特点
• 突出“助人自助”，而非强调“工具”和“方法”；
• 采用“培训+教练+推进”，而非单纯“宣讲”和“灌输”；
• 实施领导和成员同步“演练+实践+改变”，而非领导指挥成员改变；
• 坚持“在解决业务问题过程中学习”，而非在“工作”之外增加“学
习”负担。
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习能力提升实施过程（1/2）
1）整体实施思路
– 提高绩效是目的，团队是实施载体，团队领导是推进重点，团
队成员是行为主体，团队氛围是保障条件，行为改变是阶段成
果。
2） 整体推进策略
– 建立先导小组，三个层面共同推进
• 高层领导推进 & 外部顾问定期交流
• 人力资源部推进 & 外部顾问辅导合作
• 部门领导推进 & 外部顾问全程辅导
– 树“标杆”、帮“旁观”、促“后进”
– 搭建平台，交流信息，营造氛围
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习能力提升实施过程（2/2）
− 项目组构成：共同工作实施项目
（内部）试点公司先导小组 ＋ （外部）外部服务小组
− 工作方式：双方互动实现价值
内部团队 外部顾问
认知 —— 培训
实践 —— 教练
改变 —— 推进
4）项目组的构成与工作方式
3）部门实施要点
– 在现有工作平台上建立学习机制
– 以核心业务为内容建立演练场
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习过程需要部门领导的积极参与，发挥学习促进者作用
集团客户
部门经理
顾问团队
移动
促进小组
集团客户经理
运营体系 角色定位
1.部门经理：参与到本部门团队学习的整个过程，并
指导团队成员学习能力提升，发挥辅导
和促进作用
2.顾问团队：引入团队学习模式，培养移动促进
小组，将团队学习模式移植到公司内
3.促进小组：成为变革和学习的主导者，促进团队学习
模式在部门内积极传播下去
4.集团客户经理：积极参与到团队学习过程，提升个人
和部门的工作效能
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习采用多种学习模式解决实际工作之问题
经验学习
实践学习
模仿学习 共享学习
•应用以往知识
•创造知识
•吸收外部
知识
•内部知识
显现出来
团队学习
类型
实践学习类型：团队解决问题程序
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
团队学习提升成果
1. 提升团队内个人能力
团队主管：管理观念转变、管理行为改变、成为管理教练；
团队成员：主动性提升、参与性增加、工作技能提高、成就感
增强；
团队氛围：目标共享上下同欲、群策群力互信互赖、心理安全
积极贡献、持续改进勇于创造。
2. 改善团队和个人绩效
突破挑战性业务指标；
破解复杂的“老大难”问题；
实现团队阶段性的绩效目标。
1. 积聚团队内知识
创建有特色的团队工作模式；
参与修改的工作程序和流程；
提炼团队及成员变化成长的典型案例。
定级认证 定制培训 团队学习 经验固化
为了实现集团客户经理效能的持续提升，应运用网上学习
（E-learning）平台和IT平台将优秀经验推广传播并固化
网上学习平台
IT平台
经验
固化
案
例
集
流
程
集
工
具
集
…
…
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
系统网络架构设计以高性价比，安全、可靠、易扩展为导向。系统支持在
局域网（Intranet）和互联网（Internet）上的部署，便于集团客户经理访问。
创建知识沉淀与传播体系（1/5）
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
系统在日常工作和学习培训两个环节来帮助客户经理，有效记录工作和
学习的过程，并以这两个维度做为认证晋级的基础。通过“认证评测”、“日
常工作管理”、“学习培训与考试”“过程跟踪”四个子系统，完成客户经理
个性化学习到能力提升再提升的过程。
认证评测 认证评测
日常工作管理
提供日常工作支持，实现工
作过程跟踪、考核
学习培训与考试
提供在线学习，实现学习情
况跟踪、考核
认证评测后，对集团客户经理的下一轮评估提供依据标准。
过
程
跟
踪
创建知识沉淀与传播体系（2/5）
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
通过提供日常工作工具、模板、流程以及定制化的在线学习及考试，促
进学习内容与工作技能的相互转化，将学习与工作有效的结合。
系统管理
客户经理
工作工具
管理
学习培训
/考试
统计分析
论坛
评测管理
工作工具管理：对沉淀的工作流程、
制度、模板进行管理；
学习培训：为集团客户经理提供在
线学习、培训的功能；
评测管理：对日常工作情况和学习
培训结果进行评测，为进一步培养客
户经理提供依据。
统计分析：对客户经理工作学习多
方面进行统计分析，形成统计报表。
论坛：为客户经理提供交流的平台。
系统管理：对集团客户经理能力提
升系统的后台进行管理，维护系统的
正常运行。
创建知识沉淀与传播体系（3/5）
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
— 预计产出成果 —
工具箱
为客户经理的日常工作提供工作制
度、流程、模板等工作资料和工具。
知识库
形成的知识库，方便客户经理随时
进行查询，获取相关知识。
报表
通过多种统计分析，为管理者提供
有效的报表。
社区
为客户经理进行经验交流、信息共
享提供了一个平台，逐渐形成一个
学习型社区。
创建知识沉淀与传播体系（4/5）
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
【例】客户经理销售IT平台（1/2）
客户经理销售平台
客户跟踪、反馈，信息统计分析
提升客户经理工作效率，提高客户满意度
系统运行保障机制
通过IT技术将繁琐的日常工作
流程优化、信息化，提高工
作效率，节约成本，实现客
户信息的共享。
包括系统运行费用，
费用预算管理，维护
制度，运行机制保障
等。
以客户信息和产品信息
为基础，从销售前的准
备，销售中的支持，到
销售后的服务及反馈，
构成完整的销售闭环。
通过跟踪、反馈以及有效
地数据统计分析，为之后
制定销售策略提供依据。
平台以提升客户经理工作效率和
提高客户满意度为导向，为客户
经理的销售过程提供客户信息、
产品信息及日常工作管理等提供
支撑。
服务
管理
客户
管理
产品
管理
客户经理销售平台架构视图
销售
管理
示例
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
客户经理销售平台预期效果
1 优化的工作流程，提高工作效率
2 客户信息的共享，保证工作交接顺利
3 实时的客户跟踪，全面掌握销售情况，及时变动销售策略
4 显性化的统计分析结果，理解更加直观
5 快速的客户反馈机制，缩短响应时间，提高客户满意度
6 产品信息库和销售知识库，为提高客户经理的素质能力提供了支撑
【例】客户经理销售IT平台（2/2）
定制培养 团队学习 经验固化定级认证
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目整体规划项目整体规划
三三. . 项目实施细则项目实施细则
流程优化流程优化
能力提升能力提升
机制保障机制保障
四四. . 成功案例再现成功案例再现
开发必须的薪酬考核、激励晋升等配套保障制度
1. 人岗匹配
‒高级客户经理服务高价值客户
2. 分级考核
‒在客户经理只有职级没有分级
‒分级考核
3. 工资制度
‒工资按照客户经理的职级进行
4. 晋升制度
‒没有相应的晋升制度
‒晋升流程缺失
5. 激励制度
‒以记件考核为主，其它方面的考核很少或缺失
‒客户经理各种KPI指标众多，完成情况不是很理想
• 能力评测与认证可以鉴别出“与岗位能
力要求相匹配”的客户经理，并予以优
先套级；
• 初步规划：通过能力评测与认证工作，
配以针对性的培训和提升，实现内蒙移
动集团客户经理能力与岗位要求的全面
匹配（即认证结果与岗级、薪酬等全面
挂勾）；
• 为了维护客户的稳定性，在过渡期中，
能力评测与认证结果暂不与岗级挂勾、
不做客户经理与客户匹配的调整，但对
新客户资源进行分配时，可以以此为依
据。即依据客户经理能力排序对其进行
客户资源分配，（如：A+类客户需要高
级及以上级别客户经理服务，获得高级
及以上级别认证的客户经理人数不够，
则依据能力排序从中级客户经理队伍中
择优替补），并依据能力评测给出的发
展建议进行针对性的提升。
1）综合考虑工作量、资源条件、分级结果等，确定人岗匹配
2）制定客户经理绩效考核机制及标准
客户经理
激励考核
集团客户收
入增长率
集团客户
ARPU值
集团业务到
达数
重点行业解
决方案收入
占比
用户占比 离网率 客户满意度
初级 ▲ ○ ○ ▲ ● ● ●
中级 ○ ● ● ○ ○ ● ●
高级 ● ● ● ● ○ ○ ●
注：
1、以上指标占每季度总指标权重的80%，其余20%权重为每季度的临时任务指标
2、KPI指标、权重、评定标准需要和集团客户管理部门、人力资源部进一步讨论
3、 ▲非考核项； ○次重点考核项； ●重点考核项
示例
2）制定客户经理绩效考核机制及标准
考核频度 •考核的时间周期分为月考核、季度考核和年度考核。季度和年度考核以业绩考核为主，
以日常工作考核为辅；月考核同等程度注重考核业绩和日常工作质量
考核维度 •选择集团客户收入增长率、集团客户ARPU增长率、集团业务到达数、欠费回收率、用
户占比、离网率、客户满意度等KPI指标
代码 KPI指标 评定标准说明
01 集团客户收入增长率 得分＝（当月实际收入－上月收入）/上月收入×权重
02 集团客户ARPU值 得分＝（当月ARPU值－上月ARPU值）/上月ARPU值×权重
03 集团业务到达数 将16%的权重再细分到个人相关指标，由考核人下达具体任务指标并进行考核。
04 重点行业解决方案收入占比 得分＝（重点解决方案收入/集团客户总收入）×权重
05 用户占比 得分＝（实际到达率/目标值）×权重
06 离网率 得分＝【（目标值－实际离网率）/目标值】×权重或采用比高法（包括集团客户离网率和VIP个人大客户离网率）
07 客户满意度 由各中心进行满意度抽查，每接到一次投诉扣2分。（包括集团客户满意度和VIP个人大客户满意度）
总 计
• 多指标绩效考核制度将有效的解决二次营销难问题
示例
客户经理薪酬由年功工资、基本工资、职业技能鉴定补贴、绩效工资构成
客户经理
级别
年功
工资
基本工资
绩效 职业技能鉴定补贴 总工资C级 B级 A级
初级
满一年：20元；
以后每满一年，递
加20元；
封顶80元
300 350 400
中级 420 470 520
高级 550 600 650
说明：
1、有专业职称的客户经理，依据职业技能鉴定级别配发补贴。
2、表格中涉及具体薪酬数据，各地市在落实时，可以根据当地具体的实际情况进行调整，
原则上符合当地实际收入水平。
3、薪酬标准调整必须上报区公司批准后方能付诸实施。
3）制定客户经理薪酬管理办法
示例
客户经理分级
高级客户
经理
中级客户
经理
初级客户
经理
4）建立客户经理发展通道，制定客户经理晋升管理机制
客户经理的发展空
间进一步清晰化：
客户经理可以逐级
往更高一级发展
角色
价值贡献
高
低 逐级
向上
发展
4）建立客户经理发展通道，制定客户经理晋升管理机制
职级
设置
•省公司集客中心客户经理：初级
客户经理、中级客户经理、高级客
户经理
•地市分公司：初级客户经理、中
级客户经理
晋级
原则
•原则上晋级幅度为逐级晋级，不
得跨级晋升。
•对各级客户经理的晋级应当严格
要求，公平对待
晋级
周期
•每半年（暂定）全省组织一次各
级客户经理的晋级评定工作；
•由省公司人力资源部统筹安排各
地市的各级客户经理晋级，相关管
理部门进行配合
晋级
管理
•初级、中级、高级客户经理的晋
级采取评分制，由晋级评审小组评
价
晋级程序
根据各级客户经理需要配备的数量，对客户经
理进行评选，客户经理的晋级采用先进行晋级申请，
再由评审小组进行评审的综合评价制。
1、由地市人力资源部发布通知，明确晋级评
审的时间、条件及根据集团客户分布确定的各级各
档客户经理的名额；
2、符合晋级基本条件的员工可填写《员工晋
级申请表》，由上级领导（直接上司、跨级上司）
进行评估，权重各为50％；
3、客户经理的晋级经过区域管理者审批同意
后交由（省/地市）人力资源部门，（省/地市）人
力资源部根据客户经理任职资格进行资质审核，如
不符合要求则退回本人并说明原因；
4、人力资源组织需要晋级的客户经理集中考
试，考试内容包括业务、移动技术、营销、管理、
逻辑思维、法律法规、计算能力和职业规范等。
示例
5）建立能力发展体系与长效激励机制
1
• 建立与岗级挂钩的长效激励机制：
基于新岗位模型对应的能力要求，达到高能力要求的客户经理，综
合考虑过往绩效和上下级的评价，优先套入相应的岗级。
2
• 建立有针对性的培训发展体系：
根据评测查找到的能力短板，开发有针对性的培训课程，根据细化
到个体的学习地图，确定培养与发展方向，争取年底达到高级客户经
理、中级客户经理、初级级客户经理占客户经理总数的比例大概为
25%、55%、30%
服务对象:
负责A类以上集
团客户
工作表现：
过去半年绩效考
评有2个A以上，
且最低为B者
能力评价：
能力评测在高级
（含）以上的
自评与他评
主管评价及自我
评价得分在90分
以上者
符合者－－优先套岗级
标准项
示例：高级客
户经理
效标对比
胜 任 力 评 测 结 果
目 录
一一. . 项目背景分析项目背景分析
二二. . 项目整体规划项目整体规划
三三. . 项目实施细则项目实施细则
四四. . 成功案例再现成功案例再现
绩效魔方
用咨询的方法全局布阵
以培训的手段加强练兵
用IT技术构筑工事
用电子化媒介传递情报与信息
·感·谢·聆·听·
Thanks For Your Time
