战略制定之后——促进战略实现的三部曲
战略对于任何企业家来说都不是一个陌生的词汇，大多数企业也并不缺乏战略，只不过战略
的存在要么以精美的书面形式成为公司宣传的材料，要么存在于企业家的脑海中成为企业家
奋斗的动力源泉。无论是企业家的直觉，还是经过系统分析、科学论证的战略目标终究是对
未来的一个规划，战略正确与否都需要通过实施来检验。
很多企业都投入大量的资源来“设计”战略目标，以为一个“正确”的战略目标就能自然而然的
实现，却忽略了战略制定之后的管理。战略管理是为保证战略目标的正确落实和实现进行规
划，并依靠企业内部能力将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动
态管理过程。它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它
是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重
复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
即使像麦克波特那样的大师，他的《竞争战略》也只是将目光聚焦于战略分析、战略制定，
那么战略制定之后究竟要做什么呢？我们认为需要通过以下三部曲来加强战略管理，通过全
过程的管理促进战略的实现。这三部曲分别是：战略沟通与落实、战略实施与评估、战略分
析与调整，战略沟通与落实主要是为了将企业的使命、愿景和战略目标在整个公司进行充分
沟通、达成共识，从而真正成为各业务单位和职能部门的工作指引。同时，通过战略绩效目
标的层层分解在各业务单位之间形成组织协同，有些发挥集团整体资源配置的优势。组织结
构是资源分配的具体体现，因此在战略沟通与落实的过程中，除了基于战略导向、组织协同
的绩效目标分解之外，还需要对企业的组织结构进行优化，从而保证资源配置与战略目标相
匹配。
战略实施与评估是对战略实施的过程控制，在这个阶段除了通过有效的机制收集、了解各业
务单位和职能部门的战略执行进度之外，并定期进行评估之外，还需要建立高效的激励机制。
因为战略执行最终是通过人来实现的，人的能动性决定了战略执行的效果，因此解决人的激
励问题是战略实施的关键环节。通过基于战略导向的绩效评估、全面薪酬体系来优化、构建
激励系统。
战略分析与调整是通过执行结果的反馈，以及市场环境的分析来对战略目标进行重新评估与
优化。战略管理本身就是一个根据环境变化而不断优化的过程，只有及时、敏感的对环境变
化做出快速的反应，战略的目标才能有效实现。这个环节中，信息搜集渠道，战略分析方法、
工具的应用，以及规范的调整机制是战略管理的主要内容。
在以上三个环节中，都需要坚持以流程、组织、方法工具的方式详细的进行研究，确保整体
研究成果具有很强的操作性，不停留在纸面上的说教。清晰的设计出流程、组织、方法工具
才能保证三部曲的操作性。流程是分析做什么事情，以上三个环节就是一个大的战略管理流
程，在每一个环节中我们还需要详细设计各个阶段的活动要素，分析关键控制点，明确流程
活动的时间节点和作业规范，以便清晰界定究竟要做什么事情。组织是分析要做的这些事情
如何分配到人，通过优化梳理组织架构，明确授权和分工关系，以便界定各团队和职位的职
责、职权限及关系。而仅知道要做什么事情，谁来做还不够，我们还需要进一步了解事情怎
么做才最有效，这就是我们的方法工具。我们将引入、设计战略规划管理方法，导入现代管
理思想，开发详细、可操作的工具，提高流程执行效率和效果。
此外，还需要信息系统作为支撑。任何战略决策都是在对未来趋势判研和现实情况分析的基
础上做出的，企业内外部的环境在人们的行动中会不断地发生变化，有些变化是预期结果的
呈现，有些则可能是假设条件的变化，因此在运行中需要进行有意识对各种信息进行甄选、
判别并据此调整相应的策略、方法，保证目标的实现，对于企业而言，一方面是关注外部环
境（市场、政策、合作伙伴等）的变化，另一方面是内部运行情况的变化。外部信息需要企
业进行有意识的收集和整理，内部信息则主要产生于流程的执行，因此需要对产生信息的流
程进行管理并有意识地与其他信息源进行整合，以便利用这些信息进行决策。
三部曲之一：战略沟通与落实
（1）战略沟通并不是简单的会议与文件
战略管理是为了将企业的日常业务决策同长期规划密切结合起来，而为了让各业务运营单位
能够有效理解战略并对公司战略达成共识，战略沟通是非常重要的环节，有效的战略沟通是
战略实施的基本条件。
战略沟通并不是简单的一两次会议、几个文件的传达就能达到效果的。战略沟通的重点是集
团及业务单位的核心团队，让所有这些核心团队聚在一起有效交流不是一件容易的事情，因
此如何建立有效的会议机制，如何调动核心团队参与的积极性，如何保证核心团队对发展战
略理解的一致性，是战略沟通所要解决的关键问题。
战略沟通的目的是对战略的充分理解，而要想充分理解战略则必须要澄清战略的关键议题，
因此，我们可以将战略沟通与战略澄清结合起来，在战略规划的基础上，设定相关战略议题，
组织专门小组进行研究分析，通过战略议题的研讨交流，能够调动核心团队的参与积极性，
并充分发挥他们的智慧，有效澄清战略困惑。
（2）战略目标分解与落实不是简单的任务下发
在大家充分理解战略的基础上，接下来就是将集团整体的战略目标分解落实到具体的业务单
位，甚至到业务单位的各职能领域。战略目标的分解不仅仅是简单的任务下发，它实质上也
是对战略可实施性的一次检验。
在战略目标分解的之前，我们需要对集团控股、参股企业的业务情况进行梳理，仔细分析各
业务单位之间的战略协同性，明确哪些业务是集团战略发展的重点，哪些是要逐步淘汰的，
集团整体资源如何进行配置。在此基础之上我们才能进行战略目标的分解。
作为集团战略分解的关键是要保证各业务单位的战略协同，因此需要在梳理核心价值链基础
上，对各业务单位、职能领域关键策略选择、行动计划、资源分配的情况进行综合考虑。反
过来，在关键策略选择、行动计划等核心要素的系统分析基础之上，也能对战略实现情况、
资源分配效率进行验证，在这个过程中，甚至可能对战略节奏、路径选择、组织结构等进行
重新分析，从而确保战略实现。
为了有效分解战略目标，实现战略协同，通常我们可以借助核心价值链、战略地图、平衡计
分卡等方法，从集团整体角度统一协调资源，并逐步落实各业务单位和职能部门的目标、策
略、计划和责任。
三部曲之二：战略实施与评估
战略只是一种构想
战略制定之后——促进战略实现的三部曲
划多么完美，目标多么清晰，在实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，它必须要通过
具体的行动转化为战略成果，并监控执行进度对结果进行评估，这个过程就是战略实施与评
估。
战略实施与评估是战略管理的重点，只有关注战略实施的过程控制，才能使战略能够真正落
实到具体的工作中，通过日常的工作逐步推进战略，而不是让战略成为纸上谈兵、一纸空文。
在这个环节中，为了配合战略实施，还必须建立相关的激励机制以强化战略执行，因此在此
环节，我们主要从以下三个方面进行研究与设计：
（1）建立战略信息搜集机制，了解控制战略执行进度
在战略沟通与落实的基础上，各业务单位和职能部门明确了工作要点、阶段目标，接下来就
是对执行过程的监督、控制。建立有效的战略信息搜集渠道，是随时了解战略执行进度并进
行控制的基础。在行动计划的指导下，抓住关键信息，建立战略信息搜集机制，并定期对战
略执行进行差异分析，从而能够在战略实施过程中不断优化完善，避免“秋后算账”、“盖棺
定论”式战略失控，如图二。
图二 战略实施控制流程图
（2）建立战略导向的组织绩效评估机制
企业的使命愿景决定了组织绩效的价值定位，即确定什么性质的经营结果，对企业价值实现
和持续提升有意义。而企业的战略目标，具体明确的界定什么性质和什么程度的经营结果，
决定了组织绩效的评价标准。组织绩效评估是战略管理的重要内容，对组织绩效进行评估就
是对战略执行结果的验证。
抓住以组织单位为核心的组织绩效管理是保证战略落实的关键。组织绩效的实现，取决于所
有组织成员的个人绩效水平，还取决于组织管理体系对组织成员个人绩效的整合效率，它是
组织整体经营水平的反应，也是集团战略目标在各组织单位的具体体现。此外，组织绩效评
估机制也是为了落实发展战略而建立激励系统的重要环节，如图三。
图三 德路科现代企业激励系统模型图
组织绩效应包含以部门（含下属等经营单位所属部门）为主体的绩效评估，而对于部门为主
题的绩效评估将最终落实到各部门负责人。战略导向的组织绩效评估机制主要包括：评估周
期、评估方法、评估流程，以及评估结果的有效沟通和反馈等内容。如何根据集团不同业务
的不同发展水平，进行相对公平的绩效评估，避免“鞭打快牛”式的内部失衡，需要对集团各
业务单位的运作情况进行深入细致的分析。
（3）梳理薪酬激励体系，强化战略执行落实机制
进行绩效评估后，必须要有制度性的反馈机制才能强化绩效管理的有效性，这就是全面薪酬
体系。如果全面薪酬体系缺失或者不健全，将导致战略导向的绩效管理效果大打折扣，激励
体系失去动力，从而影响战略的落实与推进。
全面激励策略不是简单的工资奖金发放，也不是按劳分配多劳多得，它在工资福利之外，还
包括绩效薪酬、个人发展、价值观与信念认同，如图四。其中绩效薪酬是对绩效评估结果的
直接反馈，也是非常基础的激励策略；个人发展则注重个人能力的提高、职业领域的提升、
个人体验的丰富化，是更加强化的激励策略；而价值观与信念认同则是对企业文化、使命愿
景的高度认同，将公司的长期目标与自身发展归宿高度融合的体现，是长效激励策略。只有
将这三者综合考虑才能使激励机制长期有效。
图四 知识型员工的全面激励策略
三部曲之三： 战略分析与调整
战略不是教条主义，它不是一个既定不变的途径。在市场环境快速变化的今天，要及时根据
内外部环境的变化，调整战略举措和资源配置，才能有效保证战略目标的实现。因此，在战
略沟通落实、实施评估之后，我们要根据战略推进的结果，及时进行战略分析，在必要的情
况下调整战略。
（1）战略分析
战略分析是了解组织所处的环境和相对竞争地位，同时结合组织绩效评估结果分析，为下一
步战略选择打下基础。战略分析包括以下三个方面：
第一，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、行业竞争）正在发
生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
第二，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略
能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，
这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
第三，战略议题分析。在内部外环境分析的基础上，结合战略实施的组织绩效评估结果，确
定影响下阶段战略选择的关键议题，进行专门针对性分析，为战略调整方案选择提供依据。
战略议题既包括内部资源分配方面的，如人力资源战略匹配情况，财务风险评估；也包括外
部资源整合方面的，如行业技术发展前景分析，战略合作伙伴分析等。
（2）战略调整
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思
维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效
性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略举措以
及公司行动计划等内容。在战略调整的时候，需要密切关注国内经济环境、政策变更、竞争
对手发展，以及国外先进模式的发展动态，这些都是我们进行战略调整的重要因素。既不能
对成都机场、重庆机场、南宁机场等竞争对手的动态无动于衷，也不能因为竞争对手的策略
选择而一哄而上。
战略调整不是战略实施不利的借口，也不是固执己见的执着。战略调整是一项非常慎重而果
断的事情，需要完善的机制加以保障。在本项目中，我们将建立有效的决策机制，在战略分
析的保障下，在对战略议题充分研讨的基础上保证战略调整的及时有效。
在清晰的战略目标指引下，通过以上三部曲的跟踪落实，能够有效保证战略目标不停留在纸
面，成为公司全体的工作指引，从而逐步推行，实现目标。
