企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响,企业生存内外环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。 不良的人力资源配置导致企业内耗严重 我国的企业普遍存在着这些问题:组织结构不合理,管理水平不高,有些领导班子成员之间不团结,工作上不是互相支持,而是互相拆台;部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。尤其是实行家族化管理的企业,人力资源配置是用亲人而不是用强人,因人设岗而不是因事设岗,
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急功近利而缺少长期规划,削弱了企业内部凝聚力,人力资源利用效率低下。 计划配置或领导主观配置 计划配置跟不上经济结构变化,导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩,在许多国营企业都存在这样的缺陷。而在有的企业,人力资源的配置完全由领导说了算。在计划配置与领导主观配置的情况下,岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存,往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人才,而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头的指派的人才。
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个人与岗位不匹配 由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段,使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚,同时,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后,又对其实行静态的管理,忽视对现有人才的培训与开发,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。 三、企业人力资源配置原则与模型
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我国企业在人力资源配置上存在的问题,是在多种因素综合作用下形成的。既有宏观因素,如传统计划体制的影响,也有企业自身制度与管理上的微观因素,如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。宏观体制因素是企业不能控制的,而从企业的微观因素着手,并在一定的原则和模式的指导下,企业人力资源的配置将会更加有效、合理。 1、人力资源配置原则 人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则: 能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 优势定位原则 人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 内部为主原则 一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“划地为牢”,死死的扣住企业内部。 2、人力资源配置模型 人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式: 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。 流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。 结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部人力资源配置,应以个人-岗位关系为基础,对企业人力资源进行动态的优化与配置,可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”: 这个个人-岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分: 人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。 职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行仔细严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用,那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。 工作分析 确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时来进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
常用岗位分析方法分析
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等的过程。应明确：员工完成怎样的体力和脑力工作；工作何时完成；工作地点；员工如何完成；为什么完成；完成工作需要哪些条件。 岗位分析主要由两部分组成：岗位说明和岗位规范。具体包括： 岗位分类——该岗位所属类别； 1、访谈法 访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果 依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。 问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。 这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。 该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析 3、观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2）阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 （3）工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。 采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到与脑力劳动有关的信息。 一般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。 4、关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体 该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 5、参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。 该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。 6、工作日志法 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题 该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。 7、交叉反馈法 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。 该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。 这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。
1、岗位设置
（1）什么是岗位设置
——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节
（2）设置岗位结构
——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成
（3）岗位分类——职系、职组、职级、职等
——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性
（4）岗位设置——因事设岗
适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）
2、职务设计
（1）含义
是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。
（2）内容
——工作内容：确定工作的一般性质问题
——工作职能：指每件工作的基本要求和方法
——工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系
——工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度
——工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价
2、职务设计
（3）职务设计应考虑的因素
环境因素
——经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业
——人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例
——社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值
组织因素
——专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工作的最优化组合
——工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化
——工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式
行为因素
2、职务设计
（4）职务设计的要求
全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；
职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；
全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；
每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。
2、职务设计
（5）职务设计的方法
工作专业化（典型：制造业的流水线）
——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；
——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。
工作轮换
——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；
——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；
2、职务设计
（5）职务设计的方法
工作再设计的方式有很多种，比如：工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等，不论是哪一种形式都有某些因素很容易被忽略，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。 例如：一位人力资源部员工进入公司已有一年，在这一年的时间里，她的岗位是部门文秘，主要工作是对部门内的文档进行统一管理，同时协助部门内各专员的工作，工作简单但杂乱，很容易使人产生厌烦情绪。这个时候，我们就应该根据其能力特征进行专业化设计，让她作为招聘专员助理，明确其专业方向。在其掌握了工作要领以后，可以适当延伸其工作深度，增加责任，正式担任招聘专员。如果公司认为她潜力较大，可以给予其进一步发展的机会，将培训管理工作加入其工作内容，使其重新进入兴奋期。 这样的连续性工作再设计可以持续地调动员工的工作积极性，尽可能的延长员工工作热情。 平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，象棋的棋子走法却各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。因此，在进行工作再设计时，企业的管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。
工作扩大化
——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；
——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。
工作丰富化
——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；
——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。
岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。岗位轮换在企业经营上有很重要的作用。首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。其次，有助于员工认清本职工作与其它部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。但是，岗位轮换制度有利也有弊，如果轮换不当，就可能“弄巧成拙”。“做一行”岂能随便“扔一行” 虽说岗位轮换使用得当，可为企业降低招聘成本，提高员工满意度，并为企业培养复合型人才，然而，近来一些专家和企业管理人员却提出，岗位轮换并不是万能药，使用不当则会导致很多麻烦。 首先，对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展。其次，对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。第三，因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。第四，职务轮换必然相应引起职务工资变动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。第五，各部门有本位主义思想，不愿意放走骨干员工。第六，轮换前没有做好培训准备，进行岗位轮换的员工都成了新手。 人无完人，没有人能够适应所有岗位的要求，因此，企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期，以考核员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗者应调回原部门。岗位轮换呼唤“补丁程序” 从理论上讲，实施岗位轮换的作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的困难和阻力。要注意：在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书；有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的；有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动；调动之前要征求员工意见，对不愿意换岗位的员工也不要勉强。在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则： ——用人所长原则。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 ——自主自愿原则。虽然岗位轮换制可提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样。用双方见面、双向选择等方式方法，使岗位轮换达到应有的效果。 ——合理流向原则。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。 ——合理时间原则。岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7～8次较为合适。
3、职位与职位分类
（1）职位
职位的三个要素：
——职务
——职权
——责任
职位的五个特点：
——任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；
——职位又称编制，其数量是有限的；
——人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；
——职位一般不随人走；
——职位可以按不同标准加以分类。
3、职位与职位分类
（2）职位分类的作用
职位分类是人事管理法制化的前提；
职位分类是人力资源管理科学化的基础；
通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。
（3）职位分类的原则
系统性原则：
——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；
整分合原则：
最低职位数量原则：
能级原则：
（4）职位分类的方法（调查/评价/分类）
工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程
1、什么是工作分析
定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。
2、为什么要进行工作分析
工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：
——有利于编制系统的人力资源计划
——有利于确定招聘对象组织人才引进
——有利于企业内部组织员工培训
2、为什么要进行工作分析
——有利于员工实际工作中有章可循
——有利于员工工作绩效的考核工作
3、工作分析的内容是什么
——工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面
——工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。
美国某机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森，来到生产部经理的办公室，非常焦躁地说：“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。” “符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。” 闻听此言，约翰二话没说，为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。 听完玛丽关于机械操作工作所需技能及履责的描述后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。” 首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题： 1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What） 2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When） 3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where） 4．雇员该如何完成该项任务呢？（How） 5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why） 6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualificatiaons) 如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。 第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。再次，组织必须要以搭建平台为前提，而进行诸如培训、考核等繁复的人力资源管理业务时，编写职位说明书似乎就是顺理成章的事情了。 最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。
岗位分析 岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。它包括：岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。 岗位分析的步骤 一、 确定工作岗位 岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在其组织机构中的位置。为此，分析人员通常从组织结构或可能的组织工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。因而还需要有其它一些资料的补充。包括操作和培训手册，人员补充规定（一般应说明工作的要求），其它有关的规则或领导的要求，当然，还有工作说明书。 二、工作岗位情况的搜集 在首先确定工作岗位之后，应开始研究每一工作岗位的情况，并将其本质内容记录下来。为了保证对所有工作岗位情况能进行系统地搜集，需要准备规范的工作岗位分析表格，其中包括一些精心选择的有关问题。这种表格不一定重新设计，可根据确定的工作岗位测评计划，对原来有关企业各种情况的规范表格进行修改后使用。工作岗位的特征通常包括工作人员做什么，怎样做和为什么做，工作条件如何，资格条件的要求是什么等几个基本内容。为此，分析人员在调查中通常要了解下列基本工作要素。 （一）工作岗位 1、谁做这工作，工作名称是什么？ 2、工作的基本任务是什么？ 3、怎样完成任务，使用什么设备？ 4、为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么？ 5、任职人员对同事，设备负有责任是什么？ 6、工作条件（工作时间、噪音、气温、光线等）如何？ （二）圆满完成工作所要求的资格条件 1、知识。 2、技能，包括经验 3、受教育水平。 4、身体条件 5、智力水平 6、能力（创造能力和应变能力） 三、 将调查所得的信息加以筛选，由工作说明书给予准确、清楚和完整的记录。 工作说明书必须包括有关工作岗位全部重要的因素，如基本任务、责任、所要求的资格条件、本工作岗位和其他工作岗位之间的职能联系等。 岗位分析的程序 岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。 （一）准备阶段 准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下： （1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2）向有关人员宣传、解释； （3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备； （4）组成工作小组，以精简、高效为原则； （5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。 （二）调查阶段 调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。 （3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。 （三）分析阶段 分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下： （1）仔细审核收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 （四）完成阶段 完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
进行职位分析的常规步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。 一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 1、计划阶段 计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写“职位分析计划”，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。 信息收集阶段 1．问卷调查法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； 4 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； 5 职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； 6 样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； 7 如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问； 8 问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 2．面谈法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 在无人打扰的环境中进行面谈； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4 为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始； 5 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6 职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11 面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告： 一、部门及你个人做哪些工作? 1．具体开发 2．审查其他开发人员的开发文档 3．安排调研及外出工作 4．召集开部门会议 5．组织技术讨论与学习 6．向行政部申请本部门办公用晶 7．系统维护 8．组织整理部门办公环境 9．整顿部门纪律 10．请假审批 11．设备申请预批 12．与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1．收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部 2．准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系 3．实施调研 4．整理调研报告 5．出需求规格说明书要取得用户签字 6．出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7．修改概要设计书、详细设计书 8．编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等 9．测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等 10．编写验收报告、使用说明书、维护手册 11．组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织 12．交工文档；项目总结 13．软件维护由相关开发人员进行 三、工作中最难解决的问题 1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2．上级领导安排的临时任务 3．不必要的维护，浪费时间 4．越权领导 四、最容易职责不明的工作 1．光盘管理 2．上网 3．小设备的申请及调换 4．其他部门的幻灯片制作 五、建议 1．建议由开发部保管光盘 2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训 3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩 4．建议由X X X X X部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理 2、信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位 分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职位经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 3、结果表达阶段 结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。 具体的职位如下： 1．职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿； 2．与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容； 3．确定试行稿； 4．试行期使用无误后，确定为正式文件。
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高绩效从岗位开始：员工付出与需求资源需平衡好战略得不到贯彻，这种事在公司里屡见不鲜，究竟是什么原因导致了执行不力？你的理由可能不胜枚举。但是，你是否想过可能是组织设计出了问题——特别是，关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥？那么，要怎样才能设计出高绩效的组织？ 作者认为，要充分发掘企业的潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源的需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。 根据这一观点，作者提出了一个行动导向的框架，为工作岗位的设计定义了4种幅度，即控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。每种幅度都是可以调整的，因此它们的设置可窄可宽。如果设置得当，有才干的员工就能成功地贯彻公司战略，反之则战略执行不力。 控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源拥有决策权。高管们必须根据公司向顾客提供价值的方式，以及公司奉行的战略等因素来决定每个关键岗位和部门的控制幅度。 责任幅度指管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择。它取决于管理人员工作目标的性质，并因管理层级而发生变化，但也取决于你希望鼓励何种类型的行为。通常，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度比较窄。有时，高管故意把下属的责任幅度定得比控制幅度宽，让下属在不直接控制资源的情况下努力寻求机会，以发挥他们的开创精神。 影响幅度指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度。它取决于管理人员实现目标的困难程度。把目标设得让人感到有些吃力，通常会迫使他们求助于更多的人，并与之互动。 支持幅度指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。它取决于这个人为了执行战略需要别人多大程度的投入。 任何工作岗位或事业部的这4种幅度，都是随企业战略以及该工作岗位或事业部在战略执行中所扮角色的变化而变化。如果你要调整工作岗位或事业部的设计，首先要确定控制幅度，接下来调整责任幅度和影响幅度，最后再调整支持幅度。 要判断调整的结果是否得当，惟一的依据是这个岗位或事业部在组织资源上是否实现了供需平衡。其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司对员工个人在组织资源上的供给而责任幅度和影响幅度决定了员工个人对公司资源的需求。企业要想实现最高效率和最佳效能，其控制幅度与支持幅度之和（供给），就必须等于责任幅度与影响幅度之和（需求）。 供需一旦失衡，就可能导致3种最常见的危机，它们会妨碍业绩潜能得到充分的发掘。其中，资源危机指的是资源供给根本不足以满足手头工作的需求，导致战略实施的失败。控制危机指的是资源的供给大于需求，导致业绩达不到最佳水平。而官僚危机则指的是责任幅度和影响幅度都很宽，但资源不仅不够充足，而且还分配不当。 为了维持这种平衡，就必须根据环境和战略的变化适时调整这4种幅度。如果这4种幅度都很宽，而且彼此紧密协调，那么当中任何一个幅度发生微小的变化都会破坏这种供需平衡，把组织推向失衡的状态。你所在的市场的变数越大，你的客户的要求越高，确保组织设计中这4种幅度协调一致就越重要，也越困难。不过，只有出色地完成这项工作，你才有可能充分发掘企业的绩效潜力。
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