第八章 渠道布局与成员选择
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目录
渠道布局的含义与要求
终端销售点的选择
终端销售点密度决策
选择中间商
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一、渠道布局的基本含义
渠道布局：把商品摆放到什么地方销售。
销售地点的空间范围、分布密度、销售
机构特征
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渠道布局的定义：渠道布局是指有关商品分销渠道的空间范
围、网点分布和网点类别的决策。
主要
内容
分销渠道的
空间广度
分销渠道的
空间密度
分销渠道主
要成员的背
景
范围广、市场
覆盖率、需求、
费用、文化差异
成员的市场声誉、顾客等
1、进入一家等于多家
2、消费者为中高收入者
3、经验、品牌、忠诚顾客
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二、渠道布局决策的基本参数
基本
参数
点
线
域
级
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1、点
点：是指关于分销渠道网点的具体地址
的决策。
商业中心、顾客容易集中的地方
具体分两个层次：第一，分销活动区位
所在；第二，分销活动的具体地址。
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2、线
线：是指商品实体从制造工厂转移到零售
商店，再从零售商店转到消费者手中的过
程。
点点之间的运输路线、运输工具
水路、铁路；公路
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3、域
域：根据商圈理论，每个渠道网点服务的顾客都是一个合
适半径的圆形区域。
服务缺失、
竞争者进入
摩擦、内部竞争、
浪费
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4、级
级：在分销渠道系统内，批发商或零售商
甚至分销物流中心、仓库和运输承担者都
有功能大小及等级高低之分。
不同级中间商、同级中间商内
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中国零售业与国外的差距
中国零售业是目前国民经济中市场化程度最高和开放最早
的行业之一。目前，中国国内零售业正处于导入发展阶段，
中国本土零售企业的市场竞争力较弱。 2001年中国零售
业销售额占GDP 的比重仅为 %, 而早在 1995 年美国
零售业销售额已达 23000 亿美元 , 占其GDP的32% 。与
国际上巨大商业集团相比，中国国内零售企业存在着明显
的差距。
沃尔玛——美国 麦德龙——德国
欧尚——法国 大润发——台湾
华润万家——香港
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案例：沃尔玛的网点扩张
在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大
的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，
美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山
姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店
选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600公里辐射范围内，把小
城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避
开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到
凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并
开始向大城市渗透。
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沃尔
玛
价格最
便宜
一流的
服务
“一站
式”购
物
公益
细分市
场
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“天天平价”
（1）供应商
（2）物流快：发货中心
离网点不到一天的路程
（3）私人卫星通信系统：
订单后36小时内所需货品上架
（4）压缩广告费用：电视或报纸
广告12次，其他50~100次
环境、导购员
顾客永远是对的
顾客是如有错误，请参看第一条
商品结构齐全
免费停车场、糕点
搬进商场、专业人士
提供电脑、相机等、
产品咨询
学校、图书馆、医院等
山姆会员店：“下”
层消费者
沃尔玛综合百货：中
上层消费者
三.分销渠道布局的要求
与市场营销策略保持一致
与企业能力保持一致
优先占据优势渠道
遵循“循序渐进”的原则
1、产品满足消费者需求
2、网点布局深入到目标市场
渠道容量与生产能力的平衡
顾客流失、渠道成员埋怨、渠道资
源、生产能力、人力投入增大
优势渠道：在一定市场上，具有较高声
誉、顾客踊跃光顾的中间商渠道
适应环境、勿急功近利
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一、选择终端销售点的意义
终端销售点：企业的商品最后转移到消费者或最终用户
手上的事件发生地，或者是目标市场的直接服务点。
选择终端销售点的方式：姜太公钓鱼、愿者上钩的销售方
式？
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选择
方式
根据消费者收
入和购买水平
等来选择
根据目标顾客
出现的位置来
选择
根据顾客购买
心理来选择
终端销售点的选择
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二、根据消费者收入和购买力水平来选择
要考虑企业所销售商品的目标顾客。
要考虑企业自身所经营商品的特点。
要考虑收入水平高的地区，其经营费用也相对较
高，风险也较大。
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三、根据目标顾客出现的位置来选择
“跟踪”消费者：心理需求、活动范围
1、居民区：家庭生活用品
2、商业街：各类商品 百货商店、专业商店
3、学校：学习用品、食用品 小型超市、杂货店
4、医院门口：药品、日常用品、实物 药店、小型超市
5、车站、码头：特色、食品、日用品 特色超市、杂货店
6、游乐园：吃喝玩乐
7、工作场所边缘：食品、办公用品 饭馆、咖啡店等
8、市郊地段：餐馆、汽车零件店、加油站
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四、根据顾客购买心理来选择
重质量心理：选择百货商店等场所进行销售
重品牌心理：专卖店、大型百货商店
重价格心理：评价商场、仓储商店、折扣商店
重便利心理：居民区附近（日用品）
重服务心理：中间商选择（声誉、培训）
防风险心理：售后服务（住房、汽车）
从众心理：需求类似、广而密的渠道
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一、终端销售点密度决策的任务
终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利
用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的
效率。
决策评价：主要依据是企业产品的市场覆盖率与分销效率。
分销效率：企业产品从厂家到目标顾客手中的时间与速度。
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保持企业各终端销售点的均衡发展
促使各终端销售点的协调，减少各销
售点的冲突
推动企业产品市场的有序扩张和可持
续发展
终端销售点密度决策的任务
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二、可选择的密度方案
可选择密度方
案
密集分
销策略
选择分
销策略
独家分
销策略
最低信用标准、便利品
缺点：服务有限、竞争
激烈、忠诚度降低、怠慢
顾客
与中间商建立良好
的合作关系、渠道
容易控制、确定经
销商区域重叠部分
竞争度低、长久密切
关系、高控制、忠诚
度高、顾客不方便
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三、选择密度方案的评价标准与方法
分销成
本
市场覆
盖率
控制能
力
开发、维护渠道
网络成本
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一、选择渠道成员的步骤
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寻找渠道成员的案例
日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家，该公司准备扩大其产品线增
加经营各种计算机，该公司杰克·沃伦对现有的经销商颇不满意，也不相信他
们有向零售商店销售其新型式产品的能力，因此他决定秘密招聘新的分销商
以取代现有的分销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔公司的招募公司，并
给予下述指示：
(1)寻找在褐色商品(电视机等)或白色商品(电冰箱等)方面有两步配销经验
(工厂到配销商到经销商)的申请者。
(2)申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。
(3)他们将被付与8万元的年薪加奖金以及万元的资金用于帮助他们建立
企业；他们每人各出资万元均可持有企业的股票。
(4)他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商
将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。
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招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难。他
们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告(不提及艾普森公司的名)，吸引了近
1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上用
黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话与他的第
二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出
了一份最具资格的人员名单。沃伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了
12名最合格的候选者。
最后的步骤要求终止艾普森公司现有的分销商。由于招募是在暗中进行的，
因此这些分销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在90天期限
内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的分销商
与之共事多年，但是他们并没有订立合同。
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问题：
1、艾普森为什么要替换现有分销商？
2、结合选择渠道成员的三个步骤，谈谈
艾普森是如何选择渠道成员的？
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二、 选择渠道成员的标准
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(1) 市场覆盖范围
首先要考虑所选分销商的经营范围与产品的目标市
场是否一致。
其次，分销商的销售对象是否是生产商的目标顾客，
这是最根本的条件。
最后，还要注意分销商并非越大越好，这里有一个
适度和分销商能力的问题。
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(2) 分销商的声誉：资金、品牌信誉、渠道的健康运行
（3）分销商的历史经验：快速打开销路、拥有忠实的顾客、掌
握市场的主动权
（4）合作意愿：大公司容易找到中间商，小公司反之
（5）产品组合情况：一般避免选用经营竞争产品的分销商
(6)中间商的财务状况：倾向于选择资金雄厚、财务状况良好
的分销商
（7）分销商的区位优势：最理想的位置应该是顾客流量较大的
地点。
（8）分销商的促销能力：直接影响其销售规模和销量，促销费
用承担、必要物质、技术基础和相应的人才。
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一.选择中间商的原则
选择
原则
把分销渠道延
伸至目标市场
原则
分工合作原则
树立形象原则
效率原则
共同愿望和共
同抱负原则
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二、评价中间商
1.中间商来自历史因素的分销优势
1）地理位置：近生产者、近顾客
2）经营某种商品的历史成功经验。
3）经营范围。
4）经营实力。
2.来自战略和管理因素的分销优势
1）经营机制和管理水平：适应环境变化
2）经营方式。
3）自有分销渠道和商圈。
4）信息沟通与货款结算政策。
3.中间商来自历史因素的分销劣势
规模大导致广告费用、管理费用、竞争激烈
4.来自战略和管理因素的分销劣势：声誉低下、商圈缩小
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评价中间商
首选理由 放弃理由
赞成理由 反对理由
分销优势 分销劣势
关系重大的
一般重大的
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影
响
分
销
功
能
的
条
件
三.选择中间商的方法
强制评分
选择法
销售量分
析法
销售费用
分析法
边际费用
比较法
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强制评分选择法
基本原理：对拟选择作为合作伙伴的每个中间商，就从事商
品分销的能力和条件用打分的方法来加以评价。
缺点：评价因素难以确定、主观因素强
适用：较小地区的市场，选择理想的零售商或独家经销商。
评价因素 权数 候选人1 候选人2
打分 加权分 打分 加权分
地理位置
经营规模
·······
总分 38
销售量分析法
销售量分析法：通过实地考察有关中间商的顾客流量和销售情
况，并分析它们在近年来销售额水平及其变化趋势，在次基础
上，对有关中间商实际能够承担的分销能力进行估计和评价。
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销售费用分析法
销售费用=市场开拓费用+中间商让利促销+贷款支付带
来的收益损失+合同谈判和监督履约的费用+等
（1）总销售费用比较法：同一地点商品销售流量基本相
同条件下，总销售费用比较
（2）单位商品销售费用比较法：反应中间商的效率
某中间商的总销售费用
单位商品销售费用=
该中间商的商品总销售量
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越低越好
（3）费用效率分析法：
某中间商的总销售额
费用效率=
该中间商的总销售费用
（4）边际费用比较法：动态分析法。
销售量 候选人1 候选人2
销售费
用总额
边际销
售费用
费用效
率
销售费
用总额
边际销
售费用
费用效
率
10 6 10
20 12 6 18 8
30 17 5 24 6
40 22 5 28 4
50 27 5 32 4
60 32 5 35 3
70 36 4 37 2
80 40 4 39 2
90 44 4 40 1
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配额择优法
配额择优法：选择地区总经销商或总代理商的一种有用方法。
根据分销渠
道决策
各个地区、分
销层次的中间
商的个数
对中间商考
察、评价
选择必要个
数的中间商
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