Lean Management
精益管理基础
大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、
组织发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准
化、持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
汽车的精益发展史及启示
福 特 斯隆
零件互换
劳动分工
流水线
市场细分
事业部管理
戴明 丰田英二
大野耐一
TQM
控制变异
均衡生产
拉动系统
准时制
无数的
创业先驱
客户定制
全能员工
通用设备
单件小批量 大批量 精益生产方式
不断改善价值流，追求尽善尽美
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4
时 间
改
进
C D
A P
C D
A S
C D
A S
C D
A P
- 计划
- 实施
- 检查
- 行动
改善永无止境！
没有最好，只有更好！
客户热忱
安全 质量 效率 成本 组织发展
流
畅
制
造
文化
制
造
质
量
持续改进
标准化
全员参与
精益生产方式
搜寻
接受
否认
变革管理
震惊
中辍
企业精益化行动
无察觉
精益经营系统
企业精益化的转型变革，实际上是转变“业务” 背
后的“人的思想和行为”
1、单件小批生产方式的发展过程
第一次世界大战之前 ：
1、没有统一的计量标准
2、机床不能加工淬火的材料
汽车的制造过程
单件小批生产的特征
• 采用的设备、工具简单，并且都是通用设备。
• 要求工人具有高度熟练设计、加工、装配的技艺。
• 产量低、质量没有保证，价格贵。
单件小批生产方式的缺陷
1、成本太高，各个作业单元无法承担专业的技术实验
2、没有系统的协调性，不能有效的开发新的技术
3、缺乏系统的实验，质量得不到保障
4、制造出来的汽车实际上是样车，可靠性和一致性变幻不定
如何克服单件小批生产的缺陷？
——正因为这样大量生产方式应运而生，这也是
大量生产方式产生的背景！
2、大量生产方式形成
汽车制造史上的两次重大创新
零件互换的实现
流水线的出现（1908年）
T型车
代表人物：福特
斯隆
流水线作业
汽车工某省市场细分策略
大量生产方式的表现形式
NO!
1、某著名企业的或连续作业的组装就是大批量的
代名词
2、成品库存量多就是大批量的表现形式
YES
1、以统一的计量单位和高度的互换性获取方便的组
合机会是大批量实现的基础
2、按照自己各个部门或工序的能力为导向，不断追
求本身的生产能力最大化
3、企业围绕着制造的各个方面形成资源和社会
资源的刚性系统
1908年之前：每年生产汽车小于1000辆；
1908年：把零件分类归堆摆放到各个工位
由A型车经过20多次的改进转变为T型车——生产 为514
分钟/台
1913年：通过零件互换性和统一的计量系统
T型车装配平均作业分钟/台；
1914年之后：设置传送带的流水作业方式
T型车的装配平均作业分钟/台；
——T型车的最高峰达到200万辆
福特公司的发展过程：
大量生产的特征
• 由精通业务的专业人员对产品进行规范设计；
• 采用高效率的专用设备；
• 最大限度的分工；采用非熟练与半熟练的工人，
工人容；
• 生产组织严密，组织流水线生产，有严格的工
作纪律；
• 产品型号统一规范，生产线固定；
• 产量大，效率高，从而降低成本；
• 为保证不间断生产，需要额外的工人及额外的
场地。
福特汽车公司面临的挑战
• 成本：
1.大量的在制品和成品积压占用了公司的资金
2.由于过程控制的不彻底，导致维护、返工翻修工作量大
3.用于支持生产有效进行的场地需求量大
• 响应：
1.交通信息的全球化，使各国贸减少，生产竞争全球化， 使制
造业向消费者偏好分化和无法预测的方向发展。大量生 产过
程无法控制
2.顾客的需求多样化，个性化，导致生产单位无法满足顾客的多
样化需求
3.下道工序或部门的需求无法及时有效的与上道工序进行交流，
满足整个过程的生产
——正因为这样的缺陷存在，精益生产方式应
运而生，这也是精益生产方式产生的背景！
如何克服大批量生产方式的缺陷？
3、精益生产方式的形成
发展 日本
理论
起源 美国
戴明(Deming)
均衡产生
控制变差
丰田英二 大野耐一
JIT（准时制）
TQM（全面质量管理）
某省市理工学院
《改变世界的机器》
美国
什么是精益？
• 精益生产（Lean Manufacturing）
• 练习：请各小组给出您对“精益”的理解。
什么是精益
• Lean：
• adj 形容词
• 瘦的，少脂肪的
• 精干的
• 精益
精益生产的特征（1/2）
• 实行拉动式生产；
• 灵某省市场需求，实行小批量生产；产品
多样化；
• 最大限度地减少库存；
• 充分发挥设备效益；
• 改进生产组织，发挥小组作用；
• 改善公司与员工的关系，提高员工参与的积
极性。
精益生产的特征（2/2）
• 消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员
维修等）；
• 采用看板作业，实行准时化生产；
• 新产品开发采用精益措施；
• 开展主动销售；
• 某省市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系
统。
• 通过精益生产可以实现：
– 生产时间减少75%
– 库存减少90%
– 到达客户手中的缺陷减少50%
– 废品率减少50%
– 与工作有关的伤害减少50%
推进精益生产的结果
精益生产方式的总结
丹尼尔.琼斯,詹姆斯.沃迈克（MIT）：
《改变世界的机器》，《精益思想》
丰田英二，大野耐一：Just In Time
G M S 通用汽车全球制造系统
TPS丰田生产方式
Q C D 日产生产方式
6σ-电子行业的精益生产方式
某省市理工学院组 织
世界上17个国专家，
花费5年时间，耗资
500万美元
车企在2013年世界500强排
名
排名 上年 公司名称 营业收入 利润 国家
8 10 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR） 日本
9 12 大众公司（VOLKSWAGEN） 德国
22 19 通用汽车公司（GENERAL MOTORS） 美国
23 21 某著名企业（DAIMLER） 德国
28 27 福特汽车公司（FORD MOTOR） 美国
45 64 本田汽车（HONDA MOTOR） 日本
47 42 日产汽车（NISSAN MOTOR） 日本
68 69 宝马（BMW） 德国
103 130 某著名企业 中国
104 117 现代汽车（HYUNDAI MOTOR） 韩国
121 85 标致（PEUGEOT） 法国
141 165 中某著名企业 中国
146 142 东风汽车集团 中国
184 158 雷诺（RENAULT） 法国
252 266 起亚汽车（KIA MOTORS） 韩国
316 314 印度塔塔汽车公司（TATA MOTORS） 印度
336 -- 北京汽车集团 中国
367 350 铃木汽车（SUZUKI MOTOR） 日本
440 428 汽车株式会社（MAZDA MOTOR） 日本
477 475 浙江吉利控股集团 中国
483 -- 广州汽车工业集团 中国
货币单位：百万美元
精益的核心思
想
从客户角度正确地确定价值；
识别价值流；
让价值流动起来；
从客户端拉动价值流；
不断改善价值流，追求尽善尽美。
从客户角度正确地确定价值
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正确定义价值
•精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。
•价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的
特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。
•价值是由生产者创造的。
•定义价值应考虑三个过程：
1、从概念到投产的设计过程；
2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；
3、从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。
识别价值流
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从货架通道里观察
•在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产
品某省市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。
•大野耐一,在某省市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。
一提盒可乐的价值流
铝土矿
还原厂
冶炼厂
热轧厂
冷轧厂
制罐厂
冷杉树林
纸厂
制盒厂
盒制品仓库
玉米地
玉米仓储
焦糖厂
焦糖仓储
原浆厂
甜菜地
甜菜仓储
炼糖厂
食糖仓储
灌装厂
灌装厂
仓库
乐购
仓库
乐购
商店
消费
者家
让价值流动起来
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1.打电 2.到诊 3.候诊 4.医生 5.排队 6.等候 7.等候 8.排队
话预约
医生
所 室等候 诊断 检查 结果 确诊 取药
批量生产的世界
去看医生的例子
真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。
事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排
列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的
方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种工
具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。。。
流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。
从客户端拉动价值流
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● 用户有需求才生产
● 不是把用户不需要的产品强推给他们
推动
拉动
产生问题
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
七大浪费识别
• 不增加价值的活动
• 浪费就是指客户不愿意为你付些过程。
丰田对增值与非增值活动的划分：
制造过程
增值 (<5%)
必要非增值 （约60%）
非增值
非必要非增值（浪费） （约35%）
七大浪费识别
过量生产
过度库存
不合理
运输
纠正错误过度加工
多余动作
等待浪费
七大浪费
1、过量生产浪费识别
32
定义: 生产的量比所需的量要多要快。
根源
.以防万一的逻辑
.误用自动化
.换模工序时间长
.生产计划不均衡
.工作负荷不平衡
.设备及能力设计过大
.缺乏交流
•奖励制度
现象
过量原材料
额外的库存
过度占用空间
物流不平衡
过度浪费搬运与处理
额外的设备占用
2、过度库存浪费识别
定义:任何超过客户按时所要求的必要的
产品或服务的供应。
现象
•额外仓储及搬运
•额外流动资金占用
•在制品包装
•公用设施成本高
•盘点困难
•需求更多的处理资源（人
、设备、货架、仓库、
系统）
根源
•产品的复杂性
•工序低效能
•生产计划不均衡
•市场预测/ 管理不力
•工作负荷不平衡
•供应商货运不确定
•沟通误会
•换型时间长
•奖励制度
3、不合理运输浪费识别
定义: 任何材料或信息的流动不科学。
现象
过度搬运
过度的搬运设备
大面积储存区
过量配送人员
质量降低
运输的处置
过度能源消耗
损坏或丢失物品
根源
.材料放置不当
.生产计划不均衡
.设施布局不当
.过多重复检验
.工作场地有序安排和保洁不当
.缺乏对资源的管理
.工序不均衡
.供应链管理混乱
4、纠正错误浪费识别
定义: 返工，返修，报废造成的人工、机
器、材料的额外付出 。
现象
.返工、返修与报废
.客户退货
.客户失去信心
.失去商机
.错过交货期
.有害废弃物产生
.处理成本高
.公用设施成本高
.忙于救火，而非预防
根源
.过程控制薄弱
.操
.材料质量有问题
.缺少防错措施
.库存水平不平衡
.产品设计不良
.不了解客户需求
.处理方式不当
.没有适当培训
5、过度加工浪费识别
现象
.没完没了的修饰
.外加设备
.较长的制造
.生产效力降低
.频繁的分类，测试，检验
.额外的复印件/过多的信息
.能源过度消耗
.额外的加工工序
根源
.工序不变产品变
.以防万一的逻辑
.缺乏沟通
.过多/重复的批准程序
.未确定用户的需求
.缺乏边界样品或客户规格要求
定义:在加工制造过程中一些某省市略
，合并，重组或替代的加工程序。
6、多余动作浪费识别
定义:针对操作人员的操作而言，一些不
合理作业动作
根源
.人机工程设计不妥
.设备/工序设计不精益
.工作标准不一致
.工作场地有序安排和保洁不当
.等候时不必要某著名企业
.加工批量过大
现象
.生产效力降低
. 较长的步行距离
.较长的制造
.过度搬运
.人员/设备的等候
.高能源消耗成本
.资源使用不当
.寻找工具/ 材料
.过度的伸展/ 弯腰
.等候期间额外的忙乱动作
7、等待浪费识别
定义:当两个相关变量不完全同步时产生
的停顿时间 。
现象
.资源利用率低
.设备闲置
.设备空转
.生产力降低
. 等候仓储空间
.不必要的测试
.不平衡的操作
.计划外停机
根源
.工作负荷不平衡
.无计划维护
.较长时间的设置
.质量问题
.生产计划不均衡
.低效布局
. 不一致的工作方法
七大浪费改善
39
改善活动的过程：
标准化，防止再发生
未达到预
计的结果
计划Plan
试行 Do
核查
Check
达到预计结果
实施 Action
找到浪费，收集数据
确定预计结果，找到方案
实施方案
评估
七大浪费改善
现场工位改善点检表
调研车间： 调研工位： 记录人： 记录日期：
项目 现状点检 是 否 产生原因 对策 责任人 完成日期
1
人
员工作业过程中是否有等待？
2 员工作业时是否有转身动作？
3 员工作业时是否有弯腰动作？
4 员工作业时是否有寻找的动作？
5 员工作业时是否有精确的对准动作？
6 员工的动作是否有重复？
7 多能工是否有能力的浪费？
8 员工对本岗位注意内容和目的是否认识清楚？
9 不良品是否有做标识和区分？
10 人员是否太拥挤？
11
机
工作桌高度是否合适？
12 是否有两个或多个员工共用一个设备？
13 本工序的工具是否准备齐全？
14 工具的摆放位置是否方便拿取？
15 所使用的工具是否方便作业？
16 是否存在节拍波动非常大的工序？
17 是否存在可用脚的动作来解放双手作业的工序？
18 是否有工作负担重，强度大的工位？
19 是否存在可用机械代替手工作业的大难度工位？
20 是否存在一人用多个工具的工位？
21 一人用多个工具的工位，工具是否可以合并？
七大浪费改善
现场工位改善点检表
调研车间： 调研工位： 记录人： 记录日期：
项目 现状点检 是 否 产生原因 对策 责任人 完成日期
22
料
材料是否准备好？
23 材料摆放位置某著名企业距离是否为最短？
24 拿取材料是否为最优化？
25 作业时，材料，产品是否存在无价值传递？
26 材料包装方式合理吗？
27
法
问题出现时，员工是否向其他部门请求帮助？
28 在作业过程中产品是否会撞伤，刮伤？
29 不良品是由于员工的哪方面能力不够造成的？
30 不良品是否有固定摆放位置？
31 不良品是否会混入到正常品中？
32 是否有不良品处理流程？
33 所有员工是否清楚不良品处理流程？
34 员工作业方法是否可以优化？
35 员工部分作业动作是否可以去除？
36 员工作业的方式是否有最佳标准？
37
环
车间光线强度够吗？
38 车间内是否有异味？
39 车间内是否有抽风系统？
40 是否有不用的设备，工具，杂物堆放在车间？
41 车间物料通道是否顺畅？
七大浪费改善
改善的优先性
n 当我们选择改善机会时，以成本
和是否容来决定优先性。
n 另一种方式是从人、方法、材料
到机器来排定优先性。
……
人
方法
物料
机器
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
让价值流动起来
简洁的作业流程
孤立工作区
大量的缓冲区
工作不平衡(浪费大量能力
) 质量一致性差
过长的制造
为什么价值不能流动起来，实现准时化？
库存水平
企业中无处不在的问题是实现流动的障碍
Q4：如何解
决 现场问题
???
现状指标：
产品缺陷数—
成品合格率—
班产量—
库存金额—
……
投入 产出
价值流
未来指标：
产品缺陷数—
成品合格率—
班产量—
库存金额—
……
问题
如何解决现场问题？
标准化的精益工具解决现场问题
人
机
料
法
环
人
机
料
法
环
人
机
料
法
环
绩效管理
员工参与
开放式交流
全员设备
维护TPM
质量标准
过程控制
质量反馈
SOS
目视化管理
现场管理
价值流
5S
安全/健康
……
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
我们认为精益应是一个系统性的管理模式。
• “一个系统是由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的，并
由可识别的界线与其环境超系统区分开来的有组织的、单一的整体。”
• 我们要用系统的观点来认识精益，因为任何孤立的理解和实践精益的一个管理
工具或是一个理念都会让我们如同盲人摸象、误入歧途。
管
理
模
式
的
三
个
层
面
用系统观点认识精益
精益管理五大目标
成本
SAFETY
组织发展
安全
交期质量
安全
• 安全的产品
• 安全的工作环境
• 安全的工作理念
安全工作
安全性
质量
• 每个外部与客户都期望着从他的“供货商” 那
里得到无缺陷的产品，每个“供货商”都应对
此负责。
• 整个生产过程的各步骤都不产生缺陷
• 缺陷是可以预防的
成本
传统的经营管理理念：
•售价=成本+利润
精益生产方式的管理理念：
•利润=售价-成本
•利润=成本-浪费
低成本某省市场占有率的保护伞
追求真正的成本，“把干毛巾拧出一把水来”。真正的成本只有酸梅核这样大。
数值
时间
固定成本
收入
盈亏平衡点
现金流入
变动成本
资本金
投资回报点
投资回报期
• 成功的新产品
• 营销突破
• 质量提升价格提升
成本分析模型的启示
数值
时间
固定成本
变动成本
收入
盈亏平衡点
资本金
现金流入
投资回报点
投资回报期
• 精益创业
• 业务外包
• 精益管理，尤其是精益布局
成本分析模型的启示
数值
时间
固定成本
变动成本
收入
盈亏平衡点
资本金
现金流入
投资回报点
投资回报期
• 生产工艺优化
• 管理业务流程优化
成本分析模型的启示
交期/响应/效率
• 做客户需要的事情
• 将客户需要的事情做好
高效率需要：
简捷信息流通
目视化管理
简捷的物流
精益物料管理
流畅的制造过程
生产计划与控制
暗灯系统
全员设备维修
组织发展
团队合作
员工参与
员工发展 宗旨
标准化
全员参与
持续改进
流
畅
制
造
制
造
质
量
安全 质量 交期 成本 组织发展
客户热忱
文化
精益理念
五大目标
五项原则
流畅制造
制造质量
全员参与
标准化
持续改进
流畅制造
流畅制造是根据客户需要的节拍不间断地拉
动生产，从而为客户创造价值的过程。
1 2 3 4 5 6
一、简洁作业流程（单件流）
二、简洁信息流动
三、简洁物料流动
流畅制造
长的制造: 客户改变了主意, 不愿等待
不要了,
!
核心目标: 缩短制造降低在制品库存
没问题
• E-F游戏说明
• 您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有
缺陷 的E。
• 给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：
– 如果您没有数完，说明您的速度太慢，这会被
解雇。
– 如果您数出的F比幻灯片上的F多，说明您扔
掉 了好的产品。
– 如果您数出的F比幻灯片上的F少，说明你把
有 缺陷的产品提供给了客户。
制造质量
制造质量
在制造工序中求质量，将质量引入到工序中等方法，
通过这些方法可以防止缺陷的出现，检测到缺陷的
存在，并实施对策防止同样的缺陷再次出现。
标准化
标准化是在企业内制定相关术语, 原则, 方法, 以
及 程序的一个动态过程。
标准化5个要素
标准化操作 节拍管理
工作场 视管理所5S 目
现场管理
持续改进
持续改进是建立在标准化基础上的过程，它通过一
系列小的改进从而获得最终的改善。
改进过程
问题解决
基准
改进过程：不断超越现状的改进过程
问题解决：使现状恢复到基准的过程
问题解决7步法
全员参与
公司全体利益相关人员基于共同愿景的经营行为，通
过建立信任和团队协作，营造安全、高效、开放、多
赢的工作体系，实现个人成长和组织发展。
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
11
5S的起源
5S起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、
人员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、
素养”等活动的总称。
20世纪末，标有“Made in Japan”产品遍布全球，
济学家及管理学者不禁要问，日本的产品为 何如此
受欢迎？
5S是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全
世界的法宝之一
12
5S的含义
Seiri
整
理
Seiton
整
顿
Seiso
清
扫
Seiketsu
清
洁
Shitsuke
素
养
5S是罗写的几个日语词汇，第一个 字母
均为“S”，统称为“5S”
区分有用物和无用物，并将现场不需
要的东西整理出来
将需要的东西放到合适的位置，并
做好标识
扫除脏污部位，寻找污染源，保持机
器及工作环境的干净
制定5S管理标准并执行，维持以上
活动形成的局面
员工自觉遵守规范并形成习惯，对自
我的高要求
5S管理的目的
所有标准外的东西都是浪费！！！
工作场地5S管理是暴露及消除浪费
的主要方法和途径
推进5S活动的作用
改善和提高企业形象
促成效率的提高
改善零件在库
减少甚至消除故障，保障品质
保障企业安全生产
减少浪费，降低生产成本
缩短作业，确保交货时间
改善员工精神面貌，使组织活力化
15
目视化管理
• 顾名思义:看得见的管理
“一秒钟”了解现场的情况并可以作出决策！
目视化与目视化管理
图像很好 非常漂亮
这么多的问题
目视化管理的作用
一看便知
一眼就能识别
使持续改进的目标
能清晰化
若大家都了解，就会齐心协力
目视化管理的五项原则
目视化管理的三个层次
《目视管理》效果示意图：
无水准 初级 水准 中级水 准 高级水准（ 理想状态）
6 6
5
安全
库存
用完后
通知
5
无管理状态
有几个球不
明确，要数！
初级管理状态
整齐排列，便
于确认管理
中级管理状态
通过简单标识
使数目一目了然
理想的管理状态
通过标识和提示，使数目和
数目不足时该怎么做一目了然
标
准
化
作
业
《我爱露西》和《生活大爆炸》
标准化作业
• 成文的、当前最佳的、安全有效的完成工作
的方法，以达到必要的质量水准。
标准化作业三要素
用最小限度的作业人员和在制品
进行的所有工序之间的同步生产
标准化作业
标准作业三要素
单件工时
（节拍时间）
作业顺序
标准在制
（标准手持）
时间关系图
设备
间
步行时间
增值时间
非增值时间
间
CT
实际单件工时
ATT
理论单件工时
TT
单位:秒
实际生产节拍
市场需求
时间
完成单个工作
的循环时间
等待时间
操作员
手工操作
时间
设备
作业顺序
– 作业者进行作业的时间流程、顺序
– 不是工序顺序、制品流程，而是作业者的动作顺序
– 是作业者能够用安全、最佳效率生产合格品的约定生
产作业顺序
标准在制
– 工作点有效完成一次加工各步骤所需要最少的零部件
的规定数量。
– 其目的是减少不必要的等待浪费或过多的库存。
原材料库存
工艺切换库存
（战略缓冲库存）
成品发运库存
在制库存
标准化作业制定流程
• 工序能力分析
• 作业组合分析
• 工作分解
• 要领分析
• 时间研究
• 固化标准
标准化作业十大要素
•4质量检查
•5安全要点
•2时间要素
•6物料描述
•7工具描述
•3关键质量
•10工位描述
•1动作步骤
标准化作
业书
•8图示图片
•9审批更改
标准作业书样板
公司LOGO 标准作业书
分解编号 1/1 要素单编号 WLUD-CQC-zcz60 版本号 01
安全 关键特性 看 推拉 工具 摸 检验频次 标准在制
标准
在制数
工段 精镗 工位名称 轴承座 工位号 60序 班组 三班 1/1
重要度 序号 操作步骤
检验
频次
主要产品
操作/步行（秒） 作业顺序布置图
1/1
检验
台
镗床
3
4
5
成品料箱
工作台 1/1
2
料
1 架
1 去毛刺
取轴承座
4
检查轴承座 1/1
3
锉法兰面毛刺
28
清扫轴承座上的铁屑
11
清扫夹具上的铁屑
9
2 精镗各孔
检查法兰面毛刺 1/1
2
安装轴承座 1/1
6
按“夹紧”按扭（精镗）
160
卸下轴承座
6
时间（秒） 黑色：设备间 蓝色：手工操作时间
3 检验各孔尺寸
绿色：增值时间 黄色：非增值时间 红色：等待时间
用内径百分表检验各孔尺寸 1/1
60
成品放置成品区
1
间表
240
2 220
200
180
备注： 有106S的时间，手工操作
时间和设备间重合
。
增值时间（秒） 28 设备间（秒）
160
140
非增值时间（秒） 102 160
120
100
步行时间（秒） 2 手工操作时间（秒）
80
60
间（秒） 132 130
40
20
实际单件工时（秒） 183
0
产品类型
班次 操作者 班组长 工段长 技术审核/日期 批准 标记 处数 更改编号/ 内容 审核 日期
1班
2班 安全批准
3 班
作业要领书样板
自主保全
自主保全的实质就是自主管理
自主管理的目的：
– 理想的员工：培训积极主动、技能丰富的员工
– 理想的现场：谁都能发现并纠现场与设备的异
常与问题
– 进而实现 — 理想的企业
自主保全的原理
人性变化原理：
思想变化行动变化习惯变化性格变化
自主管理一开始就重视人生教育，启发工作与生活的动
机（思想） 通过反复实践的行动，形成下意思的习惯，
直到无法容忍现场脏乱的性格产生。
从的原理
通过循序渐进的7个阶段，从实践中学习，逐步养成。
从量变到质变的原理
员工变化现场变化 企业变化
自主保全活动原理图
自主保全的七个阶段
TPM1期
学习熟
练的
TPM
活动
TPM2期
创造价
值的
TPM
活动
0 STEP : 整理 / 整顿 / 清扫
□ 工程、作业场所环境改善角度的清扫活动
□ 工程内使用物品的3定管理
1 STEP : 设备初期清扫
□通过清扫发掘6大不合理及复原改善
□设备基本条件(润滑, 注油, 油量表, 连接状态 等)整备
2 STEP : 发生源/困难地点对策
□清扫困难地点及不合理的根本改善
□污染发生源的去除
3 STEP : 清扫/注油基准书的制定
□清扫/注油基准的制定及注油困难地点的改善
□学习正确的注油技能
4 STEP : 设备总点检
□设备点检point及点检技能的学习
□清扫/注油/点检技术的统合及点检困难地点的改善
5 STEP : 自主点检
□ 4STEP block 展开及标准化
□设备要素别点检技能的完全体会（学习）
□设备影响品质的因子的发掘及复原
6 STEP : 品质保全
□制定不发生故障和不良的基准
□品质保全基准的标准化, system化
□运转员的準专业化(日常点检及补修)
7 STEP : 自主管理
□现工程/设备状态的维持
□维持基准的改善及标准化
▷设备突法故障zero状态的维持
▷设备突发不良zero状态的维持
▷高品质工程、高生产性设备状态的维持
▷设备 trouble时可以紧急采取措施
▷平均修理时间(MTTR)的缩短
▷设备信赖性的提高
▷消耗品更换次数的减少
▷平均故障间隔时间(MTBF)的提高
▷设备故障件数的急剧减少
▷油种的单纯化
▷oil 使用量的减少
▷产业废弃物的减少
▷用水/能源费的减少
▷安全事故的减少
▷外加工费用的减少
▷去除设备的污染
▷D/T 减少
▷pit 不良的减少
▷消耗品费节减
▷作业环境改善
过程质量控制
满足你的客户…
不要
接 受
制 造
传 递
缺陷
通过团队合作解决问题！
过程质量控制
1)标准化工作
预 防
2)集中精力生产
3)防错预防
与操
4)定时检查
系统与工艺
过程质量控制
1) 自检
把质检作为标准化工作
的一部分
检测
检测方法:
看
触摸
听
记数
2、检测防错
停线或
使用警报或
根据危险程度
兼用两种方法
使用视觉、
听觉信号！
过程质量控制
• 质量确认站（Verify Station）是在标准检验流程中，
对产品质量进行确认和管理的工作站点。一般为生
产线的末端设立的一个用于质量确认的检测工位，
按照质量检验SOS/JES执行标准化检查。它可以由
质 量部门或车间/工厂设立并执行。
2 3 2 62 52 4
F P S
固 定 停 止 位 置
F P S
固 定 停 止 位 置
F P S
固 定 停 止 位 置
节 拍 运 动 生 产 线
激
光
探
测
器
下 线 计 数 按 钮
确认站
过程质量控制
质量确认站的主要特点：
1.有明确的、目视化的、操作性强的质量标准
2.有标准化的检验操作单（检验SOS）
3.有固定的、满足检验要求的检验场所
4.有操作简便的、有效的检验工具
5.按照流水线的节拍时间进行检验
6.对产品进行100%检验
7.质量缺陷信息在线反馈
8.质量缺陷信息统计分析
9.质量问题落实责任并跟踪解决
过程质量控制
上游生产线
操作岗位
检验员检验
缺陷信息记录
下游工序
OK
NO
输入 输出
在线信息反馈 及时补救
质量确认站
一次下线 单位产品
合格率 缺陷数
检验班长
统计分析
质量信息
每日前5位
缺陷问题
重点质量
问题清单
质量检验标准
检验SOS/JES
缺陷记录表
确认站
日例会
确认站
周/月例会
质量问题
解决跟踪表
质量问题
解决跟踪表
PCR问
题 交流
报告
质量问题
专题攻关
1
2 反馈看板
3
45 4
7
6
5
现场安全管理
1
30
0
300
0
3000
0
员工摔倒在地板上，导致手臂骨折，休息两周
摔倒时，手臂碰到金属物体，被划伤，缝了3针
第二个员工踩在水上滑倒受伤了
员工将水倒在地上，走开了
摔倒时，员工头部碰倒金属硬物，不幸死亡
危险金字塔
现场安全管理
“三不伤害”原则：
我不伤害他人
我不伤害自己
我不被别人伤害
安全工作的“四全”
1. 全员参与
2. 全过程
3. 全方位
4. 全天候
现场安全管理——安全意识的各阶
段
阶 段
1
阶 段
2
阶 段
3
阶 段
4
阶 段
5
阶 段 6
现场安全工作重点
防止事故
安全培训与安全主题学习
工作场地安全性布置
个人劳保用品穿戴
危险品的安全使用
设备保障与认真按规程操作
人机工程
安全检查和隐患整改
报告、跟踪和解决事故
现场安全指标管理
现场安全目视化
现场安全管理——危险预知训
练
1.释 义——危险预知活动，是针对生产特点和
作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团
队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众
性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的
危险，预测和预防可能出现的事故。
训练（Training） 训练有素
预知（Yochi） 预先掌握
危险（Kiken） 不安全的状态
2.起 源——于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司
和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本 中
央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在NISSAN等众多日 本
企业获得了广泛运用，被誉为“O灾害”的支柱。
现场安全管理
▲目标：把握KY（危险预知）基本方法，培养危
险识别能力
方式：危险点照片的情景分析
▲目标：根据KY（危险预知）基本方法，挖掘作
业场所危险
⑵KY（危险预知）
展开期
方式：自己作业场所的分析
▲目标：根据KY（危险预知）基本方法，进行作
业分析/确认
⑶自主管理期
方式：设备保全/危险作业前的分析
基
础
训
练
定
期
训
练
（
作
危业
险前
预
知
）
危险预知训练实施方式：
推进方法:
⑴KY（危险预知）
试点期
现场安全管理——危险预知训练情景案
例
１
２
３
４
10
６
19
18
17
16
14
11
＜回答＞
１．钩子上没有防脱落
手段
２．吊东西时不平衡
３．未戴安全帽
４．没看后面
５．边说话边操作
６．没盖好
７．东西散乱
８．窗户破了
９．在工作现场跑动
10. 没系安全帯
11. 没有安全护栏
12. 動部位没有盖
13. 缺少传送带
14.堆积的货物超过了 标
识线的高度
15. 链条脱落
16.部件快要从桌子上 掉
落下来
17. 电缆线缠住了
18. 火星沾在桌子上
19.没有安全眼鏡和安 全
面具
20. 东西未加固定手段
21. 一只手开车
20
21
７
８
５
９
15
1312
适用于基础训练和教育新员工——称之为KY（危险预知）基础培训
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
人员发展与企业发展的关系
我们付给工人工资，却只买到了他们的双手，没有
买到他们的脑袋
——《福特传
》
照顾好我们的利润，就要照顾好我们的客户
照顾好我们的客户，就要照顾好我们的员工
——UPS 总裁
缺乏全员参与机制的公司
?
Plant
Manager
企业高层管理者
?
VISIO
N
宗旨
?
?
?
?
no
ownership
不承担责任
全员参与，基业长青
企业文化
工具
员工
方法
合理化建议
• 生产流程、管理方式、技术
开发、降低成本、工作环境
等方面提出合理的改进建议
• 可立足于本岗位，也可跨部
门提出……
包括
一切有创造性的想法都是合理化建议
合理化建议
• 抱怨、不满、非建设性期望
• 重复建议
• 只有现状描述而没有解决办法
• 公司及部门决策
不包括
不要限制员工的热忱
合理化建议管理流程
提出 实施 评审 分析报告 激励
员工提出合理化建议
填写《合理化建议表》
工段长/科长
审批
协调员汇总
(每周)
车间主任/部门经理
审批
工段组织
车间组织
合理化建议主管部门
审批
跨部门组织
车间/部门自评
(每周)
评审小组评审
(月)
评审委员会评审
(季度)
特\优\良\中\一般
特 特\优\良\中\一般
特
车间/部门
颁奖(每周)
公司领导
现场颁奖(季度)
优\良\中\一般
优\良\中
特\优\良\中
合理化建议主
管部门
颁奖(月度)
年度员工大会
合理化建议主管部
门季度合理化建议
季度例会
个人年度积分最高奖
单位年度人均积分前三名
年度积分杰出表现奖
合理化建议评审
合理化建议主管
部门确认、汇总
公司领导审批
特优 一般
特优、优、良、中
部门/车间自评（周）
合理化建议评审小组
（月）
评审委员会评审（季
度）
合理化建议主管部
门组织颁奖（月度）
公司领导现场颁奖
（季度）
合理化建议主管部
门发放纪念品（每
周）
特优 一般
优、良、中
优、良、中、一般
合理化建议激励
车间/部门
颁奖(每周)
公司领导
现场颁奖(季度)
优\良\中\一般
优\良\中
特\优\良\中
合理化建议主
管部门
颁奖(月度)
个人年度积分最高奖
单位年度人均积分前三名
年度积分杰出表现奖
分析报告 激励评审实施提出
员工提出合理化建议
填写《合理化建议表》
工段长/科长
审批
协调员汇总
(每周)
车间主任/部门经理
审批
工段组织
车间组织
人力资源部
审批
跨部门组织
车间/部门自评
(每周)
评审小组评审
(月)
评审委员会评审
(季度)
特\优\良\中\一般
特 特\优\良\中\一般
特
车间/部门
颁奖(每周)
公司领导
现场颁奖(季度)
优\良\中\一般
优\良\中
特\优\良\中
人力资源部
颁奖(月度)
年度员工大会
人力资源部季度合
理化建议季度例会
个人年度积分最高奖
单位年度人均积分前三名
年度积分杰出表现奖
车间/部门评定
合理化建议
合理化建议小组
评定合理化建议
合理化建议委员会
评定合理化建议
年度合理化建议奖励
合理化建议激励
保健因素
激励因素
失望
热忱
成就、认可、工作内
容、责任、成长以及
进步
公司政策、行政管理、监管、
人际关系、工作环境、工资
待遇、福利、地位和安全感
满意
双因素曲线
几点忠告:
1. 不要将合理化建
议奖金放在工资
中一起发放
2. 要突出激励精神
因素
3. 要重视颁奖的仪
式和领导颁奖的
象征意义
搭建优秀载体，释放工作热情
00 88
864
265 29
0 138
4347
1149
625
467
1829
1363
634
2417
1565
669
2270
677
2221
1431
1739
831
4144
2474
942
3727
2953
889
4934
3062
891
4178
3340
863
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
公司合理化建议统计
图 生产部2007年
合理化建
议数
完成合理
化建议数
参与人数
课程大纲
一、精益的发展历史和核心思想
看录像学精益
汽车的精益发展史及启示
精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别
价值流、流动、拉动、尽善尽美）
二、七大浪费识别与改善
精益诊所游戏的启示
七大浪费识别
七大浪费改善（含录像）
讨论：如何挖掘更多浪费？
三、让价值流动起来
车间价值流图和分析
价值流实际案例支撑工作优化
四、精益系统构成及要素
精益是一个体系
五大目标：安全、质量、成本、响应、组织
发展
五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、
持续改进、全员参与
五、现场管理工具（理念层）
5S与目视化管理
标准作业介绍
自主保全理念
过程质量控制
现场安全管理
六、人员参与和持续改进
人员发展与企业发展的关系
团队建设游戏（海上遇险）
合理化建议
七、如何在自己的工作范围内推动精益
精益工厂5步法
三条主线
点面结合
五步法：从精益现场到精益工厂
准时化
均衡化
标准化
稳定化
流动化
精益现场 精益工厂
JUST IN TIME
三条主线：精于筹划，简于执行
PDCA循环（行为） 团队与绩效（意愿）
培训与宣传 人才培养 知识管理
研发 采购 制造
人力资源
业务管理：明确业务目标及达成目标的思路
机制建设：确保组织成员按照思路共同行动
能力培养：提升能力满足管理发展需求
营销
质量
三条主线与5S推进内容（案例）
步骤 业务 机制 能力
整理
Separate
• 区域选择：三个着眼点
• 红单作战
• 机台/区域2S奖励
机制
• 5S基础培训：整理
整顿
Sort
• 确定使用频率
• 确定位置
• 位置标记
• 目视化辅助
• 机台/区域2S奖励
机制
• 5S基础培训：整顿
清扫
sweep the floor
• 区域划分和制定方法
• 彻底清扫行动和自检
• 调查和根除脏污的来源
• 确定废弃物区域
• 落实清扫效果
• 3S竞赛活动
• 问题票活动
• 合理化建议（配套）
• 清扫用品管理办法
• 单点教材培训
• 问题解决能力培训
清洁
standard of
cleanness
• 完善清扫区域并目视化
• 完善清扫方法及标准化
• 检查清扫成果
• 5S区域责任制
• 分层审计
• 清洁标准化操作培
训
素养
self-management
• 员工行为自检和纠偏
• 5S哲学扩展到其它领域
• 持续改进
• 说说自己的5S故事
• 5S标兵
• 公司5S管理办法
• 5S最佳实践案例集
点面结合：推进精益管理的逻辑步骤
先做试点 再做推广
先做局部 再做全面
先做现场 再做工厂
改
善
改
善
改
善
改
善
改
善
改
善
改
善
改
善
改
善
星星之火，可以燎原；切忌贪多求快
祝大家：从共享到共赢！
非常感谢!
不断的形式创新
轻松学习和分享
