中联重科营销系统薪酬激励方案
一、基本原则
1、 体现公司规模利润扩张战略的原则
2、 满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则
3、 满足计算简化、提高激励透明度的原则
4、 体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则
二、核心措施
销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模
利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直
接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，
刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励
方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适
应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪
酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区
别：
1、 售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工
资和旧款回收提成四大部分组成：
（1） 销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理
人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标
准化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视
需要调整，保持相对稳定
（2） 销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：
a) 其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率
不同
b) 管理人员（包括 M 和 H 级）按核定销售额基数
和对应的绩效工资基数确定各级别绩效提成系
数，根据系数按实际销售总额提成
c) 绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售
增长目标以标准化方式每年调整；对应的绩效工
资基数视需要调整
说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售
额。
（3） 工龄工资按工作年限每年增加 50 元，加满 5 年
为止
（4） 销售系统人员 5 年以上不能获得调级者，表明该
人员不适合从事销售工作，应加以淘汰
（5） 旧款回收提成按公司现行规定执行
2、销售系统薪酬体系分为 F、M 和 H 三层，每层六级，共 18
级；M 和 H 层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市
场细分，扩大市场覆盖面的需要
说明：公司总体薪酬体系分为 F、M 和 H 三层，其中
F 层六级，M 和 H 层各三级，每级再设 9 个横向级别。
由于公司总体薪酬体系中 M 和 H 层各只有三级，造成
销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，
工资级别难以设定；同时公司共 108 级的总体薪酬体
系使销售系统的级别难以与核定销售额挂钩，或计算
非常复杂。因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体
系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算
简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的
目的。
3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一
次给予奖励（建议 2-3 万元），激励销售人员奋发向上
三、具体措施
1、固定工资：
（1）为满足公司明年大规模扩张的需要，2003 年核定销
售额比 2002 年有较大提高，同时固定工资有所增长，
体现与规模扩张相适应的充分激励
工资级别 固定工资额 核定销售额
H1 5000 亿以上
H2 4700 ~ 亿
H3 4400 ~ 亿
H4 4100 ~ 亿
H5 3800 ~ 亿
H6 3500 ~ 亿
工资级别 固定工资额 核定销售额
M1 3800 2800 万以上
M2 3500 2400~2800 万
M3 3200 2000~2400 万
M4 2900 1600~2000 万
M5 2600 1200~1600 万
M6 2300 800~1200 万
工资级别 固定工资数额 核定销售额
F1 2400 1300 万以上
F2 2000 1000~1300 万
F3 1600 700~1000 万
F4 1200 400~700 万
F5 1000 100~400 万
F6 800 ≤100 万
（2） 2003 年一线和管理销售人员固定工资级别按 2002
年实际销售额，根据上表确定
（3） 2004 年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销
售额按公司总体销售目标增长率同比增长；管理人员固
定工资级别按各分子公司和片区上一年度实际销售额，
根据调整后的核定销售额确定
以 H 级为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目
标分别为 20%和 25%，则 H 层各级固定工资核定销售
额变更为：
工资级别 固定工资额 2004 核定销
售额
2005 核 定 销
售额
H1 5000 亿以上 亿以上
H2 4700 ~ 亿 ~ 亿
H3 4400 ~ 亿 ~ 亿
H4 4100 ~ 亿 ~ 亿
H5 3800 ~ 亿 ~ 亿
H6 3500 ~ 亿 ~ 亿
（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，
保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资
级别按上年度实际销售额，根据调整后的核定销售额
确定
2、浮动工资
销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但
一线销售人员和管理人员的提成方式不同。采用提成方
式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的
绩效工资和超额奖励
（1）销售人员的浮动工资
1、一线销售人员按每单合同金额提成
2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，
通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：
提成总额=产品底价×底价提成比率+差额提成×差
额提成比率
差额提成=产品销售实际价格－底价
产品实际销售价格=合同总额－运费－多送配件金
额－回转费
多送配件和回转费按公司现行规定严格控制
3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协
助片区经理做单两种情况：
销售人员独立做单：提成 100%
协助片区经理做单：提成 30%
4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，
以公司产品发展战略和产品利润率为主要考虑因
素，结合产品单价具体核定
若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中
规定的比例提成
若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下
表中规定的比例的 1/2 提成
差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的
20%--30%之间
利润
高 中 低
大规模扩张产
品
泵、塔机
5‰
泵车
3‰
提成比率
大规模发展产
品
提成比率
摊铺机
‰
市场培育型产
品
提成比率
铣刨机、水平定
向钻
3‰
沥青搅拌站
2‰
维持型产品
提成比率
压路机
2‰
5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发
放：
合同回款率高于等于 50%低于 70%： 提成按 40%
发放
合同回款率高于等于 70%低于 80%： 提成按 50%
发放
合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 70%
发放
合同回款率高于等于 90%低于 100%：提成按
80%发放
合同回款率等于 100%： 提成按 110%
发放
6、绩效考核：
1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及
时兑现，其提成不与绩效考核成绩挂钩
2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司
扩张的战略前提下，把原来只具有单纯的销售
职能的销售人员能转变为能够提供市场信息
与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模
式：
a) 销售人员年终绩效考核分低于 70 分时，69
分罚款 3000 元；69 分以下，每低 1 分，加
罚 200 元；罚款从下期提成中扣除
b)销售人员年终绩效考核分低于 50 分时予以
辞退
c)销售人员年终绩效考核分高于 70 分时，71 分
奖励 2000 元；71 分以上，每高 1 分，加奖 100
元；奖励在考核后立即兑现
3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中
联重科绩效考核手册》
4、绩效考核指标：
销售员业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核
指标
信息
来源
考
评
人
权
重
考评标准
销售
计划
完成
率
财务
部
直
接
上
级
35% 按照公司销售政策执行，包括本年
销售任务完成率（50%）、旧款回
收率（50%）
本项得分：考评末期得分*本项权
重系数
业
绩
指
标
市场
信息
表内
容
片区
市场
信息
表单
直
接
上
级
20% 内容包括：重点工程信息搜集、市
场信息收集、竞争对手数据搜集
考核末期衡量因素：工程信息搜集
全面准确（30%）、市场信息收集
全面准确(30%)、竞争对手数据搜
集全面准确（30%）、市场竞争策
略合理化建议(10%)
本项得分：考评末期得分（百分制）
*本项权重系数（20%）
客户
管理
表内
容
本岗
位提
交表
单
直
接
上
级
20% 考核期末提交此报告：分析内容包
括：客户付款能力、客户需求、合
同签定进度、销售货款回笼计划、
客户档案
考核末期衡量因素：报告各部分内
容 全 面 性 (40%) 、 内 容 真 实 性
（30%）、内容有效性（30%）
本项得分为：考评末期提交报告得
分 （ 百 分 制 ） * 本 项 权 重 系 数
（20%）
及时
递交
市场
信息
表、
客户
管理
表单
片区
市场
信息
表
单，
客户
管理
表单
直
接
上
级
15% 表单每日必须递交分公司一份，片
区保存一份
每月 1 次不按时递交扣 10 分，2 次
扣 20 分，3 次扣 40 分，4 次或 4
次以上当月分数为 0 分
本项得分为：平均每月得分（百分
制）*本项权重系数（15%）
遵守
销售
纪律
上级
经理
记录
直
接
上
级
10% 工作时间内不得做与工作无关、违
反销售规章制度的事情
每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40
分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。
本项得分：本项得分为：平均每月
得分（百分制）* 本项权重系数
（10%）
（2）管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分子公司
经理层级
1、2003 年管理人员浮动工资首先根据核定销售额
基数和对应的绩效工资基数确定各级别的绩效
提成系数如下：
工资级别 固定工资
额
核定销售
额基数
绩效工资
基数
绩效提成
系数
H1 5000 亿 22 万 ‰
H2 4700 亿 20 万 ‰
H3 4400 亿 18 万 ‰
H4 4100 亿 16 万 ‰
H5 3800 亿 14 万 ‰
H6 3500 亿 12 万 ‰
工资级别 固定工资
额
核定销售
额基数
绩效工资
基数
绩效提成
系数
M1 3800 2800 万 10 万 ‰
M2 3500 2400 万 9 万 ‰
M3 3200 2000 万 8 万 ‰
M4 2900 1600 万 7 万 ‰
M5 2600 1200 万 6 万 ‰
M6 2300 800 万 5 万 ‰
2、2003 年各管理人员适用的绩效提成系数按 2002
年实际销售额，根据上表确定
3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售
额×绩效提成系数
4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，
当年保持不变，当年实际销售额作为下一年度确
定工资级别和绩效提成系数的依据
5、2004 年起，管理人员核定销售额基数根据公司总
体销售目标增长率同比增长；绩效提成系数随之
变化：
以 H 层为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长
率目标分别为 20%和 25%，而绩效工资基数保持不
变，则 H 层各级绩效提成系数变更为：
工资级
别
绩效工
资基数
核定销
售额基
数
绩效提
成系数
核定销
售额基
数
绩效提
成系数
H1 22 万 亿 ‰ 亿 ‰
H2 20 万 亿 ‰ 亿 ‰
H3 18 万 亿 ‰ 亿 ‰
H4 16 万 亿 ‰ 亿 ‰
H5 14 万 亿 ‰ 亿 ‰
H6 12 万 亿 ‰ 亿 ‰
6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求
的前提下发放：
合同回款率低于 60%： 不发放提成
合同回款率高于等于 60%低于 70%： 提成按 50%
发放
合同回款率高于等于 70%低于 80%： 提成按 70%
发放
合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 90%
发放
合同回款率高于等于 90%低于 95%： 提成按
100%发放
合同回款率高于等于 95%低于 100%：提成按
105%发放
合同回款率等于 100%： 提成按 110%
发放
7、绩效考核：
管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效
考核时间，每年发放两次，具体流程参看《中联
重科绩效考核手册》
发放金额=（考核期间内实际销售额×浮动工资比
率）×绩效考核分数×回款率
绩效考核指标：
分子公司总经理业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考
核
指
标
信
息
来
源
考
评
人
权
重
考评标准
业
绩
指
标
销
售
计
划
完
成
率
财
务
部
直
接
上
级
50% 销售完成率=实际销售数额/销售任
务
产
品
购
销
合
同
质
量
报
告
签
定
产
品
购
销
合
同
直
接
上
级
10% 每单产品购销合同存档，考核期末
统一评分
考核末期合同衡量因素：合同价格
（30%)、合同付款方式(30%)、合同
评审执行情况(40%)
本项得分为：考评末期提交报告得
分（百分制）* 本项权重系数（15%）
市
场
营
销
工
作
总
结
报
告
本
岗
位
提
交
报
告
片
区
调
查
了
解
直
接
上
级
20% 考核期末提交此报告，内容包括：
市场拓展、网络建设的阶段成果、
营销政策合理化建议、产品销售统
计、回款情况分析、竞争对手情况
分析、分公司区域内异动情况分析、
区域内市场营销情况布置、重点工
程开工情况分析、下一步开展工作
计划、相应改进建议
考核末期衡量因素：报告上交及时
(10%) 、 报 告 各 部 分 内 容 全 面 性
(20%)、市场拓展、网络建设现状
(40%)、竞争环境分析合理性(20%)、
建议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交报告得
分（百分制）* 本项权重系数（10%）
管
理
总
结
报
告
本
岗
位
提
交
报
告
片
区
相
应
报
表
直
接
上
级
10% 考核期内定期提交此报告，内容包
括：工作分配、协调销售与服务体
系的工作、下阶段工作安排及设想、
改进工作效率建议
考核衡量因素：报告上交及时(10%)、
报告各部分内容全面性(20%)、合同
管理合理性(20%)、建章建制合理性
(20%)、其它项工作完成质量(20%)、
建议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交报告得
分（百分制）* 本项权重系数（15%）
费
用
控
制
直
接
上
级
10% 本项得分为：实际发生费用/费用额
度*100*本项权重系数（10%）
片区经理业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核指
标
信
息
来
源
考
评
人
权
重
考评标准
业
绩
指
标
销 售 计
划 完 成
率
财
务
部
直
接
上
级
60% 销售计划完成率得分=实际销售
数额/计划销售数额*100
市 场 信
息 定 期
反馈
本
岗
位
信
息
反
馈
报
告
直
接
上
级
10% 考核衡量因素：报告上交及时
(30%)、报告内容全面性(30%)、
建议措施的合理性和可操作性
(40%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（10%）
客 户 档
案管理
本
岗
位
客
户
档
案
记
录
直
接
上
级
15% 考核衡量因素：客户档案的完备
性(50%)、客户档案内容的全面
性(50%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（15%）
销 售 片
区 内 部
管 理 总
结报告
本
岗
位
提
交
报
告
片
区
相
应
报
表
直
接
上
级
15% 考核期内定期提交此报告，内容
包括：工作分配、协调销售与服
务体系的工作、下阶段工作安排
及设想、改进工作效率建议
考核衡量因素：报告上交及时
(10%)、报告各部分内容全面性
(20%)、合同管理合理性(20%)、
建章建制合理性(20%)、其它项
工作完成质量(20%)、建议合理
性(10%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（15%）
（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工
资
子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资
分别按照 1:、1: 和 1: 的比例与分子公司总
经理的实际浮动工资挂钩，并结合各自的绩效考核
得分发放
分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考
核指标：
分子公司副总经理业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核指
标
信
息
来
源
考
评
人
权
重
考评标准
业
绩
指
标
管 辖 区
域 销 售
计 划 完
成率
财
务
部
直
接
上
级
50% 销售计划完成率得分=实际销售
数额/计划销售数额*100
管 辖 区
域 内 市
场 营 销
工 作 总
结报告
本
岗
位
提
交
报
告
片
区
调
查
了
解
直
接
上
级
25% 考核末期提交此报告，内容包括：
管辖区域内的市场拓展、网络建
设的阶段成果、营销政策合理化
建议、产品销售统计、回款情况
分析、竞争对手情况分析、分公
司区域内异动情况分析、区域内
市场营销情况布置、重点工程开
工情况分析、下一步开展工作计
划、相应改进建议
考核末期衡量因素：报告上交及
时(10%)、报告各部分内容全面
性(20%)、市场拓展、网络建设
现状(40%)、竞争环境分析合理
性(20%)、建议合理性(10%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（10%）
与 分 子
公 司 总
经 理 工
作 配 合
状况
分
公
司
总
经
理
直
接
上
级
10% 由分公司总经理根据分公司经
理助理日常工作配合表现印象
打分
本项得分：考评末期得分*本项
权重系数（10%）
管 辖 区
域 内 产
品 购 销
合 同 质
量报告
签
定
产
品
购
销
合
同
直
接
上
级
15% 每单产品购销合同存档，考核末
期统一评分
考核末期合同衡量因素：合同价
格（30%)、合同付款方式(30%)、
合同评审执行情况(40%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（15%）
分公司总经理助理业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核指
标
信
息
来
源
考
评
人
权
重
考评标准
销 售 计
划 完 成
率
财
务
部
直
接
上
级
30% 销售计划完成率得分=实际销售
数额/计划销售数额*100
业
绩
指
标
与 分 公
司 经 理
工 作 配
合状况
分
公
司
总
经
理
直
接
上
级
10% 由分公司总经理根据分公司经
理助理日常工作配合表现印象
打分
本项得分：考评末期得分*本项
权重系数（10%）
年 度 工
作报告
本
岗
位
提
交
报
告
直
接
上
级
30% 考核末期提交报告，内容包括：
配合分公司总经理完成工作内
容、工作完成情况、提高相关工
作效率的合理化建议
报告衡量因素：报告上交及时
(10%)、配合分公司总经理完成
工作内容是否全面(50%)、工作
完 成 质 量 (30%) 、 建 议 合 理 性
(10%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（40%）
分 公 司
营 销 工
作汇报
本
岗
位
提
交
报
告
片
区
调
查
了
解
直
接
上
级
30% 考核期内定期向分公司总经理
提交此报告
内容包括：重点客户定期拜访、
重大投标文件的制作、市场拓展
及网络建设的阶段成果、产品销
售统计、回款情况分析、竞争对
手情况分析、市场促销活动完成
情况、重点工程开工情况分析、
市场竞争策略合理化建议
考核末期衡量因素：报告上交及
时(10%)、报告各部分内容全面
性 (15%) 、 重 点 客 户 定 期 拜 访
(20%) 、 重 大 投 标 文 件 的 制 作
(20%)、市场促销活动完成情况
(25%)、市场竞争策略合理化建
议(10%)
本项得分为：考评末期提交报告
得分（百分制）*本项权重系数
（20%）
技术经理岗位业绩考核指标组成表
指
标
类
别
考核
指标
信息
来源
考
评
人
权
重
考评标准
片区
技术
支持
本 岗
位 工
作 纪
录 及
工 作
总结
直
接
上
级
30
%
根据工作纪录，考核售后服务经
理的技术水平和处理疑难故障
的能力
业
绩
指
标
片区
售服
人员
培训
本 岗
位 工
作 纪
录 及
工 作
总结
直
接
上
级
15
％
每年初指定对片区服务人员培
训计划，包括次数、培训人数及
培训内容
本项得分=（实际计划完成次数
/计划次数+实际培训人数/计划
人数）*50%*15%
质量
信息
反馈
质 量
信 息
反 馈
报表
质 量
改 进
建议
直
接
上
级
20
%
考核对产品质量在市场上反馈
信息的收集、分析及上报信息的
及时性和准确性
考核内容： 信息反馈及时性
（30%）；信息反馈准确性
（30%）;改进建议的合理性及
可实施性（40%）；
本项得分： 以上三项得分和
*20%
服务
站工
作监
督检
查
本 岗
位 工
作 纪
录 及
工 作
总结
直
接
上
级
15
％
定期对各服务站进行工作检查，
检查内容包括：服务档案管理、
设备档案管理、库存管理。
考核内容：是否完成计划次数
（30%） ;检查内容是否 全面
(30%)；对服务站的改进建议合
理性和评价的公正行（40%）
本 项 得 分 = 以 上 三 项 得 分 和
*15%
服务
站三
包费
用超
标率
财 务
部
片 区
台帐
直
接
上
级
20
%
考核对所负责服务站的三包费
用控制和监督
本项得分= 实际发生三包费用/
计划三包费用*100*20%
