（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国地质勘察专用设备行业
海外新兴市场开拓策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国地质勘察专用设备行业海外新兴市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2018-2019 年中国地质勘察专用设备行业市场深度调研..........................................9
第一节 我国地质勘察专用设备行业监管体制及政策法规 ................................................................9
一、行业分类情况 ..........................................................................................................................9
二、行业监管体制 ..........................................................................................................................9
（1）行政监管部门 ........................................................................................................................9
（2）行业协会 ..............................................................................................................................11
三、行业主要法律法规和产业政策 ............................................................................................11
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................12
（2）行业主要产业政策 ..............................................................................................................12
第二节 我国地质勘察专用设备行业产业链及上下游特征 ..............................................................14
一、上游行业 ................................................................................................................................15
二、下游行业 ................................................................................................................................15
第三节 2018-2019 年中国地质勘察专用设备行业发展情况分析....................................................16
一、行业发展概况 ........................................................................................................................16
二、行业市场规模 ........................................................................................................................16
第四节 2018-2019 年我国地质勘察专用设备行业竞争格局分析....................................................19
一、行业内主要情况 ....................................................................................................................19
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................20
（1）技术障碍 ..............................................................................................................................20
（2）品牌障碍 ..............................................................................................................................20
（3）资金障碍 ..............................................................................................................................20
第五节 企业案例分析：金石钻探（唐山）股份有限公司 ..............................................................20
一、公司主要业务 ........................................................................................................................20
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................20
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................22
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................24
一、2018 年地质勘查行业形势分析 ...........................................................................................24
二、我国地质勘查行业发展问题现状 ........................................................................................26
三、从供给侧推动地勘产业结构调整和优化升级 ....................................................................30
四、地勘行业可持续发展面临的机遇和挑战 ............................................................................33
第七节 2019-2025 年我国地质勘察专用设备行业发展前景及趋势预测........................................35
一、行业发展趋势 ........................................................................................................................35
二、行业主要风险特征 ................................................................................................................36
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（1）行业市场集中度较低，企业规模小 ..................................................................................36
（2）知识产权保护不完善 ..........................................................................................................36
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................37
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................37
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................37
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................38
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................38
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................39
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................39
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................40
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................41
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................41
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................41
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................42
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................42
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................42
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................43
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................43
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................46
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................47
一、及早占领市场 ........................................................................................................................47
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................48
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................48
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................48
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................48
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................49
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................50
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................50
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................52
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................53
第四章 2019-2025 年中国地质勘察专用设备企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议........................54
第一节 地质勘察专用设备企业海外新兴市场开拓战略 ..................................................................54
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................54
二、生产能力 ................................................................................................................................55
三、专业能力 ................................................................................................................................55
四、风险 ........................................................................................................................................56
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................56
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................57
第二节 地质勘察专用设备企业新兴市场突围策略 ..........................................................................58
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................58
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................59
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................59
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................60
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................60
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第三节 地质勘察专用设备企业本地化的新兴市场战略 ..................................................................61
一、关注城市群规模 ....................................................................................................................62
二、不受样本拘泥 ........................................................................................................................62
三、不被普遍性欺骗 ....................................................................................................................63
四、灵活地管理城市群 ................................................................................................................63
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ..................................................................64
一、产品和促销直接延伸策略 ....................................................................................................64
二、产品直接延伸、促销改变策略 ............................................................................................64
三、产品改变、促销直接延伸策略 ............................................................................................64
四、产品与促销双重改变策略 ....................................................................................................64
五、产品创新策略 ........................................................................................................................64
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ..............................................................................65
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ............................................................................65
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ................................................65
三、各国气候等自然条件的特殊性 ............................................................................................65
四、文化的适应性改变 ................................................................................................................65
五、经济的适应性改变 ................................................................................................................66
六、消费者习惯的适应性改变 ....................................................................................................66
七、消费者自身的适应性 ............................................................................................................66
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................67
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................67
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................67
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................68
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................69
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................69
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................69
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................69
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................70
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................70
六、小结 ........................................................................................................................................70
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................71
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本地质勘察专用设备行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据
中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单
位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究
方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国地质勘察专用设备业市场发展进行深入的调研
和分析的基础上，对地质勘察专用设备行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼
出一套可落地执行的实战解决方案，为地质勘察专用设备行业企业经营者及投资该领域的投资者提
供重要的决策参考依据，为企业未来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对地质勘察专用设备行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、
战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本地质勘察专用设备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
地质勘察专用设备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于地质勘察专用设备企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用
相关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中一个重要战略，想拓展海外市场的企业必须高度
重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国地质勘察专用设备行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国地质勘察专用设备行业监管体制及政策法规
一、行业分类情况
地质勘查（工作）即通常意义的地质工作，是根据经济建设、国防建设和科学技术发展的需
要，对一定地区内的岩层、地质构造、地下水、矿产进行重点有所不同的调查研究工作。
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），地质勘察专用设备行业为
C制造业 -35专用设备制造业；根据《国民经济行业分类》标准（GB/T4754-2017），地质勘察专用
设备行业为 C制造业-35专用设备制造业-359环保、邮政、社会公共服务及其他专用设备制造-
3592地质勘察专用设备制造；根据《挂牌公司管理型行业分类指引》，地质勘察专用设备行业为 C
制造业-35专用设备制造业-359环保、社会公共服务及其他专用设备制造-3592地质勘察专用设备
制造；根据《挂牌公司投资型行业分类指引》， 地质勘察专用设备行业为 12工业 -121015机械制
造-10101511工业机械。
二、行业监管体制
行业的业务范围涉及地质岩心钻探钻具的研发、生产、销售及钻探施工，该行业采取的是行政
监管和行业自律相结合的管理方式。
（1）行政监管部门
自然资源部和省、自治区、直辖市国土资源厅（局）是我国地质勘查行业的主要监管部门。其
主要职责包括：负责制定、执行国家有关矿产资源勘查的政策和法律、法规；组织矿产资源的调查
评价，编制地质勘查规划；管理探矿权、采矿权的审批登记发证和转让审批登记；承担矿产资源储
量管理工作；实施地质勘查行业管理，审查确定地质勘查单位的资格，并管理地勘成果；管理水文
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地质、工程地质、环境地质勘查和评价工作；安排并监督检查国家财政拨给的地勘费和国家财政拨
给的其他资金等。
除了自然资源部，其他监管部门还有商务部、国家发展与改革委员会、工业和信息化部、国家
质量监督检验检疫总局（现为国家市场监督管理总局）、国家安全生产监督管理总局等，各部门的
具体职能如下。
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（2）行业协会
中国矿业联合会是由在中华人民共和国境内依法从事矿产资源勘查、开发、利用的企、事业单
位，矿业相关行业协会、地方矿业协会，与矿业相关的科研院所（校）等单位和个人组成的全国性
行业社会团体，是非营利性社会组织。接受民政部、中央国家机关工委和国土资源部等有关行业管
理部门的业务指导和监督管理。中国矿业联合会宗旨是为“四矿”（矿业、矿山、矿城、矿工）服
务，为政府决策服务，为社会发展服务。具体而言，中国矿业联合会在政策法规咨询、矿业发展调
查研究、维护会员权益、行业自律、国际交流合作等多方面为“四矿”、政府、社会提供服务。
其中，中国矿业联合会地质与装备分会是中国矿业联合会的分支机构，是全国地质与矿山装备
行业性分会，是由全国地质与矿山装备行业的具有法人资格的设计、研发、生产制造、试验、流
通、使用、专业承包、咨询、中介、院校及服务等相关企事业单位、社会团体自愿联合结成，会员
不受部门、地区、所有制限制的全国性、非营利性社会组织。主要任务是在企业和政府及市场间起
桥梁和纽带作用，发挥服务和自律功能，协助政府推行经济政策和法令，推动地质与矿山装备行业
技术与管理进步和可持续发展，实现地质与矿山装备行业现代化。目前，公司是中国矿业联合会地
质与装备分会的会员单位。
三、行业主要法律法规和产业政策
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（1）行业主要法律法规
行业主要法律法规如下：
（2）行业主要产业政策
行业主要政策如下：
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第二节 我国地质勘察专用设备行业产业链及上下游特征
地质勘察专用设备地质勘察专用设备制造行业属于专用设备制造业的子行业，属于采矿产业链
的较上游行业，其产业链包括上游原料供应行业和下游需求行业。采矿产业链如下：
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一、上游行业
地质勘察专用设备制造行业的上游行业为原材料（金刚石、钢管、石墨等）行业，其价格容易
受宏观经济的影响。
2013年以来，受世界经济及国内经济影响，钢材价格呈下降趋势。自 2015年底，钢材价格开
始呈大幅上升趋势。自 2017年 8月，钢材价格的增长幅度有所放缓，呈稳定微涨趋势。
二、下游行业
地质勘察专用设备制造行业的下游行业主要是采矿业，还包括油气行业、新能源行业。采矿
业、油气行业、新能源行业的发展形势很大程度决定了地质勘察专用设备制造行业的发展状况。
矿产资源作为国民经济的基础性原材料，开发活动与宏观经济联系较为紧密，呈现较为明显的
周期性。
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第三节 2018-2019 年中国地质勘察专用设备行业发展情况分析
一、行业发展概况
随着大地质观、大资源观、大生态观的提出，地质工作被赋予新的内涵。地质工作服务于国家
能源资源安全，服务于生态文明建设，服务于防灾减灾，服务于新型城镇化、工业化、农业现代化
和重大工程建设，服务于海洋强国等方面的作用更加凸显。如：近些年来地质工作围绕“一带一
路”战略的实施，在沿线国家广泛开展地质工作合作及国际地学交流，油气资源勘查、“水工环
灾”勘察；围绕国家重要发展战略开展能源与战略性矿产勘查，天然气水合物勘查试采、地球深部
探测、深海探测、大洋极地地球科学考察、深空对地观测、页岩油气调查、铀矿调查，“三稀”矿
产勘查，资源环境承载力评价，海岸带综合地质调查；围绕国家新型工业化、城镇化建设，在重要
城市群和地区、重大工程、重要基础设施建设中发展地质服务优势，开展城市地质、灾害地质和民
生地质工作；围绕生态文明建设和美丽中国建设深入实施城市环境地质调查、浅层地温能调查评
价，三维城市地质调查、城市群综合地质调查，以及城市土地利用规划、地下水和地热资源利用、
灾害防治、生态环境保护等方面的地质工作；围绕地方经济发展战略开展土地质量地球化学调查、
土壤污染区域、地块详查评估，服务生态农业产业发展，开展地质遗迹调查打造特色地质旅游资
源，等等。这些表明，地质工作不仅发挥了在国家资源能源安全中的保障作用，也在经济社会发展
的方方面面发挥了重要服务与技术支撑作用。
地质勘查必须以地质勘查研究为基础，根据任务要求，本着以更少的时间和更少的工作量以获
得更多、更好的研究成果为原则，进行地质找矿工作。地质找矿工作可以解决矿产资源短缺的问
题，进而为我国各领域的发展提供矿产资源支撑。而地质找矿是一项对技术与设备水平等均要求极
高的工作。地质勘查专用设备对于地质找矿工作具有极大的推进作用。
钻探技术装备是钻探工程的重要组成部分，它随着钻探方法和钻探工艺的发展而变化，也直接
影响着钻探技术水平的进步。钻探技术装备主要是指直接用于钻探施工的机械设备和装置，包括地
表设备动力机、钻机、泥浆泵和钻塔等和井下钻探钻具。
二、行业市场规模
2016年以来金属价格迎来上涨，矿产品价格大幅上涨，采矿业利润不断增加，矿山企业盈利
水平得到改善。地质勘察专用设备制造行业是典型的下游行业需求拉动型行业，如果矿产品价格持
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续高位运行，地质勘察专用设备制造行业将迎来新的发展机遇。
受益于大宗商品价格的上涨，中国采选企业的景气指数从 2016年 3月出现拐点，从 上
涨至 ，中国采矿业企业指数持续回升，表明中国采矿业环境持续改善。
2012-2018年中国采矿业企业景气指数变化（下图）
资料来源：wind
根据国家统计局数据，2017年我国采矿业主营业务收入 50,亿元，同比增长 16%；2017
年我国采矿业利润总额为 亿元，同比增长 %。从 2016年开始，采矿业营业收入和
利润总额逐步改善。
采矿业 2014-2017年主营业务收入（下图）
2019-2025 年中国地质勘察专用设备行业海外新兴市场开拓策略研究报告
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采矿业 2014-2017年利润总额（下图）
资料来源：wind
受益于 2017年有色金属价格上涨，矿山企业盈利水平大幅提升，勘探投入也随之增长。根据
SPGI报告，2017年全球有色金属金属的勘探支出总额为 亿美元，相比于 2016年增加
%，为近四年来首次回升。
2007-2017全球有色金属勘探投资额（下图）
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资料来源：SPGI
综上所述，2017年由于全球金属价格普遍上涨，矿业公司的现金流和盈利水平得到持续改
善，勘查预算有望增加。市场环境的改善和金属价格的上涨，增大地质勘查预算，地质勘察专用设
备制造行业将迎来新一轮的增长期。
第四节 2018-2019 年我国地质勘察专用设备行业竞争格局分析
一、行业内主要情况
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二、进入本行业的主要障碍
（1）技术障碍
随着地质勘察的自然条件日益复杂，难度日益增加，对作业用专用设备在抗磨性和抗冲蚀性等
性能方面提出了更多新的技术要求。因此，进入地质勘察专用设备制造行业需要丰富的行业经验，
必须有长时间的行业积累才能做到技术达标，后来者无法在短时间内掌握相关行业技术。
（2）品牌障碍
目前地质勘察专用设备制造行业已经形成了较为稳定的市场竞争格局，行业内的优质企业通过
多年的技术研发、行业经验和客户资源积累，准确地把握了市场发展趋势和客户需求，开发出了拥
有较高市场影响力和较为广泛客户基础的优势产品，树立了良好的品牌形象。良好的品牌和口碑是
对企业相关产品的安全性、及时性、稳定性等各项性能指标的认可，行业新进入者难以在短时间内
树立品牌优势并获得客户的认可。
（3）资金障碍
钻探工具的生产涉及机加工、热加工、表面处理、质量检验等众多环节，需要购置大量的研
发、生产、检测设备。行业新进入者进入市场前往往需要进行较大规模的固定资产投资，且新产品
研发往往需要投入较多的研发资金，新产品在成功开发后想要获得市场的认可还需要一段试用期与
学习期，因此对企业的资金要求较高，资金实力较弱的企业在竞争中处于劣势地位。
第五节 企业案例分析：金石钻探（唐山）股份有限公司
一、公司主要业务
公司主要业务为地质岩心钻探钻具的研发、生产、销售及钻探施工，公司的主要产品有钻头、
扩孔器、钻具、钻套管、附属工具等。
二、公司的竞争优势
（1）人才及团队管理优势
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公司一直以来十分重视对复合型、综合性人才的培养，吸引、培养了一支技术水平高、经验丰
富、富有团队协作精神、且对公司的企业文化有较高认同感的研发技术团队。公司董事长田波、总
经理何蕙岚、副总经理张社明、技术总监王久全等均深耕该领域多年，具有较强的市场敏感性、领
先市场竞争意识以及清晰的发展思路。
此外，公司在多年生产经营实践中形成了一套行之有效的管理模式，并根据现代企业的特点和
要求，确立了分工明确、科学合理的管理格局，保证了公司较高的决策效率和执行能力，使质量管
理、科研开发、市场营销等多方面得到了强有力的保障。
（2）研发优势
公司在钻探钻具领域深耕多年，拥有深厚的技术积累，公司高度重视研发并获得多项国家级、
省级及市级研究成果，如“高效成孔钻探钻具设备”项目 2016年获得唐山市科学技术进步一等
奖、2017年获得河北省科学技术进步三等奖；公司参与研发的“2000米以内全液压地质岩心钻探
装备及关键器具”项目 2015年获得国家科学技术进步奖二等奖。另一方面，公司在研发上采取紧
盯世界一流生产商的策略，不断对产品性能和参数进行升级改造，产品的制造水平同美国宝长年
（BoartLongyear）公司、瑞典阿特拉斯（Atlas）公司、瑞典山特维克（Sandvik）集团等国际巨
头的差距正在不断缩小，加之其价格优势，未来具备较强的国际竞争力。
（3）质量控制优势
公司先后取得了 ISO9001:2008、ISO9001:2015质量管理体系认证，目前公司销售的产品遵循
的标准为：GB/T19001-2016/IS09001：2015质量管理体系。公司参与起草了国家标准《地质岩心
钻探钻具》（GB/T16950-2014）（由中华人民共和国质量监督检验检疫总局、中国国家标准化管理委
员会于 发布，实施）。2018年 1月，公司制定了企业标准《金刚石地质岩心钻
探钻具》。
公司严格按照国家标准 IS09001:2015质量管理体系、行业标准《地质岩心钻探钻具》
（GB/T16950-2014）、企业标准《金刚石地质岩心钻探钻具》管理体系所规定的各项要求，对产品
质量进行严格管控。
公司始终坚持产品质量为公司生命，把质量控制作为公司的核心工作之一。公司严格按照质量
体系管理要求，开展产品的研发、生产和检验，建立了从原材料质量验收、生产过程质量控制、供
应商甄选和管理、产成品质量检验和现场技术服务一整套运行有效的质量管理体系。公司通过产品
的研制、工艺的验证确认、检验环节的监控、设备的运行与维护、环境的监测与维护、顾客反馈信
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息的收集处理分析等具体实施环节，不断细化、完善质量管理体系内涵，通过内部审核、管理评审
等措施保障质量管理体系的有效运行和持续提高。
（4）完善的市场营销体系
公司逐渐形成市场化的运作方式，形成了一套强有力的专业化营销体系，针对不同的区域市场
建立专业化的营销队伍，根据对市场需求的前瞻性研究，不断推出满足客户最新需求和引领行业发
展方向的产品和服务。同时，公司采用立体化的营销方式，利用行业展会、行业期刊、网站宣传等
多种方式，从示范工程、
顾问咨询、广告宣传等多个维度进行市场开发，形成强大的市场开拓能力。除此之外，公司凭
借在钻探钻具市场积累的大量优质客户资源与行业经验，在原有客户基础上及时掌握和充分挖掘客
户更深层次的产品需求，推动公司产品及服务的不断延伸。
（5）海外市场开拓进度领先优势
公司充分认识到海外市场的发展潜力巨大，公司的产品销往东南亚、西亚、中亚和俄罗斯、非
洲、北美洲等 80多个国家和地区，并在秘鲁设立子公司，加强国际市场营销队伍建设，将国际市
场作为未来增长点。2016年、2017年、2018年 1-5月，公司境外销售占营业收入的比例分别为
%、%、%，占比不断增加。未来，随着公司对海外市场开拓力度的不断提升，公司
有望在产品出口上取得更大的突破。
三、公司的竞争劣势
（1）融资渠道不够畅通
由于新技术发展速度较快，公司未来的业务发展需要研发多款新产品，因此公司需要保持大量
的现金储备，以便及时把握市场机会以应对竞争，保持公司的行业地位。
（2）规模相对较小
虽然公司在国内地质勘探专用设备制造领域占有一定的市场，但与国际巨头相比，公司的资产
和业务规模仍然较小，存在一定的规模劣势。
4、公司产品销售地区的经济政策、国内外竞争格局、汇率变动及我国外贸退税政策对公司持
续经营能力的影响
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2018年 1-5月，2017年度和 2016年度，公司出口业务收入占营业收入的比例为 %、
%和 %。公司外销产品主要受益于公司境外市场的不断开拓。目前公司在秘鲁设立了销
售子公司，从事公司产品在秘鲁当地及周边地区的销售。子公司 2018年 1-5月，2017年度和 2016
年度销售收入占境外销售的比例为 %、%和 %。目前秘鲁政治经济稳定发展，对华
关系友好，有利于公司在当地业务的发展。此外，公司出口产品到东南亚、西亚、中亚和俄罗斯、
非洲等 80多个国家和地区，公司境外销售呈现比较分散的特点。即使某一地域或某一国家发生战
乱或者经济政策发生巨大变化，整体来讲对公司持续经营能力不会造成重大影响。同时，公司未对
美国地区产生销售收入，也无意开拓美国市场，中美贸易关系变化不会对公司持续经营能力产生影
响。
地质勘察专用设备制造行业是传统行业，已经形成了较为稳定的市场竞争格局。国内竞争对手
主要为无锡地区几家钻探工具生产公司，国外竞争对手主要为美国宝长年（BoartLongyear）公
司、瑞典阿特拉斯（Atlas）公司、瑞典山特维克（Sandvik）集团等国际巨头。公司在钻探钻具领
域深耕多年，拥有深厚的技术积累，公司高度重视研发并获得多项国家级、省级及市级研究成果，
如“高效成孔钻探钻具设备”项目 2016年获得唐山市科学技术进步一等奖、2017年获得河北省科
学技术进步三等奖；公司参与研发的“2000米以内全液压地质岩心钻探装备及关键器具”项目
2015年获得国家科学技术进步奖二等奖。另一方面，公司在研发上采取紧盯世界一流生产商的策
略，不断对产品性能和参数进行升级改造，产品的制造水平同美国宝长年（BoartLongyear）公
司、瑞典阿特拉斯（Atlas）公司、瑞典山特维克（Sandvik）集团等国际巨头的差距正在不断缩
小，加之其价格优势，未来具备较强的国际竞争力。
公司及子公司出口主要以美元、欧元、索尔结算，2016年度、2017年度和 2018年 1-5月，公
司的汇兑损益分别为 万元、万元和万元，占当期利润总额比重分别为
%、%和%。基于中国现阶段的货币政策及财政政策，央行的多次降息降准，人民
币汇率呈持续贬值状态；同时，目前我国经济发展速度整体放缓，政府实施积极的财政政策，人民
币短期内依然具有贬值预期，是出口结算公司的利好信息。但若未来国内及其他经济大国的货币政
策进行调整，人民币出现较大幅度升值，会对公司的经营业绩产生不利影响。
公司出口产品实行“免、抵、退”办法，钻杆退税率为 9%，钻头、扩孔器退税率为 13%，其他
配件退税率为 15%。公司报告期内增值税出口退税政策未发生变化，且增值税出口退税政策是全球
各国普遍实行的出口优惠政策。公司属于生产型高新技术企业，外销产品具有较高的技术含量，预
计未来享受出口退税政策的情况不会发生重大改变。因此公司持续经营能力受我国外贸退税政策影
响较小。
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第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
2013年后，我国经济从高速增长转向中高速增长，经济结构转向创新驱动，对地质勘查行业
造成重大影响，相关投入随之减少。与此同时，地质勘查行业历史遗留问题逐渐显现，行业未来发
展面临挑战。如今随着经济建设的需要，地质勘查工作的内容已经不仅仅是局限于矿产资源的探
索，还包括了对环境、资源等地质情况进行调查研究。
一、2018 年地质勘查行业形势分析
中国地质勘查活动指数回到 2006年水平
2016年，虽然探矿权出让收益大幅提升，但我国勘查投入、勘查人员等下滑明显，直接导致
勘查活动指数下降，比 2009年高峰时期下降 50%。2017年，我国非油气地质勘查投入下降 20%，
探矿权出让收益降幅达 80%，中国地质勘查活动指数进一步减少。2018年，全国地质勘查投入资金
174亿元，同比下降 %；探矿权出让收益同比下降 70%，钻探工作量同比下降 10%，中国地质勘
查活动指数回到 2006年水平。
地勘人员小幅减少，职工收入稳步增加
据统计，2018年，全国从事非油气地质勘查工作的单位（以下简称“地勘单位”）在职职工
万人（不含原武警黄金指挥部），较上年减少 %。其中：地质勘查人员 万人，较上
年减少 %。全国地勘单位总收入 亿元，较上年增加 %。其中：地质勘查业收入
亿元，较上年增加 %；工程勘察与施工收入 亿元，较上年增加 %。地勘单
位职工生活水平稳步提高，2018年全国地勘单位在职职工收入从 2006年的 万元，逐年上
升，达到 万元，同比增长 % （见图 1）。
图 1 2006~2018年我国地质勘查人员及劳动报酬变化情况
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地质勘查服务领域不断拓展
从 2018年调查分析的 9个省（区）30个基层国有地勘单位经济情况来看，其地质勘查业总收
入由 2012年的 亿元降至 2017年的 亿元，降幅为 20%，占比仅为总收入的 18%。特别是
矿产勘查类收入大幅下降，从 2012年的 亿元降至 2017年的 亿元，降幅为 46%，占比仅
为总收入的 %；而环境、农业、城市、民生、旅游等其他领域地质工作服务收入却稳步上升，
由 2012年的 亿元增长至 2017年的 亿元，增幅为 11%，占比为总收入的 %。
全国地勘单位总资产小幅上扬，
勘查设备净值同比下降
2018年，全国地勘单位总资产 亿元，较上年增加 %；总负债 亿元，较上
年增加 %。地质勘查设备净值 亿元，较上年减少 % （见图 2）。
图 2 2011~2017年我国地勘单位资产负债变化
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二、我国地质勘查行业发展问题现状
1、国内勘查项目融资逐年减少
受矿业市场波动及事业单位分类改革的双重影响，国内地质勘查项目融资近 5年在逐渐减少，
自 2013年的 514亿元减少到 2017年的 320亿元左右，减少幅度达 38%。而这其中，财政勘查项目
保持相对稳定，5年内减少 36亿元；社会勘查项目受生态环境保护、探矿权管理等政策影响较
大，采矿行业的利润增长并未及时惠及上游的勘探行业，预期 2017年社会勘查项目比 2013年减少
50%。
图表 1：2013-2017年我国地质勘查单位数量与项目融资情况（单位：个，亿元）
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资料来源：前瞻产业研究院整理
2、国内地质勘查专利申请数量开始下降
地质勘查行业还面临市场化程度低、地方保护主义严重，出现人才断层、复合型人才缺乏，资
源浪费严重、不同部门重复投资，矿业权市场建设滞后，忽视科技创新、勘探技术与装备较为落
后，可行性研究与勘查工作脱节等其他问题。例如，我国很多地勘单位只注重开拓社会市场，增加
经济效益，人力、物力的应用都集中在具体项目实施上，真正投资在科技创新、技术手段创新方面
的人力、物力资本少之又少，潜心搞研究的技术人员也很少。近年来，中国地质勘探相关专利申请
数量开始下降。2015年，中国地质勘探行业相关专利申请数量为 110个；到 2017年，地质勘探行
业专利申请数量降至 86个。
图表 2：2011-2017年我国地质勘查相关专利申请数量（单位：个）
资料来源：前瞻产业研究院整理
3、传统管理体制依然影响地勘单位的发展
地勘单位沿袭的管理模式和理念已越来越难以适应市场的变化和要求，严重制约了自身经济的
发展，一是自计划经济时期形成的自成一体的封闭性管理与市场经济的开放性特征相悖，难以适应
外部环境的变化；二是权力集中在以主要领导者为核心的极少部分人员手中，决策体系缺乏有效的
监督、反馈和制约机制，在决策方面往往缺乏科学化和民主化。进入市场经济后，由于受传统体制
的束缚和政府主导的矿业权垄断配置，地质勘查单位难以成为矿业市场的主体，不能实现探矿成果
的收益。加上自有资金的匮乏，既不愿意也不可能进行自有投入风险勘查。由此，大多数地勘单位
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还严重依赖政府补贴，在帮助政府实现资源垄断配置的同时，靠开展社会地质工作赚取微薄的利
润，在经济上难以有大的发展。
图表 3：我国地勘单位中遗留的体制与管理问题
资料来源：前瞻产业研究院整理
管理政策效应或将集中显现，地勘市场趋稳
近一年的时间里，政府部门出台了一系列与矿产勘查开采相关的管理政策。2017年 7月，国
土资源部启动自然保护区矿业权清理工作。随后，各省纷纷出台文件对各类保护区矿业权进行清理
和分类处置。面对政策的不断收紧和矿业权退出标准的不确定，社会资金更倾向于持币观望，减少
或暂停对矿产勘查的投入；2017年出现的矿产勘查投入与矿业市场及全球矿产勘查市场趋势脱节
的现象在 2018年可能会继续。随着政策的明朗和稳定，市场对矿产勘查的决定性作用将凸显，地
勘市场趋稳，内生动力或将增强。
地质工作将朝生态文明建设方向转移
在矿业经济持续低迷背景下，地质勘查工作的重将正发生转移。据调查，在未来地勘工作重点
发展的领域的投票中，环境地质、城市地质和农业地质成为最有潜力的 3个领域，在投票中占比分
别达 20%、16%和 15%；传统的地质信息服务、矿产勘查、地质调查与理论研究等得票数占比分别为
7%、5%和 4%。前瞻产业研究院认为，为贯彻落实“十九大”对地质工作提出的新要求，满足经济
社会发展和生态文明建设的新需求，地质工作将发生重大转变，服务新型城镇化建设，城市地质、
地热地质等将得到快速发展；服务环境污染治理，水土污染调查与治理将加大力度；服务民生与乡
村振兴，农业地质、土地质量、地质灾害调查等将受到关注。
图表 4：地勘工作重点发展方向潜力认可度（单位：%）
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资料来源：前瞻产业研究院整理
图表 5：地勘工作未来三大发展方向
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资料来源：前瞻产业研究院整理
三、从供给侧推动地勘产业结构调整和优化升级
近年来，为了加快推进供给侧结构性改革，大力实施创新驱动，促进产业转型升级和提质增
效，我国曾先后多次以“加减乘除” 的运算逻辑，提出了区域经济和产业格局实现转型升级的路
径，成为中国特色的“指挥棒” 和“红绿灯”。党的十九大报告提出，必须坚持质量第一、效益优
先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产
率。供给侧结构性改革强调通过提高社会供给寻找经济、产业发展的新动力，培育新经济增长的模
式，重点任务可以概括为“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”。就地勘单位的产业特征
而言，其提供的产品和服务全部处于供给侧，改革的根本目的是提高地质勘查产品的供给质量与效
率，扩大有效供给，力戒低端与无效供给。近年来，地勘单位通过“加减乘除”法，着力深化供给
侧结构性改革，探索产业转型升级，亮点纷呈、各有特色，有效提升了自身的核心竞争力。
加法：补齐短板，扩大有效供给
供给侧改革的“加法”效应关键是补齐产业短板，横向拓展地质勘查技术的应用领域，扩大有
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效供给，增加地勘产业转型升级的动力，在全方位服务经济社会发展方面实现新突破。
通过融合发展，实现服务延伸。山东省地矿局在“地质+”融合发展上实现服务延伸，建立与
国土、海洋、水利、交通等部门及大企业大集团的长期合作关系，成立地质技术服务中心，把地质
工作的服务支撑作用与政府所需、民生所盼、企业所求有效结合。
加强地灾应急，保障服务民生。重庆市地勘局每年都派出 400多名地质技术人员驻守各区县，
深入地质灾害防治现场指导地质灾害的防治工作；山西省地勘局在吕梁市异地搬迁扶贫工作中，应
用无人机快速测绘技术，直接服务当地建档立卡与地质灾害防治工作；浙江省第一地质大队与杭州
市国土资源局建立地质灾害防治长期合作机制，得到自然资源部领导的肯定。
服务旅游产业发展。山西省地勘局推动开展全省地质旅游资源调查工作，指导景区地质旅游线
路规划建设；福建省地矿局编制《福建省地热资源开发利用规划》，助力福州、厦门、漳州、连城
等地申报和建设中国温泉之乡。
为特色农业提供技术支持。山西省地勘局完成全省主要盆地经济带 1：25万土壤生态地球化学
调查项目，查明全省 5100多平方千米富硒土地，利用该成果与市县政府、企业合作，开发富硒小
麦、富硒水果、富硒蔬菜等产品；福建省地矿局通过开展土地质量地球化学调查，助力寿宁县成为
全国富硒产业开发示范县，使部分农业人口从中受益。
支撑生态修复治理。山东省地矿局参与“山东省泰山山水林田湖生态保护修复工程”试点方案
的编制工作，为该工程纳入国家试点提供了强有力地质技术支撑。
减法：化解过剩产能，盘活存量资源
供给侧改革的“减法”效应关键是针对突出问题，化解过剩产能，盘活存量资源，释放低效率
的资源要素，这是地勘产业转型升级的重要突破口。
把化解过剩产能与国家重大需求与市场需求紧密结合起来。山东省地矿局推进新旧动能转换，
加快地质工作由全面找矿向战略找矿转变，调整优化矿产勘查结构，重点加大优势矿产资源勘查和
紧缺矿产资源地质找矿工作力度；由粗放勘查向绿色勘查转变，调整优化勘查工作布局、勘查设
计，研究和推广避免造成环境破坏的地质工作新方法、新工艺和新手段；山西省煤炭地质局由煤田
地质勘探向新能源勘探开发转变，通过编制《山西省煤层气资源勘查开发规划》（2013~2020年），
为全省煤层气资源勘查开发提供决策依据。
加大地质勘查信息产品开发利用力度。福建省煤田地质局针对地质找矿进入“攻深找盲”阶
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段，提出“四下”找煤理论，建成原国土资源部龙岩煤田勘查科研基地、安溪煤矿野外观测基地，
加大危机矿山接替资源找矿的技术创新和成果转化。青海省地矿局对特定区域和特定时期未完全识
别的地质资料进行深度挖掘和分析，并践行绿色发展理念，利用绿色勘查技术，首次在柴达木盆地
深层发现厚大孔隙卤水钾盐，再造了一个“察尔汗盐湖”，躬身实践了习近平总书记视察察尔汗盐
湖时所作的“盐湖是青海最重要的资源，循环利用是转变经济发展模式的要求”的重要指示。
乘法：创新引领，培育发展新动力
供给侧改革的“乘法”效应关键是用创新发展理念，培育地勘经济增长的“乘数因子”。这些
因子是地勘产业转型升级的新空间、新方向和新动力。
创新发展理念。浙江省地勘局通过“地质+”深化地质资源供给侧结构性改革，如设计国内首
个集科考、旅游、社区、文化、教育等功能于一体的文化创意产品——嵊州市通源乡地质文化村；
山东地矿局通过开展郯城鲁地天沐温泉项目，创立“行业优势+特色扶贫”的精准扶贫模式，推动
地质工作供给结构升级。
以党建促业务发展。山西省煤炭地质物探测绘院开展以“引深创先争优，促进转型发展”为主
题的公开承诺活动，各部门和经营实体围绕工作目标和经济指标公开进行挑战和应战，党的建设的
触角延伸到全院生产经营、科技创新各个角落。该院党委被中共中央授予“全国先进基层党组
织”，成为全国地勘系统基层组织党建工作促进转型发展的典范。
大数据、互联网、遥感探测等新技术与地质勘查交叉融合。山西省地勘局利用地质大数据技
术，构建省综改区潇河现代产业园区三维可视化的地层模型，开展动态数据监测服务，为综改区规
划建设、运营管理和城市安全应急提供技术保障。河北省地矿局第五地质大队应用大数据、无人机
遥感技术，为京津冀及雄安新区规划建设提供基础数据和技术支撑。
通过矿山环境恢复治理推进矿地综合利用。河北省地矿局第二地质大队通过创新治理模式，打
好废弃矿地利用“转型升级牌”，实现了矿山环境恢复治理、土地复垦、生态农业、残留资源再利
用、生态旅游开发、生态农业的综合效益，极大地促进了唐山市绿色矿业发展。
除法：深化改革，激活市场化驱动效应
供给侧改革的“除法”效应关键是为地勘产业发展排除体制机制的羁绊，激活市场化驱动效
应，这是地勘产业转型升级的内生动力。
改革内部管理制度。陕西省地矿总公司将原“总公司-分公司”一级法人管理体系，改为“总
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公司-子公司”两级法人管理体系，给基层更多经营自主权，进一步释放发展活力。西北有色地质
矿业集团基于七大产业板块推行事业部改革，集团总部授权各事业部管理相关产业的各经营单元。
总部是全集团的管控中心，管理范围包括战略管理、资本运营、经营监控、资源管理和业务服务
等。事业部是经营管理中心和经营利润中心，由集团总部直接控制，对各大产业板块进行独立经
营，成为各产业板块的经营运作中心、生产管理中心和技术支持中心，对各自内部的整体利润进行
核算和监控。
创新市场合作机制。山东省地矿局积极探索同政府、社会资本合作的 PPP模式，建立“利益共
享、风险共担、全程合作”的共同体关系。针对市场前景好、前期投入资金不大的工程，山东省地
矿局探索采取技术入股的方式，以技术服务代替资金投入，在地热资源勘查开发、优质地下水勘查
开发、矿山地质环境恢复治理等领域抢占市场。
优化调整产业结构。辽宁省地矿集团按照集团化发展、专业化经营的原则，根据集团实际，按
地质、能源、工程、矿业、多种经营五大产业,组建了五大专业化公司，迈出转企改制后全方位进
军市场的第一步。
四、地勘行业可持续发展面临的机遇和挑战
党的十九大提出了坚持人与自然和谐共生的重要论述，并对生态文明建设作出了全面部署，实
行自然资源统一管理是我国生态文明制度建设的重大举措。在此背景下，地勘行业可持续发展和产
业转型升级面临着新的机遇和挑战。
新型城镇化、工业化、农业现代化、重大工程建设对地质工作服务形成了巨大的需求
每年暑期，我国多地发生暴雨，一些城镇几乎是逢雨必涝，市区能“观海”、街道可“捕鱼”、
地铁看“瀑布”，成为这些城镇的内涝“风暴”线。这仅仅是城镇化建设遇到的很小一个方面问
题，其根本原因是城镇规划建设和管理中地质工作的支撑服务功能没有充分发挥，导致很多基础性
规划缺乏科学性和前瞻性。习近平总书记在中央城镇化工作会议上曾强调，城镇化是涉及全国的大
范围社会进程，一开始就要制定并坚持好正确原则，一旦走偏，要纠正起来就很难了。城镇化不同
于其他建设，房子造起来了，路开通了，水泥地铺上了，要走回头路就很难了。习近平总书记还谈
到，要根据资源环境承载能力构建科学合理的城镇化宏观布局，把城市群作为主体形态，促进大中
小城市和小城镇合理分工、功能互补、协同发展。要着力推进绿色发展、循环发展、低碳发展，尽
可能减少对自然的干扰和损害，节约集约利用土地、水、能源等资源。
无论是规划、建设，还是管理，城镇化都要依赖于具体地质环境并受到环境条件的制约。地质
环境的好坏，直接影响到城镇化规划布局的合理性，影响到城镇化建设管理的质量与水平，因此，
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推进各类地质环境适宜性评价，为新型城镇化规划布局和功能分区提供地质依据是必须要做的前置
性和基础性工作。除了新型城镇化之外，工业化、农业现代化、重大工程建设中的基础设施建设更
需要地质工作的保驾护航。基础设施建设涉及地上与地下空间的结合，涉及住宅、办公、工厂、交
通、能源、市政、通信等各个方面的融合，均需要进行工程地质勘察，查明地下空间结构涉及的地
质问题，分析预测施工中可能造成的地质影响，给基础设施建设中的地质“隐蔽工程”提供精准的
安全保障。
生态文明建设和环境保护要求地勘单位提供优质的环境地质工作服务
党的十八大把生态文明建设与经济建设、政治建设、文化建设、社会建设一起列入建设中国特
色社会主义“五位一体”的总体布局；党的十九大报告再次提出了坚持人与自然和谐共生等一系列
重要论述，对“加快生态文明体制改革，建设美丽中国”进行了全面部署。十九大报告还指出，统
筹山水林田湖草系统治理，形成绿色发展方式和生活方式，建设美丽中国。生态文明建设升华到了
一个新的高度，山水林田湖草统一修复治理、维护地球的生态平衡、促进经济持续协调发展都是生
态文明建设的要素。山水林田湖草生态系统本身就是地球系统科学的研究对象，生态保护和修复治
理在很大程度上涉及到地质科学与自然资源管理的结合，地质工作要基于这个出发点，为解决生态
欠账问题提供基础支撑。这是新时代赋予地质工作的使命，也是新时代地质工作承载的文化内涵。
无论是环境保护和治理、农业生产、土地整治、矿产资源开发还是为满足万物共存、共荣的栖居环
境而进行维护的地球生态系统均需要与之相适应的科学、规范的地质工作。可以说，生态文明建设
推动着地质工作的不断发展，地质工作内涵的丰富也促进了生态文明建设。两者紧密相联，相辅相
成。新时代地质工作的新作为，应该体现到生态文明建设的方方面面中去。
脱贫攻坚和人民对美好生活的向往为地勘单位融入和服务地方经济社会发展提供了有效平台
党的十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不
充分的发展之间的矛盾。近年来，我国经济发展较快，但也面临区域、城乡间发展不平衡的问题。
我国贫困人口分布比较散，而且多处于比较偏远的山区老区，脱贫攻坚任务十分艰巨。科学合理开
发利用好广大贫困地区优质的地质环境资源，增强绿色发展动能、形成绿色发展产业，实现贫困人
群稳定脱贫、让人民群众共享绿色福祉，实现绿色富民、绿色惠民，需要地质工作提供坚强有力的
技术支撑。党的十九大以来，党中央、国务院更是把脱贫攻坚摆到治国理政的重要位置，动员全党
全社会力量参与其中。道路、水利、能源、饮用水、地热以及衣食住行相关的基础设施建设都离不
开地质工作的保障。富硒、富锌等特色农业发展、优势土地资源开发利用，推动农业经济提质增
效，生态农业发展是地质调查工作服务脱贫攻坚的典型案例。开展地质灾害应急救援和地质灾害隐
患点处置工作，保障人民生命财产安全。通过开展这些民生地质工作，助力贫困地区人民实现对美
好生活的向往是新时期地勘单位产业转型升级的重要领域，责任重大、使命光荣。
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自然资源统一管理为地勘产业转型升级带来新的机遇
2018年 3月，中共中央印发了《深化党和国家机构改革方案》。方案提出组建自然资源部，明
确自然资源部承担全面支撑统筹山水林田湖草系统治理职责，将履行山水林田湖草资源统一调查、
统一整治修复，切实提升资源环境承载能力。在自然资源统一管理的背景下，地质工作不仅要为国
家能源资源安全提供保障、为民生、生态文明建设提供综合服务方案，同时还要为经济社会发展各
部门、各系统提供技术服务。因此，地质勘查行业的服务面越来越广，未来将逐渐形成服务自然资
源开发利用、服务生态文明建设的新型地勘市场主体。
（中国自然资源经济研究院产业经济研究所）
第七节 2019-2025 年我国地质勘察专用设备行业发展前景及趋势预测
一、行业发展趋势
地质勘察专用设备制造行业是典型的下游行业需求拉动型行业，其发展与各国宏观政策、固定
资产投资、下游行业发展状况息息相关。根据国家统计局数据，2017年我国采矿业主营业务收入
50,亿元，同比增长 16%。从 2016年开始，采矿业营业收入和利润总额逐步改善，主要源于
自 2016年全球矿产原料供应紧张，供需偏紧带动价格上涨。在全球经济复苏、矿业回暖的形势
下，地质勘察专用设备制造行业将处于新一轮的增长中。
地质勘察专用设备制造行业相比其他类型的制造业，具有技术含量高的特点，未来该行业的增
长速度和赢利水平将更多地取决于产品的附加值水平和技术进步的速度。尤其在地质勘探的过程
中，钻探能否高效、不间断的进行，地质勘察专用设备扮演了至关重要的角色。
在我国，未来很长时期内，产业结构调整和技术升级将是国民经济发展的主线之一，各行业的
产品都需要进行结构调整、生产工艺的改进、装备设备的技术
改造，尤其是道路、交通等城镇化相关的行业在推进结构调整、促进产业升级中，对专业设备
产品的品种、水平、质量和性能的需求也将有更高的要求，具有高效、节能、低污染、智能化、成
套化等特征的产品将逐步成为市场的主流。这将加快国内从事地质勘察专用设备生产的企业在技术
升级改进上的投资，有利于加快各生产商生产技术的提高和新产品的研发，以满足国内外下游客户
的需求。
综上所述，今后相当长的一段时间内，全球对于地质勘察专用设备的需求结构将不断调整和变
化，下游客户更加倾向于选择具有成本优势、技术优势、销售优势的供应商。未来我国具有一定生
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产规模、技术优势的地质勘察专用设备制造商将在国家政策支持、行业升级优化等竞争优势下迎来
更好的发展机遇。
二、行业主要风险特征
（1）行业市场集中度较低，企业规模小
我国钻具制造企业众多，但是存在企业规模小、立足局部区域、产业单一、研发能力弱等缺
点。目前，我国行业内企业在国内市场份额集中度小，尚未出现垄断型企业，在国外市场的占有率
不高，缺乏国际竞争力。在我国的地质勘察专用设备制造行业内还缺乏能够将上下游产业相结合的
企业，大部分钻具制造企业与上下游企业均为贸易关系，业务范围未发展壮大导致企业规模难以发
展壮大，使得国内本行业的企业在国际环境中竞争力较弱。
（2）知识产权保护不完善
目前，由于国内对知识产权保护的力度不够、保护措施不完善，导致部分企业之间经常模仿、
抄袭，既扰乱了市场秩序，又降低了企业利润，严重打击了行业的创新热情，对地质勘察专用设备
制造行业的发展构成重大障碍。地质勘察专用设备制造行业的发展动力源自于技术创新，如果任凭
部分企业之间的抄袭、模仿、侵犯知识产权行为继续发展，将影响国内行业水平的提高。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 2019-2025 年中国地质勘察专用设备企业海外新兴市场
开拓策略探讨与建议
第一节 地质勘察专用设备企业海外新兴市场开拓战略
过去十年，制造商如潮水般涌向新兴市场，去挖掘这些高增长经济体的低成本资源。然而揭开
表象，大量的资源风险――从被污染的宠物食品到含铅的玩具漆――充斥新闻标题，一个接一个的
品牌受到沉重打击，充满疑虑的消费者也开始怀疑在海外建厂是否明智。
一、新兴市场的战略扩张
这些令人不安的新闻或许只是事情的一面。德勤对二百多位在新兴市场开展业务的公司高管人
员进行调查，发现企业正日益将新兴市场作为它们全球业务模式的中心。未来 3年内，9成左右的
公司计划扩张自己在新兴市场的势力，其中近半的公司预计它们的全球收入中至少有 20％来源于
新兴市场；有 1／3的公司计划将其 20％的投资都放到这些地区。这些数据无不显示公司对海外建
厂的热情有增无减。
但是有远见的公司并不满足于简单地增加它们在低成本中心的业务。通过在这些地区建立其价
值链的核心功能，它们在运营上变得更有战略性。尽管对于将近 3／4的制造公司而言，节约成本
依然是关键的激励因素，但已不是海外建厂的唯一理由。在我们的研究中，69％的制造商视市场扩
张为一个重要因素，认为它和节约成本同样重要。55％的制造商在新兴市场建立业务是为了更迅速
地对市场做出反应。
企业正日趋拓展自己在新兴经济体的业务范围。在我们的研究中，有近 40％的公司建立了除
制造业外的商业业务来服务全球和本地市场。在新兴市场进行售后服务原料采购、销售和市场营
销，正变得日益普及。有远见的公司开始意识到，未来的回报有赖于在新兴市场复制全球商业模
式。直觉上，一家公司在新兴市场建立的功能数量与来自这些地区的全球利润百分比存在很强的相
关关系。研究发现，在新兴市场拥有 5个或更多功能的企业中，有近 1／3企业超过 20％的全球利
润来自于上述功能；相比之下，大部分在这些地区只有单一功能的制造商，其全球利润至多有
10％来源于这部分业务。
企业在新兴市场增加投资的同时，期望值也在不断提高。因此，运营和财务业绩指标可能不断
拉高，很难达到。事实上，对 40％以上的公司而言，近 3年原材料和制造成本变得更加昂贵，而
节约成本是其新兴市场战略的一项主要目标。同样，在把市场拓展作为主要目标的公司中只有
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13％实现了全球市场份额的大幅增长。根本问题在于：企业在新兴市场的努力未能与这些地区不断
发展的生产能力和专业能力同步。
随着企业开始将价值链的具体功能转移以适应新的增长、创新和可持续发展目标，从战略角度
看，生产能力、专业能力和风险就成为决定新兴市场商业模式的三个因素。
二、生产能力
在新兴市场销售产品并非不费吹灰之力，而需要对当地市场、文化和限制因素有深刻了解，并
且有足够的销售和支持功能以便能向新的地区推介产品。一些消费品和工业品公司为了成功实现这
一能力已花费了数十年的时间。不过，企业也在迅速拓展其商业部门，转变新兴市场的收入模式，
以迎合当前的需求增长。
我们研究的在新兴市场拥有业务的企业中，有 63％以上涉及制造业务，并且近 2／3的企业计
划在未来 3年内继续拓展其业务。企业不仅扩大产能规模，而且在范围上也大举扩张。近几年来，
金砖四国的消费品和工业品需求呈指数级增长，这些市场的顾客对产品的需求和所需求产品的种类
都在增加。近两年，波兰、越南、土耳其、泰国等新兴市场的需求也在迅速增加。当新兴市场的需
求变得和发达国家相当时，企业需要增强产品开发和制造能力以适应当地需求的增长。通过增强制
造能力以服务于本地和国际消费者，已经站稳脚跟的公司正把新兴市场转变为出口中心。
三、专业能力
跨国公司正在开发低成本、高端制造能力来为本地和全球市场创造更复杂、更精密的产品。例
如韩国现代汽车在印度的第二家发动机工厂最近已开始商业化生产，以便在这个全球增长最快的市
场之一推动小型车销售。作为全球第六大汽车制造商，现代的目标是将印度变成其小型车生产的全
球中心。同样，福特汽车也计划将印度工厂转变为战略制造中心，向亚太地区和非洲出口柴油和汽
油发动机。
进入新兴市场的公司敏锐地意识到，当地特色可以拓展其提供的产品及服务。许多公司利用新
兴市场补充自己的研发能力。全球最大的钢铁公司安赛乐米塔尔就将在印度加尔各答建立最新型的
研发机构。这个研发中心不仅会提高公司的研发能力，而且还能带来助其进入发动机咨询领域的专
业能力。
专业能力的投入不仅惠及研发，而且延伸到价值链的其他部分，通过并购或者与当地公司结成
联盟，许多公司与新兴市场密切接触，以拓展其产品和提供的服务。
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专业能力的投入还包含在新兴市场获得优良的人才库。瑞典的萨博公司就与印度结成联盟，在
当地建立航空设计中心。一家大型金属生产商则与俄罗斯的主要大学建立了创新中心，为创新型采
矿、精炼和炼取技术方面的研发项目提供补充。
四、风险
公司在战略扩张中需要考虑的第三个因素是跨越国界的商业活动所带来的风险。跨国界商业风
险之一就是汇率波动性。对于在新兴市场销售产品的跨国公司来说，来自外国关联企业或供货商的
进口占其成本的一大部分，不断波动的汇率可能使公司很难在对价格极其敏感的市场上保持竞争
力。此外，新兴市场货币未来的不确定性，也给长期的预期利润和现金流增加了风险。
运营活动的稳定性也是在新兴市场拥有业务的公司普遍担忧的问题。质量和供应链上的失误会
给公司声誉造成破坏。由于这类风险干脆放弃新兴市场显然不是可行的解决方案，公司需要采取更
积极的行动来控制此类风险。
为平衡风险和复杂因素，公司可以将价值链的不同环节分布在不同的国家。例如英特尔决定要
在何处建立耗资数十亿美元的集成电路工厂时，已经在中国拥有可观的资产。因此，它把这家工厂
开在越南，以实现资产多样化，平衡运营风险。
五、地点、地点、地点
决定在哪里建立价值链的不同功能标志着新兴市场战略的起点，或许也标志着它的终点，投资
地点的决策需要根据整体战略，而不是以宏观数据衡量的国家排名。
为了保持竞争力，改进产品和市场反应速度，企业必须依据这个地点可以提供的生产能力和市
场校准其战略目标。
优选的海外建厂地点。在过去，成功源于简单的成本节约，这些国家也因而成为完成低复杂度
工作的合理选择。尽管这些市场的成本悄然上涨，但它们所能提供的制造能力也在改变。中国已证
明自己有能力利用低端制造能力成为精密的高科技产品的主要制造者。跨国公司也选择在印度、中
国和泰国这样的地方扩展其高端制造业务。从 1997年到 2007年，中国在高端制造领域的增长率增
加了一倍，而来自周边国家的供应网络也变成了低成本的采购中心。
如今海外建厂已不局限于这些受人欢迎的地点，企业开始在其他能够更好应对海外建厂所带来
的挑战和复杂因素的新兴市场建立业务。由于市场饱和与竞争加剧而不堪重负的汽车制造商在东欧
寻找到新的竞争优势，这个新市场有低成本的劳工力量、较短的先导时间和诱人的税收优惠。同
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样，拉丁美洲、俄罗斯和一系列亚洲国家正成为诱人的海外建厂地点。许多企业正在新兴市场创建
新价值，为产品开发和制造选择了多个地点，以减少研发时间，并在更广范围获取当地人才。它们
还将投资分布在多个地点，以实现其投资在多个地区的多样化。
随着新兴市场数量和生产能力的增长，考虑适应于生产能力、专业能力和风险等因素的战略目
标，能够帮助人们选择正确的地区。此外，经验也是进入新兴市场的关键因素。拥有更多经验的公
司通常在将其价值链延伸到新兴市场方面做得更好。因为他们有更多业务往来，也更了解本地市场
和文化。
六、选择合适的经营模式
近年来，亚洲、东欧、拉美等新兴市场的新建合资公司的数量稳步增长。随着跨国公司在低成
本中心的商业活动日益深入，并把这些活动纳入全球价值链，其现有的经营模式在新兴市场可能不
再有效。
决定经营模式的主要因素包括商业活动的种类、市场机会、法律法规、税务优惠以及在新兴市
场的经验。我们调研的公司中有 38％表示它们当前在新兴市场采用全资附属公司的模式。在发展
完整的产品系列和新产品方面，公司要求对战略性商业活动保有最高控制权。例如沃尔沃集团在印
度拥有下属公司，生产的卡车出口到印度、缅甸、印尼、越南和中国。沃尔沃的印度公司还在班加
罗尔建立了产品开发中心。全资附属公司模式使公司得以利用全球品牌和现有的商业过程，并通过
把开发活动限制在公司内部来保护知识产权。
在新兴市场拓展销售活动的公司也需要对当地顾客、支持网络、分销和广告的情况有更深入的
了解。在许多情况下，公司选择与在当地市场富有经验的伙伴组建合资公司。
市场机会同样会影响在新兴市场经营模式的选择。力求保持竞争优势和创新领先地位的跨国公
司，有时会发现新兴市场公司的新产品具备大幅度增加现金流的潜力。在这种情况下，经营模式的
选择取决于投资规模、风险承受力、竞争和预期的投资回报。组建合资公司还是收购?公司应当在
尽职调查之后，且根据上述因素将如何相互作用来做出决定。
各国法规和在具体国家的经验也影响着对经营模式的选择。例如在巴西、捷克和墨西哥等相对
较小的新兴市场，更多公司倾向设立全资子公司，而在印度和中国则不然。许多国家对外商直接投
资的经营模式有严格的法律规定，以支持本国产业的发展。但随着许多国家致力发展开放型市场经
济，这些规定也在放宽。例如几年前，中国还要求所有汽车公司通过合资企业进入中国市场，但现
在，这类限制已逐步放宽。但为了保持长期竞争力，全资子公司可能不是增进了解当地市场的最佳
模式。
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在新兴市场拥有更多经验的公司往往选择全资子公司模式以拓展其势力。据调查，进入新兴市
场 10年以上的公司超过半数都选择“全资子公司”。
对于制造商来说，或许“新兴市场”这个词有点误导。“新兴”这个词暗示单一的、向上的通
道，但许多公司的经营不是单行道。如果企业要随着变得日趋发达的所在国一起成长，就必须反思
如何使其经营模式和全球价值链适应于这些地区，如何平衡与这些地点相关的风险和挑战，同时注
意一个事实――竞争者也在做同样的事情。
第二节 地质勘察专用设备企业新兴市场突围策略
工业化进程推动了新兴市场经济体的快速增长，然而若想长期保持这一态势并非易事。大多数
新兴经济体落入了经济学家所谓的“增长陷阱”，具体表现为：经济增长率止步不前，或者低收入
国家在尚未完全达到高收入水平前，便已倒回重来。“增长陷阱”的背后成因不一而足，但其根源
在于新兴市场国家发展战略的失策：将重心放在经济政策和体制改革上，而忽略了对国内企业的战
略管理，导致它们无法培育出足够多的世界级企业来助力长期稳定的经济增长。
一、新兴市场企业的成长壁垒
新兴市场企业本身承载着一种矛盾，这种矛盾让它们的增长战略变得颇为复杂：作为国内市场
的第一批抢滩者，它们通常占据大量市场份额，并且拥有傲人的增长率；与此同时，在国际市场上
它们却是后进晚辈，在全球成熟的产业环境下奋力追赶那些经验更丰富、资源更充沛的跨国公司。
新兴市场企业的规模越大、增长的野心越大，随之而来的矛盾便越发明显。
与世界级跨国公司竞争绝非易事。无论是试图从基础制造转移到尖端科研领域，以寻求价值链
上的攀升，还是向价值链下游延伸，与顾客建立更密切的联系，新兴市场企业都无法避免这些挑
战。纵观一些最为优秀的新兴市场企业，无一不采取了精心设计、循序渐进的方案来构建和提升企
业实力，从最基本的产品制造能力一步步提升发展，直至拥有更加灵活成熟的世界级创新和设计能
力。新兴市场企业在能力构建阶段循序渐进之时，需要规避“增长陷阱”，在外包、内部发展、并
购、合伙经营等诸多方案中选择适当的能力习得途径。,
在早期阶段，由于对本地市场洞若观火，外加缺少国际同行的竞争，新兴市场企业在国内市场
抢滩中占尽优势，发展迅速。然而，在蓄势发掘更多机会之时，这些企业却目光狭隘，仅仅关注收
入的增长，忽略了基础能力的建设。而想要对抗争夺市场的跨国大企业，这些基础能力恰恰是它们
所必需的。
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二、打造世界级能力
成功的新兴市场企业构筑能力，一般遵循四个步骤：把握机遇、打造实力、做大做强和迈向高
远。
当新兴市场企业从一个阶段过渡到下一个阶段时，其竞争优势的来源发生了变化，因此，企业
需要规避一系列的“增长陷阱”。例如，在“把握机遇”向“打造实力”过渡的阶段，许多企业忽
视了后续阶段所需基本能力的构建，导致阻碍重重；从“打造实力”向“做大做强”过渡时，企业
需要调整和深化其能力体系，以加强优势，在与跨国企业的竞争中捍卫自己的市场地位。而在向最
后阶段的过渡中，要走出国门，企业要创建差异化的能力体系，才可以在世界级的竞争平台上攻城
略地。
中国的一流汽车配件供应商万向集团，在上述过渡阶段的表现可谓游刃有余。20世纪 80年
代，万向集团着重提升品质和降低成本，集团于 1994年成功上市，并设立了科技研发中心，每年
将 %的销售收入投入研发；1998年，该企业占据国内行业份额的 70%，开始向通用、福特等中
外合资企业供货；2001年，万向涉足美国市场，买下刹车片制造商 UAI公司 21%的股权；2012
年，万向收购美国高级锂电池制造商 A123系统；2013年，万向成为中国第二大民营企业，年收益
额突破 100亿美元。
新兴市场企业必须学会如何从单纯依赖低成本劳动力等本土优势过渡到建立起独有的竞争优
势。同时也要从借鉴其他企业的基础生产能力，逐步发展到自主掌握世界级的创新能力。要做到这
些，必须要创建一张能力构建路线图，并因时制宜进行调整，以了解各种能力是如何环环相扣，循
序渐进的。
三、自主研发：构筑战略性能力
新兴市场企业第一步要确定的是，是否有必要构建或购买某些能力，还是仅仅“租用”就够
了？例如在上个世纪，汽车行业领头羊本田和丰田公司在价值链的每个阶段都需要建构能力。然而
近年来，全球价值链的模块化使得企业的诸多能力，可以通过外包服务获得，因此新兴市场企业可
以选择第三方来提供助力。但这一途径的局限性在于，通过这种方法获得的往往是普通的、非战略
性的能力。
要获得战略性更强的“独门”能力，就需要企业进行自主研发了。三星是一个很好的例子：
在 20世纪 70年代后期，三星作为一家高效率的黑白电视机制造商在业界小有名气。到了 80年代
中期，三星将产品范围拓宽到个人计算机、录影机等多个领域，并远销美国和欧洲。1987年，该
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公司更加注重产品研发，设立三星综合技术院，随后在全球范围内建立起研发网络，每年将 9%的
营业收入投入研发。1996年，三星开始打造世界级的设计能力：在仔细研究顶尖跨国企业的设计
部门后，三星 CEO在公司内发出倡议，呼吁打造内部设计能力，同时致力为设计师创设培训项目，
引导分流重组，并说服迟疑不定的高管、工程师和供应商加入行列。
打造这样一个全面的能力体系为三星之后在平面电视、智能手机等目标市场的发展奠定了优
势。随着苹果公司将 iPhone手机推入市场，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等行业巨擘皆因无力抵抗
行业剧变而纷纷败下阵来，但得益于独立的设计能力，三星的市场份额保持有增无减，安然度过险
境。
与通过企业并购和合伙经营等方式获取战略能力的途径相比，自主研发的主要缺陷在于耗时过
长，尤其对于身处飞速发展市场中的新兴市场企业而言，这一缺陷更为明显。
四、并购：迅速成长的捷径
在快速获取能力方面，并购具有相当的优势，但也存在一定风险。印度和中国飞速发展的一些
企业便有过诸多相似的经历。
通过并购手段来构建能力的新兴市场企业要面临的挑战通常来自两个方面：追赶更强大竞争者
的巨大压力和同时构建多种能力的迫切需求。好在环境提供了一定的便利。“后 2008”经济萧条时
期的到来，让新兴市场企业有机会以低廉的价格在乱花迷眼的市场中挑选优质的收购对象。得益于
低利率的货币政策，融资成本有所降低。同时，政府也在新兴市场投放相关政策推动企业出口、助
力“技术镀金”。
要通过并购顺利构建能力，新兴市场企业需要从潜在的收购客户身上识别出正确的能力，同时
自己也要有能力吸收想要获得的信息和技术。要达到这一点，三种组织能力不可或缺：第一，扭亏
管理能力。行业领袖通常不可能被收购，所以潜在的收购对象一般都是处在财务困境中的企业（如
万向在 A123系统公司破产之际对其进行收购）。第二，整合管理能力。大多数的新兴市场企业在并
购后整合方面经验不足，常常陷入对兼并的企业缺乏了解的窘境。这种窘境在中国汽车行业的并购
案例中并不罕见，吉利汽车对于沃尔沃的并购便是其中一例。第三，国际化经验。这一方面的欠
缺，导致许多新兴市场企业缺乏可替代的人才和成熟有效的管控体系，还要面对语言和文化差异所
造成的诸多问题。
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择
从某些方面来看，合伙经营也许比直接收购更适合新兴市场企业。合伙经营能以项目为基础为
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企业带来与行业领袖合作的机会，从而进一步促成彼此间的信息交换。同时，这一策略也省去了管
理和整合外企合作伙伴的麻烦。对另一方而言，诸多以中型企业为主的外企迫不及待想进入新兴市
场，却囿于对当地市场需求的能力和资源掌握不足而举步维艰。
因此，新兴市场企业和发达市场企业各取所需，便推动了潜在的“双赢”合作机会：企业间可
以互通有无，获取互补能力、共享国别优势和地缘优势。根据行业和市场的不同成熟度，新兴市场
企业至少有以下四种潜在的协作合伙经营时机：
●“够好”时机（Good-enough）：新兴市场企业和发达市场企业合力在新兴市场中开发现有
产品的中低端版本。
●潜在需求时机（Latent demand）：合伙双方通过激发中低档产品的潜在需求，合力打入发
达市场。
●跨越时机（Leapfrog）：双方把握后进优势，在尚未开发的市场上发展新产品和新技术。
●突破时机（Breakthrough）：双方将高端发达市场和低成本新兴市场的能力相互结合，创造
全新的产品。
在未来的几年中，为了积累资产、开发团队组织能力和挖掘资源，新兴市场企业将持续寻求企
业收购。结合当下发达市场经济发展缓慢、不平衡的现状不难看出，
新兴市场企业想找到合适的收购对象并非难事。而新兴市场企业也将更加青睐以合伙经营的方
式在发达市场上树立存在感。
要充分利用这些机会，新兴市场企业在管理、整合收购对象和经营合伙关系方面必须具备更强
的能力。以中国企业为首的许多新兴市场企业将技术收购视作重中之重。然而，尽管发展技术在价
值链攀升和国际竞争中十分必要，只此一项还远远不够。企业需要确保通过并购能完善和提升其现
有的能力储备和资源储备。最关键的是，发展出可以获取和提升重要能力的管理技巧，才是帮助新
兴市场企业规避增长陷阱、实现终极目标的核心要素。企业在规划发展策略之时，应当意识到吸收
新技术的能力――也被称作一个企业的“吸收能力”，本身就是一种至关重要的组织能力。
第三节 地质勘察专用设备企业本地化的新兴市场战略
创建一项强有力的新兴市场战略已上升为许多跨国公司发展议程中的头等大事，在这些市场
中，特大城市往往是许多公司的关注重点，但是机会也正在迅速向那些最大城市以外的地方转移。
随着发展中济体正变得日益多样化和更具竞争力，企业需要采用一些战略方法，来了解这些国
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家内部的差异，并将自己的资源集中投放于最有前途的细分市场。这种适当的战略方法将取决于一
个国家的市场特点，以及一家企业的规模、所处位置和在该国的发展愿景。企业需要更多地了解这
些差异和变化，从而更精明地进行投资，比竞争对手先行一步，而不是在他人身后亦步亦趋，盲目
进入那些竞争最激烈的“战场”。
一、关注城市群规模
企业很容易被那些特大城市的规模弄得眼花缭乱，但试图覆盖所有这些特大城市的效果可能并
不理想，原因很简单：它们可能彼此相距遥远。
将资源集中于某些城市群的主要好处是，有机会利用规模效应和网络效应，促进更快、更有利
可图的增长。例如，由于大多数品牌进入中国的历史仍然较短，因此，与在发达济体相比，口碑效
应在中国可以发挥更大的作用。通过集中力量在一个城市群获得相当大的市场份额，一个品牌就可
以开始一种良性循环：一旦它在该城市群达到某个临界点――通常至少占到 10％～15％的市场份
额――通过其他用户的口口相传，该品牌就会声名鹊起。
二、不受样本拘泥
收入和产品门类的增长是另一个必须采用精细化方式进行处理的变量。根据历史样本推断未来
的发展趋势是非常不可信的――尽管这些历史样本可能相当详尽――因为一旦消费者的财富增加，
其消费习惯就会迅速改变。
在某些城市群，许多人刚开始购买自己的第一辆低端国产汽车；而在另一些城市群，人们已在
升级换代购买进口汽车，甚至购买豪华品牌车。预计未来 4年中，在全国范围内，运动型多用途汽
车(SUV)的销售将以 20％的复合年增长率增加；但在有些城市增长更快，达到 50％；而在一些渗透
率已很高的城市，甚至有可能出现负增长。从面部保湿霜到鸡肉汉堡包到平板电视，确实都存在与
此类似或对比更鲜明的差异。在一些城市，酸奶销售的增长速度是全国平均水平的 8倍。
以中国为例，深圳城市群拥有的中产阶级家庭，即年收入超过 9，000美元的家庭，比例最高
为 90％。在其他一些城市群，如南昌城市群、长春一哈尔滨城市群，超过半数的家庭仍然比较贫
穷。其结果是，深圳城市群的人民已是许多产品或服务门类的活跃消费者，消费增长的潜力相当有
限。而在较贫穷的城市群，许多产品或服务门类才刚刚出现，因为有更多的消费者跨过了收入门
槛，有更多商品在价格上变得能够承受。从战略高度来看，对于高档溢价商品来说，更富裕的城市
群可能仍然是主要的增长市场，但对于大多数大众市场商品而言，则并非如此。
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三、不被普遍性欺骗
虽然有些对消费者普遍性的概括可能是公正的，但即使在各个地区之内，某些非常深刻的差
异，也远远超过了已很明显的差异。这就需要企业在与这两个城市的消费者沟通时，可能必须采取
差别化的手段，并强调不同的渠道。这就是为什么建议要按照不同的城市群来管理这两个城市，尽
管它们相距很近。
需要进行本地化的活动，因为全国性媒体影响范围有限。在一些地区，只有大约 5％的消费者
收看全国性电视节目。其他一些媒体，如报纸、电台或广告牌，则更加本地化。
很少有企业能做到在城市群的层面上精心制定自己的整体战略，能做到这一点的企业通常都是
所在地区的佼佼者。但是，由于存在差异，量身打造自己的战略至关重要。
由于具有这些常见的多样性，即使只是按照城市群，对重点方式、渠道进行微小的调整，也能
获取巨大的利润。
四、灵活地管理城市群
一些企业为了战略管理的目的，可能希望对一些城市群进行合并或分离。一家企业可能会合并
地域邻近的一些城市群，条件是其供应链的分布位置能很好地将这些相邻的城市群作为一个城市群
来管理。另一些主要由媒体市场驱动的企业可能会发现，将城市群分拆为多个子城市群可能更为明
智，因为在这些城市群中，有一些市场在看电视的习惯和其他选择上大相径庭。与此相反，在某些
城市群，整个城市群的人们都观看类似的电视节目，因此在城市群内拓展市场，企业就能更有效地
利用必需的媒体开支吸引大城市中的消费者。
实际上，一家企业选择二级市场的实际数量取决于需求。二级市场的数量应在可控范围内――
最合适的是 20～40个。如果数量太少，将不太可能达到所需要的精细化程度，尽管一家企业可能
会因为物流方面的原因而采取这种做法。如果数量太多，则可能难以有效运行。
要在新兴市场捕捉消费增长的机会，并没有一种“放之四海而皆准”的战略。但有一点是很明
确的：传统的国家战略以及其他综合方法将难以奏效，因为它们无法解释这些市场的千差万别和瞬
息万变。随着争夺新兴市场消费者“钱包”的竞争日益白热化，那些在更精细化层面上考虑增长机
会的企业具有更大的胜算。
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第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择
一、产品和促销直接延伸策略
这种策略是指企业对产品不加任何改变，直接推入国际市场，并在国际市场上采用相同的营销
方式。如果使用的条件得当，这应该是一种最为经济、便捷的市场扩展方式，它可以大大降低企业
的营销成本。许多著名的全球性大公司青睐这种产品策略，最典型的是可口可乐公司，它在全世界
各个国家的产品和广告都是统一的，这帮助它树立了良好的标准化产品形象。
二、产品直接延伸、促销改变策略
企业向国际市场推出同一产品，但根据不同目标市场的国际消费者对产品的不同需求，采用适
宜于当地消费者的需求特征的方式进行宣传、促销，往往能达到好的促销效果。这种策略的适用情
形主要有两种：一是产品本身具有多种用途和功能，而不同的国家和地区的消费者倾向于不同的用
途和功能，企业可以保持产品不变，只改变宣传信息。另外一种情形是，由于各国语言文字和风俗
习惯不同，为了让消费者接受，需要调整一下促销方式。
三、产品改变、促销直接延伸策略
这种策略是指根据国际目标市场顾客的不同需求，对国内现有产品进行部分改进，但向消费者
传递的信息不变。有些产品对国际消费者来说，其用途、功效等基本相同，但由于消费习惯、使用
条件有差异，所以企业必须对产品稍作改进，以适应各国市场的需要。产品的改变涉及式样、功
能、包装、品牌、服务等的改变，如洗衣粉在各国的用途都是清洁去垢，但各国使用条件不同，发
达国家消费者多用洗衣机洗涤，一些发展中国家消费者多用手工洗涤，且各国的水质也不尽相同，
因而销往不同国家的洗衣粉应根据各国的不同情况设计配方，但宣传策略不用作大的改变。
四、产品与促销双重改变策略
这种策略即对进入国际市场的产品和促销方式根据国际市场的需求特点作相应的改变，既改变
产品的某些方面又改变促销策略。
五、产品创新策略
国际市场的产品创新策略是指企业针对目标市场需求研究和开发新产品，并配以专门的广告宣
传。如果新产品开发成功，将会获得很高的利润。通常采用这种产品策略须谨慎，因为开发新产品
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的成功率在国内市场尚且很小，更何况面对国际市场，影响新产品成功的可控和不可控因素更多，
企业更难把握。因此，企业通常是在对现有产品进行改进仍不能满足目际市场的需求，且目标市场
发展前景好、企业又有能力去开发新产品的前提下，方采取产品创新策略。
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究
在营销组合中，产品是最为基本的要素。将产品策略置于经济全球化背景之下，在论述产品进
入国际市场时进行适应性改变的基础上，分析了产品策略的影响因素。
产品策略影响因素适应性改变
强制性改进产品影响因素：
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定
各国政府对进口产品在质量标准、包装、商标、安全要求等方面都有其特殊性，产品出口到这
些国家必须遵守这些要求，否则根本无法进入该国市场，特别是发达国家对产品的质量技术、安全
性能都有着比较高的要求。
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同
有些国家采用公制的计量标准，因此，采用非公制计量标准的国家将产品出口到这些国家必须
改变其计量标准。
三、各国气候等自然条件的特殊性
目标市场的气候、地理资源等条件也是企业必须改变原有产品的强制性困素之一。如冰箱，不
同气候条件，就需要设计不同使用条件的产品。
非强制性改进产品影响因素
四、文化的适应性改变
文化是影响消费者对产品的认知以及购买行为的重要因素。处于不同文化环境中的消费者，对
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产品的需求差异主要体现在价值观、道德规范、行为准则、宗教信仰、消费偏好以及使用模式等方
面，国际目标市场的消费者是否接受新产品和新行为方式的主要障碍既不是收入水平，也不是由于
自然环境的差异，而在于产品所面对的目标市场的文化模式。将一种产品投放到并不需要该物品甚
至禁忌该物品的文化环境中，无论该产品如何性价比高，品牌知名度如何响亮，也无法赢得消费者
的青睐，如穆斯林是禁止饮酒的，那么无论是法国的葡萄酒，还是苏格兰的威士忌，投放到穆斯林
国家都是没有用的。要使企业销售的产品适应国际目标市场需求，应考虑目标市场消费者的习惯、
生活方式、消费价值导向等方面。当企业将一种文化背景下的畅销产品销售到另一种文化背景中
去，而要改变该种文化背景中的消费者的一定的价值观、生活方式、消费习惯时，必须注意克服阻
碍改变的阻力。
五、经济的适应性改变
收入水平的高低在很大程度上影响消费者对产品效用、功能、质量、包装及品牌等的要求。收
入水平低的消费者往往注重对产品最基本性能的要求，如要求产品价格低廉，经久耐用，而对包
装、品牌则要求不高。收入水平高的消费者则更多地追求产品的优质、精美的包装、品牌的知名度
等。
六、消费者习惯的适应性改变
各国消费者的不同偏好主要是由社会文化和习惯所决定的。由于文化影响而产生的消费者偏好
的差异主要体现在对产品的外观、包装、商标、品牌名称以及使用模式等方面，而很少体现在产品
的物理或机械性方面。对一个以市场营销为导向的企业来说，当涉及到产品的外观样式、味道，及
包装中颜色图案和文字的禁忌时，入乡随俗是必要的。
七、消费者自身的适应性
国外市场的教育水平也是促使企业改变其产品的非强制性因素。发达国家的消费者平均受过十
年以上的正规教育，而且生长在一个高度商业化、工业化和技术化的社会中，他们文化水平高，易
于识别、掌握和使用技术复杂的产品。而在一些贫穷落后的国家中，消费者受教育的程度有限，甚
至许多是文盲，他们难以掌握及使用技术复杂的产品。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国地质勘察专用设备行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究地质勘察专用设备行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动地质勘察专用设备行
业未来演化的主要因素有哪些？未来地质勘察专用设备行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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