抢先战略：后发先至的秘密 从全球市场的视野来看，与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者。因此，中国企业战略的核心问题就是如何从弱小者成长为强大者，如何从后来者成长为领先者。已在中国本土市场成为强大者和领先者的优秀企业（海尔、联想、华为等），正向发达国家市场发起攻击，企图进入外国跨国公司的“根据地”。这场全球竞争与中国本土市场的竞争有着完全不同的特点和意义，中国优秀企业能否取胜，首先取决于战略创新----根据强大者的市场格局，制定并实施能够充分发挥自身资源和能力优势的战略。 在中国企业“成本创新”力量的冲击下，强大者跨国公司的完整市场格局开始走向“板块化”：（1）“被迫放弃”的市场、（2）“无心关注”的市场、（3）新兴开拓的市场与（4）“严防死守”的市场。针对以上不同特性的市场，中国的优秀企业采取合适的战略，并且取得了初步的成效：联想集团抓住IBM放弃全球个人电脑市场的机会，成为全球第三大个人电脑制造商；海尔集团选择美国市场上大型家电跨国公司“无心关注”的市场----小型冰箱、酒柜等为主攻方向，成为美国多个利基市场中的冠军企业；华为瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲市场，与诸多世界级企业“同台献技”，取得了不错的业绩。至今，没有一家中国企业在跨国公司“严防死守”的市场中取得进展。 本文以华为作为案例企业，首先描述华为在欧洲3G市场上的表现，进而分析华为取得成效的原因；然后，在案例分析基础上，提出后发企业如何领先的“抢先战略”，进而探讨抢先战略的基本条件和指导意义。 华为进入欧洲3G市场 2004年l2月8日，荷兰海牙，华为总裁任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”，从Telfort公司原供应商----全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得这个订单。华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了自己的技术优势。 2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商中的“巨头”英国电信（BT） 1
《北大商业评论》2008年第2期 制作 公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商（西门子、朗讯等）均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同。从此，华为开始成为欧洲顶级客户眼中的首选供应商之一，与思科等世界级企业“同台献技”。 2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商的老大荷兰皇家电信（KPN）签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G/2G核心网设备供应商，进一步巩固了华为在荷兰市场中的地位。 2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）与华为正式签署全球采购框架协议，华为进入沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用网络。 根据Frost & Sulivan统计，华为2005年在3G新增市场份额排名第二，占%；2006年以来，华为在全球3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，并逐渐成为全球顶级运营商的认可。 2006年8月，华为宣布与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司Gartner的数据显示，华为和摩托罗拉的合作，将使它们在WCDMA/HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚—西门子，与阿尔卡特—朗讯不相上下。 目前，华为移动软交换已成功应用到全球60多个国家，服务全球亿用户，与全球运营商共同经历着汇接层IP化、本地网IP化、核心网IP化的三次浪潮。 以上列举的华为进入欧洲市场的重大事件及其取得的市场业绩，非常值得我们仔细品味和理性思考：华为等国内通信设备制造商在中国本土市场击退外国跨国公司，是中国企业中的优秀者；华为在发展中国家市场不断“建功立业”，是中国企业的杰出者。这些业绩与“主场优势”或跨国公司“无心关注”市场有关，真正困难的是发达国家的主流“大市场”，例如欧洲的通信设备市场，这是外国大型跨国公司的“根据地”。对这类市场，外国跨国公司决不会放弃，而且必倾注全力去占据之。华为作为全球通信设备市场的弱小者和后来者，在欧洲市场获得的初步成功是非常难得的，是什么因素决定了华为的成功呢？或者说，华为在欧洲市场上取得成功的原因是什么呢？ 华为成功的原因分析 2
《北大商业评论》2008年第2期 制作 华为在欧洲3G市场取得的初步成功，是中国企业群体中罕见的现象：（l）3G市场是一个规模巨大的市场，而不是规模较小的利基市场，如全球集装箱市场、美国小冰箱市场等；（2）欧洲市场是外国跨国公司的“根据地”，它们决不会轻易让他人进入；（3）3G是一项新兴技术，3G通信设备属于技术密集型产品，而不是劳动密集型产品；（4）向运营商提供3G通信设备涉及到价值链的诸多环节，从研发，到制造，再到服务等。 战略创新与颠覆性技术是华为取得成功的两大直接原因：（1）在战略上，华为基于产业发展前瞻性的判断所做出的进入新兴3G市场的战略决策，是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变。”（华为高级副总裁陈朝晖语）通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到2G，又从2G到3G。在不同阶段的转换过程中，市场为后来者和新进入者提供了后来居上的机会。对后来者而言，如果继续沿着先行者的规则的前进，其结果永远是落后于先行者。后来者唯一的机会就是在“拐弯处”，抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土市场和发展中国家市场取得了突出的业绩，但并非改变全球通信设备市场的格局。如果未能在3G市场上取得突破，华为就难以或推迟实现自己的“世界级企业”宏伟目标。（2）在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的R4版本。这种技术同时支持GSM和WCDMA，从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。从技术路线上，华为选择的软交换R4是一项颠覆性技术，是进攻强大对手实力范围中的弱点的有效策略。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的市场份额，这是它们的实力所在。这种强大的实力本身又是其弱点，它们为了锁定客户，对软交换技术不会很感兴趣。华为呢？由于它在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此，华为在研发一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来的潮流。在主流设备制造商还在犹豫不决的时候，华为已经悄悄地完成了R4的实验室、实验局阶段。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。 在中国企业普遍存在“我也是（Me too）”战略思维的时候，华为为什么能做到战略创新呢？在中国企业普遍不重视研发的时候，华为又为什么能研发出R4交换技术呢？这是需要我们进一步分析的问题。 任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景是根本原因。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景：“10年之后，电信设备市场将三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”1996 3
《北大商业评论》2008年第2期 制作 年，华为制定《华为基本法》，其中的第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。” 为成为“世界级领先企业”，就必须寻找可以领先的机会。处在通信设备行业的华为运气不错，从2G到3G为它提供了一个难得的机会。任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。敢于“大赌”但也不一定“大赢”，但华为却有“大赢”的趋势，这取决于华为自1990年以来的大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。 抢先战略：后发企业领先的“杠杆” 根据我们的研究，后发企业取得领先地位的战略主要有三种类型：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补外国跨国公司退出的市场。典型的案例是联想集团在全球个人电脑市场，TCL在全球彩电市场等；二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型的案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等；三是“抢先”战略，看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发新技术，抢先（至少同步）进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。 这个获得领先地位的过程，也就是中国企业与外国先行强大者竞争的过程。以上三种竞争战略的基本特点见下表： 表1 全球化条件下中国企业的成长战略 特点 市场属性 游戏规则 竞争对手 竞争优势基本条件实施难度风险程度 所需时间 类型 承先战略 现有市场 遵从 退出/放弃 本土制造本土领先中 中 短 利基战略 利基市场 制定 忽视/不关注综合优势不一定 小 小 中 抢先战略 全新市场 协定 必争/力争 技术资源本土领先大 大 长 华为在欧洲3G市场的战绩，为我们提供一个非常难得的“抢先战略”案例。从世界范围的企业历史来看，成功的抢先战略案例相比承先战略、利基战略而言，都是较少的。 4
《北大商业评论》2008年第2期 制作 索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉在全球手机市场上的地位；……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征如下： （l）处在新旧技术替代的过程中。为生产某种产品、实现产品的功能，通常有两种以上的技术路线。这些技术路线存在并存、替代两种关系：并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线，生产产品供应市场。例如在钢铁制造业，各种炼钢技术并存，采用不同技术的企业共同向市场提供产品。通信行业中，固定电话与移动电话共存；替代是指新技术必然会淘汰旧技术，新技术成为行业的主流技术，固守旧技术的企业生产的产品会被市场淘汰，要想在市场中生存必须采用新技术。例如晶体管技术替代真空管技术，数字移动电话技术替代模拟移动电话技术，3G技术替代2G技术等。当然，这个替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。 （2）在位的领先企业往往不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术（曾经是某个阶段的新技术）的领先者，当新技术出现时，它们往往会犹豫不决，不会投入更多的资源推进新技术的采用。主要原因在于，它们是旧技术的最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多的收益。这样一来，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。如果在位领先者率先投入，采用新技术，那么后发企业或新进入者就难有成功的机会。 （3）后发企业或新进入者具有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业或新进入者是平等的，但在实践中，只有极少数的后发企业或新进入者率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会，不敢全力投入，或者敢投入但缺乏技术资源积累，都难以后来居上，取得成功。近几年的彩电行业正处在新旧技术（从CRT到液晶）替代阶段，为后发弱小企业提供了一个居上的机会。但中国彩电生产企业没有一家抓住这个机会，从技术资源积累来看，海信集团的成功概率应该是最大的。 对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，它们有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品，并占领较大的市场份额和较好的市场地位。 华为是中国企业中技术资源积累最大、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44，000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心（中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处），每年把销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14，252项，PCT国际专利和国外专利 5
数目达到2，635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。 在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，再通过交叉授权掌握着全部核心技术。3G芯片也是华为自主研发的，华为在全球率先开发R4软交换技术。 这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，全球第一个把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。华为的抢先战略取得成功！ 抢先战略的条件和意义 对后发企业而言，抢先战略是一项风险最大、实施难度最大，同时也是收益最大、最迅速获得领先地位的战略。抢先战略的形成和实施，需要以下的主要条件： •相当的技术资源积累 •强大的技术研发能力 •对行业/市场发展趋势的准确判断 •对技术方向和路线的洞察力 •多支善打硬仗、苦仗的团队 •敢于冒险的企业家精神 •善于创新的战略家精神 •脚踏实地的实干家精神 由于能同时集聚这些条件的企业并不多，抢先战略的成功者显得很少。对中国企业而言更是如此，尽管这样，抢先战略对中国企业的未来发展仍具有重要的意义。 在全球化环境中，中国企业的成长壮大不能仅局限在产业转移范围和利基市场上，必须要进入大规模的主流市场，尽管企业数量不多，时间可能较长，但这是必须的！而进入这类市场，就要采取抢先战略。 近几年来，许多中国企业在全球市场已取得单项冠军的地位，只要这类企业坚持永争第一的目标，加大技术资源积累，提高战略创新能力，它们将有机会实施抢先战略。
