家族企业治理传承与可持续发展方略
周坤
第一讲家族企业的概述
家族式企业的问题与生命力
什么是家族式企业
现代企业成功要素
本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业
家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。
家族式企业的问题与生命力
家族式企业的问题
首先，让我们先看一下中国企业存在的问题：
Æ 中国的企业往往做不大；
Æ 中国的企业往往做不长；
Æ 中国的企业往往做不强。
任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到
一条可行之路。
【案例】
10 年前温州企业问题的启迪
大概在 10 年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。
当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里
呢？”
很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的
企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。
温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解
决假冒伪劣的问题。
但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。
家族式企业的生命力
1.家族式企业所占比例大
全世界约 70%的企业是家族式企业，在世界 500 强中有 40%是家族式企业，如沃尔玛、
杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。
2.家族式企业竞争力强
西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了 60%的就
业者、创造了全美 GDP 总值的一半。
家族式企业的问题根源
通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。
1.家族式企业本身不是问题
中国有约 90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世
界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企
业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。
所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。
2.假冒伪劣问题
假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但
问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题
的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。
家族式企业的生命周期
1.中外家族式企业的研究数据
国际上很多研究机构对家族式企业进行了长期的跟踪和调研。结果表明：
Æ 在国际上，大概有 80%的家族式企业的生命在第二代的手中完结；
Æ 大约只有 13%的家族式企业能够传到第三代；
Æ 中国家族式企业的平均寿命只有 年；
Æ 美国家族式企业的平均寿命长达 24 年。
2.“24”的启示——“鬼门关”
有关专家和机构研究发现：24 年恰恰是第一代企业家的平均退休年龄。企业家三四十岁
创业，五六十岁退休，此时 80%的企业可能会垮掉。
中国改革开放至今已二十多年，改革开放以后的第一代企业家已经到达或者即将到达退休
的年龄，这些企业家都面临着传承的问题。企业到了这个阶段，如果按照国际上的标准和惯例，
可能有 80%的企业无法继续传承下去，在中国这个比例可能会更高。所以我们既有乐观的一面，
也有悲观的一面。
什么是家族式企业
家族式企业的定义
1.家族式企业
什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：
Æ 由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；
Æ 家族控制着企业重大问题的决策权；
Æ 企业所有重要的职务都由家族成员担任。
人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。
2.泛家族式企业
还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子
的国有企业，也是一种泛家族式企业。
家族式企业的类型
家族式企业有三种类型：
1.纯粹的家族式企业
这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企
业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。
2.传统的家族式企业
传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外
来人员只能处于非重要的岗位。
3.现代的家族式企业
现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是
说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族
成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现
代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走
这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族式企业的特性
Æ 股权完全集中在家族成员手中；
Æ 权力高度集中在家族家长手中；
Æ 家族成员在企业担任重要职务；
Æ 七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；
Æ 董事长总经理文化即企业文化。
总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人
特色。
家族式企业的优势
家族式企业具有非常明显的优势，可简单的总结为以下四点：
1.决策效率高
家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决
策执行有力。
2.工作效率高
有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有 15%的时间
在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损
害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。
根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约 15%的能力，而家族式企业
的个人潜力往往可以发挥到 80%～90%，甚至达到 120%，这是非家族式企业永远都无法企及
的，这也正是家族式企业的核心竞争力。
3.奉献精神强
一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族
式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式
的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。
4.合作精神强
家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借
出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无
法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。
家族式企业的劣势
任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：
1.缺乏决策机制
家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了
一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决
策模式必然会增加决策风险。
2.缺乏人力资源
企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家
族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显
的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。
3.管理控制薄弱
家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人
情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势
在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。
4.企业文化排他
家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文
化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。
【案例】
某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个非常有
趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后
来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司内讲
四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流
失。
更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山
东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿舍也
是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。
从以上几个方面的分析可以看到，家族式企业在创建初期具有非常明显的优势，但是到了
创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找
到出路。否则，就会像有关机构调研的结果那样，百分之八九十过不了“鬼门关”。
【自检 1-1】
家族式企业的优势 家族式企业的劣势
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
见参考答案 1-1
家族式企业的
优势
家族式企业的劣势
1.决策效率高 1.缺乏决策机制
2.工作效率高 2.缺乏人力资源
3.奉献精神强 3.管理控制薄弱
4.合作精神强 4.企业文化排他
第二讲家族企业问题解析
现代企业成功要素
现代企业成功的五要素
现代化的企业实现可持续发展、取得成功的要素是什么呢？
1.适应变化的战略分析和决策机制
现代化的企业要想成功，必须要具备适应变化的战略分析系统和决策机制。
2.简捷有效的运营流程和组织结构
企业必须以战略为核心、以流程为导向，构建严谨而合理的组织结构。
3.合理实用的绩效管理和薪酬体系
一个现代企业的成功，一般都需要具有合理的、实用的绩效管理体系和相应的薪酬激励机
制。
4.平等通畅的沟通渠道和协调机制
现代企业需要具有一个平等、通畅、360 度的沟通渠道，同时还需要部门之间，上下级之
间，企业和客户之间，企业和供应商之间，企业、社会和政府之间的有效沟通和协调的机制，
使得企业的沟通成本和协调成本能够降低。
5.清晰健康的愿景使命及企业文化
现代化的企业需要拥有清晰和健康的愿景、明确的公司使命以及清晰的企业文化。
以上几点的内涵都凝聚在四个字上——化繁为简。世界、环境、市场、人、企业都很复杂，
怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有流程和
组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟
通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因
此，一切都变得简单了。
家族式企业问题总结
根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：
Æ 家长决策，独断专行；
Æ 皇亲国戚，有恃无恐；
Æ 人口众多，矛盾重重；
Æ 内外有别，人才难聘；
Æ 特权特例，管理混乱；
Æ 子承父业，难当大任。
由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企
业管理的要求——化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。
中国家族式企业变革之两难
中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：
Æ 一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。
Æ 另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。
变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、
能走的路呢？
家族式企业成长的环境要素
家族式企业的经营模式在创建初期构成了企业的核心优势，但是在创业的后期，往往会全
部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至置企业于死地。怎么样才能够扬长避短，使家
族式企业能够符合现代企业可持续发展的需要，是全世界家族式企业无法回避的重要课题。因
此需要明确，只有变革与创新才是必由之路，但如何变革、如何创新，则是需要认真思考的问
题。
【心得体会】
家族式企业内伤之一（上）
家族式企业的“蚂蚁现象”
【案例】
兄弟恩怨
湖南有兄弟五人，老四在 1985 年只身到北京闯荡商海，1992 年因生产一种矿泉壶一炮走
红，成了亿万富翁，1993 年登上福布斯榜，成为中国富豪之一。他的哥哥老二生活非常清贫，
弟弟富裕了，也希望哥哥摆脱贫困。1992 年老四找到二哥，请他到某旅游区去开发一个送游
人上山的天梯项目，哥哥义不容辞地答应了。经过近 8 年的努力，天梯项目即将建成，兄弟俩
对赢利充满信心。
预测果然没错，天梯一年总收入可达 6000 元万！最高兴的是哥哥，因为他可以彻底摆脱
贫困，可没想到这一切都化作了泡影。就在工程马上要完工时，弟弟突然找到哥哥：“我给你
300 万元，前提条件是你不能当总经理。”
弟弟之所以不聘请哥哥当总经理是有原因的。他曾写过一本名叫《总裁的检讨》的书，1999
年非常畅销，他在书中做了深刻检讨：靠亲情或是友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷
入一种尴尬的境地。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企
业的害群之马，不除去难以往前走。
于是，哥哥不得已担任了没有实权的执行董事。但他开始刁难弟弟聘请的新经理：每天都
要求经理向做口头汇报，而且事无巨细；一直从早晨汇报到下午，还要写书面报告。于是弟弟
在会上宣布了一项让哥哥意想不到的决定：“从明天开始你被强制退休。”
哥哥愣了：“我 8 年把所有的精力、血汗甚至生命都耗费在这个天梯上，难道我不能占有
股份吗？”
弟弟给他举了一个例子：“我养了一头牛，让你帮我看着，每天我都给你发工钱。你确实
把这头牛当作自己的牛好生服侍，最后还生了牛犊，但你能说这头牛是你的吗？不是。第一，
这头牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工资是我发的，你只是一个雇员。”
于是，哥哥就向工商局举报弟弟走私，但他并不知道他的举报将使弟弟面临着 10 年以上
的牢狱之灾。由于哥哥的举报，天梯的经营变得举步维艰。
2002 年 11 月 21 日深夜，哥哥被几个便衣警察带到了公安机关，原因是公安局接到公司
举报，反映他在公司工作期间有严重的经济问题。哥哥知道后愤怒到了极点。80 多岁的老母
亲坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥 300 万元，哥哥正式退休，每月领
取 3000 元退休金。
哥哥怀疑弟弟安排人利用交通事故来谋害他，所以他在弟弟的办公室里装了四个窃听器，
整天在屋子里窃听。无奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院审理认为：哥哥退休得到公司正
式批准，而且在批准文件中明确约定了哥哥退休的安置及各项费用标准，这种约定不违反国家
法律法规的禁止性规定，应该合法有效！但原告要求退休金每月 3000 元的发放标准，是在家
庭会议上做出的决定，不能代表董事会的行为，所以无效。
兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，让人扼腕痛惜。
像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式
企业的内伤之一——“蚂蚁现象”。
1.蚂蚁现象的主要表现
Æ 家族成员总是“全力以赴”地关心企业；
Æ 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；
Æ 他们总是利用亲情特权辈分行使权力；
Æ 他们往往排斥外人而自己则不守规矩；
Æ 他们总是要求自己的意见必须被采纳；
Æ 他们总是希望自己的利益要充分体现；
Æ 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。
常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。
第三讲家族企业的内伤（上）
家族式企业内伤之一
家族式企业内伤之二
家族式企业内伤之三
家族式企业内伤之四
家族式企业决策模式选择
家族式企业内伤之一（下）
2.蚂蚁现象解析
人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把
这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向
蚂蚁学习。但事实是否如此呢？
图 2-1 一般人的想法
【图解】
如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，
前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。
这是人们一般的认识。
但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。
图 2-2 实际情况
【图解】
如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂
蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶
酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而
会更快一些。
由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。
“蚂蚁现象”的后果
虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。
在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这
样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……虽然本意很
好，但实际上做的是反向功或无用功。
解决“蚂蚁现象”之道
1.充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性
家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这
种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分
辨。
2.时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”
家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，
要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。
3.定期召开不同形式的家庭会议
建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。
家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单
地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召
开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离
公司。
4.进行必要的劝导和重视法律法规
对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情
不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。
5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲
家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。
家族式企业内伤之二
家族式企业的“弱智现象”
1.家族式企业往往是“近亲繁殖”
近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。
2.企业用人往往优先考虑亲属
“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。
3.企业用人往往采取双重标准
在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标
准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业
知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理
必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、
工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。
4.企业绩效考核变得困难复杂
在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进
行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家
族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。
5.企业用人内外有别、排斥异己
家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、
兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。
人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业的决策层往
往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理
性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。
【案例】
某企业老板已 70 多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚
都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接
班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总
经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。
结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的
团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。
解决“弱智现象”之道
1.充分认识“近亲繁殖”的危害性
要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。
2.建立现代企业的用人机制
要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。
3.企业用人只能遵循一个标准
家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，
才能持续发展，才有出路。
4.把股权和经营权两权分离
企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是
不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，
希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一
个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。
5.广开言路、广纳人才
家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因
为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。
第四讲家族企业的内伤（下）
家族式企业内伤之三
家族式企业的“游击现象”
【案例】
某企业朝令夕改，员工犯难
很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的
流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。
某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。
老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答
是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板
的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，
一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求
员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。
在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家
的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个
内伤——“游击现象”。
家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便
开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成
本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整
个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就
瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。
【案例】
温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚
出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏
战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。
消除“游击现象”之道
要消除这种游击现象，就要做到以下几点：
Æ 充分认识“游击现象”的危害性；
Æ 进行持续的流程优化、组织变革；
Æ 建立企业的规范化管理体系；
Æ 以战略为导向。
家族式企业内伤之四
家族式企业的“半仙现象”
家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业
的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面
风光但内心孤独。
在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董
事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本
反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压
力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。人们把
这种现象简单地总结为“半仙现象”。
在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家
长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这
样三个过程：
Æ“半仙”一拍脑袋决定了；
Æ“傻呼呼”的人一拍胸脯保证了；
Æ 大家一拍屁股全完蛋了。
所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。
【案例】
【案例一】
某私营企业亏损了 5 年。有一年，该企业老板的一位亲戚找到了一个项目。
亲戚对他说：“这个项目回报很高，做了以后就等着赚钱吧。但是我的资金不足，你有钱，
我们一块干吧，你当老板，我给你打工。一年就可以返本。”
这位老板于是就投资了 100 万元。结果，一年以后根本不是如预期的那样赢利。但是那位
亲戚却说：“今年成绩很不错，尽管没像预期那样赚到钱，但是我们对这个行业有了了解。所
以，只要再努一把力，肯定就会赚钱。”
“再努一把力”意味着再投入 500 万元资金。老板一想：既然 100 万都给了，那就再给 500
万吧。
到了第二年，这个项目的情况变得更糟糕。但这位亲戚又说：“今年的成绩比去年更好，
我们不但了解了国内的行情，对国际的行情也了解了。现在再努一把力，我们就进国际了。”
“再努一把力”意味着再投入一千万。老板又一想：既然六百万都投资了，那就再投资一千
万吧。
如此往复，这位亲戚每年讲一个故事，连续讲了 5 年。这位老板的投入也越来越大，但由
于效益差，亏损也越来越严重。由此可见，家族式企业应该具有一种决策的机制，决定什么情
况下要停止投资，什么情况下不停。
【案例二】
某家族式企业干得很红火，但就是没有获得什么利润。虽然他一年投资一个亿的生意，但
是每年都有几千万的利润收不回来。
面对这个问题，我们派专家小组去该企业担任管理咨询顾问。专有小组为该企业制定了一
系列的决策机制以及项目的预警线，告诉他必须这样执行。
执行了一段时间，企业老板来找我，认为这种措施不行，去年一年成交了一个亿，而现在
上半年才成交了 2000 万元，生意急转直下。我让他再坚持到下半年。到了下半年，该企业虽
然只成交了 5000 万元的生意，但有 1500 万元的利润。这说明它原来一个亿的生意里有 5000
万元是根本不应该去做的生意，即使做了也不可能获利。现在把生意额降到 5000 万元，但这
5000 万元都是投向优良项目。现在这家企业每年的生意已经做到了五个多亿。
解决“半仙现象”之道
要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：
Æ 充分认识“半仙现象”的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。
Æ 家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。
Æ 舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。
Æ 家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高
望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这
样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，可
是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，
还需要有非常优秀的人品和操守。
Æ 把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，
让外面的声音、外面的力量进来。
家族式企业决策模式选择
家族式企业的决策模式通常有三种：
1.可使用的模型
需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。
2.需建立的模型
在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。
3.靠个人的模型
靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。
在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采
用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误
率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。第
三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，
但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。
【自检】
请问贵公司是否存在“蚂蚁现象”、“弱智现象”、“游击现象”和“半仙现象”等？如果存在，你
将如何有效解决？
【心得体会】
第五讲家族企业的用人问题
家族式企业的困惑
“内外有别”的危害
家族式企业的困惑
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？
Æ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄
老化了怎么办？
Æ 反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经
理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作
可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1.小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的
组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的
年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理
体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。
一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3.大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员
应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，
即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1.开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2.成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这
些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3.成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4.转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中
要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位
置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
【案例】
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作
出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步
升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的
狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的
能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，
就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往
把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和
老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
“内外有别”的反思
【自检 3-1】
假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退
给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？
见参考答案 3-1
这辆车其实不存在新旧之分，但是车行不会按照原价退回。因为他们认为是旧车。优秀的
企业不存在新人和旧人、自己人和外人之分。若把新人和旧人、自己人和外人分开，是没有必
要的。
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。
在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业
每年招聘 100 个大学生，每年也走 100 个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和
老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要
有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
解决之道
1.建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范
的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。
2.建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模
型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。
比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这
位员工的能力缺陷。
3.必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的
问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
“内外有别”的危害
危害一
1.危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造
成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决
策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
【案例】
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往
会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能
对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们
去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会
要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的
是谁，谁就是股东。
2.解决之道——以法治代替人治
Æ 家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经
过公证。
Æ 建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。
家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到
那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
危害二
1.危害二——人心不平，管理困难
“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：
第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企
业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
【案例】
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业
业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，
但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
2.解决之道——化繁为简，一视同仁
Æ 企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。
Æ 建立学习型企业，打造高绩效团队。
Æ 统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略
目标所做的贡献。
Æ 统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈
份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行
考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
危害三
1.危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公
司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲
戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部
交易的公平性和竞争性都比较差。
【案例】
某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责
采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥
告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质
量问题也不要去追究。
在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形
成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和
竞争性。
2.解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：
Æ 企业供应链管理规范化；
Æ 企业的产品交易公平化；
Æ 企业的供货渠道多元化；
Æ 企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否
则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波
动就会影响到客户对企业的忠诚度。
【自检】
贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？
【心得体会】
第六讲中国家族企业的困惑
中国家族式企业的困惑
家族式企业接班的困惑
中国家族式企业的困惑
1.中国家族式企业的三个困惑
Æ 改革开放 20 多年来，中国许多家族式企业已度过了“生存阶段”，目前主要考虑的是发
展问题，但怎样才能“持续发展”呢？
Æ 中国家族式企业在发展初期往往采用家族式管理模式，而为了发展必须转变为现代企
业的规范化管理模式，但怎样转变？
Æ 中国家族式企业第一代创始人目前大多已到退休年龄，必须面对接班人问题，但接班
人何在？如何顺利交接班？
2.中国家族式企业的现状
将中国家族式企业与国际家族式企业进行对比，就会发现差距还很大。中国家族式企业往
往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代的，甚至到第二
代都非常困难。于是，中国的家族式企业往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。比如，一个
公司的老板有三个儿子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能会变成三个。
3.家族式企业的“三代之痒”
有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国的
家族式企业一般都会进入这样一个怪圈：
Æ 老子打天下——为打江山苦死累死；
Æ 儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；
Æ 儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；
Æ 儿孙分天下——手足相残吵死打死。
【案例】
在某 EMBA 老总班里发生过这样一件事情。有一位学员暴病而死，老师和同学前去看望。
进了家门大吃一惊，原来死者的两个孩子无人照顾，而死者的兄弟姐妹却在抢家产。老师和同
学看了，既气愤又同情，气愤的是他的兄弟姐妹没有丝毫亲情可言，同情的是这两个可怜的孩
子。
类似这种事情频频发生，结果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孙不肖，同根相煎，企业后
继无人，树倒猢狲散。
4.中国家族式企业传承的困难
中国家族式企业的传承之所以如此困难，原因之一就是现在国内很多家庭都是独生子女。
独生子女往往娇生惯养，这将导致孩子经不得风浪，在工作和事业上很难有所建树，所以很难
指望他们接管家族企业。
为了解决这个问题，很多企业老板都想办法让自己的孩子出国留学，结果往往是一去不复
返。如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企业无人传承。
5.传统观念的影响
中国家族式企业的传承问题必然要受到中国传统观念的影响。中华民族五千年的传统观念
是子承父业，世代香火相传；祖宗的基业子孙人人有份。但问题在于儿子能否真正地继承父亲
的基业；另外，分家会分散企业实力，最后企业被分得无影无踪，这也是一个大问题。
家族式企业接班的困惑(上)
1.家族式企业接班的情况
家族式企业接班时有很多种情况，在这里进行一些简单的总结：
①我的儿子很优秀，接班没问题
这是最佳的现象，但是这种现象在中国企业里简直微乎其微。
①我的儿子是混蛋，接班就败家
这样的花花公子、纨绔子弟很多，大多数家族式企业都存在这种问题。
①我的儿子很优秀，但不愿接班
这种情况也很常见。因为儿子的兴趣不在这里，而是想在其他方面发展。
①我有八个儿子，接班会出人命
中国历朝历代皇帝接班都存在这个问题，为了争当太子拼得你死我活。
①我的女儿很优秀，但不能接班
因为女儿要出嫁，嫁给了谁就等于把公司交给了谁。女婿是外姓，整个家族的企业就会变
了，所以几乎没有人甘心把公司交给女儿接班。
①我无儿无女，公司今后交给谁
如果家族式企业的老板没有儿女，那么企业的继承人问题会更加突出。
每一个家族式企业的具体问题都不太一样。也许目前有一些家族式企业的领导者年富力强，
还不存在接班人的问题，但今后这个问题也将无法回避。
【案例】
有一位家族式企业的老板辛辛苦苦地养大了两个儿子、一个女儿。后来，两个儿子都出国
读书，结果一个都没回来。女儿没有出国，找了一个非常出色的女婿，女儿女婿把公司经营得
非常好。
于是这位老板很头疼，问我：“下一步该怎么办？”
我告诉他：“你的企业今后有两条路：一个是市场化，一个是继续保持家族化。把走哪条
路选好了再来告诉我。”
两周后，这位老板告诉我：“我的企业必须保持家族化。”
依据他的选择，我给他提的建议是：女儿和女婿在公司里面担任要职，领高额的分红但没
有股权。
大部分股权给他的两个儿子。
这个案例说明，企业要根据自己的实际情况来选择应该走哪一条路。条条大路通罗马，问
题在于选哪一条路，否则整个公司的接班问题就会严重阻挡你的去路。
第七讲家族企业接班的困惑（上）
家族式企业接班的困惑（中）
2.企业传承与思维模式的关系
在一本风行世界的书——《穷爸爸富爸爸》中，作者讲述了一个很有趣的观念，什么是穷
人、什么是富人？
按照普通的思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书的作者认为这种观点
是极端错误的。作者的观点是：穷人和富人的区别不在于金钱的多少，而在于思维模式。也就
是说如果一个人具有的是穷人的思维模式，即使给他再多的金钱，他也会由于用穷人的思维模
式来管理和使用他的财富，最终比过去更穷；但如果他具有的是富人的思维模式，那么即便在
某一个时间段他很穷，可是一旦条件和时机成熟，他就会逐步地变成一个富人，而且会很好地
管理他的财富。
这个观念给中国的很多家族式企业带来了非常大的启发：企业家和非企业家之间的分别，
不在于是否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是非常重要的。
3.人类传承的问题
对于人类的传承，人们犯了非常多的错误，在这里做一个简单的总结。
①整天抱着——又哭又闹
通常在家庭里犯的第一个错误，就是孩子生下来以后，大人总是抱着，尤其是母亲长时间
抱着孩子不肯撒手。凡是抱着不撒手的孩子，只要撒手，孩子一定哭闹得特别厉害。所以对于
婴儿的培养和抚育，应该是去接触他、抚摸他、适当地抱他，却不能天天抱着不放。
①不喂母乳——先天不足
凡是不喂养母乳的孩子，他的先天免疫力会产生不足的，这样一代代传下去必然会出大问
题。所以，应该鼓励年轻的母亲们对婴儿一定要喂养母乳，而不要去用奶粉喂养。
①单胎政策——不会相处
在中国，一般每个家庭只允许生一胎，这个政策本身是与大自然的规律相违背的，但是中
国的人口太多了，这是不得已而为之。这一政策最大的负面作用就是：孩子们长大之后不会和
同龄人相处。
①挑食拣食——营养不均
孩子被娇生惯养，往往会挑食、捡食，结果会造成营养不良。
①隔代护理——过分溺爱
隔代护理又是人类的一个特性，动物是不隔代的。爷爷奶奶抚养的孩子往往会过分溺爱，
这种过分的溺爱就会毁了孩子。
①父母混蛋——子女混球
现在很多父母在子女面前没有做出应有的榜样，比如吸烟、喝酒、骂人、打架，孩子们生
活在这样的一种环境下是非常危险的。
【案例】
德国人为什么不闯红灯？
有一个朋友到德国去，发现德国人非常遵守交通规则，他就问这些德国人：“为什么晚上
路上没有人的时候不闯红灯？这样做又没有妨碍到任何人。”
我的朋友得到的答案是：第一，德国人有社会责任心、公德心，所以他们应该遵守交通规
则，不管是否有警察、是否有人；第二，德国人在开车的时候，很多情况下他们的孩子们会坐
在后面，如果他们闯红灯、不遵守交通规则，就会给他们的下一代做出非常坏的负面榜样。
第一个理由不足为怪，但第二个理由却显示出德国人令人尊敬的思维方式。
①单亲家庭——自生自灭
还有一些单亲家庭缺少家庭的关爱，孩子们自生自灭，就更加可悲。
【案例】
犹太人的教育方式
犹太人教育孩子的方式比较特别。当孩子长到四五岁时，父亲就把儿子抱到一个很高的地
方，然后说：“儿子，跳下来，爸爸接着你。”因为是爸爸让他跳的，儿子便毫不犹豫地往前一
扑。可是父亲并没有去接，结果儿子摔在地上疼得嚎啕大哭。这个时候，爸爸就趁机教育儿子
说：“儿子啊，以后不能相信任何人，只能相信你自己。”
一个人的成功有几个商值非常重要。一是智商，与基因有关；二是情商，与人相处的能力
有关；三是危机商，就是面对困难、面对压力、面对困境的反应。犹太民族是当今世界上危机
感最强的一个民族，而现在很多独生子女的危机商几乎为零，他们生下来就含着金钥匙，根本
没有危机感。
4.人类动物学研究结论
人类历来认为自己是高等生物，与动物有本质的区别。但是，人类动物学却把人完全与动
物等同起来研究，结果研究发现，人类是地球上最糟糕的一种动物。
Æ 人的身上没有毛，远不及北极熊，抗冷抗寒；
Æ 人的前肢瘦弱，远不及土拨鼠；
Æ 人的两腿蹒跚，远不及袋鼠；
Æ 人的消化不良，远不及老鹰；
Æ 人的四肢无力，远不及大象；
Æ 人的牙齿软弱，远不及鳄鱼；
Æ 人不能飞、跑不快、游不远。
总之，人类是地球上最脆弱的动物。
5.来自动物的启迪
在自然界，动物的生存规律是“优胜劣汰，适者生存”，这是一个最基本、最普遍的规律。
动物的天性是由于基因的传承，而且这些基因的传承在不断地进化。传承的内涵有两个：第一，
竞争的能力；第二，生存的手段。不同的动物具有不同基因传承的特性，比如，豹子的基因传
承的是速度，鳄鱼的基因传承的是牙齿。动物只会传承而不会继承。在自然界，只有人类才能
继承。
第八讲家族企业接班的困惑（下）
家族式企业接班的困惑（下）
6.继承与传承的区别
①继承的定义
所谓继承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接。
①传承的定义
所谓传承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接。
①传承趋强，继承趋弱
传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕；而继承会趋弱。例如，
野生动物园的老虎由于继承了人类给它的肉，所以失去了本能的传承，最后很多老虎完全变成
了一种没有野性的动物。
今后的企业到底是要继承还是传承，是中国所有的民营企业家、私营企业家、家族式企业
的企业家们需要认真思考的问题。遗憾的是，绝大部分的私营企业和民营企业，往往是通过继
承的方式将企业传给第二代的，所以 80％的企业传不下去。
【自检 4-1】
家族式企业在解决企业传承问题时应该采用继承模式还是传承模式，为什么？
参考答案 4-1
家族式企业在解决企业传承问题时应该采用传承模式。传承是指子女逐步地承续企业的资
产，它是一种渐进式的承接。因为基因在不断地改良和延续，这种传承会趋强。
家族式企业在解决企业传承问题时应该采用传承模式。传承是指子女逐步地承续企业的资
产，它是一种渐进式的承接。因为基因在不断地改良和延续，这种传承会趋强。
7.能力与愿力的作用
人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否
愿意做。家族式企业传承有四个象限：
Æ 第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做；
Æ 第二象限：子女有能力，无愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做；
Æ 第三象限：子女无能力，有愿力，是指子女没有能力做接班人，但愿意做；
Æ 第四象限：子女无能力，无愿力，是指子女既没有能力做接班人，也不愿意做。
人们应该传承愿力，培养能力。
【心得体会】
家族式企业两代代沟与差异
家族式企业发展路径图与路径循环图
中国古代的用人之道
企业经营的两个层面
家族式企业两代代沟与差异
家族式企业的两极分化与两代代沟
表 5-1 家族式企业的两极分化
第一代创业前期 第一代创业后期 第二代
身心俱疲 不屑一顾吃苦耐劳
艰难创业
贪图享受 有样学样
惜财如命 心生怨恨珍惜财富
不忘根本
挥金如土 变本加厉
惊弓之鸟 满不在乎深感危机
诚惶诚恐
鸵鸟政策 欺上瞒下
功高盖主 不满制肘注重感情
善待老臣
尾大不掉 另起炉灶
有心无力 缺乏责任重视责任
看重权威
不甘退休 急于抢班
1.第一种情况
中国家族式企业的第一代创业者在创业初期绝大部分具有吃苦耐劳、艰苦创业的素质，这
是令所有的私营企业、家族式企业的企业家们刻骨铭心的。但是，当他们开始步入创业后期的
时候，就会产生两极分化：
Æ 有一部分创业者由于不断地吃苦耐劳、艰苦创业，已经形成了习惯，他们一辈子都不
知道享受，身心俱疲。他们的第二代往往对父辈的这种做法不屑一顾，觉得不理解、不值得。
人们把这种情况叫做代沟。
Æ 另外一部分创业者在创业的后期开始贪图享受，他们的第二代往往也会学得贪图享受，
与他们的父辈相比，往往有过之而无不及。
2.第二种情况
第一代创业者创业前期往往珍惜财富、不忘根本。
【案例】
某公司老板每个月都把公司的全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述他的创业史、辛酸史、
发家史。之所以这样做，是因为他认为这些回忆刻骨铭心，对他而言是最宝贵的财富。
这种特性在中国很多第一代创业者身上是非常鲜明的，但到了创业后期也会形成两极分化。
Æ 一个极端是惜财如命，子女会心生怨恨；
Æ 另一个极端是挥金如土，其子女将变本加厉。
3.第三种情况
在创业前期，第一代创业者的特性之一是深感危机、诚惶诚恐。公司经过千难万险发展起
来之后，第一代企业家也会形成两个极端。
Æ 第一个极端是成为惊弓之鸟，害怕、怀疑任何事情。儿女们却满不在乎，只懂得享乐。
Æ 另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒
下。
4.第四种情况
第一代创业者在创业前期的另外一个特性，就是非常重感情，对在公司一起打拼江山的老
臣子非常照顾，但是到了创业的后期会出现两种情况：
Æ 一些老资格员工往往会功高盖主。在这种情况下，第二代的子女会对这些人不满。
Æ 另一种情况是老资格员工会造成企业的尾大不掉，第二代的子女会摆脱这些老资格员
工，另起炉灶。
【案例】
我曾在香港一家非常典型的家族式企业工作过，该企业已经传到了第三代。父亲一代的财
务总监虽然上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求他退休，但他就是不答应。最后儿子报
了警，把这位老人抬了出去。当时，我们所有的人都哭了，觉得老板太残忍了。但是后来我们
才知道，原来老板当天晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我都可
以，你的所有的生活我都给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不可
以去上班，这一条没得谈。”这样的老板才称得上既有原则又懂人情，否则怎么会传承这么大的
一家企业呢？
5.第五种情况
第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况：
Æ 由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感。
Æ 另外一种可能是，很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父
辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情。
由此可见，两代人的代沟明显存在，这种代沟会严重地制约企业的有效传承。
第九讲家族企业的传承（上）
家族式企业两代传承警世言
家族式企业在两代传承的问题上有一些警世忠言，它在一般情况下能够适应企业的实际状
况。
1.第一种情况
第一代（25—30 岁）
①阶段性特点：吃苦耐劳、勇于拼搏。
①阶段性问题：阅历不够、年少轻狂。
①警世言：避免浮躁，恒心再加耐心！
在第一代创业者的创业期，年轻的企业家和职业经理人都应该具有三股气：第一是前冲的
气；第二是后守的气，“后守”是指人的社会阅历、人际关系；第三是下盘的气，“下盘”是指人非
常稳健，可信而不浮躁。
第二代（1—5 岁）
①阶段性特点：懵懵懂懂、憨态可鞠。
①阶段性问题：哭哭闹闹、拉屎撒尿。
①警世言：避免宠养，三岁可定终身！
这句话听起来似乎很可怕，但却是事实。
【案例】
母亲收藏老师评语
我的母亲保存了我从托儿所开始每一年老师对我的评语。后来母亲把这些评语给我看，当
时我看得浑身出冷汗，因为我发现就在托儿所的时候，老师写的评语就是我现在的性格。
2.第二种情况
第一代（30—40 岁）
①阶段性特点：而立不惑、渐露峥嵘。
①阶段性问题：玩世不恭、目空一切。
①警世言：避免狂妄，后院不能起火！
这是企业家们崭露头角的时候，也是他们的事业快速发展的阶段。
【案例】
在深圳就有这样一些人，他们带着钻戒、开着宝马，玩世不恭，目空一切。这个时候他们
的后院最容易起火，因为周围很多女孩会喜欢恭维他们。
我认识一个企业家，他就换过几个妻子，后来他的身体越来越差。我就告诉他：“有朝一
日，一旦你躺在医院里起不来时，惟一有可能守在你身边的，就是你几年前抛弃的发妻。”这位
老板听了，半天沉默不语，最后老泪纵横、唏嘘长叹。所以企业家要谨防后院起火，没有稳定
的家庭，就很难有稳定的事业。
第二代（5—15 岁）
①阶段性特点：耳聪目明、心有灵犀。
①阶段性问题：攀比享受、不思进取。
①警世言：避免娇惯，切勿荒废学业！
这时的孩子，就像海绵一样，对知识的吸收非常快。这个阶段要避免孩子攀比享受、不思
进取。很多十几岁的孩子叛逆性是最强的，所以在这一阶段要避免对孩子的娇惯，切勿使其荒
废学业。学业是人走向社会的一把梯子，爬上去之后，扔掉它没有关系，但是没有梯子是万万
不行的。
3.第三种情况
第一代（40—50 岁）
①阶段性特点：事业有成、江山渐定。
①阶段性问题：身体透支、一切白搭。
①警世言：避免过劳，身体就是本钱！
40 岁到 50 岁左右是企业家们的黄金时间，在这一阶段企业基本上已经形成了一个较好的
框架，但在这个阶段最容易出现的问题是身体透支。很多人 40 岁以前拿命去换钱，40 岁以后
再拿钱去买命。所以，这个阶段的企业家们应该避免劳累过度，要认识到身体就是本钱，要学
会生活。
第二代（15—25 岁）
①阶段性特点：走向社会、逐渐成熟。
①阶段性问题：狐朋狗友、叛逆不羁。
①警世言：避免奢华，避免沦为纨绔子弟！
这是一个非常关键的年龄段。在这个阶段，孩子们差不多已经大学毕业，开始接触社会，
逐渐走向成熟。这个阶段的最大问题是孩子有很多狐朋狗友、叛逆、放荡不羁。所以，在这一
阶段给孩子们的警世言是避免奢华，当心沦为纨绔子弟。
4.第四种情况
第一代（50—60 岁）
①阶段性特点：江山大定、权势显赫。
①阶段性问题：前路遥遥、后继无人。
①警世言：避免断代，回馈社会，创千秋基业！
这个阶段的企业家已经取得了稳固的声誉，已经到了回馈社会、创千秋基业的时候。
第二代（25—35 岁）
①阶段性特点：独立自主、思想创新。
①阶段性问题：急于求成、眼高手低。
①警世言：避免急进，欲速则必不达！
在这个阶段，孩子们已经真正成年，完全独立自主，有自己的思想和创新意识。这个阶段
的问题在于急于求成、眼高手低，所以这一阶段应该避免急进，认识到欲速则必不达的道理。
第十讲 家族企业的传承（下）
家族式企业发展路径图
家族式企业发展路径图与路径循环图
企业家的
年龄 25－30
岁
30－40
岁
40－50 岁 50－60 岁 60－70 岁
70－100
岁
职业生涯
特性 创业期 发展期 稳定期 退出期 放手期 神仙期
子女的年
龄 1－5 岁 5－15 岁 15－25 岁 25－35 岁 35－45 岁
职业生涯
特性 启蒙期 读书期 实习期 进入期 接班期
职业生涯
侧重 启蒙教
育
读书学习 工作历练 责任承担 企业传承 良性循环
图 5-1 家族式企业发展路径图
1.路径一
25 岁到 30 岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企业家子女的年龄大概是 1
岁到 5 岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。
2.路径二
30 到 40 岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在 5 岁到 15 岁，这时子女职业生涯
的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。
3.路径三
40 岁到 50 岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是 15 岁到 25 岁，职业生涯进
入实习期。
【案例】
我的孩子在澳洲大学读书，他的同学中有很多家庭非常富有。但是每当寒、暑假，他们都
会去打工。这些富裕家庭都有一个优秀的传统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都
需孩子自理。所以如果他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的孩子大多娇生惯养，反差
非常大。
所以这个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。
4.路径四
企业家在 50 岁到 60 岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退
出。在这个时间段，子女的年龄大概在 25 岁到 35 岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此
时他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。
5.路径五
第一代企业家在 60 岁到 70 岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有
很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时，他们子女的年龄大概在 35 岁到 45 岁之间，
企业家们可以完全开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。
6.路径六
第一代企业家在 70 岁到 100 岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良
性循环。
家族式企业发展路径循环图
图 5-2 家族式企业发展路径循环图
【图解】
上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。道家最基本的理论认为
世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理论充分强
调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是
一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一的颜色。这样
就形成了一个家庭传承的阴阳八卦，融会贯通，相辅相成。
中国古代的用人之道
当一个总经理或者董事长想要传承自己的企业时，需要判断其第二代是否有能力担任董事
长或总经理，甚至一个部门经理。
判断的方法在前面的章节中曾经提到过。即现代企业的一些方法和工具，如能力模型、岗
位价值分析、任职资格等人力资源管理体系。接下来，再来参考一下诸葛亮的一篇文章—《辨
将》。辨将是指如何去辨别一个将才，文章说明了七种方法。
一曰：间之以是非而观其志
对他讲许多是是非非，观察这个人的志向是否稳定。被别人的闲话所左右、耳朵根子发软
的人是不能用的；只有志向坚定的人才可用。
二曰：穷之以辞辩而观其变
与他辩论一些问题，观察这个人的应变能力是否强。
三曰：咨之以计谋而观其识
针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题
的能力和本领。
四曰：告之以祸难而观其勇
告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对。
五曰：醉之以酒而观其性
就是把这个人灌醉，看他的本性如何。如果他本性善良，往往喝醉酒以后就会呼呼大睡；
如果他平时伪装自己，那么喝醉酒以后他就会把本性暴露出来。
六曰：临之以利而观其廉
给他某种好处，看看这个人的廉洁程度如何。
七曰：期之以事而观其信
委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样。
企业经营的两个层面
变革之路
1.建立健全企业高层退出机制
家族式企业在传承的问题上建立健全企业高层退出机制是非常重要的。企业必须吐故纳新，
对于一些不适合企业、没有能力的人，要把他“吐故”出去；对于一些德高望重、功成名就但是
年龄偏高的人也要把他“吐故”出去。这些人往往就是企业的高层管理人员，如企业的董事长、
总经理等。
2.建立健全企业的接班人机制
接班人的机制建立起来，一般是需要很长时间才能完成的，不是一朝一夕就可以实现的。
3.明确拟定企业接班人的标准
要明确地拟定什么样的人才可以接班，董事长、总经理等的标准都要逐一制定出来。
总之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治代替人治。
变通之道
如果沿着这条变革之路走下去，可能会发现没有家族成员能达到所订立的标准。那么，变
通之道在哪里？在此给家族式企业提供一些建议：
1.分家不分股，人走股买断
只有这样才可以保持家族式企业的完整性。
2.分股不分职，公司无职务
股东只是投资者，而如果你是公司里的高级职员，那么企业就要按照任职资格的标准来衡
量你。所以，你可以是股东，但不一定要在公司里担任任何职务。
3.分利不分权，公司无权力
股东只可以每年分红，但却没有任何权力。
4.可进股东会，不进董事会
股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益的决策层。企业在股东大会里推选出董事
会成员，所以你可以是股东，但是你未必能进董事会。
5.可以当董事，未必总经理
你可以是董事，参与决策，但是你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事
长兼总经理是非常糟糕的一件事情，因为二者的身份是不一样的，看待问题的角度也是不一样
的。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一个经营团队，主要是执行和实现
董事会的战略决策、目标和要求。小型公司董事长兼总经理暂时可行，但是公司规模大了就一
定要分开。
6.允许提建议，不能瞎指挥
股东可以提出合理化建议，但是不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。
【自检 5-1】
明确拟定企业的接班人标准，可以保证企业的顺利传承，但是如果家族成员达不到这样的
标准，变通之道在哪里？
见参考答案 5-1
如果家族成员达不到接班人标准，为企业考虑，可以采取变通之道：
分家不分股，人走股买断；
分股不分职，公司无职务；
分利不分权；公司无权力；
可进股东会，不进董事会；
可以当董事，未必总经理；
允许提建议，不能瞎指挥。
【心得体会】
第十一讲 家族企业的传承问题（上）
传承的要素与血统问题
贵族的传承
暴发户
水与酒的启迪
平民化与贵族化
传承的要素与血统问题
传承的要素
1.人无远虑，必有近忧
中国改革开放二十多年以来，有很多第一代企业家已经面临着接班人的问题。如果企业不
能未雨绸缪，那么后果将无法挽回。所以从企业创业的时候，就应该做好相应的准备，一步步
地把第二代培养起来。
【自检】
有人说接班人问题就是传承问题，您认为这种说法对吗？为什么？
2.几个值得思考的问题
①为什么有些家族式企业能够顺利延续几百年，而多数企业则不能？
现实中只有 20%的家族式企业能够顺利延续。我们能否从中汲取经验教训，使这一比例增
加呢？
①家族式企业的有效传承是否有其必要的或潜在的条件纽带？
如果能够找到这些关键因素，并且有效把握，企业就能够传承。所以应该分析那些成功传
承的家族，找到他们成功的要素；对于未能成功传承的家族式企业，他们失败的问题和原因又
在哪里。应该总结这些经验和教训，得到一些能广泛应用的方法。
①如果有，那么这些条件和纽带是什么？怎么样才能够具备？
为什么自然界的动物必须保持优良的血统传承才能生存？
在自然界，凡是能够存活到今天的动物，它们都有着优良的血统，血统对于动物来讲是至
关重要的。
【案例】
骡子就是个杂血统的动物，它是马和驴交配后的产物。因为血统不纯，所以骡子是没有后
代的。
血统问题
1.血统的定义
所谓血统，就是人类以及动物同一祖先的血缘关系。
2.动物的血统
Æ 藏獒传承了巨型犬最优良的血统。藏獒由于封闭在西藏，它的血统更纯。所以真正的
藏獒就像一头狮子一样，凶猛强壮。
Æ 狼狗保留了原始狼性基因的血统，所以它是最优秀的工作犬及守护犬。
【案例】
如何挑选警犬
某养犬人通过研究得出了三个结论：最优秀的狼狗品种来自德国，最规范的训练方法来自
日本，出价最高的是美国的警察局。于是他就按照这三个原则来做狗生意，即购买德国的狼狗，
用日本的方法训练，最后卖给美国的警察局。
他挑选了一批德国最纯种的狼狗，按照日本训练法完全达标后，带着这些狼狗兴致勃勃地
来到美国的警察局。美国警察局按最严格的方法对这些狗进行了测试，结果所有的科目全部过
关。他本以为这回可以发财了，可是万万没有想到，第二天美国警察局通知他，他的狼狗警察
局一条都不要，对此他很费解。
后来，美国的一位老警察告诉了他真正的原因。挑狗不是看纯度，而是看它包含狼的血统
基因是否多。这种狗在 100 条狼狗里大概只有一两条，它们的特点是听到枪声会汪地扑过来，
而其他狗则调头就跑。虽然已经训好的狗现在能通过各种测试，但是如果狗的基因太重，一旦
执行任务遇到歹徒，这些狗的第一反应也会被吓跑。
Æ 纯血马、温血马都具有优良马匹的血统。中国最好的马是蒙古马和新疆马，它们的身
高一般在 米到 米之间；国外纯血马的身高大概在 米到 米之间，最高的可以达
到 米以上。人们利用的不是这些马的力气，而是它们的速度、马术和舞步。
总之，动物的这些基因特点都是因血缘关系传承而延续的，所以，优良血统的传承能够有
效地延续优良的品质。
3．人类的“血统论”
①历史上人类对于血统认识的两个极端
第一个极端：中国历朝历代农民在起义的时候，如陈胜吴广起义、李自成起义，他们都会
质疑——“帝王将相宁有种乎”？他们认为人是没有血统的，“皇帝轮流坐，今年到我家”。这是
一种典型的反血统论。
另一个极端：希特勒是一个强烈的近乎到狂妄程度的血统论者。他认为人是有血统的，并
且认为世界上犹太人的血统是最坏的。所以他妄图灭绝全世界的犹太人种。
①“血统论”在其他方面的体现
第一，人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等；
第二，王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论；
第三，贫农与地主，工人与资本家阶级论。
①血统的作用
世代家族优良品德与价值观的传承结果产生了贵族。
第十二讲 家族企业的传承问题（下）
贵族的传承
什么是贵族
1.贵族的定义
所谓贵族，就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员。
2.贵族的特质
贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移；胸怀宽广、热心公益；安贫耐富、随遇而安；言行得
体、彬彬有礼；注重品位，绝不张扬；雍容华贵、大家风范；与生俱来的、无法模仿。
有些暴发户穿上华贵的衣服，戴上钻石项链，仍然显得很俗气，原因是有些东西不是拿钱
就可以买到的，也不是模仿出来的。
3.贵族的传承
贵族传承的是品德和气质，这是一种文化的传承，而不完全是财富的传承。贵族的传承最
不重要的是财富，真正重要的是品德、气质和文化。
“贵族”的基因传承
1.葡萄酒庄园
世界上一些顶级的葡萄酒庄园都是世代家族传承的，这些葡萄酒的品质、口味几百年都不
变，往往每瓶几万甚至十几万元。他们出产的酒一般有两种，正牌酒和副牌酒。正牌酒每年所
灌的瓶数是严格规定的，剩下的用来灌副牌酒。如果正牌酒 1 万元钱一瓶，那么副牌酒就可能
是 500 元钱一瓶，而两种酒的质量却没有丝毫差别。家族式企业之所以这样做，就是因为基因
的传承不可以改变。
2.西班牙斗牛
西班牙的斗牛士绝大部分都是贵族出身，有人采访西班牙的斗牛家族：“为什么一定要贵
族出身、家世非常显赫的人才能做斗牛士呢？”
西班牙的斗牛家族给出了一个非常精辟的解释：西班牙斗牛是他们的国粹。一个人如果没
有非常优秀的文化底蕴和个人素质，即使来到斗牛场上，他所表现出来的不是残暴、骄横、不
可一世，就是懦弱。然而，斗牛场上要求体现出来的是一种大无畏、优雅、绅士、英雄的风度，
而没有深厚的文化底蕴是不能把它们表现出来的。最能够表现出这样的文化底蕴的，只有西班
牙的贵族。这一点是很多人始料不及的。
3.王室体系
国际上有很多王室的体系是世代传承的，比如西班牙、英国、日本、缅甸等，这些王室最
终成为民族和国家的精神支柱。
4.著名院校
著名的院校都具有独特的院校风格，如哈佛、剑桥、牛津都是各不相同的，这种优秀基因
的传承往往能够产生非常强大的凝聚力和可持续性。
5.中国少林寺
很多人去少林寺学武，但学完之后，却有一部分人去打家劫舍，这就是没有文化底蕴传承
的缘故。现在中国的佛教界、道教界没有文化血统和基因的传承，造成了很多假和尚假道士，
问题就在这里。
中国的“贵族”
1.中国最应该产生贵族但却没有产生
中华民族有五千年的文明史，其中不乏帝王将相、王公贵族，所以中国是世界上最应该产
生贵族的国家。但是非常遗憾，由于历史的更迭、风云的变换，战争的频繁，中国一直以来就
没有产生真正造就贵族的土壤，所以几千年以来中国没有产生过贵族。
2.中国最后的贵族
中国最后的贵族主要有以下几个：
①孔子家族
孔子家族成为中华民族精神的象征，教育和道德的楷模。
①弘一法师李叔同
弘一大师是我国近代新文化运动早期的活动家，中年出家后成为佛教律宗有名的高僧。虽
然他逝世近 40 年，但他仍为国内外人士所仰慕。
大师的前半生以李叔同（别名很多）驰名于艺术教育界，是我国最初出国学习西洋绘画、
音乐、话剧，并把这些艺术传到国内的先驱者之一。他早年才华横溢，在艺术各方面都得到了
充分的发展。其为人可谓“绚烂之极归于平淡”的典型。他虽避世绝俗，而无处不近人情。他一
生凡事认真而严肃，学一样就像一样。在佛教许多宗派中，律宗是最重修持的一宗，所谓三千
威仪，八万细行，他不但深入研究，而且实践躬行，称得上是一代宏儒。
①康有为的女儿康同璧
她在空前绝后的文革期间仍保持其高贵大度、宽容慈悲、刚正不屈、生死从容的贵族特质。
【案例】
中国的一代大儒章伯钧先生的女儿章诒和写了一本书《往事并不如烟》，这本书讲的就是
康同璧，下面是书中的一段摘录。
三年自然灾害，到了物质极度匮乏的紧张阶段，罗仪凤朝母亲手里递上一个自制小信封，
母亲拆开一看，全家大惊：专用糕点票，糖票，布票，且数额不少。父亲激动地说：“这是康
老的儿子从海外孝敬老人的，我们不能收。”母亲拨通电话，向罗仪凤表示：“伯钧和我们全家，
不能接受这样的重礼。康老年迈，需要营养。”那边厢传过来康同璧的声音：“我的生活原则是
——有难同当，有福同享。”父亲说：“康同璧不说解放全人类，却从救一个人开始。”
①荣氏家族
荣先生的家族从荣宗敬、荣德生开始，到现在已经第五代了。虽然家里很富有，但荣先生
的生活却十分低调。
【案例】
荣氏家族的家风
有一次，我去荣老先生家，发现他们夫妻俩雇了 8 个保姆，于是我就问他：“这不符合你
朴素的风格啊。”
荣先生非常平静地指着两个老佣人对我说：“他们是伺候我爸妈的，现在年龄大了，所以
我就要再请两个阿姨伺候这两位老人。”
我听了之后很震惊，这就是家风，不是有钱就可以做到的。
贵族案例
①英国的贵族
储安平的《英国采风录》中是这样描绘贵族和贵族社会的：
英国教育的最大目的，是使每一个人都成为君子绅士。一个英国父亲，当他的儿子还没有
成为一个“man”时，即已希望他成为一个“gentleman”。英国人认为一个真正的君子是一个真正
高贵的人。正直，不偏私，不畏难，甚至能为了他人而牺牲自己。他（她）不仅是一个有荣誉
的人，并且是一个有良知的人。
如果康氏母女让我懂得什么是贵族的话，那么储安平的这段话，便教会我如何判别真假贵
族。
①苏东坡与佛印禅师
苏东坡问佛印：“您看我的样子像什么？”
佛印：“施主像一尊佛。”
佛印禅师：“您看我的样子像什么？”
苏东坡：“大师您似一坨牛粪。”
佛印笑而不语。
苏东坡回家告诉妹妹：“佛印这家伙还称什么大师，说他像一坨牛粪，他竟无言以对。”
苏小妹：“老哥你输得好惨呀，佛印禅师心中有佛，看见的事物自有佛性，所以他说你像
一尊佛，而你心有杂念，心中只想到牛粪，说大师似一坨牛粪，佛印禅师自然不当一回事。”
苏东坡恍然大悟。
这就是一个境界的问题。
①达摩祖师
达摩也是一个“贵族”，他一苇渡江、面壁九年，不立文字、只指人心、见性成佛。传至二
祖慧可，三祖僧璨，四祖道信，五祖弘忍，六祖慧能和北宗神秀。到北宗神秀就不传了，开始
用心传，使得中国的禅宗发扬光大。
五祖弘忍请弟子悟道，大弟子神秀的诗是“身是菩提树，心如明镜台。时时勤佛事，勿使
染尘埃”。小弟子惠能的诗是“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处染尘埃”?显然小师
弟境界更高一筹，最后成为六祖。
暴发户
我们国家没有贵族，但却不乏暴发户。
1.暴发户的定义
在短时间内，轻易获得财富或权力的人，人们将其称为暴发户。
2.暴发户的嘴脸
Æ 极度自卑、极度自尊；
Æ 极度自私、极尽奢侈；
Æ 极度张狂、极度贪婪；
Æ 极要面子、极无礼貌；
Æ 极无品位、极无文化。
3.暴发户的类型
Æ 政治暴发户。这些人往往官迷心窍、贪污腐败；对上阿谀、对下残暴；缺德冒烟，结
果是遗臭万年！
Æ 学术暴发户。这些人往往名迷心窍、道貌岸然、不学无术、招摇撞骗；外强中干，结
果是身败名裂！
Æ 演艺暴发户。这些人往往利迷心窍、无情无义；飞扬跋扈、目空一切；物极必反，结
果是昙花一现！
Æ 生意暴发户。这些人往往财迷心窍、浑身铜臭；损人利己、良心喂狗；坑蒙拐骗，结
果是倾家荡产！
Æ 企业暴发户。这些人往往痰迷心窍、不可一世；到处投资、无限扩张；根基不稳，结
果是大厦坍塌！
4.暴发户的结局
Æ 月盈则亏，水满则溢；
Æ 物极必反，自取灭亡！
水与酒的启迪
1.水律五训”的启迪
“水律五训”给了人们非常好的启迪。水有五种特性：
Æ 第一，以己之力，推动别物；
Æ 第二，如遇阻力，更加激发；
Æ 第三，以其至柔，克彼至刚；
Æ 第四，洁身洁人，清浊相容，包容宽广；
Æ 第五，蒸为云、冷化雨、冻成冰、污变浊，终不改其本性！
所以水具有非常高贵的血统特质，这也是一个人应该具备的特质。
2.美酒酿造的启迪
酿造红酒的原料是新鲜的葡萄。凡是新鲜的葡萄一定不能长期保存，所以没有人管理的葡
萄就一定会腐烂变质。然而，经过特殊处理的葡萄，就会变成优质的美酒，而且时间越长品味
越佳。这里，问题的关键在于方法、过程和质变。
平民化与贵族化
“贵族”血统的平民化
贵族血统的平民化不是复古、复辟，贵族血统的平民化是今后演变的一种趋势。
Æ 英国所谓的“绅士风度”早已举世闻名；
Æ 德国血统的传承使德国成为世界上非常发达的工业大国；
Æ 以色列以超强的危机意识，傲立国际；
Æ 美国几乎是全世界贵族血统的综合体现；
Æ 在中国，禅宗到六祖的心传平民化。
所以优秀血统的传承促进了民族的发展。
家族式企业的“贵族化”
1.中国的家族式企业所面临的问题
Æ 中国家族式企业今后传承的模式是“八旗子弟”式，还是“贵族化”？
Æ 中国家族式企业是否能够“贵族化”?
Æ 家族式企业传承怎样才能“贵族化”？
2.绝非财富的继承，而是文化的传承
贵族式家族传承必须经过许多代人、上百年的不懈努力与执著追求，要能够耐寂寞、懂取
舍、知进退、甚至还要舍生死！所以一个企业要进行“贵族化”，必须要做好充分的准备和决心。
真正的贵族式的家族传承，绝非财富的继承，而是文化的传承。
【心得体会】
第十三讲家族企业的文化建设（上）
我国企业的文化狭隘
“文化”的定义与作用力
中国的传统文化
企业文化的四个层次
组织行为的四个模型
日、美、亚洲企业文化启示
家族式企业文化建设的建议
我国企业的文化狭隘
1.国有企业的文化狭隘
目前，中国很多国有企业的文化往往流于形式，而且同质化、口号化和泛政治化严重。
【案例】
诺基亚的“以人为本”
这两年，几乎全中国都在提倡“以人为本”，诺基亚也强调“以人为本”。在诺基亚，企业每
年向内部下发一份文件，这份文件要用大量的案例说明和解释“以人为本”这句话，阐述它在诺
基亚的概念和意义，而不是一句口号。诺基亚每年都有一个文化手册来说明这个问题，但我国
企业却没有。虽然大家都在强调以人为本、科技领先，强调变革与创新，可是结果却不尽如人
意。所以，这种同质化、口号化和泛政治化的企业文化根本无法支持和确保企业的发展。
2.家族式企业的文化狭隘
家族式企业的企业文化具有一个很大的特性，即以家长文化为核心。在很多企业，老总文
化、家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也随之衰老，慢慢退化。同样，
这种文化也是根本没有办法支持企业发展的。
3.解决之道
Æ 企业文化必须与时俱进。比如，长城在秦始皇时期是非常先进的，它可以阻挡军队的
侵略，但是今天再看长城，它只是一个遗迹，这个文化已不能再用于军事了。
Æ 企业文化一定要取代家长文化。
“文化”的定义与作用力
“文化”的定义
1.什么是文化？
人类生存和繁衍的模式即为文化。
2.什么是企业文化？
企业文化是指企业生存和发展的模式。
3.文化的重要性
一种优秀的文化将会支持一个民族或企业的生存和繁衍；反之，则会与这个民族或企业一
起消亡！所以文化不像人们所想像的那样可有可无，是一种表象的东西，而是关乎到一个民族
或企业生死存亡的基础。
“文化”的作用力
1.中西方文化对比
①中西方的食文化
中华民族的饮食文化是世界闻名、别具特色的文化。但是，中国的饮食文化有一个特点，
就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会
很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，
不能规模化。所以中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路。西方的麦当
劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模。
①中西方的牛文化
牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，最后牛肉可以生吃；
在西班牙，斗牛已经成为一种国粹。
①中西方的马文化
中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比
赛。中国的马身高只有一米三四，马瘦毛长头大，像头毛驴；而西方的马，由于文化的发展，
它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术。所以西方的马匹在一般情况下身高都可以达
到一米七，甚至一米八以上，被称之为高头大马。
2.文化的落后将会导致一切的落后和衰亡
很多企业以为文化是一种很虚无的东西，然而，文化是可以决定企业生死存亡的。
中国的传统文化
中国人的尊卑等级
1.中国传统文化的观念
尊卑等级是中华民族五千年传统文化一个非常显著的特色。中国的传统观念是长者为尊、
长嫂为母、男尊女卑。我们往往称自己妻子为贱内，称自己儿子为犬子；称别人的字为墨宝，
而自己的字为涂鸦；称别人的认识为高见，自己的见解为愚见。
2.中西方传统文化的差异
中华民族的文化和西方文化是有非常大的差异的。西方文化认为，如果入了基督教或者天
主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中国是根本行不通的。
3.中国传统文化对于企业的影响
像中国这样的文化传承对于家族式企业的影响是非常大的。在家族式企业中，等级更分明，
因此管理也会更加趋于复杂和困难。
羞耻的文化与内疚文化
羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉。内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感
觉。这是两种截然不同的感觉。对于这两种感觉，我们非常重视的是羞耻感，不重视的是内疚
感，可以说中华民族五千年，是一个重羞耻轻内疚的民族。
家族中有严格的尊卑等级，怎么会产生内疚呢？内疚是在大家平等的情况下才会产生的一
种感觉。既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不会有什么内疚的感觉。所以在很多家族式的
企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的。
【案例】
刘老根儿
电视连续剧《刘老根儿》展现了一个很典型的家族式企业的总经理。剧中，当刘老根儿的
儿子要造反、篡权、当总经理时，赵本山饰演的刘老根儿在董事会上的反应是，拿起鞋甩过去
说：“混蛋，你是我儿子，你居然敢篡我的权？”这时他已经完全不是董事长的概念，而是以父
亲的身份自居了。
在很多家族式企业中公司的规矩、体制在家族里权威的抵制下往往是微不足道的，所以很
多家长在关键时刻往往忘记了自己应该是企业内应有的身份，而不是家族内的身份。用家族内
的身份来取代企业内的身份，是绝对不可取的。
法、理、情
人与人之间会产生感情，情多了会泛滥，因此就必须遵循道理，但是公说公有理，婆说婆
有理，秀才见了兵，有理说不清。所以就必须立“法”。而法源于情理，一旦立法，就不能再讲
情理了。
所以人们可以看到两个层面，第一是情理，第二是法理。而中国人一直以为人情大过天，
凌驾于法之上，情意无价，意薄云天，而对于法制的观念是非常淡薄的。
这样的现象在家族式企业里尤其明显，家国难分，天下大乱。一个企业的管理是要有法制
的，而且这种法制是刚性的框架。家族式企业把这个框架推倒了，就如同没有了骨架的支持。
企业文化的四个层次
建设企业文化实际上有四个层次，如图 7-1 所示。
图 7-1 企业文化的四个层次
1.第一个层次——表层文化
表层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓 VR 形象策划，通过表层文化人们可以直接辨
别企业。比如，麦当劳用大 M 代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的 Logo。
2.第二个层次——浅层文化
浅层文化是企业对员工言行的规范。比如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的一般
用语等。
3.第三个层次——中层文化
中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题。我经常强调，一个企业的管理要有菩
萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好的企业管理。表层文化和浅层文化
相对来讲，对于家族式企业还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家
族企业里是最混乱的，是很难建立起来的。
4.第四个层次——深层文化
深层文化是指企业的经营理念、价值观。企业文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深
层文化真正建立起来，需要多长时间呢？10 年磨一剑。
【案例】
前一段时间，杭州某公司请我做企业文化建设的咨询，这家企业的老板对我说：“周老师，
我们还有 15 天就是 10 周年大庆，您能不能在 15 天内把我们公司的企业文化建好，不论多少
钱我们都舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一个办法，就是“拜拜”。15 天把企业文化建立起来，
这是根本不可能的。该老板把企业文化看得太简单了，只有 10 年磨一剑，才能够建成一种文
化。
【自检 7-1】
企业文化建设实际上有四个层次，表层、浅层、中层和深层。请问企业对员工的行为规范
属于哪个层次？
见参考答案 7-1
企业对员工的行为规范属于浅层文化。
第十四讲家族企业的文化建设（下）
组织行为的四个模型
正式组织与非正式组织
1.正式组织
正式组织是指一个企业有清晰的职权划分，其组织结构严谨，企业内有严谨的体系、制度、
管理规程和明确的工作标准；组织成员的责、权、利都被明确的规范和制约。
2.非正式组织
非正式组织是指非正式的、自然形成的组织；组织里的领袖是由一种特定的权威产生的；
该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系。这种组织的特点是当组织利益不一致的时候，
它一定会和正式组织发生冲突。
【案例】
英国的工会在世界上是非常强大的，可以说工会对于一个企业来说就是一个非正式的组织。
但是在英国，非正式组织有时会变成正式组织，甚至与正式组织抗衡。例如，工会有权领导罢
工，甚至到了后期，工会不领导罢工就不能称之为工会了，结果严重地影响了英国的经济。
所以如果非正式组织发展得好，可以在很大程度上帮助正式组织；但是如果它发展的权力
过大，而利益又与正式组织不一致的时候，它的力量就会起负面的作用。
在家族式企业里，非正式组织往往起到了非常主导的作用，在很多情况下，人们之所以尊
重董事长，更多的是因为他是长辈，但是一个企业是没有什么长辈、晚辈的区别的。两种组织
混在一起，互相混淆，就会产生大问题，这就是家族式企业的一个弊病。
组织行为模型
先来看一下组织行为对于一个企业的管理能起到什么样的作用。这里把企业简单地分成四
种组织模型，如表 7-1 所示：
表 7-1 组织行为的四种模型
独裁模型 利益模型 层级模型 社团模型
模型基础 权力 经济资源 领导 伙伴关系
管理定位 权威 金钱 支持 团队工作
员工定位 服从 安全和收益 工作绩效 有责任感
员工精神 依赖老板 依赖组织 参与工作 自觉自律
员工需求 生存需要 安全需要 地位认可 自我实现
管理效果 最低最差 消极合作 开始主动 积极主动
1.独裁模型
这种模型的基础是一个权力体系，它是以权力体系作为模型的基础的。管理的定位靠权威、
靠压制，员工的定位就必须服从，员工的精神状态依赖于老板，员工的需求是一种生存的需求，
管理的效果是最低和最差的。
2.利益模型
这种模型的基础是经济资源，所以在管理的定位上，就是用金钱来维系整个企业，因此，
员工的定位是安全和收益，员工会依赖组织，员工的需求是一种安全的需求，这种管理的效果
是一种消极的合作。
3.层级模型
该模型的基础是领导。管理的定位是希望得到下属在工作上的支持，员工的定位是工作的
绩效，这时候，员工会相对主动地参与工作。员工在公司里的需求是他在公司的地位被认可。
这种管理的效果是员工开始主动参与公司的工作。
4.社团模型
社团模型的基础是大家都是合作伙伴关系，管理定位强调的是团队，员工的定位需要每一
个人都要有责任感，员工会非常地自觉和自律，员工的需求是一种自我实现的需求。这种管理
的效果是最好的。
大家都是伙伴关系，有团队精神，员工有责任感，每一个员工都自觉自律，大家都能实现
自己的理想，每一个员工都能够积极主动工作。这是很多企业梦寐以求的，而在中国绝大部分
家族式企业的管理模型恰恰是第一和第二个模型的结合，具有这样的模型，企业怎么可能发展、
员工怎么会有团队精神、怎么会积极主动呢？
家族式企业要想真正发展，就必须从第一模型过渡到第二模型，从第二模型再过渡到第三
模型，最后过渡到第四模型。能否完成这样的转型，对于一个家族式企业来讲至关重要。
第十五讲历代王朝传承史料借鉴
历史的借鉴
反面案例
正面案例
历史的启发
企业要想永续发展，传承下去，成为一家百年老店，文化的传承是非常重要的，而家族式
企业的家长制文化是不能够维系一个企业的发展和传承的。下面从中国的历史、国外的一些案
例及国内的一些案例出发，论述一下企业的传承。
历史的借鉴
企业的传承问题和中国历代王朝帝王的传承问题是非常相似的。由中国历代年表（见附录
一）可以看到，中国历史上有些朝代生存达几百年（如夏、商、汉、唐、宋、清），这些朝代
均十分重视对下一代传承的教育培养；中国历史上另一些朝代则十分短命（如秦、三国、隋），
这些朝代均不重视对下一代传承的教育培养。所以说“人无远虑，必有近忧”。
反面案例
1.秦王朝教育的匮乏
秦王朝是中国历史上最短命的王朝，仅存约 15 年。秦始皇一生除统一中国、废分封、行
郡县、统一文字、货币、度量衡之外，还修建长城和他的陵墓。秦始皇一生疯狂追求长生不老
之术，却没有去考虑传承的问题，而且到了后期，他开始推行暴政、苛政，最终天下大乱。经
二世胡亥、子婴不久，秦朝就灭亡了。这是一个很典型的传承案例。
2.汉刘备的遗嘱与遗憾
蜀主刘备在吴蜀彝陵之战大败后，来到白帝城，临死之前他把儿子托付给诸葛亮，在其生
命的最后一刻，才告诫自己的儿子要好好读书、严谨修身，将来要做一位有德有才的君主。但
扶不起的阿斗不仅没能成材，反而江山丧尽，亡国后还“乐不思蜀”，成了一个典型的败家子的
象征。
3.隋朝的暴政与短命
公元 589 年，南北朝的最后一个王朝陈国灭亡，统一为隋朝。但它非常短命，不到 30 年
就灭亡了。它历经隋文帝杨坚、炀帝杨广、恭帝杨侑，隋炀帝杨广施行暴政，造成天下大乱。
他从来不考虑和安排传承的问题，后来唐王李渊起兵反抗隋炀帝暴政，之后建立了大唐王朝。
正面案例
孔子庭训
《论语》记载，孔子立庭院，其子孔鲤走过，孔子问：“学《诗》乎？”孔鲤答：“未也。”
孔子教导他：“不学《诗》，无以言。”孔鲤退而学《诗》。又一天，孔子又立庭院，孔鲤过其侧，
孔子又叫住他，问：“学《礼》乎？”孔鲤对曰：“未也。”孔子教育他：“不学《礼》，无以立。”
孔鲤退而学《礼》。所谓“不学《诗》，无以言”，“不学《礼》，无以立”，强调的就是读书与做人
的结合，治学与修身的统一。另外，古人称父教子为庭训也来源于孔子在庭院中对孔鲤的这番
教导。
中华民族是一个礼仪大邦，但现在中国人是最没有礼貌的，很多中国人不排队、大声喧哗、
不遵守交通规则、不遵守公司里的规矩。在很多家族式的企业里，越是职位高，越是长辈，对
于公司的规定遵守得就越差。
颜氏家教
颜回（公元前 521 年～前 481 年）是孔子最得意的门生。颜回字子渊，春秋末年鲁国(今
山东曲阜)人。稍后的唐朝初年，颜回的后裔又以大学者颜师古开始，学问事功两称不朽，使
得颜氏的名气自此深入民心，颜师古是颜回的第三十七世孙，他对于传统学术的贡献少人能及。
颜真卿更加大名鼎鼎了，他不但以一手笔力遒劲的正草书而留芳百世，他一生忠于唐室的赫赫
事功，更值得大书特书。
所以，很多中国的家族实际上进行了传承，它是用家教去传承，可以说家教是整个家族最
精华的部分。
颜之推家庭教育
颜之推是南北朝时期山东临沂人，曾在北齐和周做官，著有《颜氏家训》，用于教导子孙，
共七卷二十篇，涉及的内容包括历史、文学、文字、音韵、民俗、社会、伦理、教育等。
1.颜之推提出的家教原则
Æ“固须早教”。孩子从出生开始，就要注意对他的教育。让他经历一个正确的成长过程。
虽然这个过程可能会有一定的严厉性，但确是必需的。
Æ“威严有慈”。中国家庭偏重溺爱，而没有做到威严有慈。
Æ“以身作则”。这是很多中国家族式企业没有做到的一点。有很多所谓的民营企业家、私
营企业家赚了钱以后就吃喝嫖赌，而他们的后代还会变本加厉。所以，必须要重视以身作则。
Æ“重视环境”。“孟母三迁”就是重视环境的一个典型案例。孟母为了给孩子选择一个良好
的生活和成长氛围，搬了三次家，不与流氓住在一起，不与土匪住在一起，不与很粗俗的人住
在一起。
2.在家庭教育上，颜之推强调：勤学、自立、务实
在中国的一些家庭里，尤其是在一些家族式的企业里，有多少人能以颜之推这样的准则来
贯穿自己的家庭教育呢？
姬旦的《姬旦家训》
姬旦，史称周公，是周文王之子、周武王的弟弟，是西周的开国重臣。周公教诲侄子成王、
儿子伯禽必须勤政爱民、谦恭自律、礼待贤才。后来伯禽把鲁国治理成民风纯朴、务本重农、
崇教敬学的礼仪之邦。《姬旦家训》对后世有着非常深远的影响。曹操曾在《短歌行》里高度
赞扬了“周公吐哺，天下归心”的治国风范。
刘邦的《手敕太子》
汉高祖刘邦在《手敕太子》中，告诫儿子刘盈一定要勤奋学习，以便今后担当起治国安邦
的重任。正是由于开国皇帝刘邦的良好家教，才为“路不拾遗，夜不闭户”的文景之治打下了坚
实的基础。
曹操的《诸儿令》
曹操著有一系列的家训，如《诸儿令》、《戒子植》、《遗令》。他在家训中以烈士暮年，壮
心不已的悲壮情怀告诫儿子：
第一、 恪守以法持军之宗旨，牵情制怒；
第二、要以国事为重，身后节俭治丧，墓穴中“无藏金玉珍宝”。
曹操的一生一直致力于移风易俗和探索革新。正因为有这样的家训，所以曹操的两个儿子
都是非常出色的，一个是善于治国的政治家，另一个是文学家。
唐太宗《戒皇属》
唐太宗有一篇文章，叫《戒皇属》。文中有这样一段“朕即位十三年，外绝游观之乐，内却
声色之娱。汝等生于富贵，长自深宫。夫帝子亲王，先须克己。每著一衣，则悯蚕妇；每餐一
食，则念耕夫。至于听断之间，勿先恣其喜怒。朕每亲临庶政，岂敢惮于焦劳。汝等勿鄙人短，
勿恃己长，乃可永久富贵，以保贞吉。先贤有言：‘逆吾者是吾师，顺吾者是吾贼’。不可不察
也。”
意思是说：他在位 13 年。对外，他绝不去玩乐；对内，他没有声色之娱。你们，即他的
子女、亲属，生于富贵，长自深宫，应该首先要克己。每当穿衣服的时候，你们应该想起辛苦
养蚕的农妇；每当吃饭的时候，你们应该想到辛苦耕地的农民。听外面的声音，不要根据你自
己的喜好来听。每当他亲自忙于百姓事务的时候，他不怕劳累。你们不要去鄙视别人的短处，
倚仗自己的长处。这样才可以永久富贵。圣人曾说过：“逆我的人，是我的师傅；顺我的人反
而是我的敌人。”你们一定要觉察到这一点。
【案例】
每个人都有此生最值得感激的人、最恨的人和对自己帮助最大的人，而真正对自己帮助最
大的人也很可能不是最应该感激的人，而是最恨的人，他虽然深深伤害了你，但他可以帮助你
成长和成熟。
唐太宗的《戒皇属》中也指出：不要总去听好听的话。而现在有很多家族式企业的家族长，
即董事长、总经理，他们就是不肯听逆言，而只愿意听奉承之言，这是一个非常糟糕的问题。
《柳氏家训》
柳玼是唐朝的一个官吏，他告诫他的子孙，不要依仗门第而骄傲自大，他劝贵族的后裔“修
己不得不恳，为学不得不坚”，否则将无法“以己无能而望他人用，以己无善而望他人爱”。即
你自己是一个无能的人，你不要去指望别人会用你。他指出败家有五大过失：
一、求安乐舒适，不甘恬淡寡欲；
二、自己不学无术，又嫉妒别人；
三、厌恶甚至迫害胜过自己的人；
四、懒散漫游，贪杯嗜酒加赌博；
五、痴迷于做官，贿赂巴结权贵。
在唐朝，他就总结了这五个原因。到今天，这些仍然是非常适用的。
【案例】
高干子弟要自立
十几年前我有一个朋友是高干子弟，一天晚上，他与我聊天说：“周先生，我今天掏心窝
子跟你讲，我们现在靠父辈吃香的喝辣的，我现在的确依靠我父辈的庇护取得了一定的好处，
但是我时时刻刻提醒自己，这种好处不会长久，所以我一定要自立。要靠自己的力量才可以延
续下去。”十几年前，在这些高干子弟里面，有这种思想的人是少之又少的。到现在，高干子弟
中只有他们才能生活得非常好。
康熙的《庭训格言》
康熙 9 岁即位，14 岁亲政，执政 61 年，是中国历史上执政时间非常长的一位帝王。他平
三蕃，收台湾，两次出兵雅克萨，三次亲征，挫败准噶尔噶尔丹叛乱。他本身就非常重视家庭
教育，他有一篇很著名的文章，叫《圣谕十六条》。其子胤祯（雍正）继位后，将康熙有关齐
家治国的《圣谕十六条》编辑成《圣谕广训》；又把康熙对皇子皇属的训诫汇编成《庭训格言》
收入《钦定四库全书》。
雍正帝亲订的《圣谕广训》，不仅自己恪守其精神，而且要求皇族子弟带头执行，使全国
兵民“仰体圣祖正德厚生之至意”，实现“风俗醇厚，家室和平”之移风易俗之目的。在雍正的督
导下，清代各府州县的学官每年于每月的初一、十五二日择地聚集士庶，宣讲《圣谕广训》，
因此《圣谕广训》不仅是帝王家训，也是“面向全国”的名副其实的家教教科书。
《曾文正公家训》
曾国藩，久历宦途，深感：京师子弟之坏，未有不由于骄、奢二字而起；仕宦、商贾之家
之衰，皆因家教不严、家风不正所致。在他看来，“家败离不得个奢字，人败离不得个逸字，讨
人嫌离不得个骄字。
【案例】
宾利汽车
一辆宾利汽车大概价值 800 万元左右。800 万元原则上是由三部分构成。第一部分是成本，
第二部分是税，第三部分是各个方面的利润。据了解，一辆宾利车的成本大概在 100 万元左右，
各方面的税大概在 300 万元左右，而剩下的 400 万是从厂家到渠道商、经销商的利润。对于像
宾利车这样的奢侈品，企业家不应过度追求，而应该水到渠成，否则，不但自己会败家，而且
会给子女做出非常坏的榜样。
由此可以看出，曾国藩的家教是非常严谨的。就是在这样一种严谨的家教下，他的长子曾
纪泽成为一名杰出的外交官；而次子曾纪鸿则成为优秀的教育学家。
清王朝体制传承的启迪
满人之所以能够统治汉人长达 200 多年，很大程度上是因为他们有着很多优良传统。
1.猎骑射——武功的传承和积淀
清王朝的王公子孙们到了秋天一定要去打猎，他们之所以去打猎是因为他们是在马上获得
的天下，他们不想在马下丢了天下。这就是武功的传承。
2.五更早朝——勤奋的传承和积淀
早朝是清朝历来的制度。那么为什么要早朝呢？就是要克服人们的懒惰习惯。
【案例】
公司老板黑白颠倒
某企业请我担任顾问，我想找公司的老板，可是总是找不着。最后秘书告诉我：“你总是
在我们老板没起床之前打电话，所以找不到他。”我就问她，“你们老板几点钟会起床”？她告诉
我，“最早的起床时间是下午 4 点”。当企业需要他的时候，他一定不在，这怎么能做好企业呢？
3.国师科考——学习的传承和积淀
在清朝，每一个王公的子孙都有国师，而且要参加科考，这是学习的传承和积淀。
4.随王勤政——专业的传承和积淀
现在，关于清朝历史的电视剧特别多，在电视剧里经常能看到王子王孙随王去勤政，这就
是专业的传承和积淀。
5.外放办案——政绩的积累和积淀
外放办案也就是让那些王公子孙出去做现在所谓的项目管理，这样他们才能积累经验，逐
步地成长起来。
历史的启发
从历朝历代的过程可以看出，如果重视传承，朝代就能够传承；如果不重视传承和教育，
朝代就无法传承，就会灭亡。企业也是一样，不重视教育和传承，企业就会灭亡。家教对于企
业的传承有什么帮助，是每一个家族式企业的家族长、董事长、总经理应该高度关注的一个问
题。作为一个家族式的企业，应该把对子女的教育和培养工作提到议事日程之上。同时，第一
代企业家也要为子女留下一个好的榜样。
【自检】
通过对历史的学习，你以为家族式的企业应该如何对待企业的传承问题？
【心得体会】
第十六讲国外家族企业概况(上)
美国部分家族式企业概况
日本发展情况概述
这一讲将对国外家族式企业和中国的家族式企业作一个对比，看看国外的家族式企业目前
是什么状况，他们是依靠什么样的方法、关系和纽带进行家族传承的。
中外家族式企业的对比
美国家族式企业业绩表现
据美国《商业周刊》调查，在 1993 年到 2003 年之间，美国企业的 500 强里有 177 家是家
族式企业，大概占三分之一。由表 10-1 可以明显得出在美国家族式企业优于非家族式企业的
结论。
表 10-1 美国家族式企业业绩表现
家族式企业 非家族式企业
股 东 平 均 年 收
益
% %
资产报酬率 % %
公 司 年 收 益 成
长
% %
公司年营业额增长
率
% %
中美家族式企业对比
再来看一下 2001 年的统计数据，见表 10-2。从中可以看出美国家族式企业和中国家族式
企业雇工的平均人数相差不大，但是在销售收入上美国却是中国的 67 倍。
表 10-2 中美家族式企业对比
中国 美国
平 均 年 销 售 收
入（万美元）
70
平均雇工（人） 60 50
中外家族式企业差距的根源
在六七年前，深圳市政府有一项标准，劳动密集型企业人均产值的最低标准是 70 万元人
民币，而中国的跨国公司人均产值可以达到几百万元人民币。同样是中国人，为什么差距却如
此悬殊呢？这是一个值得我们深思的问题。
1.中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离
根据 2001 年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是 96％。但是在世界
500 强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。这给了中国家族式企业很好的借鉴，
即所有权和经营权分离。只有做到了这一点，企业才能发展。
董事长和总经理是企业经营的两个层面，董事长代表的是投资方以及利益相关者，而总经
理代表的是经营方及其利益相关者。董事长兼总经理，就混淆了这两个不同的层面，当公司小
的时候这样做没有问题，但当公司规模大了的时候，就一定会出问题。
2.中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全
国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资
源、财务、战略规划等专门的机构。董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、
决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选及报酬。
相比之下，根据 2002 的统计，中国的家族式企业有董事会的占 ％，设监事会的有
％，有股东大会的是 ％，但重大问题由董事会决定的比例只有 30％。换句话讲，美国
的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分是靠
董事长兼总经理一个人拍脑袋来决定的。
国外家族式企业的分析
国外家族式企业的内聚力
关于家族式企业的好处，美国金融杂志进行了评价，认为家族式企业在代代相传的经营压
力下，如果能够选择优秀的继承人，那么相对比要求巨额报酬的职业经理人更加实际和实用。
这句话是很有道理的。现在聘请一个职业经理人需要百万年薪，所以家里如果有一个优秀的继
承人就一定比请外人强。那么如果没有的话，企业就必须未雨绸缪，正如帝王的传承一样，从
很早就应该开始准备。
国外家族式企业的成功因素
在美国，有人做了一个总结，家族式企业成功的因素在于：
1.家族式企业关系亲密并能互相了解，有强烈的文化基础，对未来有高度的承诺和责任，
有清晰的家庭价值观
这一点在欧洲的很多葡萄酒庄园能够得到很好的体现。这些葡萄酒的庄园几百年传承，以
一贯之，形成家族式的庄园。
西班牙斗牛只有贵族才有资格，如果没有贵族的基因，没有文化的传承，那么作为一名斗
牛士，在斗牛场上所表现出来的只能是残暴、残忍。如果有了贵族的血统、文化基因的传承，
他才能够在斗牛场上表现出优雅、英勇和风度。
2.家族式企业能强调产品质量，对员工照顾，有长期的目标、愿景，能关心客户
家族式企业往往能够高度重视和强调产品的质量，他们对员工很照顾，有长期的目标，有
非常清晰的发展愿景。他们非常关心客户，这也是非家族式企业做不到的。
3.家族式企业对永续经营的愿望非常强烈，视企业为生命，非家族式企业绝难企及
家族式企业对永续经营的愿望是非常强烈的，都希望自己的企业能够代代相传，这种永续
经营的愿望是非家族式企业做不到的，而且家族式企业往往能够视企业如生命，这一点也是非
家族式企业绝难企及的。
【自检 10-1】
请问国外家族式企业成功的因素是什么？
见参考答案 10-1
国外家族式企业成功的因素有以下几点：
1.家族式企业关系亲密并能互相了解，有强烈的文化基础，对未来有高度的承诺和责任，
有清晰的家庭价值观。
2.家族式企业能强调产品质量，对员工照顾，有长期的目标、愿景，能关心客户。
3.家族式企业对永续经营的愿望非常强烈，视企业如生命，非家族式企业绝难企及。
国外家族式企业传承之道
1.严格而系统的家庭及社会教育
国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社
会的教育已经形成良好的氛围。
2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。在国外，
孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情
况却恰恰相反。
3.尊重各自的职业发展生涯选择
国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。不是每一个孩子都愿意去继承遗
产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；如果
没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必须继承父辈的事业。
4.稀释家族的股权，使企业市场化
有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。有很多非常大的家族式企业，现在
的家族股权只占百分之几。
5.股权与经营权分离
凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。这是家族式企业做强做大的
一个必由之路。
6.出售企业，让子女再创业
就是在一定的情况下把公司出售。出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于
子女的发展。
条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行
传承。
第十七讲国外家族企业概况(下)
美国部分家族式企业概况
这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表 9-1。
表 9-1 国外部分家族式企业概况
企业名称
行业、发展历程与规
模
接班人与企业发
展
股权及决策体
制
业务种类
第 1 代：伊雷内，
创办杜邦火药厂
单人决策体制
生产
火药，
第 2 代：儿子亨
利，带领公司成
为业界第一
单人决策体制
＋非常强势的
管理
以火
药为主
第 3 代：侄子尤
金，因经验和能
力不足使公司濒
临倒闭
单人决策体制
第 4 代：三位堂
兄弟（有丰富的
大 企 业 管 理 经
验），重新带领公
司成为行业领先
建立集团式经
营体制，美国第
一家单人决策
改为集团式经
营的公司
美国杜邦
集团
世界上最大的化学
公司，近 200 年历史，
经历十几代的家族
式企业
第 11 代：科普兰，
带领公司成为世
界化工巨头
第一次实行所
有权与经营权
分离，董事长、
总经理和财务
负责人由非家
族人士担任，非
专业家族成员
没有发言权
橡胶、尼
龙等许多
种化工制
品
美国沃尔
玛
世界500强排名第一，
零售业巨头，家族财
富为比尔 ·盖茨的 2
倍，创建于 1962 年
沃尔顿父子共同
领导公司成为美
国及世界零售业
巨头，CEO 由外
来非家庭成员担
任
上市公司，沃尔
顿家族占有公
司 38%的股份
零售
第 1 代：1956 年
父亲任总裁，儿
子任首席执行官
上市公司，高尔
文家族拥有公
司 25%股份
美国摩托
罗拉
大型通信公司，创建
于 1928 年，经历家
族三代的经营
第 2 代：孙子任
首 席 执 行 官 ，
2003 年 9 月因电
信行业萧条造成
公司业绩不佳与
董事会不和而辞
职，退出家族管
理
第 1 代：亨利福
特，带领公司成
为世界第一大汽
车厂商
汽车
美国福特
汽车
世界第二大汽车制
造商，全球第二大家
族式企业，创建于
1903 年，经营 4 代家
族管理
第 2 代：艾德塞
尔福特，老福特
未完全交权，保
持世界第一大汽
车厂商地位
公司上市，实行
现代化管理，股
票分为 A 股（普
通股）和 B 股
（家族成员股），
一般 B 股相当
于 8 份 A 股股
权，家族成员拥
有 %股份，
但拥有 40% 的
公司投票权；专
制独裁，排除异
己，造成大量人
才外流，致使被
通用汽车超越
汽车、轰
炸机和发
动机
第 3 代：亨利福
特二世，带领公
司成为美国汽车
业霸主，后因专
制独行决策失误，
1980－1982 年间
公司亏损 30 亿美
元，不得已辞去
董事局主席职务，
汽车、轰
炸机和发
动机
退出家族管理
第 4 代：1999 年
福特二世侄子比
尔福特任公司主
席
汽车、轰
炸机和发
动机
美国洛克
菲勒财团
控制世界最大金融
基金，经历 6 代家族
管理
第 1 代老洛克菲
勒，创建美国标
准石油公司成为
美国石油大王，
经过家族数代经
营，成为美国最
有影响的家族。
通过银行、
保险公司
控制航空、
汽车、石
油、化工
等企业
1.美国杜邦集团
美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代人。
其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变的非常
大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。
第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维护
了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司
又一次得到发展。
这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。也
正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传承下
来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务
目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。这一
转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，
就很难想像它会有今天。
2.美国沃尔玛
沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创
的，但是，它的 CEO 是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约 38％的股
权，低于 51％，也就是绝对控股。
3.美国摩托罗拉
摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，孙
子掌权。由于 2003 年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。
4.美国福特家族
根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占 3－4％。许多家族公司一旦
上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼 CEO 的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾
孙，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上
还是在年份上，福特家族都位居第一。80 个家族成员拥有公司 40%的股份，但福特家族成员
从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。
亨利·福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时
刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。对
于今后的发展，48 岁的比尔·福特提出了企业经营的三个原则：
Æ 一要有利于消费者；
Æ 二要有利于股市投资者；
Æ 三要有利于社会。
日本发展情况概述
中日基本数据对比
1.城市的 GDP 总量
日本科学院可持续发展战略研究对世界城市进行了比较，见表 9-2。
表 9-2 中科院可持续发展战略研究城市比较
东京的 GDP 总量是：
上海 20 倍
汉城 10 倍
香港 7 倍
巴黎 5 倍
伦敦 倍
五大城市 GDP 总量相加是东京的 4/5
【表析】
这是 2003 年的数据。通过比较，不难发现东京的 GDP 总量很高。上海、汉城、香港、巴
黎、伦敦都是世界上有名的大城市，但是五个城市的 GDP 相加都不敌一个东京。这样的差距
不是不令人感到吃惊。
2.制造业总产量和生产效率
2003 年，日本制造业的总产量是 9111 亿美元，相当于中国的 倍。日本是一个弹丸之
地，但是它十分重视生产效率。日本的生产效率为 %美元的价值，居全球之冠，是中国的
15 倍。这也说明中国的能源浪费是非常惊人的。
【案例】
克拉玛依油田
我曾经多次到中国的克拉玛依油田讲课。油井的人对我说：“我们的油井冒油非常好，每
一个油井的单产都高于国际水平。但是整个油田每年的利润却非常低。”为什么你的油很好，最
后整个公司却不赚钱呢？应该考虑这个问题。
3.年资金周转次数
资源的使用非常重要。相同的资金，不同的周转次数，其使用价值是不同的。中国很多企
业的年资金周转次是 3～5 次，但是在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数可以
达到 50～80 次。
4.国民所拥有的财富
日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权国。
在世界 500 强中，日本企业占 88 席，而中国企业只占 12 席。
&D 支出占 GDP 的比重
R&D 支出占 GDP 的比重是一个很重要的数据。比重越高，说明国家的研发能力和发展能
力越强。在 2003 年，日本的研发占 GDP 的比重是 ，美国是 ，德国是 ，法国是
，英国是 。而中国根本榜上无名。所以，联想收购了 IBM 的 PC，TCL 收购了汤姆逊
但收购的只是生产，使中国成为世界上一个制造业的大国。我们现在必须要从制造转变成创造。
6.人均 GDP 与基尼系数
基尼系数是指一个国家贫富的均匀度。日本人均 GDP 为 33077 美元，是中国的 31 倍；日
本的基尼系数是 ，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一。
7.森林覆盖率
日本森林覆盖率达 64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。日本人很喜欢购买中国
的一次性筷子，中国的森林基本上被日本人“啃”了，但他们的森林却很茂盛。现在的这种侵略
比原来拿枪杆还要厉害。
8.其他数据
日本失业率最高的时候不过 ％。获得诺贝尔奖的日本人现在已经有 12 个，而中国一个
都没有。根据“透明国际”《2004 年全球反腐败年度报告》，中国廉政指数为 分，与斯里兰
卡和叙利亚并列第 66 位，日本处于最清廉的前 30 个国家之列。日本人的平均寿命是世界上最
长寿的，女性平均 岁，男性为 岁，均创全球最高记录。
日本的天皇体系
由法国、俄国、罗马、英国和日本的历代年表（见附录二到五）可以看到，法国从公元 843
年开始频繁进行王朝的更新换代，所以法国的政府是动荡的。而俄国相对比较稳定。每一个朝
代都经历了几百年的时间。罗马的朝代更迭非常快。英国的朝代很稳定。日本从公元前 660
年 1 月 1 号有了第一代天皇，到第二代、第三代、第四代、……一直到现在的 125 代都是天皇，
以一贯之。日本的天皇体系历经 125 代，居然 2600 多年都没有改变。
中国总是在改朝换代，每一次的改朝换代实际上都是把历史切断，再重新开始。这样切断
历史就像切断人的筋脉一样。常言道“伤筋动骨一百天”。对于一个民族伤筋动骨，可能需要几
十年甚至上百年的时间才能痊愈。所以，朝代的稳定是很重要的。
日本部分家族式企业概况
表 9-3 松下电器家族股权变化
年代 家族股权
上世纪 20 年代前 100％
1950 年 ％
1955 年 20％
1975 年 ％
上世纪 90 年代后 3％
表 9-4 日本各大公司股份分布
公司 第一大股东 股份
前十位大股东合
计
东芝 三井住友银行 % 24%
日立
日本信托银
行
% %
三洋 日本信托银行 % %
丰田 丰田自动织机 % %
NEC 日本信托银行 % %
日本企业有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。作为中华民族的炎黄子孙，是不是应该深思
一下呢？真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。
【自检 9-1】
美国杜邦集团作为世界上最大的化学和化工企业，在其发展过程中经历了两次重大的转变，
请问是哪两次？
见参考答案 9-1
美国杜邦集团经历的两次重大转变是：
1.建立集团式经营体制，美国第一家单人决策改为集团式经营的公司。
2.第一次实行所有权与经营权分离，董事长、总经理和财务负责人由非家族人士担任，非
专业家族成员没有发言权。
【心得体会】
政治上的传承
中外家族式企业的对比
国外家族式企业的分析
国外家族式企业传承之道
管理大师的见解
中国家族式企业的出路
政治上的传承
美国的总统体系
美国的历史非常短，到今天才 200 多年。美国从 1789 年第一任总统乔治·华盛顿开始，每
任总统都是通过选举产生的，传承到现在，已经是第四十三任了。美国的总统体系经历了 160
年历史，传承得非常顺利。
所以一个国家和民族要强盛，要不断地发展壮大，其中一个重要的原因就是要稳定、要传
承、要有一个纽带贯穿其中。
美国的父子总统
在美国历史上有两个父子档总统：亚当斯和布什。
1.亚当斯父子
约翰·亚当斯曾经说过：“我的儿子也许会成为比我更伟大的总统，但他是站在我的肩上起
步的。”即要想让孩子高大，自己首先应该是一个“巨人”。约翰·亚当斯是美国的第四任总统，而
他的儿子是第六任总统。美国总统的体系是选举体系，不是世袭和继承，而是一种传承。
图 10-1 约翰·亚当斯与约翰·昆西·亚当斯
2.布什父子
当老布什决定参加 1988 年总统选举之后，小布什意识到整个家族都需要为此做好准备，
他开始认真规划自己的政治前途。家庭的凝聚力让小布什在 40 岁时“改邪归正”，延续了父亲
的政治理想。而小布什从弱势总统向强势总统的转变，也得益于老布什政治势力的背后支持。
目前小布什的弟弟佛罗里达州州长杰布很可能已经在为下一届总统竞选热身。据说，杰布
还在积极培养 28 岁的律师儿子进入政坛，他也许是最有可能接过布什家族政治火炬的人选。
布什家族在政治的路途上也在进行传承，就像很多美国的企业在企业经营的角度进行传承
一样。
一个负面的案例
最典型的负面案例，就是英国撒切尔夫人的儿子马克，他因涉嫌参与赤道几内亚政变遭拘
捕。显赫的家庭为马克提供了优越的条件，但他却不知进取，三次报考会计师均未过关。他曾
想当赛车手，从商后迅速致富和奢华作风经常被媒体曝光。人们怀疑他在母亲当政期间与沙特
阿拉伯和伊拉克做军火交易，并收取巨额佣金。
管理大师的见解
管理学大师德鲁克先生说：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无
论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”从这句话里，能否得到
一些启迪呢？
【案例】
跨国公司如何实行本土化
跨国公司到任何一个国家必须进行本土化。某跨国公司到中国发展了很多年。开始该公司
所有的高层管理人员都是从国外聘请的，后来逐步有中国人参与进来，最后，高层管理人员中
只剩两个外国人了。但是，这两个外国人自始至终都没有换。
于是，中国的一些雇员就对公司的总裁提出了意见：“你的所谓的本土化依然是不彻底的，
这两个人我们中国人已经完全可以取代了，甚至我们的能力比这两个外国人还要强，那么为什
么你不彻底把这两个外国人换掉呢？这只能说明你的本土化是假的，是不完整、不彻底的。”
这时候，这家跨国公司中国的 CEO 解释说：“第一，整个公司财团在世界各地的本土化政
策是永远既定的、不变的；第二，我绝对不怀疑中国雇员的能力和水平；第三，我之所以没把
这两个人换成中国人，是因为作为一个规范化的企业，我作为中国的 CEO，必须听到不同渠
道的声音。如果全部是中国人，这是有问题的，所以我还是需要保留一些非中国的员工。本土
化不见得全部是中国人。”
德鲁克先生为什么会这样告诫家族式企业呢？他的用意就在这里。家族式企业要想生存和
高效的运作，不管家里人有多出色，最少要有一个高层管理人员是非家族的，更何况在中国，
很多家族式企业里的家庭成员并不是那么出色。这段话希望能给中国的家族式企业很好的借鉴。
中国家族式企业的出路
1.建立现代企业的规范管理体系
中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全
国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构
坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监
事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力
资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统
在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式
企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统
任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工
作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系
中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友
里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家
族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管
理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这
是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制
家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族
式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，
在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单
位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那
么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化
国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。
【心得体会】
第十八讲国内家族企业传承案例（上）
李氏家族
鲁氏家族
茅氏家族
荣氏家族
其他家族
来自军队的启迪
前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，
未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业
在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家
族式企业的成功经验进行了一下总结。
李氏家族
1.李嘉诚
李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928 年，他出生于广东潮州，因父
亲去世非常早，李嘉诚 14 岁就辍学当学徒；1950 年他筹集 5 万港币创办了长江塑胶厂，生产
塑料花；到了上世纪 60 年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力
等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有 110 亿美元，在亚洲十大富豪
中位列第 4。
2.李氏家族的第二代
李嘉诚现在年近 80 岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个
叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对
不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导
儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉
诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的
公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李
泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要
求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”
从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个
企业。
鲁氏家族
1.鲁冠球
万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在 60 岁左右。1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂
厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979
年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到 2002 年，鲁冠球
资产超过百亿元，营业收入 118 亿元，利税 亿元。
2.鲁氏家族的第二代
1971 年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992 年底任集团
副总裁，1994 年出任集团总裁，5 年后赴美读书，现任集团 CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了
过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大
道前进，理应走得更好、更远。”
所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有
一些企业也是这样。
3.鲁冠球的接班人标准
鲁冠球创业的时候有 7 个人，其中包括他的妻子。他的妻子开始的时候从事钻工，一直干
到退休都没有变。
他让儿子 20 多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。鲁冠球认为
从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。2001 年 6 月，鲁冠球公布了企业接班人标
准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无
才，当然不用。他是按才德来制定标准的。
茅氏家族
1.茅理翔
茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集
团目前保持家族 90%的绝对控股，另外 10%的股权授予管理团队。方太坚持家族所有权始终
保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部
采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。
2.茅理翔的“口袋论”
茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。他通过
研究还得出了一些结论和理论。他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这
方面的研究。
他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验，首先他提出了在家族式企业治理方面
一个很有趣的理论，叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家与子女只有
一个口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益
斗争，因此，始终将企业所有权放到一个口袋里，则可避免不必要的内耗。
目前方太的股权结构为：父亲持股 35%，儿子 35%，母亲 16%，女儿 14%，这个数字在
以后将全部转给儿子，并从中拿出 10%作为经理人股份。他用这种方法来确保了一个口袋，但
这可能对女儿有点儿不公平。
3.茅理翔的“三三制”
茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验，叫“三三制”。他把孩子对
自己事业的传承分为三个阶段，每一个阶段三年，因此叫三三制。
第一个三年：将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业运作过程，从而分析子
女的创新性及与团队的亲和力。也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。这样经过三年，他
们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。
第二个三年：经销权下放。帮助子女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内
和市场认可。方太目前正处于这个时期。
第三个三年：管理权下放，在子女完成了前两步后，最后一步顺理成章。
4.茅理翔的“养子亲子论”
茅理翔的第三个理论是“养子亲子论”。他认为：从第一代创业者角度看，企业如同是他的
养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一个企业，而是一个使命。为什么有的企业交接班会
失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企
业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一
个使命。
5.茅理翔的“团队论”
茅理翔认为，家族式企业交班时要给子女留下一个团队，而不是单纯的财富。很多企业在
交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。
前边讲过，企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。纳新是指根据企业发展战略的需求，
把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的人
“吐故”掉。除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必须“吐故”，就是那
些曾经给公司立下汗马功劳的人，他们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。公司一定要针对
他们制定一个安全的退出机制，而不是一脚踢开。
【案例】
【案例一】
我的拜师过程
我在一个家族式企业里打工的时候，从一个工人慢慢地发展到一个较高的职位，这期间是
我的上司一路在培养我，这种培养的方向和趋势就是要我慢慢地变成他的接班人。当他培养到
我离他只有一步之遥的时候，我发现这个对我好得不得了的上司，开始对我的态度一百八十度
大转弯，从支持、提拔我，变成处处打压我。当时我觉得很不理解。后来我才认识到我的上司
还有不到三年的时间就可以安全退休了，如果我在他退休之前取代他的位置，那么他就拿不到
所有的退休金。当我意识到这个原因的时候，在集团公司的一次大型高层聚会上，我让大家都
安静下来，然后来到我的上司面前，对他说：“我今天正式希望能够拜你为师。”当时我的上司
感到非常震惊，当我跪下给他端茶的时候，他的眼泪马上就流了下来。事后在他退休前这段时
间里，他尽心尽责地教了我很多知识。最后顺利地完成了接班。
【案例二】
怎样才能良性循环？
我有一个很好的朋友，他的公司从 3000 万元做到现在已经十几个亿。有一天这个朋友对
我说：“我们的董事会开不起来，因为董事会的成员都是和我一起打拼江山的人，他们现在已
经功成名就、家财万贯，所以开起会来都没有激情。”我给他想的办法是把基层里有激情并且有
才能的人培养到中层，把高层里有激情并且有才能的人培养到董事会。董事会那些功成名就、
德高望重的人只能当股东。
这样才能形成良性的循环。
方太在 1996 年将元老、恩人等剥离，制定了四种方式：有才能的挽留使用；人品好，但
能力不足的推荐到相关下属企业；确有能力，有意愿独立创业的买断工龄或成为合作伙伴；有
能力，人品好，并愿意把企业当作事业的，给予股份或分红权。这样就使年轻的一代随着他儿
子的接班，又进行了新的班子的更替，而不是一个人的更替。这种传承就变成了一个团队的传
承、一个新鲜血液和整体力量的传承。
6.茅理翔的“人才论”
茅理翔先生认为，中国特色的家族式企业应坚持几个原则：首先，董事长、总经理必须是
家族成员，或者是嫡系家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，即形成传统家族式企
业＋现代化经营管理的体系。发现、引进、使用优秀的非家族人才永远要成为家族式企业第一
要务！所以，到方太去的人才不会感觉方太是一个有家族式特色的企业，不会感到被排挤。
【自检】
茅理翔先生在家族式企业治理过程中总结了很多理论，如“口袋论”、“三三制”、“团队论”等。
请问你如何看待这些观点？
第十九讲国内家族企业传承案例（下）
荣氏家族
1.荣氏兄弟
荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两兄弟。他们早年随父经营钱庄业，然后陆续开办面粉
厂和纱厂，成为名震华夏的“面粉大王”和“棉纱大王”。荣氏集团半个世纪以来造就了实力雄厚、
散布全球的工商业家族网络。
在中国的民族工业里，荣氏家族是非常具有代表性的佼佼者。荣氏家族的家风是“固守稳
健、谨慎行事、决不投机”，这是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。荣氏家族这么多代一直非
常低调，他们决不轻易地接受采访，进行炒作，做哗众取宠的事情。
2.荣氏家族的第二代
荣氏家族的第二代，荣宗敬子女排鸿字辈，有 3 子 1 女；荣德生子女排仁字辈，有 4 子。
荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆，现已 80 多岁，他 24 岁赴香港经营南洋纱厂，该厂现由其子
荣智权打理。
荣氏家族的第二代中有我们很熟悉的荣毅仁，荣毅仁先生一生历尽沧桑，充满传奇。他终
身信奉“发上等愿、结中等缘、享下等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”的信条，所以他的
成功绝非偶然！“发上等愿”就是要胸有大志；“结中等缘”就是不结交权贵，也不结交乱七八糟
的朋友，只结交有学问的、有品行的人；“享下等富”就是不贪图享乐，粗茶淡饭足矣；“择高
处立”就是站在高处，居高临下，站得高才能看得远；“就平处坐”就是要平易近人，不能摆出
一副高高在上的样子；“向宽处行”就是凡事要以他人为先，不要斤斤计较，与人和睦相处。
3.荣氏家族的第三代
荣氏家族的第三代代表人物有荣智健，他以十几万美元起家，创建了中信泰富。当时连他
自己的办公室都很简陋，后来公司一步步发展，业务涉及房地产、运输、金融、电信、基建，
现在他已经连续三年在中国福布斯富豪排行榜稳坐前三甲。
第三代代表人物还有荣智鑫，他毕业于美国麻省理工，从一名普通工程师做起，三年后
以 50 万港元与朋友在香港合伙成立美联烟草公司。1975 年他投资 200 万港元成立了荣文科技
有限公司，1982 年 7 月公司在香港上市。
4.荣氏家族的第四代
因为荣氏家族“智字辈”目前大部分都步入了晚年，所以第三代传人也面临接班人问题。在
中信泰富的管理层，荣智健长子荣明杰和女儿荣明方都名列其中，现年 35 岁的荣明杰 1993 年
进入中信泰富。
荣智鑫之子荣文渊从美国读书归来，非常低调的从基层开始干起。起初，公司里面绝大部
分员工都不知道他是谁。因为他工作表现优秀，所以从基层提拔到中层，最后进入高层。直到
他掌控公司，人们才知道他原来就是荣智鑫之子。目前他不仅是方正数码的执行董事，还控制
着荣智鑫创立的浩荣、荣文等多个公司。
5.荣氏家族的第五代
如今，荣氏家族已经到第五代了，除少数仍继续留在大陆，大都旅居海外，主要分布在美
国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和中国港澳等地，他们将成为荣氏家族未来的新星，继续
再塑荣氏家族百年基业的辉煌。
【案例】
邓小平在世的时候，我曾经有幸参加过一次荣氏家族的盛会。参加盛会的 200 多个荣氏家
族的人员济济一堂，他们都是各个方面的精英，有外交家、企业家、艺术家等。而这 200 多人
只是一部分。从中可以看到，荣氏家族已经陆续出现了很多未来的新星，他们将继续塑造荣氏
家族百年基业的辉煌。
其他家族
1.张謇家族
张謇是江苏南通人，其出生贫贱，曾以卖油为生，但胸怀大志，中举状元郎，学贯中西，
乃中国近代工业奠基人。毛泽东对他有着极高的评价。张謇并未为子孙留下丰厚遗产，但家风
家训仍代代相传，其后代子孙虽偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如张绪武、张胜伟等。其后代
子女现多在香港及新加坡等地发展，算来已至第 5 代。张绪武是江苏省原副省长，现在是全国
工商联副主席。张胜伟很可惜中年就去世了，否则他的事业在香港也会如日中天的。
2.太太药业
太太药业是朱保国、刘广霞开的一家“夫妻店”，还有朱保国之弟朱保安和刘广霞叔嫂的合
资股份，总的来说朱保国家族控股达到 74．18％，是绝对控股。但是太太药业高层管理人员
均与朱氏家族没有任何亲属关系，而且还有两位独立董事，完全做到了股权和经营权的分离。
3.牛根生
最近有一个很出风头的人物，叫牛根生，他的一生充满了传奇。他童年及青少年历尽艰辛，
起初，他在公司里是一个最低贱的刷瓶工，逐步地做到伊利集团的副总裁，后来他离开伊利，
奇迹般地创建蒙牛集团。最近牛根生竟然辞去董事长的职务，并毅然放弃本人所持有的蒙牛所
有股权，全部无偿的捐了出去。“肚量有多大，则事业有多大”，此之谓也！牛根生此举无疑不
会为自己的儿女留下任何丰厚的遗产，这当然就意味着他的子女今后必须自己去艰苦创业！
《穷爸爸富爸爸》这本书讲述的就是穷人和富人之间的分别不在于财富的多少，而在于人
的观念。所以，牛根生先生在此给我们做了一个比较极端的表率。
4.其他案例
Æ 隆力奇是一家日化及生物科技企业，第一代掌门人徐之伟，现已传给第二代徐晓峰。
Æ 龙悦集团是上海的一家房地产公司，第一代掌门人黄龙彪，现已传给第二代女儿黄怡
妮。这种传给女儿的案例在中国比较少见。
Æ 力帆集团主要从事汽车业，第一代掌门人尹明善，现已传给第二代尹喜地。
来自军队的启迪
1.军队必须具有战斗力——企业的执行力
在战争年代，军队一定要具有战斗力，而在企业，战斗力就是执行力。这两年，执行力在
中国十分流行。前面曾经讨论了两年企业是否需要执行力，我认为这是在做无用功。企业需要
执行力，这是毋庸置疑的，问题是怎么获得执行力，如何去执行，如何去评判。可见在企业的
管理和培训上，我们依然没有进入成熟的阶段，依然喜欢炒作一些概念性的东西，马泰效应非
常严重。
2.军队必须刻苦训练——企业实习培训
军队要取得战斗力就必须刻苦训练，而企业也要不断地实践，不断地学习。
3.军队必须具有优良的传统
军队要延续其战斗力，就要保持优良的军队传统，这就是一种传承。
4.军队有正规军——主力部队
军队有正牌军和杂牌军，主力军和地方军的分别。中国有五大王牌，第一王牌是三十八军。
还有黄继光连、董存瑞连，之所以这样做是因为我们想把成功的军史延续和传承下去。
5.和平年代军队必须训练——持续接力
在和平年代，军队不需要打仗，但仍需要训练。这实际上就是一种接力，等到要保家卫国
的时候，军队必须具备强大的战斗力。
所以，军队必须要有战斗力及优良传统的传承，而企业也必须有执行力和优良传统的传承，
现在中国很多企业最大的问题是没有这种优良传统的传承。
【心得体会】
第二十讲家族企业管理体系的建立（上）
企业管理的系统
家族式企业的战略规划问题
企业管理的系统
1.中国企业不重视管理
家族式企业必须建立现代化的、优秀的、规范的管理体系以支持企业的发展。中国改革开
放 20 多年，在开始的时候根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系等。
2.中国企业管理的误区
直到进入 21 世纪，加入 WTO 以后，中国的很多企业才开始发现，凭借关系企业是维系
不了多长时间的。于是，企业开始关注管理。
但有些人却只理解了管理的表象，他们整天炒作概念，今天进行企业形象策划，明天进
行 ISO9000 认证，后天开展 5S 运动，大后天建设 ERP，大干一场后却无果而终。
人们学日本、美国、英国、德国，包括我国的台湾和香港，耗费了大量的人力、物力和财
力，而管理体系并没有因此而建立起来。
3.企业管理的建制
如果一个企业的战略是错误的，即使执行力再强，细节关注再细致，结果企业仍然会走向
没落。因为立论就是错的。所以，企业一定要像军队一样，整个管理要成系统、成建制，这个
系统和建制就是五大系统的建立和健全，具本内容见图 12-1。
图 12-1 企业管理的系统
4.企业管理的核心系统
这里的五个系统不是平行的，第一个系统是最重要、最关键、最核心的系统，其他四个系
统围绕着这个核心系统。但是在中国，绝大部分企业的管理核心不是第一系统，而是第五个系
统——财务系统。很多企业都是围绕着财务在展开管理。不可否认财务很重要，但凡是围绕着
财务管理的企业，其最终结果都将不容乐观，所以企业管理的核心不是财务而是战略意图和战
略目标。
5.中国企业缺乏规划
在计划经济的影响下，中国的企业原来一直是不需要制定规划的。建国 50 多年来，中国
的企业界从来就没有出现过高层管理者。高层管理者是决策层，但是国有企业的领导不需要决
策，他只是执行层。执行层从企业管理的角度看是中层，所以中国没有高层管理者。现在我国
从计划经济过渡到市场经济，企业需要自己做规划、做决策了，所以中国绝大部分的企业，尤
其是家族式企业在这个领域感到很迷茫、很困惑，很多企业不得不摸着石头过河。
【自检 12-1】
现代化的企业管理体系包括哪五大系统？这五大系统在你的企业里是否健全？
见参考答案 12-1
现代化企业管理体系包含的五大系统是：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市
场营销管理、资本运营管理。
家族式企业的战略规划问题
国企与私企的不同问题
1.国有企业本身的愿望是远期价值取向，但守业者（董事长、总经理）的行为因任期的短
暂往往是短期价值取向
中国国有企业本身的愿望是远期价值观取向，但是，国有企业的董事长和总经理作为企业
的守业者，他们的任期是短期的，这种任期的短暂就造成了短期价值观取向。很多国有企业的
领导者进到一家公司，第一年熟悉情况，第二年清君侧，排除异己，第三年巩固实力该捞就捞，
第四年准备撤。四年之中没有一年能够全心全意为企业服务。
这种情况就造成了很多国有企业很难发展。另一个问题是：新一任的董事长、总经理刚一
上任，就会重新调整公司的战略。重新调整以后领导团队也会进行调整使得企业无法稳定发展。
2.家族式企业创业者的愿望是远期价值取向，但企业行为往往是短期价值取向
在家族式企业，创业者的愿望是远期价值观取向的，每一个家族式企业的领导者都希望自
己的企业是一家百年老店。但是，从企业行为来看，家族式企业往往总是采取短期价值观的取
向，他们往往热衷于快速致富。例如，温州的很多企业缺乏战略导向，只是一味追求一夜暴富，
没有一种远期的价值观取向，所以企业是不可能长足发展的。
家族式企业的发展短视
中国很多家族式企业往往是因为抓住了一两次的机遇就“成功”了，而这种机遇在一个非常
稳定的社会里、非常成熟的市场上是很难获得的。由于这样的成功非常轻松，所以会使很多家
族式企业的家长自信心膨胀，于是，他们开始到处投资、四处扩张，结果也就可想而知。
在家族式企业中，家长制的一言堂很容易导致投资的高失误、高风险，所以必须改变这种
现状，对家长式的决策加以约束和控制，不能让他们为所欲为。
【案例】
可笑的科学家
有一个所谓的科学家，他一辈子有一个愿望，就是要发明一种化学液体，这种化学液体能
够迅速地腐蚀地球上任何一种东西。一个真正的科学家问了他一个非常简单的问题：“请问假
设你的发明成功了，拿什么容器去装它？”这个案例告诉人们，现在中国很多企业家都很像这
个所谓的科学家。
战略规划程序流程
制定战略规划应该有一定的流程。如下图所示：
图 12-2 战略规划程序流程
【图解】
一个企业从 1 月到 6 月，从公司的董事会到总经理的团队、公司的战略研发部门、各职能
部门、员工，所有的层级都要进入临战的状态。按照一定的要求，收集一系列的信息和数据。
从 7 月到 8 月、9 月，每一个月都要召开会议，形成一定的决议。所有决议的规格、标准都有
非常严格的规定。一个企业到了 9 月底 10 月初，整个公司的发展战略规划必须出台。
企业战略地图
图 12-3 企业战略地图
【图解】
能否在战略地图的战略点上建立价值，构建整个企业的经营管理体系，是很多家族式企业
没有认真考虑的一个问题，有的人只是在摸着石头过河。这种战略地图进一步把整个公司的战
略、经营计划和控制机制有效地结合在了一起。
战略和计划控制机制
企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略规划开展工作，企业对
战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。具本内容见图
12-4。
图 12-4 战略和计划控制机制
1.制定战略规划和战略实施计划阶段
在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，
而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分的制定。
2.制定预算阶段
此阶段最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要
主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行
修订。
3.战略实施和执行阶段
在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了
解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门
计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。
4.战略评估和分析阶段
在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，
企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本
部门的计划执行情况做出分析，提交分析报告。
对家族式企业战略发展规划的建议
Æ 重视企业中远期发展战略规划；
Æ 建立和规范企业战略决策机制；
Æ 成立公司董事会及监事会；
Æ 非必要家族成员不得参与决策；
Æ 吸纳外部专业人士进入决策层；
Æ 用现代企业战略决策机制代替家长制的一言堂决策。
【心得体会】
家族式企业的管理规范问题
家族式企业的人力资源问题
家族式企业的市场行为问题
家族式企业的财务管理问题
家族式企业的管理规范问题
家族式企业的管理混乱
Æ 国有企业往往采取自上而下的层级制管理体系，表面看管理结构十分严谨，但实际上
官僚主义很严重。
Æ 家族式企业与国企相反，创业者几乎有无限的权力，因此管理体系十分灵活，但往往
造成管理上的混乱。这是个人权力大于管理体系权威的必然结果。所以，我们提出了规范化管
理的概念。
规范化管理
企业管理的规范化应该从以下六个方面进行：
Æ 企业战略规划系统的规范；
Æ 企业程序流程系统的规范；
Æ 企业组织结构系统的规范；
Æ 企业部门岗位设置的规范；
Æ 企业规章制度系统的规范；
Æ 企业管理控制系统的规范。
流程导向的作用
1.中国企业往往以组织功能为导向
在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而
中国企业往往是以组织功能为导向。比如，当建立一家公司时，首先想到的就是功能模块的组
建，如设立生产部、研发部、品控部、销售部、财务部、人力资源部。
2.必须建立以流程为导向的运营体系
其实，人们的思维模式并不正确。有的人总是按照功能模块来考虑问题，结果每一个功能
模块都各自为政。而一个真正有效的体系应该是流程导向，而不是模块导向。所以，企业必须
建立以流程为导向的运营体系，并且运营流程必须设计为三级结构。
3.以流程为导向设计企业的组织结构
中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。
应该以流程为导向设计企业的组织结构。
综上所述，家族式企业必须要高度重视流程和组织优化。
组织与流程准备同样也需要纳入战略地图。企业到底需要什么样的组织结果，需要去改善
哪些流程，下面这幅战略地图就给予了很好的回答。
图 13-1 组织与流程准备战略地图
对家族式企业管理规范化的建议
Æ 重视企业管理体系规范化；
Æ 建立流程导向的运营体系；
Æ 持续的优化企业组织结构；
Æ 建立现代化管理控制体系；
Æ 用现代企业的规范化管理体系取代家长制的随意性管理。
家族式企业的人力资源问题
1.家族式企业的人才缺乏
Æ 国有企业用人机制是计划性的，所以是僵化的。企业在用人问题和激励机制上受到种
种制约，结果会严重地影响企业的发展。
Æ 家族式企业的用人机制很灵活，但是，往往重用自己人，排斥外人，结果造成人才的
匮乏和流失。如果持有这样的门户之见，那么企业将很难形成气候。
2.统一企业的用人标准
Æ 建立企业的任职资格描述体系；
Æ 建立企业的岗位价值分析系统；
Æ 建立企业的能力模型系统；
Æ 因事设岗，统一用人标准。
图 13-2 人力资本准备战略地图
3.对家族式企业人力资源管理的建议
Æ 建立企业的任职资格描述；
Æ 建立企业的岗位价值分析；
Æ 建立企业的能力模型系统；
Æ 因事设岗，统一用人标准。
家族式企业的市场行为问题
家族式企业的市场行为短视
Æ 国有企业在计划经济的影响下，市场化敏感度低，因此往往造成企业在激烈的市场竞
争中处于被动地位。
Æ 家族式企业有极强的市场敏感度，但往往因缺乏战略导向的市场策略规划，致使企业
的市场行为短视，品牌无法确立。企业往往是重战术而轻战略。这些企业的领导者可能是买卖
人而非企业家！
市场营销管理
1.营销的实质
在中国的营销管理方面，这几年学得最多但也是最肤浅的，就是制造和产品的经营。中国
企业普遍关注制造和产品经营，以为满足市场需求就能够销售出产品。其实这种观念是不正确
的。营销的实质是在消费者的心目中完成注册。一个企业在工商局注册只完成了注册的 20%，
另外 80%是要到消费者的心里去注册。
2.对两个经典理论的质疑
有两个最基础的管理营销理论：第一是发现市场需求，第二是满足市场需求。这是营销的
最根本、最经典的两个理论，恐怕没有人怀疑过这两个理论。我在担任集团的市场经销总监的
初期，没有怀疑而只是困惑，后来由困惑转为怀疑，最后我确信这两个理论是错误的。
【案例】
企业要引领市场
电视机的屏幕原来是凸出来的，而现在都是平面直角的。这个市场需求不是某一位消费者
去告诉电视机厂家的。消费者的需求永远是模糊的，如最好、最快、最方便、最便宜。可具体
概念是什么，消费者并不清楚。所以企业要引领市场，而不是去问市场需要什么。
认为满足消费者需求就能盈利也是不正确的。当今世界能够生产完全满足市场和消费者需
求的产品的企业多如牛毛，而绝大部分未必因此而成功。
3.企业必须进行战略转型
企业必须要确立企业品牌的定位与内涵，同时要以战略为导向经营品牌而不是产品。企业
要想可持续发展必须要进行战略转型。如何完成战略转型？可参考图 13-3。
图 13-3 客户解决方案战略地图
对家族式企业市场营销管理的建议
Æ 重视企业市场营销的开发管理；
Æ 以企业战略目标指导市场策略；
Æ 以战略品牌核心取代产品核心；
Æ 用现代企业的战略化市场体系取代家族式的战术型市场行为。
家族式企业的财务管理问题
家族式企业的财务管理混乱
Æ 国有企业的财务体系表面看比较健全，但假公济私及浪费问题十分严重，结果往往造
成企业的经济效益非常低下。
Æ 家族式企业有极强的财务敏感度，但往往因家长制的随意性和亲属间的干扰，导致企
业财务制度混乱，经营风险增加。
财务管理
1.传统财务管理存在的问题
Æ 以财务为核心管理企业；
Æ 重视利润而忽略成长指标；
Æ 缺乏财务决策支持的功能。
2.财务总监“名不副实”
在很多家族式企业中，财务总监实际上做的是会计的工作，就如同普通家庭中妻子在管钱，
但妻子只会数钱而不会做决策一样。
会计利润和经济利润的区别
体系
目前，国际上的财务管理一般都与公司的战略挂钩。在这个体系里，有一个非常重要的财
务体系，叫 EVA 体系——经济价值增加值体系。这个财务体系是目前国际上很多跨国公司普
遍采用的一个财务体系，而在中国几乎还没有什么企业真正在使用它。从经济角度看，许多公
司虽然利润也逐年增长，但这些公司实际上存在亏损。
2.经济增加值的计算
经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资本包括
运营资产，例如应收账款和存货；长期资本，如不动产、厂房、机器设备、汽车等；还包括无
形资产，如商标、专利、特许使用权等。
公司需要成本领先，通过图 13-4 成本领先战略地图，可以清楚地知道成本在何种情况下
才可以领先。
图 13-4 成本领先战略地图
对家族式企业财务管理的建议
Æ 重视建立规范化财务管理体系；
Æ 杜绝以家长权威扰乱财务制度；
Æ 用财务分析数据指导企业决策；
Æ 建立以战略为导向的财务指标；
Æ 用现代企业的财务管理体系取代家族式的财务体系。
【自检】
你的企业存在哪方面的财务问题？你打算如何解决？
【心得体会】
