塑造市场的三大要素
在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”（Marketplace），虚拟市场是指“市场空间”（Market Space）。在互联网和数字的推动下，大部分行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。
由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络（详见下表）。
在新经济环境下掌握价值流的推动要素
一、顾客价值
环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。
1．经营一家“以顾客为中心”的公司
企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。
2．把重心放在顾客价值和顾客满意度上
从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。
3．发展出能呼应顾客偏好的通路
顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。
4．以营销计分卡来发展并管理企业
最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。
5．从顾客的终生价值来获取利润
企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。
在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。
二、核心能力
今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。
1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去
没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。
2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象
企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。
3．不断创造出新的竞争优势
著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。
4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业
数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默（Michael Hammer）和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。
5．同时涉足“市集”和“市场空间”
今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。
三、合作网络
市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。
合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。
1．以平衡各利益相关者的利益为核心
企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔·马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗·阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来”。
2．慷慨酬谢企业的合作伙伴
许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大，许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。
3．只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴
传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中从供应商那里获得让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，他们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。
现在，许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴，这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备，而且会参与到本企业的产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无需担心供货问题。
从“小”开始，发现潜在客户
大客户、大订单的争夺让我们“头破血流”，结果呢？销量可能越来越大，但利润却越来越少。
CRM让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客户，他们的生日、兴趣，甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门别类、贴上标签，把自己搞的糊里糊涂。结果呢？还没等完善你的系统，那些VIP要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因很简单，你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。
CRM的理论基础是80/20原则，希望通过分析找到创造80%价值的20%的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这20%的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。
创造诚信体验机会
开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。
大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。如果当年比尔.盖茨一开始就想把BASIC卖给IBM的话，可能到现在还没有成功。但BASIC软件在其他计算机上的成功却把他领进了给IBM开发DOS的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个。这是概率的力量。如果你的公司设计了一个手机游戏软件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。
第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10万的订单可能采购主管当场就能拍板，100万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。“决定过程树理论”（Decision Tree）告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART, Home depot，Target有严格的“试用订单”计划，他们小规模的订单反而考察更严格。因为当他们决定采购这100件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。上海APEC会议期间，APEC成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了很多的猜测和悬念。但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺复杂拒绝接受该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们的业务量翻了好几倍，并且主要生产APEC面料服装。
可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造它！有一个本地4A广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来参加一个100万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失败了。不选择他们其实就是我们对本地4A不放心。但是临走的时候，他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份POP的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中了他们的“圈套”，当我对中标的国际4A实在不满意准备更换的时候，第一个就想到了他们。想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为他服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。
小客户，大利润
不知道你怎么看，我是很喜欢小客户，因为他们有时能给我带来了大利润。80/20原则没有错，但80%的利润绝不是20%的大客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。不相信？去问问那些超级卖场的管理者，卖“可口可乐”和“飘柔”他们挣到钱了吗？反过来呢，去掉大卖场纷繁芜杂的各项费用，生产商也是所剩不多。这就是销量和利润的跷跷板原理。
员工数少于100人以下的企业在中国占了95%，他们提供了超过半数的就业机会，并且贡献了超过1/3的国民生产总值。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。惠普和康柏的合并对台湾的电脑制造商来说是场灾难。合并最有说服力的原因就是能降低成本，这些成本从那里来？台湾的制造商只知道承包价格又被迫降了10%。如今，戴尔和惠普在美国个人电脑市场上的占有率合计达%,而一年前这个数字为%。这就使的两大巨头在压榨承包商时占了很大优势。
也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错他们以数以百万计，有20%的新公司第一年就关门了，更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多4到5倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户毫无价值，真正有意义的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。
小客户也需选择
·用利润来区隔而不是销量
打电话去隔一条街的Pizza Hut订餐，被告之“所有外卖要加价5%”。“什么？走路3分钟就到，却要加这么多钱？我要是多订呢”“对不起这是规定，无论你订多少量住在什么地方。”“这么糟糕，那算了”这个收费的确是聪明的Pizza Hut的经理人算出来的，其间考虑到很多因素甚至他们还在亏损。这样的政策吸引了谁？送货人员都需要花30分钟可能才送30元的产品，怎么可能不亏钱。反过来，如果Pizza Hut根据送货路程远近，订货量大小来核定外卖加收费用，可隔街的小伙子就能吃到热Pizza了。这里我们采用的是收益减成本法则，简单说就是利润区隔。你可会说每个顾客单独定价太复杂，而且对方可能接受不了。让电脑去帮你吧，设计一个逻辑，并把它告诉你的客户。可能他们不能完全理解但是让他少付钱肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花钱才能吃到Pizza,没错是这样，谁让他让公司亏损呢？
很多企业拿销量指标来衡量大小客户，这种做法往往把部分高利润客户拒之门外。根据所提供的利润来区分客户的重要程度才能有利于企业长远发展。但拿利润来区分客户并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客户为中心的利润核算系统。在这里面光想把成本和花费分客户分清楚就非常困难。而且这种利润的区分是动态的，有时候还需要决策者有一些前瞻性的眼光。
·用大众传播的方法让客户来找你
在数百万的潜在中小客户里找到他们无疑是大海捞针。杜邦莱卡的成功告诉你完全可以用大众传播的方法让潜在客户来找你。莱卡的目标客户是众多的服装生产商，传统观念告诉我们应该拿着样品去各个厂家推销。然而杜邦却以服装商的客户-消费者为目标告诉他们莱卡代表“舒适”和“时尚”。当消费者在市场上开始寻找莱卡面料的服装时，你说服装生产商该做什么？
如果在你的行业还没有领导品牌，大家还都仅在行业内厮杀的话，你的机会来了。如果准备向干洗店出售干洗设备，不妨试试告诉消费者“干洗就是要用“XX"牌机器”，剩下的事情就是坐在家里等着别人来拿货吧。
·用科技来降低销售成本
思科在全球咨询网上建立的第一个网站，其内容仅为该公司和产品的介绍。可是当该公司经理人看到许多的人蜂拥而至的时候，立刻决定将该网站转型为一个能够帮助网友完成商业交易目的的网站。到今天思科百分之十五的生意是在这类网上完成的。戴尔在1995年它推出了可供中小客户直接下单的网站，生意红火的让人吃惊，长期以来一直保持20%的增长率。但销售费用却下降了一半。
这不是告诉你建个网站，拉出一个B2B的架势就可以了。中小客户的管理和系统都不成熟，我们需要制定出合适并且多样的方案。对于利润高的生意和客户，直接拜访面对面沟通是最有效的方法；传统行业的客户不妨试试电话拜访和800服务；而对于年轻时尚的客户，短信和网络都是他们喜欢的途径。科技以客户为本才有效果。
行销其实是差异化选择的游戏，大家都为争夺大订单打得“头破血流”的时候，不妨从小生意着手，发现潜在的客户。
“飞鸟”，还是“杂草”？－－看清你的老顾客
在许多营销读物和培训课程中，我们都能经常看到、听到类似这样的话：要珍惜你的老顾客，开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的2-6倍；老顾客是你商品或服务良好口碑的主要传播者；老顾客是你长久生意的利润保证；每降低5% 的顾客流失率，利润则会增加25%-85%（赖克海德和萨瑟的理论）；老顾客还会给你更多的合理化建议，与老顾客的亲密接触使你能更好的把握市场态势，从而顺变革新……
对以上观点，我相信很多人，都曾经和我一样甚至不加思索就已经深信不疑，认为那些好象都是顺理成章、不容置疑的事。事实是这样的吗？
事实上，到现在为止，并没有确实的数据或模型证明，在一个较长的考察时期内，新老顾客之间存在着明显的比较优势。有一些个案，从某一角度说明过老顾客对生意的显著利好，如：老顾客的拜访成本低，可以缩短谈判周期，加速成交；老顾客比新顾客熟悉你，因而更容易接受你的新产品，配合你的新举措；老顾客在自己消费的同时，还会不时给你带来新顾客等等。但这一切，都不能从根本上证明，老顾客的整体价值优于新顾客、老顾客的整体成本低于新顾客。
在这篇文章里，我无意对老顾客作用的全盘否定，甚至在部分行业、特定形态的交易中，老顾客还占据着无可匹敌的份量，如一些实行会员制的商店，销售额的主要贡献者就是老顾客。但面对更细分的目标市场、更复杂的客户人群，仍要提醒营销管理者的是：看清你的老顾客，也许对于你，它只是——“看上去很美”！
与老顾客成交，真有成本优势？
交易是多主体间的商品买卖，因而交易成本是需要从买卖双方的角度去考察，这种成本，对于顾客而言，是购买商品或服务所要化费的金钱、时间、精力等；相对于企业，则是为提供这种商品或服务所消耗的金钱、时间、人工等。
很多人认为，企业在与新顾客的交易时，需要从零开始，建立认知、打消顾虑、寻求信任、促进成交，总是要付出比老顾客多得多的以上各类成本；而和老顾客的交易则会轻松许多，可以在过去良好往来的基础上，用更少的成本赢得买卖。事实上，这只是一个理想状态的猜想，更多的现实是，老顾客比新顾客更难“缠”，更会利用你对他的依赖来控制谈判节奏，调整交易砝码，最终的结果是，你付出了更多的人工、却以较低的价格售出了同样的产品。
一家电梯公司在制定销售政策时，偏重房地产开发商等老顾客，从价格、服务等诸方面给予优惠或优待，甚至抽调专人长期驻扎在开发商处，以期自己的产品能够随着开发商的步伐进入一栋栋楼宇。二年来的成本核算表明，在这些老顾客身上的投资回报率明显低于新顾客，在供应价逐次下浮的同时，销售费用不断上升。并且，由于新老顾客的比例失调，企业的政策规划、运营习惯常常以老顾客为中心，在一线销售人员竟然广泛的存在“尊老弃幼”。
在很多时候，我们评价老顾客的价值大小，总是关注这三个指标：时间指标，他第一次何时购买和他最近何时购买；频次指标，在某一时间段内他购买的次数；金额指标，即他的总消费额和历次消费额。全面的思考，我们会发现，以上三类指标都无法考察为了维系老关系，企业所消耗的历次追加成本，更无法评价老顾客对利润的贡献程度。
老顾客带来销量，并不意味带来利润
通用汽车曾经计算出一个忠诚的客户，一生对通用的价值将达40万美元；美国一家著名的市场调查公司则计算出，老顾客对于一家超市而言，每年价值约3800美元。以上，等出的结论自然是：留住你的顾客，并把它培养成老顾客，直至忠诚顾客。
一家网上商店做过这样一个统计，按照顾客历史的长短分成若干类，再汇总出他们的购物额，最后计算出这些顾客为自己所贡献的毛利率。最终分析结果表明，老顾客在一定程度上维系了销售额的增长，但在毛利率上，与新顾客相比，却明显下降，更多的老顾客总是热衷于购买促销商品，并且因为他们比新顾客更熟悉商店促销规律，他们也更能够获得成交。另一个数据还传递这样的信息，当顾客历史达到一定时期后，他的信用等级也并不和他的历史成正比，仍然会不时恶意的制造出一些交易麻烦。
很多时候，我们总是想当然的认为，顾客像生姜一样，总是越老越好，他总会源源不断的给我贡献销量、贡献利润，而疏忽了他随之带来的麻烦和隐藏着的风险。事实常不如人所愿，你最老的经销商偏偏是你最头痛的“顽主”，和你打交道最久的客户拖欠了你最多的资金，你有史以来最惨烈的一次“滑铁庐”来自你最忠诚客户设置的陷阱。他们给你带来数字上的销量的同时，也带来了事实上的“痛”。
阅罢这篇文章，如果你有心，请拿起报表，重新评估一下你的新老顾客，看看他们中的哪些，为自己带来的是“利益”，又有哪些为自己带来的是“负债”。
老顾客选择你，并不意味喜欢你
你为什么会不时在家门口的附近小店买方便面呢？尽管价钱并不便宜，店主态度也不友善，商品还有临近保质期的危险，但你还是走近它，就因为那一刻，你只想要“方便的买方便面”；你的一位老顾客为什么乐此不疲的一天三趟光临你的卖场？这不能说明他对你的忠诚或偏爱，事实上，吸引他的只是因为，你今天有全市最低价的新货，以前若干次，他选择你也仅仅是源于种种低价诱惑，而不是你认为的其他。
当你的顾客选择你的时候，并不意味着他喜欢你，有时候，只是因为他无从选择才和你成交。比如在中国许多城市，很多人都不满意煤气公司的供气质量，但是几十年来，他们仍一直是那家煤气公司的“忠实客户”，这就是无从选择。
一家重视客户分析的公司，会认真分析每一个老客户的购买动因，如果大多数人的购买动因和自己的诉求、期望相悖时，要么赶紧修改原先的推广计划，要么重新圈定你的客户群。谨记：老顾客选择你，并不意味着喜欢你，你要做的，正是留住喜欢的，改变不喜欢的。如果不这样做，就像溪水总是流向最能容纳它的山谷一样，你现在的老顾客迟早会成为别人的新顾客。
看清老顾客，就是要看清它们对于你的真实价值。如果他们中的一部分，已经成为你花园里的杂草，分食着你施种的养料，请不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飞进你林中的小鸟，请仔细想想，你又是否是在营建一座鸟林……
对待老顾客，除了要懂得维系，也要懂得改变，或者放弃！
最大化顾客满意销售技术
题记：传统的销售理论告诉我们，要努力发现顾客的需求，然后证明我们的产品能够满足顾客的需求，从而达到销售产品的目的。在这整个销售过程中，销售人员扮演一个传播价值的角色。然而大量的销售实践让我们发现，顾客对自己在购买时候的满意感觉非常看中，不但要产品能满足自己的需求，购买时的整体满意度以及合适的购买力压力这三点构成了顾客购买的三个决定要素，只有这三要素同时满足时，顾客的购买概率才会大大提高。
我们越来越不支持销售人员只传播价值了，为了让顾客满意，维持持续的忠诚，在顾客需求呈现离散化的时代，销售人员直接与顾客接触，他们更了解顾客的需求，所以销售人员在销售过程中为顾客创造价值是实现顾客满意的一个重要手段。然而，销售人员在销售过程中所能控制的资源有限，因此所能创造的价值十分有限，很难凭此达到顾客满意。在这种情形下，笔者开发了一套价值外的满意技术，希望能对销售人员有所借鉴！
通常，由于有顾客的需求存在，在顾客接触销售人员之前，在他的心里已经描述了他所要购买产品的期望，我们称之为期望值。这个期望值是顾客根据以往的经历、经验以及所获得的信息而建立的，是顾客主观建立的。在顾客购买你的产品时，这个期望值就成了顾客满不满意的参照系！
顾客期望值的建立过程如下：
顾客主要在以下两个方面建立他的期望值：
1、顾客价值：指顾客从给定的产品中获得的全部利益或满足，顾客价值分为使用价值和精神价值。顾客价值来源主要有产品、服务、人员、形象等。
2、顾客成本：指顾客为获得这种产品所支出的总和，包括货币成本，时间成本，精力成本，心理成本等等。
所以顾客的期望值不是单一成分构成的，而是由多因素组合的，比如顾客可能同时在产品的价格、质量、款式、付款时间、交货时间、售后服务等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顾客根据以往的经历经验等信息主观建立的，受个人认知习惯影响，所以是不确定不稳定的。在这多个期望值因素组合中，顾客的关注度也就是所分配的权重是不一样的，有的学者将顾客最关注的那个因素称为最大优势面。满足最大优势面是顾客满意的关键！
如果我们把顾客实际可能要得到产品或服务称为感受值的话，我们可以用如下一个公式来表达顾客的满意程度（满意度）
满意度＝感受值÷期望值
从以上公式中，我们可以知道要提高顾客的满意度有两个途径，提高感受值和降低期望值
基于以上分析，为我们提供了一个思路，从而有效的提高顾客的满意度
１、分析顾客需求，发现顾客最大优势面（有时顾客最大优势面由几项构成）
２、针对顾客最大优势面降低顾客的期望值或提高顾客的感受值
现在我就如何发现顾客最大优势面及如何降低顾客的期望值详细分析。
一、分析顾客需求，发现顾客最大优势面
如上文所述，顾客最大优势面是顾客最关注的，可能是解决顾客问题的关键点，也可能是顾客顾忌的地方所以我们可以通过如下两个步骤去发现。
１、我们可以系统分析顾客所处的情境、所拥有的资源、本次购买的产品或服务的战略地位和用途、顾客历史购买状况、顾客习惯、购买决策构成、竞争者影响力等因素，然后通过自己的经验初步确定顾客可能的最大优势面。
２、通过与顾客的接触，通过问题及聆听等沟通技术验证和调整第一步的分析结论
以上可以用一个示意图描述：
二、针对顾客最大优势面降低顾客期望值
由于顾客的期望值是顾客通过自己的认知习惯结合以往的经历经验和其它信息对现有产品或服务主观建立的，所以是可以改变的
１、通过说服改变顾客的经验、信息 。 例如请看如下一段对话。
“上个月我朋友在另外一家买只花了60元!”
“噢，先生，您说的很对，我相信，但是那时这个产品刚上市，还没有人知道，所以是按于成本销售，当时我们也是卖60元的。”
从以上对话中，我们可以看到顾客虽然用自己现有的信息去描绘期望值，但我们可以善意的去修正顾客的信息从而改变顾客的期望值。
２、通过改变顾客对某一事物的认知习惯，从而改变顾客的期望值，让我们看一看下面这段对话。
“我上次给我弟弟买的一条裤子比这条大多了，布料做工都一样，但是只要100元，怎么这款童装这么小也要这么多钱？”
“噢 ，先生，因为服装都是批量生产的，童装虽然用料少，但做工要求更高，所以价格更贵。”
这位顾客认为用料少的衣服会要便宜一点，所以让他明白实际上不是这样的话，他自然要重新建立自己的期望值。
３、顾客根据以往的经验或已知的信息初步建立起来的期望值是相对脆弱且不稳定的。这时如果抓住时机给顾客描绘出另外一个期望值，也可以降低顾客的期望值，这就是我们通常说的“喊价要高”，请看下面这个案例。
小张走进一家服装店被一条体闲裤吸引住了，他摸摸布料认为120元比较合适。
店员：“要不要试试”
小张：“多少钱一条”
店员：“680元”
小张此时心想：“680元，怎么这么高的价？是不是有什么特别之处？或是名牌......”，这时小张起初的120元期望价位已经被打破，他甚至有意识的去寻找这条裤子的与众不同之处
４、顾客如果是初次接触产品或服务的话，由于对产品或服务理解不全面，所以容易低估产品或服务的价值，从而期望值相对于实际销售会偏高，这时我们可以向顾客展示不被发现地方，从而协助顾客去建立正确的期望值，比如再看如下的例子。
顾客：“这条裤子200元可以吗？”
店员：“对不起先生，200元太低了，一定要450元！”
顾客：“这不是普通的水洗棉布料吗？怎么这么贵呀？”
店员：“呵呵，先生！你可能没看出来吧？这可是正宗的巴西进口的精制精细棉料，不会起皱、透气性也很好！所以要贵一些的！”
顾客：“好吧，给我包好，我买一条！
以上是降低顾客期望值的几种方法，如果得当的话将对提高顾客满意很有效
三、提高顾客的感受值
提高顾客感受值是实现顾客满意的最务实的做法，顾客得到了更多的价值。所以很多企业或销售代表总是不断探索为顾客增值的有效办法。但这一点却不容易实现，一方面是因为他们所能掌握的资源有限，限制了他们为顾客提供更多的价值；另一方面由于竞争对手的创新和模仿也为企业向顾客提供更多的价值增加了压力。
在上文我已经阐述了顾客期望值的建立过程，我们知道期望值是依据顾客既有的经历经验或信息而建立的，而顾客上一次所体验的感受值是下一次购买建立期望值的最重要的一个依据。同时一项跨行业的顾客满意度比较报告指出了一个重要的经验教训：某一行业的顾客期望值受其它行业设定的标准所影响。
依据上文的分析，在提高顾客感受值的时候我们必须遵循如下原则
１、不要让他得不到，也不要让他太容易得到的原则。因为顾客的期望值是建立在上一次感受值基础上的，所以你这一次如果非常容易的实现顾客的期望的话，那下一次顾客建立期望值时就会参照这一次的容易指数标准，真是这样的话，那企业就不堪重负了。但非常难得到也不行，非常难得到则顾客就会失去希望转而购买其它企业的产品。曾经有一家商场，在生意清淡的时候为了招徕生意，推出一项送货上门的服务，小商品都送，但它的生意变的越来越差了。因为当它推出送货服务之初时受到顾客的青睐，但人一多以后，送货服务就跟不上了，反而造成顾客更大的抱怨。
２、认清保健因素与激励因素。激励和保健因素是引用管理学上的概念，最早由美国心理学家费雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不满意的因素，如果不提供，则会引起不满意，但是提供了却不容易造成满意的效果。激励因素是指那些造成满意的因素，如果不提供不会引起不满意，但是提供了则会产生满意的效果。比如发给员工的工资很多时候就是保健因素，而发给员工的奖金很多时候就是激励因素。依上文分析我们很容易知道激励因素有向保健因素转化的趋势，例如当初某企业率先推出上门安装服务时，这是很好的实现顾客满意的激励因素，但是当其它企业纷纷效仿推出这项服务时，它便成了保健因素，成为行业必要的一项服务标准。对于一个企业来说，资源都是有限的，所以，企业必须让有限的资源发挥最大的效用，从而达到让顾客满意。要做好这一点，企业必须认清自己提供给顾客的服务哪些是保健因素，哪些是激励因素。对于保健因素，投入过大的资源会是事倍功半的。其次即使是激励因素，也应注意特色和创新。对于一个没有创新的服务，比如让利，也许起初会起到一定的效果，但如果做过头了，它又受到经济学上收益递减规律的作用。仍然是花大钱办小事。所以企业应该将精力用在自己有特色的激励因素服务上来，才有可能保持顾客长期满意。
３、关注顾客最大优势面，顾客最大优势面是顾客最关注的要素，实现了它所产生的效果要远大于其他项要素。甚至有时实现了顾客最大优势面的几项要素后，顾客愿意放弃其它项起初的要求。所以要真正认清顾客的最大优势面，并且努力实现它。在实际销售中，业务人员更应该重点研究顾客的最大优势面，因为很多时候最大优势面是双方共同的战略要点。
广义营销五大定律
第一定律：利益—利润—进化
任何系统及其演化都有为自己的系统追求利益的自组织倾向，其系统对外的拓展或广义营销，目的就是为了其系统进化的利益。这种利益有无形的和有形的，有物质的和精神的，有繁殖的和生存的……有间接的（有时要牺牲自己）和直接的，有输出的和输入的，有内向和外向的，有正熵的和负熵的……除了利益还是利益，除了利益还是利益，这是广义营销铁的定律。而在一般的无机系统与广义系统，也可改为除了负熵还是负熵，除了负熵还是负熵，“负熵”是系统有序进化之源。
把广义营销第一定律映射到狭义的企业营销中，无论是公益营销还是整合营销，无论是以自己为中心的推销还是以顾客为上帝的“顾客至尊论”，目的仍然是利益，只是其表现形式之一可能是为了“利润”。
不管你包装做到何种程度，不管你广告做得怎么好，不管你如何“一切以顾客为中心”，不管你如何公益、赞助。如果你的企业要发展、做大，“利润”是无法绕过的斯大林格勒。当然，这种“利润”也许会以精神的、物质的、间接的、直接的、货币的、实物的……各种形式来体现。因此，除了利润，还是利润，除了利润，还是利润……利益与利润，营销之目的也。
不要小看了利益——利润原则，实际上利益——利润是以系统的形式存在的，有许多企业都是在“利润”目标的可达性、可控性、能观性上出的问题，目标“利润”出问题了导致的结果就是系统不可能再发展了。
成千上万家企业的衰退、赤字、灭亡，都与企业的运作与达不到利润目标有联系。企业就是企业，企业是为社会创造财富，也为自己挣得利润的机构。任何系统要进化，其利益必须正向正反馈的。
斯大林说，伟大的目的能产生伟大的动力！
根据条件制订利益——利润——进化目标，由系统进化论可知，目标亦是极限化，伟大的利益、利润目标就能产生强大的拉力，这实际也是营销论的目标法则，是利益定律的延伸。
第二定律：客户—对象—客体
广义营销研究一般系统为了系统利益外向进化的规律、轨迹及其演化的基本规则，其系统熵流的作用对象是谁，它的特点、优点、能量流的弱点，客体系统的性能、品性、演化……就是主体系统必须面对的问题。
对企业而言，可能有太多太多的人都有可能成为你的消费者，但是你的定位必须清楚。除了客户还是客户，客户是衣食父母。广义营销的客户也一样，狮子不可能吃所有的绵羊，狮子也要研究那儿有绵羊，需要什么样的绵羊……
自然界的生物链有时是一物降一物。牛奶营养再好，野果营养很高，华南虎也不会改喝牛奶，吃野果。任何一个主系统，对它的对象系统，就会像企业研究客户一样来对待它。一群非洲雄狮面对草原上的马群，它们的进攻也讲定位、目标。诚然，市场竞争的残酷，人类的高级智慧，使企业间的市场营销超出了传统的竞技规则，他们只有以客户为中心，以消费者为中心，以市场为中心才能生存，才能可持续发展。所谓全心全意为人民（消费者）服务，人民（消费者）肯定能全心全为您服务。这就是营销的辩证法，是狭义营销的进步。
客观为别人，主观为自我，主观为别人，客观为自我，在这里是完整统一的。营亦为盈，不营亦盈，销它为销我，销我为销它，以德定世，以德治国、以德营销，以德为利，在最高顶点都是“圆融”的，无差别的。所以有人说，在正常的社会法度与道德文化内，挣100万为自己，挣1000万为家人，超出1个亿就是为了社会。钞票越多，建立在以德为营销的基础上是应该被人们尊敬的，客户与客体，营销之祖宗也！
第三定律：产品—服务—主体
狭义营销的主体一般是产品与服务，当然也有形象、品牌……广义营销其输出的熵流可能是主体，可能是部分熵流，可能是叫声、动作、炮声……也可能是颜色、拳头、飞沙、走石……狭义营销对产品与服务质量要精益求精，因为产品的特色、功能、价格、技术、工艺……是市场制胜的物质营销；广义营销同样也是对自己的主体、产品、行动“精挑细选”，知己知彼，有彼有己，“彼”者对象也，“己”者主体也。例如，老虎吃麋鹿，这是一个过程，在这个过程中，不能说麋鹿是为老虎服务的，没有主体，老虎本身就是产品。
只有这样才能在系统进化中立于不败之地。只有过硬的主体，系统的正向反馈进化才有物质基础及原始动力；只有具备过硬的产品及服务，品牌营销的摩天大楼才能盖成万丈高楼。主体及产品，乃营销之基也！营销之本也！
第四定律：包装—策划—传播
不管任何系统，任何产品，要想以小博大，以弱胜强，少投入大产出，包装、策划、传播是必不可少的。从明星人物的包装，政治上的宣传，军事的伪装，外交上的谈判，信息的传播……人类、动物、植物世界的颜色，花纹、长相……皆与系统进第利益相关链。像科特勒说：营销一半靠策划，一半靠拼打。实际上策划本身来源于政治、军事、外交领域，动物世界、植物世界也存在着各种策划现象，比如狼群的团队精神及“粮食累积法”，北极熊在冬天的冬眠功能，狮子的悄悄接近及猛然进攻策略……任何物种要想在进化中优胜劣汰，战胜竞争对手，不用智谋是不可能的。所以，广义营销也要找到自己的“主体产品”，要对其进行包装，包装完后再策划武装，这样才能进入竞争的战场。而在主体能量相同，产品服务同质化的情况下，营销包装、方法、策略的竞争就越来越重要。而包装，策划归结到最后又要依靠传播才能够取得巨大的能量释放。越是大系统的竞争，力量相差悬殊的竞争，越是负熵增量的进化，“包装”、“策划”的贡献率就应该越大，同样传播的能量就越大。
所以说，任何产品离不开包装，任何战争离不开谋略，任何营销也离不开策划，营销不但是力的较量，更是智的较量。
大鱼吃小鱼，活鱼吃休克鱼是常规吃法。自然界中更有小鱼吃大鱼、快鱼吃慢鱼，智鱼吃蠢鱼，勤鱼吃懒鱼，猛鱼吃懦鱼……的例子，这是快鱼、智鱼、猛鱼、懒鱼们的广义策划、广义营销、广义勇敢。
在这儿我们可以把它归结为，实力是进化的基础。光有实力是不行的。想以小博大，除了包装还是包装，除了策划还是策划，除了传播还是传播。
在“策划”这个问题上，中国老祖宗有独享全球的地方，所以不是要不要把策划搞下去，而是如何把“策划”这个产品营销到全世界、全物系的问题。君不见，没有舒尔茨，奥格威，中国人也创造了吕不韦、白圭、胡雪岩、盛宣怀这样的商业奇迹，没有克劳赛维茨 ，中国人也有两汉三国、大唐盛世这样政治军事杰作，这就是广义策划的功劳。包装、策划、传播……乃营销之手也！
第五定律：苦水—泪水—汗水
任何事业都是干出来的，看看人家飞人乔丹，没有成名之前，是美国黑人区，平名窑出来的，一穷二白。但是就是凭着一颗事业心，凭着努力，流了多少苦水，汗水，泪水才换来了6枚NBA总冠军的戒指。但是这6枚戒指不是连续获得的，期间经历了自己的父亲被枪杀，停止篮球事业改投棒球事业……流了多少泪水，汗水，又有谁知道？再看看罗纳而多，现在多潇洒！但是又有谁看到他的当年连双球鞋都买不起，光着脚丫子在大街上踢球？通过苦水—泪水—汗水，他现在站在了成功的尖锋上。回头看看现在社会的温柔！我们生活在现在这样一个国家，谁又能够体会到当年多少革命志士为了新中国抛头颅，撒热血？
我们从事营销策划的，不经历苦水，泪水，汗水，怎么能够成功？营销策划的成功是通过一个字达到的，这个字就是“干”。
您可能为了达到理想，经历了1000次的试验，但是很遗憾都失败了。但您没有放弃，在第1001次试验的时候您成功了，那是什么样的心情？成功的喜悦？那是肯定具有的。关键在于，您会悟出一个真理，那就是广义上的营销都是通过苦水—泪水—汗水，干出来的，没有经历苦水—泪水—汗水，就想得到成功，那是不可能的。
做营销策划就一定要经历苦水—泪水—汗水，通过干事业，得到丰硕果实。
试谈市场如何“做深、做细、做透亮”
一个新品牌如何在区域市场内打？是穷追不舍、不获全胜决不收兵呢？还是半途而废、偃旗息鼓、中途撤兵换将呢？
在以往的市场建设中，我们经常会碰到这样的局势，在某一个区域市场主推某个产品的过程中，碰到挫折，碰到强劲对手，我们是信心百倍、勇往直前，做到不获全胜决不收兵，还是偃旗息鼓、迅速撤兵呢？应该说，这是一个重大策略问题，如果这个问题不搞清楚，势必导致战术操作上的失误，造成方方面面的损失和浪费。
总体来说，任何一个公司最大的期望值是以开发较好的市场为主，做好市场深度开发，把市场“做深、做细、做透亮”。但在具体操作实施过程中，如何认识市场基础呢？如何认识产品架构呢？如何把握时机呢？
一、我们必须弄清楚的几个关键问题
1、产品销售和品牌销售如何理解
大家知道，任何一个产品架构一个品牌，都不是自然、简单的过程。一个产品推向市场，能够销售，一个品牌推向市场，也能够销售。但产品销售求得一时，品牌销售却能求得一世。成功的品牌，必将经受得住时间和质量的双重积累。百年可口可乐拥有一世品牌，百年可口可乐追求的不仅仅是市场占有率，而在更大程度上，深化为追求消费者的心灵占有率。
但是，中国市场，至少是酒类市场，并不按照市场的游戏规划操作。有位广告人引经据典地讥讽其为“没有把市场当子宫，经过艰苦的十月怀胎妊娠发育过程，而是把市场当做妓女，随意地强奸蹂躏。”始作俑者，当然是山东的“二孔”，最大者即为“秦池”。
所以，我们理解把市场“做深、做细、做透亮”应该涵盖两重意义：一重是注重产品销售，追求一朝占有，不断地求得短期效益；一重是加重品牌销售，追求天长地久，更好地求得长期效益。无论是产品销售，还是品牌销售，其出发点、着眼点都是“以开发较好的市场为主”。
2、一个市场应该主推几个产品
市场的主体是消费者，“消费者是王”。市场的起点是消费者，终点依然是消费者。把市场“做深、做细、做透亮”，目的就是让消费“认知、认同、认购”，并形成消费热潮。有了消费者消费，就有了市场。市场有大市场、中市场、小市场之分。作为制造商，终极目的都是想把市场蛋糕做大，追求大市场份额。但是，一个新产品的市场定位适宜于中小市场，稳扎稳打。虽然新产品要积极引进，鼓励代理商要不断地推展新产品，但是，在一段时期内，中价位的新产品必须主推一个品牌，不应该在一个市场推展两个不同品牌的产品。如去年S公司在河南某些市场，如南阳、甚至是郑州这样的大市场，主推两个风马牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的广告传播资源，其结果是“撑篙担柴，两头失落”。相反，秦皇岛一家代理商主推A品牌酒，做深做细终端促销，A品牌酒销售取得了较好的成绩，1-3月份，共销售吨，为市场的后续发展奠定了良好的品牌扩张基础。
3、“开发较好的市场”判断的标准是什么
市场定位于中、小市场，还必须是有绝对潜力的，即“开发较好的市场”。进入这个市场之前，营销人员还必须写出该市场的综合考察报告，包括主要竞争对手的分析等等。判断一个市场是否“开发较好”，关键标准有两条。一个标准是，这是首要的标准，是否有一个好的代理商。一个市场主要是终端消费市场促销成功与否，关键取决于代理商的配合程度。一个优质客户具备五个必要条件，一是要干劲大，信心足，社会关系好；二是要思想专一，营销理念与厂家趋于一致；三是要有促销终端市场的直销人员及送货车；四是要的是有固定的分销网络；五是资金充足。第二个标准是要有一个好的品牌、其包装、其价位、其口感都要适应这个市场，适合消费者的口味及品味，总而言之，要适应这个市场的酒店消费，以领袖消费者带动大众化的消费。只有这样，才能有竞争力，才能突出上量，才能挤占市场。
二、是攻，是撤，在市场运作中关键要把握以下几点
1、竞争对手的实力
主要从以下几个方面了解：1）该产品进攻该市场出于什么目的？长期的？还是短期的？2）该产品的包装、价格、及促销手段与此我们主推产品是否接近，谁有优势？3）该产品选择的代理商与我们的代理商相比，谁的销售能力强？4）该产品的口感、质量在该市场反映如何？5）该产品在核心酒店日出货量如何？是否形成了一个比较好的拐点？
2、我们主推产品的绝对潜力及市场上行空间如何
主要从以下几个方面掌握：1）消费者对主推产品的综合反映如何，包括口感、包装、价格等？2）代理商对销售政策是否拥护，利润多大？通路的留利结构如何？3）该产品在区域市场的反映是缘于内因，还是外因？内因主要是指产品的内在的综合要素，外因是指市场份额，媒体战术，其它品牌的影响等？4）消费者对主推产品的喜好度及忠诚度如何？5）代理商是否有持久战的信心及诚意如何？6）与竞品相比，该产品在核心酒店的日出货量是否有良好的走势？
3、媒体战术如何
1）媒体组合是否重在质量，是否做到了有效性？
2）媒体组合是否注重当地实际情况，广告排期是否分阶段具有连续性？
3）媒体实施是否到位？
以上问题弄清楚了，标准尺度掌握好了，了解掌握的要素彻底弄明白了，营销人员就应该“咬定青山不放松”，即使市场前面是地雷阵，还是万丈深渊，都应该发扬“三心”精神——必胜的决心、持久的恒心、坚定的信心——勇往直前，义无反顾，把市场“做深、做细、做透亮”。
“做深、做细”具体而言，就是通路的“精耕细作”。对于营销人员来讲，就要熟练运用深度分销运作系统，加强销售网络建设，而且，网络建设须向纵深发展，分销渠道形成网络化、档案化、制度化。酒店要有定向网络，商超要有定向网络，二、三级分销商也要有定向网络，即主攻城市的每个核心街区，城市周边的大镇子，都要直接发展1--2家分销商。这样的目标重点市场，必须打好酒店、商场的阵地战，而且，必须强调持久战，做到不获全胜，决不收兵。
同时，媒体组合，重在质量，并结合当地实际；广告排期，分阶段具有连续性。
如果瞄准的市场不做透亮，就会功亏一篑。打一个形象的比喻，就好比一壶开水即将沸腾时，却釜底抽薪，冷却下来了。过些时日，又需要开水，还得重新加薪燃烧，其损失可谓惨矣。
反之，一个市场没有形成较好的市场，没有达到上述两个“标准”，——代理商信心不足，左右摇摆，甚至阳奉阴违；主推产品经过前期洗礼，综合评估在内因上的确存在着诸如包装价位等不利因素，在绝对潜力市场的上行空间过于狭小，也就是内因外因都不利的情况下，就应该有所取舍，该半途而废的就必须半途而废，该偃旗息鼓的就必须偃旗息鼓，毫不迁就，毫不姑息，毫不手软。要坚决避免消耗战，正如古井集团董事长王效金先生所言：“在一个市场上，打不起来的就不要一个劲地在那里消耗，脑子不要太死，要用灵活的办法出来解决问题。这个时候，要及时调整好心态，改变市场布局和市场策略，重点推进市场渗透之法。”
1=12800！客户价值倍增的魅力！
客户关系到底有多重要？客户持续保有创造的价值到底有多少？恐怕许多公司对此仅是一些模糊的概念，未加过多关注和分析。最近笔者在与一家咨询公司的合作中，深切体会到他们对客户价值认识上的肤浅和短视。这家咨询公司接手了一个大客户的企业内部培训项目，该客户全公司上下对此培训极为重视，希望提前看到课程时间表、学员手册，以及教材。应该说客户的要求是极其合理的，但距开课仅有四天时间了，客户仍未拿到所需的东西。这家咨询公司却为此而争辩，认为客户才付了那点钱，就想要这要那，是不合理的。笔者实在为客户抱不平，斗胆给这家公司的总经理和员工上了一课，让他们认识到：如果能持续维系客户关系，在这一个客户身上能获取多少利润，从这一个培训项目中又能衍生出多少服务项目，从这一个客户身上能赢得多少客户持续价值。
许多统计数据表明，获得一个新客户的成本是维系一个现有客户成本的5-8倍。既然获取一个客户是如此漫长而高成本，为何不倾注更多的心力去最大化的留住客户、关怀客户、“笼络”客户，与客户建立长期持久稳固的客户关系，从中挖掘出客户最大化的价值呢？究其原因，是他们并不真正了解客户所创造出来的持续价值，更不了解由客户持续价值所创造出来的客户价值倍增效应。
一、客户持续价值有多大？
为了更清晰地阐明客户关系持久所创造的价值，我将通过以下案例加以说明：
假设有一家A图形设计公司与一家H软件供应商已经有五年的客户关系了，我们来计算一下，五年下来，H软件公司能从A图形设计公司中获得的直接和间利润到底有多少。（见附表1）
第一年，A图形设计公司老板从报纸广告中了解到，H软件公司开发了一种用于台式电脑的平面设计软件后决定购买一套。这套软件的售价是800元，H公司通过广告及其它促销手段，获得每个客户的平均成本是850元。很显然，第一年内，H软件公司从A客户手中没有挣到钱，因为他获得并服务于该客户的成本高于其软件产品本身的价格，即H公司亏损50元。
第二年，A图形设计公司对这套平面设计软件很满意，又买了升级版本，价格为500元/套（该产品利润较高，属于上升购买），同时还买了制图和演示软件，价格为250元/套（交叉购买）。此外，A公司老板又向几个独立图形设计师推荐了该平面设计软件，其中一人购买了这套售价为800元的软件（推荐购买）。
第三年，A设计公司又从H软件供应商处购买了价格为500元/套的图像处理软件和价格为200元/套的艺术剪辑资料库。而第一个被推荐的客户（即第二年购买平面设计软件的人）又购买了制图软件和平面设计软件的升级版，共花费750元。第二个被推荐的客户购买了价格为800元/套的平面设计软件。
第四年，A设计公司又购买了价格为250元/套的新版平面设计软件的升级版和价格为250元/套的制图软件升级版。第一个被推荐的客户又购买了图像处理软件和艺术剪辑资料库，共计700元。而第二个被推荐的客户购买了制图软件和平面设计软件升级版，共计750元。此外，又有两个被推荐的客户分别购买了一套售价为800元/套的基本的平面设计软件。
第五年，A设计公司购买了价格为3000元/套的全套多合一软件，其功能包括平面设计、演示和图像处理，另外又单独买了一个新的艺术剪辑资料库，价格为200元/套。第一个被推荐客户买了新版平面设计软件的再升级版和制图软件升级版，共计500元。第二个被推荐客户买了图像处理软件和艺术剪辑资料库，共计700元。而另外两个上一年被推荐的客户，每人又分别购买了价格为750元/套的制图软件和平面设计软件/的升级版。
第一年到第五年，A图形设计公司及其推荐客户的购买金额列表如下：
从附图1可以更直观地看出，随着A客户与H公司客户关系保持时间的延长，A客户为H公司创造的利润就越多。由最初第一年800元平面软件的第一笔销售额导致了第二年至第五年各种软件销售12800元的增加额，其中A客户不断进行向上购买和交叉购买，为H公司直接创造了5150元的销售额；另外，A客户直接和间接推荐购买又创造了8100元的销售额，两项相加销售额共计13200元，销售曲线呈大幅上升的走势。客户平均开发成本，则由第一年的850元，下滑为第二年起的100元/年，客户开发成本曲线呈急速下降至平稳的态势（见附图2）。
一个起初令公司亏损了50元的客户，五年后竟为公司创造出了12800元的利润！这就是与客户建立持久稳固客户关系的价值所在！这就是客户价值倍增的魅力所在！
决不要短视的看待客户今天的购买行为、购买数量和支付金额，也许你今天瞧不起或怠慢的客户，明天的消费需求会爆炸式增长，但对不起，届时客户消费增加量的支出可能因你昔日无礼的待客，已然转入你的竞争对手的钱袋里了。只有用情感牢牢地拴住那些有价值的或具潜在价值的客户，提高他们对企业的满意度和忠诚度，尽可能延长客户的生命周期，才能实现客户价值的倍增。所以，如何让客户保持长期的满意度和忠诚度，如何与客户建立持久和稳固的客户关系，是每个企业应积极思考和着力关注的问题。
二、如何计算客户持续价值？
客户持续价值，不仅用于企业评估每个客户的潜在价值和盈利能力，同时还将作为评定客户价值等级的一项重要参数和指标。所以，明确每个客户的持续价值，对企业有的放矢的管理客户、服务客户，与客户建立关系，以及制定营销策略是大有裨益的。
客户持续价值 = 客户生命周期内预计交易次数*平均每次购买金额 — 获得一个客户的成本 + 推荐客户的净收入
通过客户持续价值模型，企业可以方便地计算出每个客户在其生命周期内所创造的持续价值和利润。（见附表2）
三、如何正确理解客户持续价值？
目前，仍有许多企业要么对长期保有客户的价值认识不清，要么对客户价值的理解有失偏颇或过于狭窄。正确的理解客户持续价值，不仅要从客户以发生的交易支出中去分析客户，还要以未来发展的眼光，考虑客户潜在的价值增长。比如循环消费的频度有多少，客户是每周来一次这个商场购物，还是每月、每季或一年来一次。循环消费的频度越高，客户潜在的价值增长就越大。再比如增量消费额及购买率，客户每次购买某种产品或服务的金额是多少，增量购买率有多高，这都关系着客户的潜在价值增长状况。但并不是说A客户的增量购买率高于B客户，A客户的潜在价值就高于B客户。如果B客户影响和推荐的客户所创造的价值是巨大的，那么B客户的潜在价值实际上不低于甚至还会高于A客户。曾听一家保险公司的代理人介绍说：他有十多项保险业务是由他的一位投保人转介绍的，虽然那位投保人自己只保了一个300多元的意外险，但经其介绍的保险业务的合同额都挺大，这位投保人自然成为这家保险公司倍受尊宠的高价值客户。再如交叉消费，我们不难发现周围有些朋友由于对某个家电品牌极其偏好，结果所使用的电器产品是一水儿的这个牌子，从彩电、冰箱、空调到洗衣机等等，这就形成了交叉消费，他们的“钱包份额”几乎被其偏好的品牌霸占了，这类客户的价值潜力是巨大的。厂商只要让客户保持对产品、服务及品牌的高度满意和忠诚，就能源源不断地从这类客户身上掘到金子。
理解客户持续价值，不仅要分析客户为本公司带来的实际货币收入，还要考虑客户给予公司的其它形式的回报，比如，客户向其亲朋好友主动宣传和推荐公司，提高了公司品牌的市场认知度和美誉度，并由此获得了良好口碑；由于客户的义务宣传，使公司的销售费用降低，营销效率提高；由于推荐购买率的增加，又使公司销售额和利润大幅增加。这就是“跳出利的圈子，便能获得更大利”的道理。
理解客户持续价值，不再以简单的销售收入为基础，而要以成本为基础，更加关注服务于每个客户所耗费的成本。如果从某个客户身上获得的销售收入很高，但服务于该客户的成本也很高，两项相抵，最后公司获得的利润则很小，这种客户的价值就并不高了。如今，银行鼓励客户使用ATM机取款，商场鼓励消费者使用信用卡付账，目的就是为了降低营运成本，提高单位毛利率。所以，在分析和评价长期客户价值时，成本因素应作为一项重要的评价指标予以关注。
理解客户持续价值，不仅要分析客户直接创造的价值，还要考虑客户能影响到的业务，如推荐购买，在前面所举案例中，H公司从A客户身上直接获得的收入是5150元，而因A客户推荐，从其推荐客户身上获得的收入是8100元。很显然，随着客户关系持续时间的延长，公司通过客户推荐购买所获利润会大大高于客户直接购买产生的利润。推荐购买的后发效应和拓展性极强，若能善加利用，会为公司创造出巨大的价值，高额的回报。
下表列示出两种不同的理解客户持续价值的方法：
综上分析，客户持续价值的获取，客户价值“倍增效应”的实现，皆缘自于长期持续保有客户，让客户保持长期的满意度和忠诚度，并与客户建立起良好稳固的客户关系。惟有此，1=12800的等式才能成立，甚至向外扩展至1=12800的n次方。
用情感拴住你的客户
如今的客户可不是那么好唬弄的了，随着市场透明度的增大，可选产品的极大丰富，客户越来越理性和成熟，客户满意度驱动的层次（见附图）也象马斯洛的需求层次一样在不断攀升，要提高客户满意度进而提升客户的忠诚度，就必须使客户满意度驱动的每个层次都做到比竞争对手更好，并能最大限度地令客户满意。下面我将从五个层级来剖析影响客户满意度的因子。
一、优质的产品或服务，吸引客户的前提和根本
每个客户都希望其购买的产品质量好，安全可靠、性能稳定、经久耐用，但如果厂商在这些方面无法确保，即使提供了良好的服务，也无法赢得客户的青睐，客户自然不可能心甘情愿的花钱购买的。国外有一家航空公司，旅客在每次搭乘该航班的飞机时都能感受到乘务人员热情、亲切、周到的服务，然而即便如此，许多经常乘此公司班机的旅客还是转而搭乘其竞争对手的飞机了，原来这家航空公司的飞机经常延迟误点，有时常达一、二小时，使许多商务旅客白白耽误了重要的会议。可想而知，以为旅客提供准时、安全飞抵目的地为核心服务的航空公司，连旅客最基本的需求，或者说必要的需求都无法满足，那么再热情的服务又怎能打动人，又怎能挽留住这些老客户呢？很显然这些老客户只能伤心地黯然离去。
要让客户在众多的可选产品或服务中相中你，仅有优质的产品或服务是不够的。因为这些东西都可商品化，即同质化强，竞争对手复制性强，竞争优势难以显现。既然产品或服务的优势模糊，客户就很难辩别出此与彼的优、劣，只好在价格的高低上进行选择，由此不要怪客户只重价格，实乃商家没有给客户展现其物有所值的价值。中国的家电大战之所以打得如火如涂，很大的原因是各厂家的彩电同质化太强，你有平面直角，我也有；你生产大屏幕，我紧跟；你出产纯平彩电，我仍不落；你有高清晰的液晶彩电，我也有；你送货上门，三年保修，我也同样……如是这般，让消费者看得云山雾绕，消费者又不是专家，怎分得出良莠，不以价格定乾坤咋办呢！
没有优质的产品和服务是根本不可能吸引客户的，但仅有优质的产品和服务也不可能真正笼络住客户。因为产品和服务仅是客户满足的最低层次，是必要条件而非充分条件。要让客户真正满意，厂商要做的工作还很多，是否建立了一套行之有效、科学规范的业务流程及支持系统，是实现客户满意度的不可或缺的方面。
二、科学规范的业务支持系统，赢得客户青睐的保障
建立良好的运行机制、业务流程及支持系统，如供货系统、订单处理系统、收付款系统、服务投诉处理及退换货系统等，是赢得客户的保障。作为消费者想必大家都有这样的经历：当你在商场看中一双款式、色调、皮质都令你心仪的皮鞋时，柜台小姐却告诉你已经断码，没有你穿的号，你是什么感觉，一定很失望吧。你随即询问柜台小姐何时有货，她却摇摇头说不知道，你是否会觉得这家商场不仅是货品不全，供货系统有问题，而且是根本不重视顾客的需求？如果这家商场能随时掌握货品销售和库存情况，及时补货，并让柜台人员知晓货品到货情况，便不会出现让消费者懊恼的情况了。
现在很多人都有网上购物的经历，曾听一位朋友抱怨说：“本想上网为朋友买一个生日礼物，结果上到一家购物网站，却要求我注册，填写用户名就反反复复弄了多次，接下来又是填写一大堆个人资料，好不容易敲完了，却掉线，真是太令人沮丧了！不就是想在网上买件东西吗，为何搞得如此复杂呢？”结果这朋友还是从商店买了件礼品送给其朋友。也许这家网站的初衷是好的，是想通过更多地获取客户信息，来了解客户，为客户提供更好的服务，然而其设计的业务流程并未从客户的角度去思考，反而给客户平添了许多麻烦，自然会令客户沮丧的逃开，二次回眸也是不太可能了。
记得有一次笔者打电话给一家公司咨询某个问题，结果电话兜了一个大圈子，从前台小姐到客户服务部，又到销售部，最后一位小姐接听后，又让我转到销售部主管这方面事务的一位男士，就这样电话每转接一次，我就要对新接听的人重述我的问题，以致到最后一位男士接听时，我已倍感疲惫。其实象我这种经历的客户很多，我真的不知道这些公司是如何设计其业务流程的？如何对其员工进行培训和考核的？如何实施客户服务政策的？可以想见，象这样的公司是难以赢得客户的芳心的。
有位朋友向笔者愤愤地提到他在一场大雪后的寒冷冬夜被出租车司机拒载的事，他说当时一下车他就拨通监督电话投诉，听到的是语音接听：按1做什么，按2做什么，此后再干什么……笔者按其程序一步步耐心地完成，结果到最后听到：“如果您要投诉，请于30日内以书面形式递交到某某处……”，当时听完这最后的语音留言后，这位仁兄快没背过气去，只好无奈地放弃了投诉。这并不表明这位朋友真的不想投诉了，只是由于其设计的程序让其感到太复杂，毫无诚意，失望的放弃了。看起来好象是那位出租车司机赢了，但真正受到损害的是出租车行业和出租车司机的整体形象。因为出租车公司及相关监管部门无法倾听到客户的心声和抱怨，无法了解出租车司机的作业情况，无法及时的发现问题并督促责任人改进他们的工作，无形中助长甚至是鼓励了出租车司机的恶劣作风。
从以上个案不难看出，企业在进行业务流程和支持系统设计和建构时，应以对客户满意度的贡献为准则，做到简单快捷、易操作、无断层、具亲和力，而不能仅从企业自身利益或业务发展需要着眼，追求时髦和表面的东西，否则只会是设计了一套好看不适用，给客户带来的是困惑而非帮助的摆设。就象许多公司的800电话，客户听到的永远是忙音，好象是在嘲弄客户。
科学规范的业务支持系统能使客户感到与这家公司打交道很容易、很方便，有很多选择，而且很亲切的。在此基础上，客户才会愿意将其业务交给此公司而非彼公司，客户才会愿意出让自己的“钱包份额”。然而仅有一套设计合理的业务支持系统并不能换来客户真正的满意和忠诚。因为业务支持系统仍是商品化的东西，竞争对手完全可以复制，这便易引起客户在几家公司摇摆选择的局面，而最后的胜者又可能是价格战的赢家。
三、外在技术表现，端对端的客户感知力
仅有优质的产品或服务，良好的业务支持系统，要让客户满意仍是远远不够的，外在技术表现（及时送货、准确到位、简单便捷、响应快速、安全可信），决定了业务流程及支持系统实施的有效性，以及一线人员（销售人员、服务人员）与客户接触时客户对公司的感知。假若一家公司设计了一个完善的交货流程，货物也准时送到客户手中，但卸货时，却不小心造成货物损坏，是不是会令客户很生气，从而迁怒于这家公司，并对这家公司产生不好的印象。再假若一家公司的维修人员虽能及时响应客户的请求上门服务，并按照作业规程维修，但说话生硬粗鲁，即使很快把东西修好了，也会让客户有种很不舒服的感觉。虽然是某个维修人员引起客户的不悦，但客户仍会认为该公司的服务水平很差。最终会使客户断绝与这样的公司交往，转向能更加尊重客户的其竞争对手那边。无怪乎有家客户服务部的主管在训导其客服人员时列出了这样一个公司：100%的努力—1%的失误=0%的满意度。
前段时间北京有一个小区为了更换分时段收费的电表，许多业主怨声载道，抱怨不断，骂供电局是借机乱收费。经打听了解到：为了给居民减轻用电负担，北京市出台了分时段收电费的政策，结果供电局开始上门为这个小区换电表，同时办理原电表内蓄存电费的退款工作。原本供电局只要派专人在换新电表前，查实蓄存在原电表中的电量，得到双方确认后，即可依此退款，但供电局执行人却非要看居民的用电证，遗失了用电证者需交20元钱补办，然而补办用电证的目的就是为了登记电表编号，而用户在银行缴费的购电单上就有，可执行人员却生硬地说银行购电单无效，非得去补办了用电证才可退款，这不分明是巧立明目的变象乱收费吗？由此引发了许多居民怨声载道。本来这是一项合乎民意的大好事，可是执行人员却恶意歪曲政策，搞得肥了个人或小团体，损坏了政府在公民眼中的良好形象。想必市政部门并不知情，总以为出台了一项利民政策，设计了一套严谨的业务操作流程，相关部门就会准确无误的照章执行，岂不知就有些胆大妄为的人借机钻空子，中饱私囊，毁损政府部门及公务员的形象。说到这我们可看出，不仅是企业要关注客户、理解客户，与客户建立良好的关系，政府部门同样也要正确处理与客户（市民）的关系，而要处理好这层关系，一线执行人员的监管、教育，思想作风的端正是最重要的。
所以，无论是企业还是政府部门建构和设计一套良好的业务支持系统固然重要，但更要的是要做好对一线人员、执行者或实施者的选拔、培训、激励、监督、考评。因为他们的外在表现，他们对待客户的态度和行为，直接影响到客户对公司的感知，从而影响到客户对公司、品牌的认可、认同、以及客户对公司和品牌的满意度和忠诚度上。实际上，很多公司设计的业务支持系统本无太大问题，但往往直接面对客户的执行者或实施者在理解公司政策时或有偏差，导致客户服务不到位；或由于工作责任心不强，导致客户有被怠慢或粗鲁的对待；或出于私利恶意歪曲公司政策，致使客户受到不公正、不平等或掠夺性的的对待等等。不良的表现会损坏公司的形象，引起客户的反感而背叛，甚至把这种不好的情绪传递给其周边的朋友、亲戚，导致更大范围内的背叛和分裂效应，这种情况我们称之为“恐怖活动”。为避免这种两败俱伤的情况出现，企业应加强员工的培训、教育，使其深刻理解公司的经营理念、企业文化和服务政策，真正认识客户的价值所在，并将员工绩效考核、奖励措施与客户服务满意度和投诉率相挂钩。
四、与客户密切的联系和交流，客户满意度的推进器
优质的产品或服务、科学规范的业务支持系统、良好的外在技术表现，这些都不能称其为真正具有核心竞争力的东西，因为她们都太商品化了，太容易被竞争对手模仿和复制，不具有持久的个性化、独特性和专有性，不容易被客户很快的区分出来。然而许多厂商却未意识到这点，仍在拼命地向客户宣导其产品如何的优质，业务支持系统如何的规范，外在表现如何的高效完备等等，而对客户真正重要的东西，能够让客户真正满意的方面，却未受到足够的重视，甚至忽视了。由此，造成客户保持力越来越差，客户流失率增高。客户总是感到厂商的服务不到位，而厂商却认为客户太难伺侯了，使客情关系处于一种紧张甚至对立的状态。
实际上我们会看到，客户与公司及其员工联系的越频繁，交流沟通的越多，对公司的评价会越高，满意度也会高。反之，则评价较低，或没有感觉，自然就不可产生对公司的忠诚度了。所以，我们应鼓励公司员工与客户高频度、近距离、多渠道的接触、交流、沟通，从而增进彼此间的相互了解和相互信任，进而对公司产生美好的印象，成为公司的忠诚客户，并主动将这种美好的感受传递给其它人，让忠诚客户创造出更多价值。
许多公司虽认识到了与客户的关系很重要，但却不能真正的体味和维系这种关系。一位朋友曾颇有感触的谈起这方面的经历。他说：他有很长一段时间总会在其生日和节庆日时收到一家公司有CEO签名的贺卡，或活动邀请函等，他当时想这家公司应该是极其尊重客户，极其珍视与客户关系的，他对这家公司的印象很好。但有一次，他真的有问题，向这家公司客服务人员连发了两封E-MAIL请求帮助时，却未得到回复，继而他按照贺卡上的MAIL地址，向这家公司的CEO发信，同样连发两封信仍未得到回音……他说他感到很失望，他不再相信这家公司，并认为这家公司表里不一，很快就将其业务转向该公司的竞争对手了。
良好稳固的客户关系的建立是需要厂商一点一滴的积累，而真诚和互动又是最重要的，如果仅想短视的获取客户的“钱包份额”，而狂轰烂炸的向客户的邮箱、手机发信，掠夺客户的眼球，最终是会象上例一样被客户识破而背离。所以，要劝告那些自以为聪明的厂商，不要玩弄客户的感情，上帝也是会发怒的！
五、情感纽带，客户恒久倾心的因子
说到情感不由得会让人浮想出许多美好的字眼：愉快、舒服、喜悦、兴奋、真诚、友善、信赖、依恋、关怀、尊重、责任心……这些美好的感觉将人与人间的距离拉近了，在公司与客户之间同样应营造出这样的感情，这需要公司员工与客户经常保持密切的联系，互动真诚的交流，提供客户化、个性化、体贴入微的服务，尊重客户的意见，甚至能迅速地认出客户，亲切地叫出客户的名字……
一位有五年保险经验的保险代理人曾对我说，她之所以长年保持极佳业绩，拥有好几百位客户，而且客户还在比以往更快的速度递增，是因为客户很信任她，常为她介绍保险客户。当我问她为什么客户会对她信任时，她说：“我与我的客户经常交流，她们有困难时，我会主动积极的提供尽我所能的帮助。一次，一位保户（保了意外险）出了交通车故，给我打电话，请求帮助，当时已是晚上10点多了，而且是在一个寒冷的冬天，我还是以最快的时间赶到现场，迅速将这位保户送进合作的医院，为其办理相关住院手续……这件事让这位保户非常感动，后来我们成为了好朋友，她还介绍了几位朋友给我。现在我与许多保户建立了很好的私人友情，我经常与他们一起去郊游、爬山、打保龄等，我们的关系非常融洽。”从这则故事可以看出，让上帝倾心于你，实际上很简单，只要你能从客户的角度考虑问题，付出一片真诚，感动客户，客户将会回报给你更多。
许多公司和员工这么简单的道理却并不懂，他们只盯着客户的口袋，只知道向客户索取，却并不能让客户感到付出的钱可以获得相符的价值。如今小区业主对物业管理的责难最多，当然这是由于现在的许多物业公司都是开发商硬性安插给业主的，具垄断特性，并未纳入竞争机制所致。正因如此，物业公司及其员工很少重视社区建设，很少重视与业主的沟通交流，很少重视要与业主建立良好的关系，服务质量低劣，服务人员素质差、态度恶劣，业主与物业的矛盾时常激化，有的甚至到干戈相见。无怪乎，许多业主拒交物业费。象这样紧张局势的最终结果是“双败”！业主没有了安宁清新的环境，物业公司收不到钱，利润会直线下滑。
如何让公司与客户间实现“双赢”？如何让客户真正感到满意并保有忠诚度？建立紧密的、牢固的、持久的客户关系是实现双赢的重要保证。而紧密、牢固、持久的客户关系，不仅仅在于产品或服务如何优质，业务支持系统如何健全，外在技术表现如何到位，更在于与客户的交往、联系是否密切，让客户的感知是否亲和、亲切，让客户是否产生“哇”的惊喜和兴奋，与客户是否建立起了超越公司或商务层面的真诚的私人友情，是否让客户这样称呼你“我的牙医”，“我的供货商”、“我的代理人”……并每次谈到你们的交往时，都会露出兴奋和喜悦。想想看，如果公司与客户间有了这样的情感纽带，竞争对手能仿效出来吗？答案是否定的，那么，这就是公司真正的核心竞争优势所在！
企业，如何冲出竞争重围？
随着市场环境的日益恶化，新、老竞争者披挂上阵，倾巢出动，使企业已身陷竞争的重重包围圈中。如何跳出商品化的桎梏？如何从短兵相接的血腥竞争中冲出来？ 突破惯性思维的创新、建立持续稳固的客户关系、发掘高利润区的创新， 在给企业做培训时，我经常讲道这样一个故事：“ 有两个人在森林中正行走着，突然前方窜出来一只凶猛的大老虎，其中一人赶紧掉头就跑，而另一人则赶忙蹲下身子来系鞋带，前头飞跑的人回头看到自己的同伴在系鞋带，不解的大声叫着：还有时间系鞋带？赶快跑呀！而系鞋带者却微微一笑道：系好了鞋带，我就可比你跑得快呀！”这则故事不仅说明了在恶劣的市场生态圈中，想要获取生存权，就必须比你的同伴（竞争者）跑得更快；同时还给我们另外一种启示：你想获得更大的生存空间，就必须突破惯性思维，改变心智模式，大胆创新。
突破行业惯例：冲出竞争重围第一法
过去的洗碗机在工作时噪音都很大，震耳欲聋，甚至有人夸张地形容其“足以把死人吵醒”。以致于人们在使用洗碗机时，不得不安排好时间，譬如，在他们到庭院拾弄花草，远离噪音时才使用它。此现象似乎成为这种产品的特质，或称为消费者无奈接受的一种惯例，很显然这种惯例是无法让消费者满意的。美国惠而浦公司敏感地捕捉到消费者这一潜在不满，生产出了“安静的伙伴”牌洗碗机，使消费者未表述型需求得以实现。惠而浦公司正是突破行业惯有的思维定势，通过创新，独辟蹊径而赢得了消费者的青睐，从而与其它竞争对手拉开距离了。
我们再来看看美国的卡马克斯公司（Car Max）是如何打破行业惯例，运用突破惯性思维的创新方式，改变旧车交易市场面貌和竞争格局的。在美国很长一段时间，旧车交易处于很尴尬的境地，一方面，北美旧车年销售额超过2000亿美元，使旧车成为继食品和服装之后的三大消费领域；另一方面，旧车行业并不受到尊重，人们认为只有买不起新车的人才买旧车，这使得汽车生产商和销售商更愿销售新车，以致于旧车交易大受冷落。事实上，小汽车和小型货车的旧车销售量远高于新车，而且旧车的需求量增长很快，但旧车交易行业的发展却远远滞后于市场。
以往消费者在选购旧车时要面对种种约定俗成的行业惯例。比如，购车者通常要通过当地报纸分类广告来了解旧车信息，然后打电话给售车主，了解车况、价格等问题，感觉合适后，便预约看车或付款交割、提车的时间。然而常常会出现这样的情况：购车者前往看车，看到的车几乎不可能正好是自己想要买的那种车，要么车况并不如车主先前宣称的那样好，要么价格也发生变化，甚至车是否还在（也许刚被出售）都是问题。这样旧车购买者不仅要耗费太多的精力、时间和体力成本，还可能会因购买一辆有机械故障的汽车，而承担更大的人生风险和经济风险。
卡马克斯公司看到了旧车销售的规模和增长潜力，也发现了以往旧车交易中那些不成文的行规，给旧车购买者带来的种种不便和风险。卡马克斯打破旧有惯例，开辟了超大规模的旧车交易市场，在那里摆放着上千辆各种品牌、款式、档次和使用年限的旧车，给购买者以足够的选择余地。卡马克斯还运用高效能的信息化系统，购车者通过计算机终端不仅可以查询所在商店提供的库存汽车的资料，还可以查询该地区内所有商店的存货情况。在卡马斯克的陈列室中只放了一辆汽车展出，它配有明显的方向箭头指向110处进行过性能和安全检查的地方。不仅如此，每一辆卡马克斯的车都提供110点安全检查和30天保修期，对有些车，保修期甚至达4年之久。此外，他们还向顾客提供5天内退货的承诺：只要该车行驶不超过250英里，即可无条件地将它购回。这一系列举动，使购车者的风险降至最低，大大吸引了他们上门购买。卡马克斯公司还推出了旧车消费信贷及保险服务，这又极大地刺激了人们的消费欲望。此外，只要从卡马克斯购车的人同时也能售出他们的旧车，出售旧车和购买另一辆车视为独立的两笔交易。卡马克斯实施的一系列创新手段，使它比传统的汽车销售商以快得多的速度周转存货，由此使底线和销售收入迅速增长。自然把竞争对手远远地抛在了一边。
所谓行业惯例，是指顾客在与某些行业交易中经常面对而又不得不与之达成的妥协。惯例是强加的，它与抉择不同。比如，在选择一家宾馆时，顾客可以在经济型宾馆和豪华型宾馆之间做抉择。但整个旅馆行业的行规却不允许未登记的顾客提前入住，这就是行业惯例！再比如，前面提到的洗碗机，以前所有洗碗机厂商生产的洗碗机都是使用起来噪音极大，顾客要买别无选择，就只能接受这种惯例。正是众多厂商都陷于这种惯性的思维定势中，使其在产品或服务在几近同质化、商品化的氛围中搏杀，自然会生存受窘。但倘若能改变心智模式，突破行业惯例，根本不受制于行业的通行做法，也不以竞争对手的策略来影响自己的方阵，大胆创新，便能从竞争的小圈子中脱颖而出，获得优于行业平均水平的突出业绩。
持续稳固的客户关系：冲出竞争重围第二法
随着市场环境的变化，面对着日益激烈的竞争，企业的营销观念也应随之而更新。我们可以感受到，如今企业要取得超越竞争对手的增长能力，仅仅局限于产品或产品质量、性能、功能本身是远远不够的，因为产品仅是企业提供给客户的最基本要素，也是客户之所以购买的最基本的原因。比如，中国移动的手机业务，希尔顿酒店提供的客房，娃哈哈矿泉水，IBM的服务器，这些东西仅是吸引客户购买的一个最基本的要素，在客户眼里同类产品是无大的区别的，产品同质化所致。那么，为什么某些客户的手机业务要选择中国移动而不是中国联通？为什么要选择希尔顿酒店而不是其它酒店？为什么要选择IBM的服务器而不是HP或其它厂家的？这其中就涉及到其它一些要素了。比如：企业是否有完善的订购和交货系统，是否有优质的服务支持系统等等。除此之外，服务承诺的外在表现是极其重要的，比如，订单处理是否快捷，订购手续是否简单，交货是否及时准确，客户响应是否迅速，酒店客房是否干净整洁……如果以上这每件事都做得很好了，也许还是无法超越竞争对手，因为这些方面你能做到，竞争对手也可以做到，他们会改进他们的流程系统，也会使整个系统的运行完好准确而无癖漏。这就表明：产品、系统流程、承诺的外在表现这些要素都是商品化的，即很容易被竞争对手复制模仿的，无法形成企业自身的竞争优势。
那么，形成竞争优势的到底是什么呢？是客户关系！是客户与员工的互动，是客户对公司的情感。比如，客户有时会预先通过电话与我们的员工接触，了解我们的公司、产品、技术或服务，这种互动进行的如何？客户感觉我们的员工是热情有礼貌、善解人意、乐于助人的，还是冷漠傲慢无礼、极不耐烦，敷衍了事的呢？再比如，客户订购了一台冰箱，虽然厂家准时送货了，但送货人态度粗鲁不礼貌，或将冰箱搬进客户家中时，不小心碰掉了一块漆，试想想客户会是什么感觉？而如果我们的员工很有礼貌把冰箱送到客户家中，按客户的要求拆箱，安放在适当的位置，插好电源，同时做一些使用说明的讲解并对客户的问题做耐心细致的解答，等冰箱正常运行后再离开，客户的感觉是不是会更舒服？这种愉快的感觉是否会让他对这家公司产生美好的印象？所以说，服务中的表现以及与客户的互动能使企业为客户增加更多的附加价值。这正是客户选择A公司而非B公司的真正理由。否则的话，客户就只能以价格来决定其购买行为了。
所以，我们应该教育员工，无论什么原因，决不能让客户与我们的交往中产生不满的负面感情。积极鼓励员工与客户建立私人友情，并使客户与公司员工的每次交往都留下美好的感觉，从而实现客户真正的长期的满意，为客户关系的建立打下一个牢固坚实的基础。
上图可以让我们直观地看出，服务承诺的表现以及客户在与公司员工互动的感觉，才是企业与竞争对手相区分，并超越竞争对手而胜出的重要方面。
毋庸置疑，要建立长久稳固紧密的客户关系，是否能保持客户长期的满意度是极其重要的。客户的满意度与客户的感知具有正相关性。客户感知的特性有三类：必备因素、外在表现因素、令人兴奋的因素。
客户期望存在并认为理所当然应该具备的特性即为“必备因素”。比如，入往一家酒店，您肯定希望房间里有热水和干净的被褥。如果没有肯定会使我们大为不满意，但如果具备，我们不会有任何满意和不满的感觉。“外在表现因素”体现在公司的承诺或广告宣传上所述与实际的表现是否相吻合。如果顾客入住一家五星酒店后，并未感受到五星级的服务待遇，他就会产生不满情绪，并且非常失望。如果在其入住酒店后，第二天早晨服务生连同早餐一道送来了一束鲜花，那一定会令这位顾客异常惊喜和兴奋。所以，外在表现因素是介乎不满意和兴奋之间的因素。企业应特别关注并处理好客户的这一感知特性，如能由此而创新性地开发产品或提供服务，将会使企业跳出商品化的桎梏。客户未曾期望以至客户感到惊喜兴奋的特性即为“令人兴奋的因素”。也就是能让客户产生“哇“的惊喜的东西。比如，前面提到的给客户送来意想不到的鲜花。有位朋友曾兴奋地说起他在乘坐上海到北京的一列特快列车上的事：当夜晚旅客睡觉后，该列车上的列车员会主动为旅客擦皮鞋。他说当时看到这情形，令他非常惊喜，因为这是他凭生第一次遇到，根本就没想到过的。令人兴奋的因素由于是在人们的感知特性之外，所以出现会给人们带来积极的正面的反应，而没有也不会产生什么消极的负作用。倘若企业能够抓住并很好的运用这一因素给客户产生的强烈的心理反应的话，对提高客户满意度，建立持久稳固客户关系，以及提升企业的市场竞争力是大有帮助的。
此外，我们讲到要保持客户长期的满意度，这并非易事，它需要企业不断了解客户的新需求、新变化，不断创新。美国有一家西式糕饼店，其制作的糕饼美味可口，赢得了许多的客户的喜爱，但是近年来其业绩在下滑，许多老顾客不在光顾这家店，而转向其它店购买点心。这家糕饼店经调查发现，那些老顾客对他们的印象很好，对他们的食品赞不绝口，之所以不再去这家店购买他们的糕点，是因为随着年龄的增大，他们更加注重健康营养的食品，他们不再想吃那些高热量，高糖份的食品了。为了挽留住这些老顾客，这家店专为年龄大的顾客开发出了低卡路里的健康食品，从而又赢回了这些顾客。
由此不难看出，长期的客户满意度，才能带来持久稳固的客户关系，而持久稳固紧密的客户关系是使客户忠诚于企业及其品牌的有效利器，也是企业从竞争包围圈中挣脱出来的有效通途之一。
价值创新：冲出竞争重围的第三法
为何在20年中，英特尔公司的市场价值能从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润能从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却100亿美元增幅到1500亿美元？为何还有许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境？
分析这两极分化的不同企业发现，那些长期处于低利润区的企业一直沿用着一套传统的战略思维模式：
建立竞争优势—→获取市场份额—→赢得利润
以致于他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。
那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和打败他们的竞争对手，因为他们并不以那些竞争对手作为基准点。正如SAP副主席哈索-帕特纳所言：“我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？”
他们通过价值创新或高利润区创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式如下：
发现潜在利润区—→设计盈利模式—→持续获利
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，她却是一家仅限于浓缩液配方、制造生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业也不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长速度。然而在郭思达领导的企业价值创新推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。郭思达至胜的秘诀就是，将投资集中于价值链中的高利润区（饭店、自动售货机），并重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再其次，设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最后，在国际市场上拥有广泛影响力的市场地位。
对比以上两张可口可乐公司在1980年和1996年两个不同时期的企业盈利模型，可以看出，到1996年，可口可乐公司已实现软饮料行业的全价链管理，从终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方的掌控。而在最终销售中他们发现饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多的伸向这两个高利润区，同时通过与装瓶商签订“永久合同”，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。
分析可口可乐公司企业战略设计，我们会发现，他们一直在从客户的角度、利润的角度去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户是能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是因为他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！
迪斯尼公司也是价值创新的典范，她运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。1920年创立到80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等……这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是其获得乘数级利润之所在。
无论是可口可乐，还是迪斯尼，还有以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件行业霸主地位的微软公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下的公司有一个不同之处：他们不是关注客户的差异性，而是在客户所关心的特性中寻找有效的共同点。借用法国阿高旅馆(Accor)高级主管的话：“我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异阻止你看清楚什么是最重要的事。”这些公司还有一个最明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！正是这些企业不同于其它竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争的圈子之外，快速飞奔！
如何唤醒你的“休眠客户”？
每个企业在实施自己的经营策略时，都会考虑将自己的客户资源保护并利用好它，在相当长的时间里，争夺客户资源是一切营销工作的核心，企业在利用并完善客户资源时，对老客户的保护是比较重视的，但对于一些潜在的消费客户没有引起足够的重视，甚至是放任不管，也就是没有开展一系列的跟踪与服务，导致客户的增值力量缺少，市场拓展的机会也逊色不少。
一般来讲，绝大多数的休眠客户是企业化了不少广告费而换来的理性消费者，这其中有许多的消费者在消费与没有消费之间徘徊，需要进一步挖掘与开拓，这样才能够壮大客户资源，提升销售业绩的增长。有这样一组数据，潜在“休眠客户”的消费是现成消费力量的3—5倍，甚至更高，而挖掘新的消费者所花费的投入是花费“休眠客户”的8倍，所以唤醒你的“休眠客户”是一件非常重要的经营行为。
如何将确认为自己的“休眠客户”唤醒，需要有足够的技巧与准备工作，这些工作要格外细心，并且能够拥有相当的把握，提供以下一些手段加以探讨。
主动联系，使潜在消费走向前台
主动联系是消费服务工作的常规手段，对于潜在客户也需要建立长效的联系机制与办法，我们知道，亲戚朋友都需要长期走动与联络，亲戚的关系才会更加亲，客户就好比自己家里的亲戚，需要有长效的联络方式与方法，主动联系是客户资源保证的必要手段。/如何主动联系，一般的企业是通过信函邮寄、电话沟通、上门服务等办法加以利用，在这当中，建立有效的消费者档案与服务办法，采用经常性的定期联系制度，促使消费者成为一名忠诚度较高的客户。除了以上一些常规办法之外，也可以采用一些比较隐蔽的方式，比如采用消费者之间互通联系的办法，组织成为一个集体，在一个有效的范围内，能够保证这个组织在一定的条件下，与企业保持联系，从而产生效果。
主动联系，主动出击是对消费者的一种刺激，要把客户的关照放在客户需要时能够自觉想到的，要使客户感觉就在自己身边，使客户消费的习惯能够随着企业对客户需求下进行转移，目的就是要把客户放在前台，达到需要的效果，这个效果无论是销售的，或者是宣传的，或者是参与的，均会是对客户工作的有效完善。特别需要提醒的是，在主动联系上要讲究方式方法，切不可盲目联系，以免打扰客户，引起不必要的麻烦，着重是对待客户的态度与服务的质量，在联系前，一定要想到客户所想，提前预知客户的详细资料，并不断完善，只有准备充分，方可行动。
特别提醒，优惠与贿赂促动
特别提醒客户是有效方法中的比较实用的一种，使客户感受到有别样的关怀，一种感谢的心态便会产生，在特别提醒上，要注重对客户的各种关照，要感觉是为客户自己量身定做一样，在机会上非常难得，充分发挥特别的作用，一般的做法是将优惠的消息告诉客户，让客户能够衡量消费的价值所需，同时通过对比的手法加以触动，在客户上下不一的情况下，同时做好贿赂工作，也就是平常的促销工作，但这里的贿赂主要表现是对个人，不对集体，希望在特别提醒下，通过优惠与贿赂的利益驱动，产生销售行为。
在优惠与贿赂的过程中，需要讲究对客户个体的分析与研究，客户的喜好与需求，把贿赂的条件用在恰当好处上，把难得的机会让出来给客户，把最希望的消息告诉客户，把在需要的利益驱动给客户，达到整体客户的集聚能量，从而产生连锁效果。为了使促动的效果更加，可以拿老客户的资料加以说明，发挥互动效果的最佳体现。
奖励忠诚，诱惑与奖赏并举
休眠的客户一般都会在观望当中，别的客户能够得到什么好处是他最关心的，能够吸取别人的教训是潜在客户的心理特点，所以在这样的情况下，要对忠诚的客户进行奖励，奖励的项目要比较实在与实用，并且要通过一定的渠道加以传播，传播可以是对潜在客户单向的，也可以是大面积的传播，造成轰动性效果，不断采取诱惑的办法，继续推动潜在客户的购买欲望。奖励忠诚一方面是显示企业的可信度，也能够提高企业的品牌意识，加强横向的连动，树立形象，不断巩固老客户，从而为潜在消费者打下伏笔。
诱惑与奖赏并举是一种比较有用的方法，如果潜在的客户能够有一定的消费倾向，那么一定会在一段时间内，成为又一个忠诚的客户资源，奖赏的目的在于不断刺激客户再次产生销售行为，通过物质的引诱加以诱惑，达到对潜在客户的有效关注，不断通过加强诱惑的次数，不断积累奖赏的濒率，发挥保护老客户功能的基础上，建立对新客户的吸引力，有效拉动潜在客户。
服务递进，感动客户继续
服务工作是关系营销中的主体，对于加强客户渠道的建设具有非常重要的地位，在现有市场客户关系上，服务工作的好坏直接影响到客户队伍的建设，也影响到客户数量的保留与提升上，所以做好服务是唤醒休眠客户的关键环节。
常规的服务是根据不同的消费者而设定的，服务讲究质量与数量的并头前进，如何做好潜在客户的服务工作，做好潜在休眠客户的服务工作要比老客户要困难的多，休眠客户处于对产品与企业的浮动状态，一般的服务只能够体现在促销现场当中，对潜在的客户在服务上要更加体现真诚上，要用感动的行为，感动的语言，感动的交流方式等等，使休眠客户在不自觉中被服务所感动，从而产生所需要的积极效果。
感动客户的办法要勤，感动客户的质量要厚，继续推动潜在的休眠客户，为主体中的所有新老客户提供数据增值，切实有效递进客户数量与质量。
唤醒您的休眠客户，把所有客户的管理与使用处于同样的起跑线上，时刻提醒客户管理与服务体系建设，加大对客户的梳理与筛选，把客户当作自己的亲戚，合理安排时间与联络方式，加强沟通与情感投入，充分发挥客户工作的有效杀伤力，为整体的营销增加力量！
顾客忠诚方案设计全攻略
开发新顾客的成本是维持老顾客的五倍，
而唯有充分掌握顾客特性与消费行为，
才能紧紧抓住顾客，也唯有循循善诱，
给予激励，方能引顾客的回头。
抓住顾客需要有效的酬宾方案
哈佛管理评论提出：酬宾活动能创造忠诚顾客？指出以下情形将使酬宾活动的功效大打折扣：
许多经理人不仅误解，甚至经常误用酬宾方案，例如在设计及执行酬宾方案时，视之为一种促销与活动，或者为每个月定期举办的例行业务，希望籍此吸引新顾客或刺激老顾客试用特定产品或服务……
我十分赞同模仿、抄袭或一成不变的酬宾活动，只会让消费者愈来愈麻木；真正有贡献、有价值的顾客未予充分关怀，反而是那些冷漠、不常光顾的散客，得了便宜又卖乖。
因此有必要从“价值创造与分享”的观点实施忠诚方案，且秉持下列原则：
1、顾客生而平等，需从价值贡献区分。
2、创造价值必须高于提供价的成本。
3、顾客行为必须成为价值分享的原动力。
4、长期观点而非走短线超捷径。
5、针对高价值提供价值。
希望顾客再次光临前，应先考虑究竟想让回头顾客作些什么？换言之，需先设定下列目标才能制订方案：
◆购买更多的东西？他们的需求有多大？预算多少？
◆购买其他产品或服务（交叉购买）？他们不想重复购买。
◆给予激励，让他们带来其他可能的购物的顾客？
◆持续购买多少次？什么因素影响购物频率？
唯有弄清楚上述目标，才能有效制订培养顾客忠诚计划及应用不同的沟通方式。下面是发展顾客忠诚度方案的程序，每个程序都包含不同的忠诚方案。
四大程序发展顾客忠诚
我们依程序予以说明有哪些行动方案可发展出来：
程序一
培养顾客、品牌信任
1、建立品牌知名度与美誉度：消费者往往在拥挤的资讯中只记住前三大品牌：因此形象定位要谨慎明确，发展有效媒体，传播品牌属性、内涵及诉求之调性；美誉度部分则应强调言行一致、名人证言、品质保证与社会公益。
2、对服务承诺负责到底：不论是产品或服务，必须践诺，甚至超越顾客期望，竭尽努力。
3、建立可信赖的口碑：具有商誉的品牌是让顾客对自己选择拥有自信的最大后盾：著名的商标、舒适的购物环境、优质的服务技巧、有趣的促销活动等等 ，都是让顾客向朋友推荐、形成口碑效应的重要元素与题材。
4、针对目标市场表达价值观：除了品牌承诺、消费者口碑之外，更重要的是企业经营的价值是否受人认同。
程序二
辨别顾客特性与价值
1、登录顾客价值：定义顾客特性与数目；营造利润及行销业务成本；计算企业从每位顾客的平均获利；登记行销及销售的平均投资报酬率，上述基本数据为辨别顾客的第一步。
2、整理并归纳顾客行为：定义顾客行为变数，包含购买频率、金额、项目；同时记录每次购买行为；调查顾客认定的价值（产品价值、服务价值、附加值）为何，针对所有有价值条件的重要性及满意度调查评分。
3、辨别顾客价值与行为：价值分析可依据ABC分析方式找出消费金子塔A、B、C级别顾客的获利与贡献，同时也分析行销、业务报酬率，行为方面分析则需要设计A、B、C级顾客升级矩阵；利用规划矩阵进行模拟情境分析。
4、分析顾客满意及其他：分析重要性及满意度，找出企业可改善的方面；分析顾客忠诚度指标；确认哪些顾客有不满意倾向，并成立改善小组；首先找出期望与现状之差异，其次依据企业在组织，沟通和咨询等方面着手改善。
程序三
设计奖赏或酬宾方案：为设计最佳的酬宾方案，将商业交易分成两大构面：交易频率的高低与关系的深度，可发展出四种酬宾策略。如下图所示：
1、积分积点策略：假如不需要和顾客发生较深入的交易关系，且顾客通常参加 经常发生的简单交易，给他们提供能够兑换旅行或商品的积分、红利积点，即能够产生最佳效果。
2、全面支持策略：关系密切的顾客，如购买比较昂贵的商品时，公司可以采用提高顾客产品或服务收益的方式—附加值的，全面提升金卡服务。
3、折扣优惠策略： 顾客交易不频繁而且交易很简单，最好的办法是发放一张被用来购买更多商品的折扣卡、优待券、礼金券等，这是目前最普遍的也是最简单的一种方式。
4、辅助服务策略：关系密切但交易频率较低的顾客，可为其提供附加价值的产品或服务形式。
程序四
顾客参与及选择
酬宾的目的除了提升顾客购买频率，满意度外，更应提升其对品牌的忠诚度，我们认为酬宾计划外，还有更高级形式的方案可以运用：
1、顾客参与策略：让顾客参与到我们的活动中或将自己投入顾客合作的活动中；在摩托罗拉，顾客参与了招募销售人员的活动，因为他们对销售人员的认识更深刻。
2、顾客选择策略：顾客可选择自己的运输方式、联络方式等。酬宾计划实施后，顾客可以选择 对他最具吸引及激励的方案，如此可提高顾客的认同与忠诚。
3、建立酬宾网络策略：无论累积积分、红利、优惠折扣卡、或周边服务提供等，若只局限于单一企业使用，显得单调，若能和其他公司合作推出计划，将有助于竞争力提升；为有效分享价值，从而紧紧抓住高利润顾客的心，酬宾方案设计必须在现金价值、选择权、渴望价值、相关性及便利性等五个层面比同业高明；建立多元化酬宾网络是必须发展的策略手段，这对顾客忠诚度提升绝对有益。
提升顾客对品牌的忠诚度
企业实施酬宾方案的主要目的在于紧紧抓住顾客，引老顾客回头惠顾，因为开发一个新顾客的比维持老顾客的成本多出5倍。四个程序作为规划指引，各包含不同的方案，希望能从中修炼品牌魅力，吸引顾客，创造并分享价值。
“苏雅歌”差异化策略解析
目前，国内化妆品市场有超过3000个厂家、上万个品牌在廝杀，竞争愈演愈烈。虽然各种炒作手段层出不穷，但新品牌胜出的机会变得越来越小。首先，产品同质化现象愈来愈严重，各种品牌无论是从产品成分还是产品功效都如出一辙；其次，在专业线领域，由于众多厂家的短视行为，抱着赚了一把就走的思想，使经销商在选择品牌经营时变得日趋成熟和理性，盲从性很小。此外，由于一些品牌在产品品质上未能过关，导致一些负面的毁容事件经常被媒体曝光，最终结果是化妆品专业线市场遭受诚信危机，如何打动说服消费者已成为一个难题，而营销的终极战场是消费者的心灵战场，谁能打动消费者的心谁才是市场之战的真正赢家。
然而在2001年上市的“苏雅歌”成功的突破以上种种难题，仅仅用了不到三年时间，在专业线市场一路高歌。高峰时期在杭州市月销售额达到100万元，在昆明市单月销售额70万元，这个战绩在过度竞争的专业线市场来说，无疑创造了一个不可思议的奇迹。
笔者曾服务于广州桦润国际贸易公司，参与过桦润旗下的“苏雅歌”品牌上市运作推广。总结其成功原因，首先是差异化及准确的定位，其次是建设诚信的品牌、有保障的服务，从而在混乱而缺乏诚信品牌的市场之中树立了一个崭新的形象。
品牌差异化：通过内在品质与外在形象区隔竞争品牌
现今的国内化妆品市场，由本土品牌、外资品牌及合资品牌三分天下。但由于历史的原因，国人对洋品牌还是情有独钟，根据一项调查数据表明，整个化妆品市场销售额本土品牌只占据了7%左右。这使得相当一部分专业线品牌打出了国际品牌旗号，但是大多数所谓的洋品牌不伦不类，从名称上看洋味十足，但反映到产品方面，其平淡无奇的内在品质和粗制滥造的外在形象，却让人生疑，无法让人将之与国际品牌形象联系起来，最终露出了假洋鬼子的马脚。
桦润在切入专业线之初，经过数年的市场调研，确定了走国际品牌路线。对品牌选择方面把握了一个重要原则，即产品品质功效一定要建立在科学依据的基础上，必须经过了多数人的鉴证。为此，桦润凭藉国际化经营优势，取得与在欧洲有“白色力量”美称的法国苏雅歌氧气护肤研究中心合作，于2000年推出确有其效的法国专业线成熟品牌苏雅歌护肤系列。其它品牌相比，苏雅歌的品牌差异化表现在产品包装与品牌形象两个方面：
产品包装：关于产品包装的重要性，西方营销学者已有了新的认识，认为它是传统的营销4P理论以外的第5个P。业界也有化妆品是卖包装的说法，包装之与化妆品的重要性可见一斑。
苏雅歌产品设计全部出自法国名家之手，针对东方人的心理和生理特点，在色彩上运用了色系中的两个极端：黑与白，形成了最简单而又是最强烈的对比。黑色代表矜持、含蓄、冷静以及神秘得令人琢磨不透，白色则代表清纯、完美及圣洁得一尘不染，黑白色彩的搭配，在视觉上给人形成一种外观高贵含蓄、卓尔不群的感觉，同时在心理上起到了内在品质的完美无暇的暗示作用。此外，在产品造型上，采用了国内绝无仅有的方型设计，但在瓶身处又微微呈现出弧线变化，在中规中矩中凸现出一丝灵动和飘逸。
品牌形象：苏雅歌的形象代言人是一位有着法国皇家贵族血统的女性，具备着典型的贵夫人形象：高贵、时尚、优雅、矜持。正是现代女性所梦寐以求的那种形象和生活方式。对此，“苏雅歌”的产品包装、各种手册、宣传用品、加盟牌等构建着整体品牌形象的各个要素，都被设计成了很经典的形状，在带来视觉上强烈冲击力的同时，处处体现出产品与众不同的高贵品质。在美容院的同一个商品陈列架上，一经比较，令其它产品黯然失色，从而有效的与其它品牌形成了鲜明区隔。
功能差异化：寻找市场热点，提出全新护肤概念
专业线产品与保健品有一个共同的特点，那就是靠概念和功能取胜。因此，面临一个越来越细分化的市场，即使产品品质再好，如无准确的定位和独特的概念诉求，还是很难与其它品牌形成鲜明区隔。那么如何在众多护肤产品的保养机理中挖掘一种具有震撼性的、全新的、不同于其他产品的机理来打动消费者的心灵呢？
根据营销中的USP（独特的销售主张）理论，苏雅歌首次提出了“活氧护肤”、“疗效加保养型”的产品概念。具体的支撑点为：
A、 活氧护肤作为一种最新技术，国内许多美容化妆品媒体已经有过多方面的报道和宣传，消费者多有认知，前期的市场教育已经完成，终端呼之欲出，正是迅速切入的大好时机；
B、位于法国巴黎南部的苏雅歌氧气护肤研究中心，二十年来致力于氧气合成与人体效应的微妙医学研究，在欧洲有“白色力量”的美称，其科技产品Sovage在全球范围内经过%女性人群使用，抗敏感系数为零，热销法国乃至整个欧洲；
C、苏雅歌独具的活氧技术，所特有的抗衰老、高效美白、无刺激零敏感的特点，尤其适合国内绝大多数女性消费者的皮肤特点，而且符合中国美容领域永远热门的两大话题——美白和抗衰老；
D、诉求点：皮肤细胞的生长与繁殖离不开活氧的作用，活氧在皮肤表面具有超强的渗透力，在供给表皮细胞同时，又供应给微循环系统和淋巴系统。苏雅歌利用最先进的氧气合成技术，通过AOCS系统，将“活氧”与产品的有效成分结合，利用活氧的超强渗透给细胞输送养分和能量，从根本上解决皮肤出现的色斑、老化等各种问题。
事实上，苏雅歌活氧概念一经推出，市场反映好评如潮。虽然不久即有跟风者追随模仿，但苏雅歌已经取得了先入为主的市场优势，无可争辩的奠定了活氧技术领头羊的地位。
推广差异化：集中资源，精耕细作
国外一位营销大师说过，你不可能把所有的产品卖给所有的人。事实上，所有人都适用并愿意接受的产品是不存在的，只有针对具体的细分市场为品牌找到准确定位，并据此展开系列的区域推广行为，产品才能真正为消费者接受。苏雅歌的推广策略体现在消费者推广和区域推广两个方面。
消费者定位：根据著名的“二八”理论，80%的利润由20%的客户产生。基于这个观点， 苏雅歌定位于中高端市场，在销售目标人群选择上，一开始就将年龄在25岁—45岁，白领以上阶层的中高收入人群作为目标消费者。
由于化妆品已从温饱时期的奢侈品成为小康社会的必需品，消费者对品牌的要求除了功能性的满足外，还提出了更高的要求。现代消费心理学研究表明，人们可能从一个人所使用的品牌以及对不同品牌的喜好等方面来判断对方的自我个性或身份。而每个人对自己具有明确的认知，在选择品牌时会考虑这个品牌是否适合自己的“自我形象”，她们只会购买有助于加强自己形象的品牌，以期得到同阶层人士的身份认同。例如，一个高级白领女性的手袋中绝不可能出现“大宝”或“小护士”等大众品牌的产品。而苏雅歌无论从价位、品质、包装还是概念诉求来看，无一不与这部分高消费人群的追求相吻合。
区域市场定位：许多品牌一味贪大求全，动辄启动全国市场，期望大面积攻城掠地，结果反而广种薄收，甚至一败涂地。一般来说，新品牌资源本来就有限，如果再把有限资源分散，市场竞争力将大打折扣。事实上，许多成功品牌在上市之初，都采取了目标市场精耕细作的区域推广策略。例如脑白金在启动全国市场前，在江阴一个县级市场花费了一年零三个月时间做试点工作，试点工作为日后大规模市场克隆扩张奠定了基础。因此，苏雅歌采取了集中有限资源，将区域市场做深做透的区域推广策略。
为此，苏雅歌重点选择了江浙、华南、东北等几个经济较为发达、消费行为踊跃的区域做重点推广。并与一批知名代理商如浙江富诚、昆明顺彩、福建金麒麟、沈阳金的等精诚合作，进行厂商优势嫁接，利用代理商的资源优势对这些市场精耕细作，做深做透。事实证明，这种区域市场精耕细作的推广策略，为苏雅歌形成了良好的口碑效应，并为今后启动全国市场积累了宝贵的营销经验。
服务差异化：良好的服务提升产品的综合价值和客户满意度
现代营销学之父菲利普科特勒在《市场营销导论》中提出：赢得和保持客户的关键，就是比竞争对手更好地理解客户的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。这点在靠服务取胜的专业线领域中尤其显得重要。
但目前存在于专业线的一个通病就是，厂家在签谈代理或加盟时，对于售后服务和人员支持先是信誓旦旦，真正签约后则因种种原因无法兑现，导致厂商之间产生严重的诚信危机，亦使代理商或美容院对品牌的价值产生怀疑。
有鉴于此，桦润国际将服务意识提升到战略的高度来进行。我们认为，品牌价值不仅仅体现在优良的产品品质、卓越的功能方面，更多的是给客户带来除产品以外的其他附加值。这种附加值就体现在良好的售后服务上。
桦润实行大区经理包干负责制，薪金及晋升与业绩考核挂钩。大区经理下辖美容讲师与美容导师各一人，与当地代理商人员共同组建苏雅歌品牌服务部，负责本区域内的推广指导和网络维护。
针对加盟店，苏雅歌人员采取巡回驻店指导的售后服务。除了向加盟店传授品牌理念、产品知识和护理手法以外，针对美容院在经营过程中存在的薄弱环节和各种问题，教授美容院经营管理与行销技巧，帮助她们走上良性发展的经营之路。
针对终端消费者，为了帮助加盟店维系老顾客、开发新客源，苏雅歌人员通过在美容院举办一系列的美容讲座、顾客联谊、文化沙龙等小型活动，不断与顾客进行情感交流，潜移默化地向她们灌输品牌理念与产品知识，并对顾客在产品使用过程中出现的问题给予及时解决，确保品牌美誉度不受影响。
正是基于良好的服务理念，一大批苏雅歌市场人员奔波在各个区域市场，一丝不苟地执行着总部的服务方针，为巩固区域市场成果起到了极其重要的保障，有效的拦截了竞争对手的渗入。
苏雅歌的成功总结起来似乎很简单，其实要真正运用好必须体现在各个细节上和有效的执行上，否则也不会有那么多的模仿者功亏一篑了。
从细节看市场
市场营销犹如古代的战场，以其独特的魅力吸引越来越多的英雄才俊参与进来；而每个身处其境的“战士”，无不梦想着早日当上叱咤风云、“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的将帅，这就需要他们具备敏锐的眼光，以见占隐，从细节中看到未来发展的趋势。
以下是笔者从实践中得出的一些心得和体会，现写出来，以供同行参考。
从淡季出炉新品看来年市场热点
几乎每个行业都有淡季和旺季的区分。俗话说的好：“淡季做市场，旺季做销售”，而在淡季做市场中，就包括从淡季各个企业推出的新品来预测来年市场热点和畅销产品。一旦企业预测到来年市场热点和畅销产品，就可提前做好准备，预先生产出大批适合来年畅销产品，并制定出相宜的下年度营销策略和广告宣传策略，从而达到抢占市场先机、夺取来年销售胜利的目标。
从淡季出炉新品，预测来年市场热点，可从三个方面下手：
首先是看行业中各个企业淡季推出的新品大多是推崇哪个概念，如果绝大部分新品都是推崇同一个概念，那么这个概念必定是来年市场热点，而未来一年市场上的畅销产品也必定是在这个概念范畴之内产生。从家电业情况来看，2001年是“服务”，2002年是“高端”，2003年是“健康”，这种趋势非常明显。
其次，看行业中的龙头企业在本年度推出的第二种新品。龙头企业一般会在当年推出多种新品，但其重点只有两种，一种新品是作为本年度的主销产品，来年虽然也会卖，但是已经不是他们销售的重点了；而第二种新品则是作为下年度主销产品推出来的，一般会在本年度年中或淡季期间推出。第二种新品指向的潮流，一般也是来年的市场发展趋势。典型的案例很多，如2001年长虹推出精显电视和精显背投，其中后者在9月份才大规模问世，结果2002年电视领域的最亮点就是以“精显王”背投为代表的背投市场；海尔在2002年下半年重点推荐的氧吧空调成为2003年“健康空调”的代言人，其他领域道理亦然。
最后，是看行业中排第二的企业推出的新品。行业中排第二的企业在许多方面比龙头企业优势更大，这点已经被众多专家学者、企业经营者用理论、实践证明了的。龙头企业虽然占据着最大的市场份额，拥有较大的影响力，甚至可以左右市场发展趋势，但“老二”往往可以开创另外一个市场，成为与“老大”抗衡的强劲对手，有时“老二”引领的潮流甚至会成为来年市场的发展趋势。TCL在2001年下半年猛推等离子电视，如果不是因为价格太昂贵，2002年的电视市场也许就是TCL的等离子天下了，但就是如此，2002年的TCL等离子还是出尽了风头，其他一些品牌跟进，也吃了不少的甜头。
当然，有些行业中，众多品牌同台竞技，真正出众的企业很难找出来，那么，企业可以将这个行业进行细分，分成各个小的领域，在一个小的领域内，是可以找出最优秀的和次优秀的企业，此时再按照上面所说的方法去看市场，同样可以看到来年市场热点了。
从促销活动看来年市场售价
营销工作者都知道著名的4P理论（产品，价格，渠道和促销），我们知道了来年市场上的热销产品，但是还不知道价格。那么，我们怎么预测来年市场上的产品售价呢？从促销活动中可以预知来年市场上的价格水平。
随着市场竞争的加剧，现代企业越来越频繁的使用“促销”这个营销手段，而且时间越来越移前。早期的促销活动只是在节假日和旺季时才进行，而现在则是从春节一过就持续不断。频繁的促销活动也给了我们预测来年市场价格的便利。
促销活动与来年市场价格的相关性越来越呈现在人们面前：本年度的市场促销价就是来年的市场平均价！
这个结果可能令许多企业（尤其是坚持高端定价，不参与价格战的企业）感到不开心，也可能会受到一些经济学专家学者的质疑（没有精确的计算，仅仅是一个评估，能算理论吗？），但却是事实，能经过时间的考验和实践的验证。
这个结果其实颇有道理可言。
首先，随着科技进步，社会前进，市场容量扩大，企业生产规模扩大，企业产品的单位成本明显降低，降价趋势不可逆转（一些古董型行业例外）。
其次，企业的促销价，虽然从单个产品来讲，企业可以是亏本促销，但从整个企业角度来讲，从整个行业角度来讲，企业不会长期做亏本生意的，所以企业的促销价从整体上来讲，应该是在企业生产成本之上的，企业只是减少了赢利，而不是亏本，这种促销价变成市场价企业完全可以承受。
再次，消费者的心理观念迫使企业来年必须采取这种市场价。消费者一旦享受到这种促销价之后，自己的心理预期会随之下调到这个水平，如果来年企业产品价格超过这个范畴，消费者会持怀疑态度乃至拒绝接受，即便企业产品采用更新的技术、使用更好的材料。
最后，不管企业承认与否，企业在制定下年度价格时，必定会有意或无意的以本年度市场促销价为基准点，迫使供应厂商降低成本，以便为自己创造出一个合适的利润空间。企业事实上早就从内心接受了这个市场价。否则，企业的营销人员也会对产品价格表示严重抗议乃至拒售的。
看一看促销活动时的产品价格，我们也就知道了来年的市场平均价，从而为企业产品定价和市场销售提供充足的依据。
从销售情况看渠道大势
几乎每个销售人员都掌握着大量的进销存数据，但却很鲜有人能用心的从这些销售数据中发现问题，找到解决问题的方法；更不用说，从这些销售情况中预测整个渠道的发展大势。
事实则是：销售情况能很好的反映出营销渠道的变化趋势，为企业制定来年的渠道政策提供充足的证据。
分析销售情况，判断未来渠道发展趋势，可从以下两方面来看：
首先，分析当地淡季市场各个卖场总体的销售情况，包括各个商场每月、每季的销量、销售额、市场份额等，从中可以判断哪种渠道是当地主要营销渠道；同时，分析各个商场近一两年来销售情况变化趋势，只要我们将卖场销售情况纵向和横向一比较，立刻可以判断出哪些渠道正在快速上升，而哪些渠道已经趋于没落。由于现在市场竞争日益激烈，我们甚至只需要看一年的销售情况就可预测来年渠道发展大势。
其次，关注那些异常的销售情况，并找出答案，从而对渠道大势作出更准确的预测。有这样一个例子，当时在江苏某地级市，一全国性专业家电连锁企业A的销量突然持续下降，分析其原因，发现原来是国内另一知名家电企业B也进入该市场，导致A销量急剧下滑。A最初进入时选择的是在该市郊区设立卖场，起初业绩非常喜人；但后来B进入，选择的是市中心，更接近消费群体，将消费者都吸引过去了。许多人看到这个现象，都认为B选对了地方，却没料到对渠道的影响：半年之后，A的新店在B对面隆重开业了！从其他城市传来的消息亦证明这个异常销售情况对渠道的影响：许多知名专业家电连锁企业在选择进入二三级市场时，抛弃了传统的在郊区开店的习俗，而是选择在市中心开业。这是一个很典型的例子。
从细节看市场，还可以更多的借助于媒体。事实上，中国市场营销的发展壮大一直离不开媒体的作用，无论是负面的推波助澜，“落井下石”，还是正面的宣传造势，锦上添花，媒体与市场已经紧紧融合在一起；而媒体的眼睛是雪亮的，最善于从细节中发现问题，加上可以使“流言变成现实”的宣传功能，试问市场即使有八十一变，也逃不出“媒体”这个如来佛的手掌心，所以我们只要把握住媒体，也就把握住未来的市场趋势了。只是媒体的消息纷繁复杂，所以我们更多的还是擦亮自己的眼睛，真正学会从细节中预测未来的市场发展趋势。
实现“上帝”满意的价值
顾客即上帝。
顾客满意程度（CSD）体现企业的价值，亦是企业壮大的根本。
菲利普·科特勒认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。” 顾客的满意是一种心理接受状态，任何企业的成长和发展都离不开顾客的接受。
现代企业必须获得顾客对特定产品/服务的满意度、再次购买率和推荐率，塑造消费者的忠诚度，进行量化评估企业的服务/产品的质量，并通过因素推导模型区分竞争优势和劣势，找出亟须改善的因素，以此作为企业改善产品/服务质量、保持扩大顾客群体的基础。但是，很多企业颇为关注的是产品的销售额和市场的占有率，而在很大程度上忽视了顾客的满意度。
一、顾客满意的成本
在如今的市场上，企业要想获得成功，必须站在顾客的角度上考虑问题。满意的顾客会给公司带来广阔的前景，可以增加收入，降低经营成本。
1、顾客满意（CS）是企业成功的重要因素：
100个满意的顾客会平均会带来25个左右新顾客；
每收到一次顾客投诉，就意味着还有20名有同感的顾客；
开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户的5－10倍，甚至更多；
80％的成功企业来自于20％的顾客的忠诚支持；
满意的顾客可以改善经营，而不满意的顾客则对经营不利。
追求顾客满意成为现代企业营销的重要目标之一（尤其是服务业）。
2、顾客满意使营销成本最小化：
①良性循环，企业会赢得越来越多的目标消费者，忠诚顾客的培养资源就愈多；
②恶性循环，企业将会流失愈来愈多的目标消费者，顾客资源贫乏，为人做“嫁衣裳”。
3、顾客满意度和传播成本之间的博奕
①顾客满意度愈高，传播积极性愈高，呈正相关系；
满意顾客平均向3个以上的人描绘其心情，积极正面传播；
②顾客不满意度（抱怨度）愈高，传播积极性愈高，成负相关系；
不满意顾客平均会向9－10个人积极抱怨其经历，积极负面传播；
4、顾客满意度的财务价值
据载一些外资企业更是“别出心裁”地推算出这三者的财务价值：
——顾客满意度1%的增长代表了国际商业机器的亿美元的收益机会；
——顾客背叛率若下降5%，利润则至少会增加25%；
——吸引一个新顾客要比保证一个老顾客多花至少4倍的钱。
二、企业诊断，知晓顾客满意度
没有实践就没有发言权，只有深入的调研方足以了解顾客真正的满意度。
顾客满意度调查旨在通过连续性的研究，了解顾客要求和期望，识别该产品或服务发展趋势。获得消费者对特定服务的满意度、消费缺憾等指标的评价。
1、满意度调研有8个基本目的：（似SWOT分析过程）
1）确定影响满意度的关键决定因素；
2）测定当前的顾客满意水平；
3）企业竞争的优势和劣势；
4）发现提升产品和服务的机会；
5）寻找有效的改进方案以及改进效果的跟踪测试；
6）寻找提高满意度和忠诚度的行动策略 -- 有效可操作决策支持；
7）最终目的是客户赢得更多的忠实顾客，实现成本最小化、收入最大化、利润最大化
8）从顾客的意见和建议中寻找解决顾客不满的策略。
2、顾客满意度研究思路（调研实施流程）
顾客满意度调研是一个循环递进系统，研究思路如下：
1）企业内部诊断：
①从企业的角度寻找影响顾客满意度的因素；
②了解企业对顾客满意度的自评结果；
③建立对消费者测试的相关指标
2）消费者前期测试：
①小组（焦点）座谈/小样本量化调查/电话访问，征求影响他们对企业满意度的因素；②测量消费者关心因素的权重；
③检验企业提供的影响满意度的因素；
④挖掘新的影响满意度的因子。
3）实施调研：（具体方法）
①量化调查（问卷/电话访问……）→定量研究
②质化调查（座谈/特殊访谈/深度访谈……）→定性研究
③现场考察（终端调查/现场观察）
④情景体验（如酒类消费者醉饮式体验调查）
4）数据统计、满意度指数计算、分析评价
5）撰写满意度调研报告（指数测评报告）：包括改进建议和措施。
3、顾客满意度调研的规范系统
诊断指标的规范，诊断过程的规范，诊断结果的规范。
规范系统是对诊断系统的延续，是对满意度调研指标中的强势和弱势因素的规范，是对企业机会点和优劣势的有序梳理。
规范系统是对满意度调研不同方向性因素的一种整合，亦是企业有待改进的方向：
◇消费者期望因素：消费者认为影响他们满意度的一些重要因素；
◇企业具备因素：企业的优点，有益消费者满意的因素，企业需要继续保持的因子；
◇企业不具备因素：企业的弱点，损害消费者满意的因素，企业没有意识到的因子。
三、赢得顾客满意的策略
通过对顾客满意度的调研和测试，分析各项因素的重要程度及顾客对其的满意程度，规范各类影响消费者满意度的因素，并根据消费者满意度期望因子的重要性进行象限区隔。
1、满意度因子的象限规范模型
――优势区：顾客满意度评价很高，企业同样比较关注，表现同样良好，这些属于消费者重度期望因素，企业应该倾力保持这些关键因素；
――维持区：顾客的满意度评价比较高，但是重要性较低，属于次要优势，是企业资源整合的得力方向；
――机会区：顾客整体满意度比较低，对于企业的重要性也比较低，这些是消费者和企业都忽略的因素，可以提升为消费者满意度的机会点；
――改进区：该区因素的重要性比较高，但是消费者的满意度出奇的低，如果继续企业忽视这些因素，必将造成目标消费者的重度流失，这是企业亟待改进的红色警示区。
2、切实地了解顾客的需求
通过顾客满意因素的调研，数据模型的分析，真正知晓顾客的各种需求，并根据企业和顾客共同达成的权重程度进行区隔，寻找企业提升顾客满意的机会点，发现企业的优势和劣势。
顾客的需求层次：
①顾客表达出来的需求；②顾客真正的需求；③顾客未表达出来的需求；④核心需求满足后的附加需求；⑤秘密需求。
任何企业的资源都是有限的。改进的因素是受到各种因素制约的。因此在众多影响顾客满意度的因素中，区别出哪些是急需改进的是有重要价值的。
通过顾客对因素重要性的评价和满意度评价，能够区分出四种类型的因素，其结果能够通过矩阵图清晰直观地显示。
3、有效执行
选择顾客满意度指数表现较高和对企业重要指数高的因素进行有效的组合，改善企业已固化和僵硬的因素组合，追求投入成本最小，获得整体效益最大的因素组合效果。动态跟踪顾客满意度的变化，及时评估满意度改善措施的效果，不断提高企业价值和核心竞争力。
针对不同决策层的各层次建议，制定行动从宏观方针到具体，并毫不犹豫坚决执行。
营销是一场战争
传统的营销概念让人认为营销必须满足消费者的需要和需求。
长久以来，营销人员总是笃信面向客户（Customer-Oriented），二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业。但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力。
因为，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。
因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手（Competitors- Oriented），必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。
一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样。
这意味着企业必须做好准备，发动营销战争。成功的营销战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术——即作战计划。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地（实施防御战）、以及何时发动侧攻或游击战。虽然现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题。
任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。他们分别占有的市场份额大约为：43%、25%、15%、7%。
市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司。像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商Ingram Micro，服务商IGS，软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。
当然，市场领导者占据领导地位，对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如：1、开发整个市场，寻找、创造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途—扩大使用量等。2、扩大市场份额：保持盈利率、改善成本。3、坚守市场份额：即防御战略。
而市场挑战者就不同了，要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。
市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节。
市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗。
一、进攻战
我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。
优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。
那进攻战适用于什么地位的公司呢？
适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。
1、 目标瞄准市场领导者。
目前，处于二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。
其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。
然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。
对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。
2、 找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。
领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势。作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”
“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。
3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。
第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。
营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。
值得强调的是，成功的进攻战为数不多。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司市场占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的历史，不难看到，随着时间的推移，市场占有率到达一点就冻结不变了，就像第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战时，战绩仅以码来计算，而非英里。
进攻战适用于最有谋略和技巧的营销人员，同时也取决于领先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉吧，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。
二、侧翼战
对于许多营销经理而言，市场领先者进行防御，处于二、三位的公司伺机进攻都是再自然不过的战略。那么，其他的公司，比如市场追随者和补缺者该以什么样的战略为主呢？
这就是我们要谈的第二种营销战略——侧翼战。在许多营销经理看来，侧翼战只不过是军事上的概念，而很难在市场营销中加以利用。事实并非如此，侧翼战是一种极具创新的方法。
无论对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种类似赌博的大胆行动，而且是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。许多军事指挥官把大量时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战。
比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。
侧翼战同样也应该遵循三项原则。
1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战并不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务，但你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。
DEC曾成功地向IBM发动侧翼战，推出小型机，当时客户称之为微型计算机，用以抵抗IBM强势的大型机。
传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”（Market Segmentation），即寻找市场空缺。想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。
奔驰（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰—因为他们已经习惯了“买最好的”。
2、侧翼战必须“奇袭”
与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越大，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。
大家还记得我们谈到的“戴特尔”（Datril）被强生公司成功阻击的例子吧。那本该是一场出奇制胜的侧翼战，却由于市场测试和过多的调研而变成了一场向周密防守的对手发起的进攻战。因为把自己的策略暴露给强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。
通常市场测试都会陷入两难境地：测试失败，进攻也便失败；测试成功，又会惊动领先者，使之有机会采取相应的措施，在你扩展或部署“成功”之前对手已经开始全面阻击了。
3、乘胜追击，追击与进攻同样重要
不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。
而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队。许多营销人员的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。
营销史上充满了侧翼战的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧翼战而是游击战。
侧翼战最常见的形式是低价战。在美国汽车出租市场上，巴杰特公司（Budget）既不是市场领先者，也不是处于二、三位的挑战者，我们知道那分别是前面讲过的赫兹（Hertz）和阿维斯（Avis）。但巴杰特以低价向Hertz和Avis发起了侧攻。稍获成功后，又与国家租车公司争夺市场第三的位置，这就是运用了追击原则。
也有高价战。在珠宝、化妆品行业尤为常见。一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”。另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs），它以超高价品牌跻身冰淇淋市场。
在IT行业同样如此，尤其是终端产品（如笔记本电脑、手机、PDA等个人消费品）和最高端的系统产品。因为，一方面，客户有以价格作为衡量质量或技术含量的倾向。另一方面，成熟市场的客户追求前卫与极端个性化的产品与服务。此外，对侧攻的厂商而言，高价意味着利润，为侧攻提供了追加资本。
从产品特征上看，当今有三星的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼电器产品，历史上有经典的甲壳虫车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”（Think Small）的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋……这是侧翼战的成功范例，关键是成功地找到了一个细分市场。
侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识，既是豪赌，就有可能大获全胜或一败涂地。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。它需要市场领先者的“配合”。IBM曾经低估了PC的市场潜力，结果使Apple得以迅速发展。
最后是速度，生产时间和进入市场的速度。丝毫不能惊动对手，以迅雷不及掩耳之势在薄弱地区发起，再向其他区域长驱直入。
三、游击战
依据上述分析，在100家同行中，只有1家（市场领导者）在打防御战，2-3家（市场挑战者）在打进攻战，3-4家（市场追随者）进行侧攻，那么剩下的90家公司要用什么营销战略呢？这就是游击战。
从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。
当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。
首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。一个叫“计算机视野”（Computer Vision）的公司，它曾在CAD方面比IBM还强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势，这就是典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域。
在这里，找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素。要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。
有一个很小的日本家族企业，是做口哨的。世界上一流品质的口哨乃至全球各种盛大的赛事都用他们的口哨。
相反，我们却经常听到公司因为过度扩张而分裂，或因投入过多的项目或产品而陷入财务困境。从本质上说，游击战还是集中兵力的问题。因为资源有限，为了生存，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
还要遵循什么原则呢？
不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法—这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500说的战略战术恰恰相反。
越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。
这种小而灵活的组织形式还具有速度优势。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或因人员本身的效率而丧失殆尽。
最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，就可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”（Sunk Cost）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（Opportunity cost）。
游击战的常见形式有多种多样：地理游击战、人的游击战（吸引其特定人群）、行业游击战（锁定特定行业，即纵向销售）和产品游击战。
游击战的胜利也多是暂时的。这是由这场战争本身的性质决定的：强对弱、大对小。游击战的胜利都是阶段性的、不持续的。因此对小企业而言，要么始终如一地专注在某一行业、某一领域、某一产品或服务，并逐渐建立品牌资产，以区别于其他竞争对手，从而保持利润空间。否则，一旦陷于同质化的竞争，就变成了价格战，最终企业难以为继。要么明察秋毫，预测市场、行业动向，采取动态策略管理，在多几次回合的游击战中获胜。
新产品撬开市场“有法可依”
——从长虹“精显王”背投彩电成功上市谈起
如何使新产品成功撬开市场，对企业经营者来讲无疑是个大难题。但事实上，新产品打开市场是“有法可依”的。笔者曾全程参与长虹“精显王”背投彩电的上市过程，感觉其中颇有可以学习和研究的内容，亦从中提炼出新产品打开市场的“可循之路径”。
定位第一
作为一个新上市的产品，首先应该考虑的就是它的“定位”问题，只有把这个前提解决好了，企业才能决定今后的广告宣传、渠道选择和营销策略等诸多要素。一般意义上的定位是对公司产品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置。从新产品的角度出发，“定位”需要解决以下这些问题：
新产品处于什么样的市场环境下，是成熟市场还是未开发市场，是高端市场还是中低端市场？
产品针对的消费群体是谁？
产品应该定什么样的价格？
营销渠道、市场建设、促销拉动、宣传宣传应该如何做？
人员培训、售后服务应该采取怎样的模式？
……
具体到案例中的长虹“精显王”背投彩电，这是长虹联合硅谷共同研制开发出的一种新型背投影彩电，于2001年下半年正式面世。当时背投彩电在中国还是一种昂贵的消费品，平均单价在2万人民币以上，购买者多为先富起来的一批私营老板、自由职业者和政府高官等群体，市场容量有限，技术不成熟，图像闪烁厉害，索尼、东芝、飞利浦等进口品牌占据绝大部分市场份额，是典型的高端产品，而且是一个没有真正启动的市场，前景看好。长虹“精显王”背投彩电由于采用60HZ/75HZ变频逐行扫描技术，克服了传统背投影彩电图象大面积闪烁和行间闪烁等固有难题，同时带有电脑、DVD、数码相机等多个接口，数字模拟信号兼容，使用寿命亦从原有的几千小时突破到现在的2万小时以上，其技术全面领先，应用范围也从传统家用扩展到办公场所、娱乐餐饮、学院教委、政府机关等领域。可以说，长虹“精显王”背投彩电是一个非常好的新产品。
为了让这种新产品真正起到撬开市场的作用，长虹首先对它进行了“定位”：确定它为高端产品，作为提升长虹品牌形象产品和赚取利润的主要来源，所以价格不能一开始就定得很低；同时要催熟中国背投市场，将背投彩电普及到一般工薪阶层，并在教育领域和其他相关领域开拓出一条新的发展道路，这时价格就应确定在一种合理的价位，最后经讨论研究，长虹“精显王”背投彩电在2001年度的平均价格在万元人民币左右。
定位确定之后，长虹随之展开了强大的宣传和营销攻势，新产品终于开始正式面世了。
强大的宣传攻势
长虹在公众心目中的印象就如同长虹地处内陆一般，技术优势明显但宣传造势滞后，是典型的“深巷中的美酒”（无人知），不过在“精显王”背投彩电成功上市一案中，还是有得大书特书的。
为了让“精显王”背投彩电这个颇具优势的新产品一炮打响，长虹发起了有史以来最为强大的宣传攻势。
首先由公司总裁倪润峰牵头，营销部门、广告宣传部门、投影公司、集团办等多个部门合力组建了一个专门的背投宣传造势小组，挑选有经验的老员工和新进大学生员工进行系统化培训、管理和使用，撰写了大量的宣传文章，包括企业品牌形象、行业大势发展、背投彩电的技术性、知识性和选择性文章，大量文稿为后续宣传提供了充足的“弹药”。
其次，从2001年9月底到当年春节前的短短几个月内，长虹投入1000多万广告宣传费用，重磅砸向背投市场，在当时的中国家电业引起持续的轰动效应。那时的报纸，从中央的“光明日报”，“工人日报”，“中国电子报”，“中国消费者报”，到北京的“北京青年报”，广州的“南方都市报”，“羊城晚报”，上海的“新民晚报”，四川的“华西都市报”，几乎每家稍有名气的报纸都在不间断的刊发长虹背投的相关文章，或者是行业分析类，或者是广告宣传类，不一而足。中央台和各主要地方台都在黄金时间播放长虹背投横空出世的新闻；SINA、SOHU等网站上处处“漂浮”着长虹“精显王”背投彩电宣传图标，长虹背投成为当时国人关注的焦点。
此外，长虹的宣传攻势并非单纯的“广告宣传”，长虹还学会了“借势打势”和“造势宣传”的宣传方式。2001年下半年正是中国加入WTO的最后日期，长虹率先推出“入世宣言”，呼吁同行放弃相互挖墙角，共同提高，以技术赢得市场，而其核心就是“精显王”背投彩电；此外，针对当时中国频频遭遇反倾销和专利权诉讼案件，长虹郑重提议建立中国背投彩电行业标准，引起业内外人士的极大关注。在造势方面，长虹亦毫不手软，先后在四川绵阳、北京、广东、苏州等地举行一系列技术鉴定会和新闻发布会，为“精显王”背投彩电宣传推波助澜。
这一切为长虹“精显王”背投成功上市奠定了坚实的基础，铺天盖地的广告宣传使得长虹背投成为当时公众最常谈的名字之一；根据统计，长虹在2001年11月、12月的宣传广告文章数量超过海尔，跃居家电业第一位置。
选择正确的渠道
“渠道决胜终端”，选择什么样的渠道，就决定了新产品在市场上具有什么样的表现。在这儿，营销界常用的4P（产品、价格、渠道、促销）理论是非常适用的，新产品要想撬开市场，必须选择正确的营销渠道。
长虹的渠道优势比较明显，作为连续13年中国彩电生产和销售的老大，长虹拥有遍布全国的营销网络，40多个销售分公司、数千家经销商，这种渠道上的优势使得长虹可以轻易将产品地铺到每个城镇。但是，作为长虹技术与实力的象征，作为长虹品牌形象的代表者，作为长虹利润的希望产品，“精显王”背投彩电不能简单的利用长虹原有营销渠道，因为原有渠道几乎都没销售过长虹高端产品，再说，背投市场的独特性（可以在教学、办公、娱乐等场所适用）也逼迫长虹必须认真考虑渠道的问题。
在市场启动初期，长虹提出抓“重点市场的重点卖场”，选择西南、华东、华北、东北等重点市场的一些优质卖场，在这些重点商场内重新设计展台，摆放长虹“精显王”背投彩电，做成商场内最耀眼的形象展台，而不是像以往卖彩电一般，每个商场都摆放上样机。另外，严厉打击窜货现象，确保渠道商的利益，防止渠道商之间相互诋毁、打价格战，最后利润空间没有，大家都没钱赚，更没销售积极性了。
同时，选择一些新兴的、有实力的渠道商，让他们从事长虹“精显王”背投彩电的经销工作，实现渠道商之间的“优胜劣汰”；考虑到教育领域这个大市场，公司总部成立背投直销小组，分公司有专人负责教育领域以及其他工程机领域的背投销售工作，长虹的营销网络从传统的家电经销商领域扩充到教育、军队、政府机关、餐饮娱乐等诸多领域。
渠道的正确选择，给“精显王”背投彩电的成功上市提供了极大的便利。这也是新产品成功上市的必备要素之一。
终端促销是关键
俗话说的好：“万事开头难”，新产品要想成功上市，最困难的就是最初的成功业绩，这时企业就必须依赖终端促销了。终端促销是将产品实际销售出去，而不是放在经销商库房中或摆在展台上的，正是出于这层考虑，我们才会说，终端促销是新产品成功上市的关键。
长虹“精显王”背投彩电的终端促销做得非常成功。
公司从上到下都非常重视“精显王”背投彩电，将背投彩电营销工作纳入公司工作重心，销售分公司的背投销售业绩被纳入单独考核，表现不佳的分公司经理当即撤职；
所有销售人员，包括售后服务人员、商场促销员都经过严格的培训，详细了解“精显王”背投彩电的相关技术含量、性能功能，竞争品牌背投的性能特点，以及如何对顾客进行现场促销；
总部和销售分公司组织经销商到四川总部进行参观、访问，并针对经销商专门组织背投知识培训讲座，让经销商“感同身受”；
总部在提供广告宣传支援之外，还拨出大量活动经费，让销售分公司在当地进行持续不断的、形式多样的促销活动。
许多促销方式不仅适用于家电业，还适用于其他行业。
比如，在贵州，长虹员工每到傍晚，就拿着自制的宣传单页和广告资料到各个社区门口散发，然后选择周末，在重点商场内陈列十多台长虹“精显王”背投，有的放演示碟片，有的放有线电视节目，有的放DVD故事片，有的接电脑，还有的甚至就是接顾客随身携带的数码相机；
在山西，分公司鼓励经销商每天拉着几台大背投（包括65英寸超大屏幕背投彩电）到各个学校、政府机关和小区去现场展示，结果在5个月时间内，单是61英寸以上超大屏幕背投彩电就卖了20多台；
在江浙、川渝一带，分公司组织专门的背投促销小分队，每到周末和节假日就到各个背投卖场去现场促销，通过演示电视画面（甚至通过卫星接收机直接收看数字电视节目）、现场热烈解说来达到促销的效果；
其他还有给长虹老用户邮寄信件，通过夹报、邮报提高长虹背投知名度，试行网上直销等等。
这些灵活多样的促销活动有效的提高了长虹“精显王”背投彩电的市场份额和知名度，并为其成功上市提供了最有说服力的事实依据。
当一个新产品进入市场时，我们应该做的就是如何通过终端促销，将它实际卖出去，这是最实际、也是最核心的。
完善的服务是保障
新产品卖出去之后，企业需要做的事情还很多，这时就要靠完善的服务来做保障了。因为将已经生产出的新产品销售出去，并非企业推出新产品的目的；企业推出新品的目的更多的是创造出一个适合新产品生存和发展的新市场，通过新产品占领这个新市场的大部分份额，从而实现企业经营之目标。很明显，在这里，已生产出的新产品只是一个“马前卒”，企业惟有依靠完善的服务来打动更多消费者的心，从而真正达到企业推出新产品的目的。
长虹“精显王”背投彩电的上市之路就是这样做的。早在“精显王”背投彩电大规模上市之前，长虹已经精心培训出一支具有相当背投技术知识的售后服务队伍——背投保养师队伍；制定了严格而细致的背投彩电服务手册，并严格考核；电话回访、上门拜访、调查问卷应有尽有；背投售后服务单独列出，背投客户的来电第一时间回应；随着长虹背投市场份额的不断扩大，长虹服务体系亦大大加强。为了解决长虹背投彩电用户的疑难，公司总部甚至多次派技术人员乘飞机赶去处理；而在用户家中，长虹服务人员按规定，不喝用户家中一杯水，不抽用户一支烟，将服务做到尽善尽美。
由于长虹“精显王”背投彩电在新产品上市过程中，采取了正确的营销策略，因而获得了巨大成功：2001年11月，长虹背投彩电市场份额仅次于东芝、索尼，位居第三，占国产品牌的90%；2002年、2003年继续成长，从赛诺统计数据来看，2003年4、5月两月，长虹背投彩电销量在整个市场的比重达到1/4，成为背投市场上当之无愧的“状元”。
回过头来看一看，我们就可发现，新产品撬开市场确实是“有迹可循”、“有法可依”的。
利基营销：中小企业的活法
利基营销的概念在传统的教科书中极少提到，但在实际应用中却广泛而有效，它是大多由中小企业采用的一种市场战略或发展模式。利基营销有其产生的市场背景；企业可根据自身的条件和优势来选择利基市场；实施利基营销能形成独特的竞争优势，但在具体实施时应注意利基营销的规律和条件。
利基营销是一种特殊类型的市场细分策略，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而采取的一种利用自身特有的条件和优势，选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场（称为利基市场）作为其专门服务的对象，全力予以满足该市场的各种实际需求，以达到牢固地占领该市场的目的。利基一词是英文NICHE的音译，原指佛龛。利基市场形象像NICHE，虽然很小很窄，但边界明显。利基营销非常适合中小企业，其重点在于选取并建立利基市场。美国的生物尺度公司可算是进行利基营销的典型代表；上海“锦江之星”开拓利基市场也非常成功。
一、利基营销产生的背景
众所周知，西方市场在第二次世界大战结束以后的几十年中获得了巨大的发展，产品生命周期不断缩短，需求变化的频率不断加快，使行业市场需求不断更新并被满足，市场竞争在全球范围内愈加剧烈。难怪芯片行业的龙头老大INTEL总裁格鲁夫称“惟有偏执狂才能生存”。现在的市场已是买方市场，消费者对选购的商品越来越挑剔，以满足自己的特殊偏好和需求，这就迫使企业必须深刻地关注消费需求的变化，及时改进自己的产品和服务。
外在环境的不断变化，使得企业内部的营销管理受到严重的冲击和挑战，企业的经营管理者对以往某些传统的营销管理观念进行反省，在营销策略上进行重新策划，以适应激烈的竞争环境和消费者需求的变化。在此基础上，许多企业避开大众化市场，而是关注小块的，未被别的企业占有的处女市场，或虽有企业占领但并不稳固的市场，予以全力进入，最大化地满足该市场的需求。
二、利基市场的类型
当今激烈的市场竞争中，实力雄厚的大企业纷纷抢占和分割市场，似乎为中小企业没有留下多少生存和发展余地。其实，在千变万化、广阔无垠的市场上，中小企业只要细心观察，一定可以找到属于自己的利基市场。一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下四类：
（一）自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。如目前市值超过80亿美元美国生物尺度公司1977年创建时，着眼点就是那些大公司所忽略的人造关节市场。
（二）协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。
（三）专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的我国目前最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，1989年第一辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护育下茁壮成长。
（四）潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有大拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。
三、利基营销的竞争优势
正确运用利基营销战略的企业，就会产生较强的市场适应能力，容易在剧烈竞争的市场占有一席之地。因为利基营销具有四大主要优势：
（一）有利于企业进行市场研究。市场研究的目的在于为企业的决策提供依据，这些依据的取得，有赖于市场信息的收集和科学的分析方法。由于利基营销关注的是细小的市场，细小市场的许多要素相对较易掌握，因而大大降低了有关目标市场调研的复杂性和收集信息的成本，企业能以较少的成本较快地获得所需的市场信息。
（二）有利于企业加强客户关系管理。在对目标市场研究的基础上，企业可以掌握目标市场行情和消费者的切身需要，从而有针对性地就客户的要求进行产品开发和业务调整；由于利基营销活动集中在小块市场上，企业可更好地为客户服务，从而提高客户的忠诚度和满意度。因此利基营销成为大多数企业尤其是中小企业获取竞争优势的有力武器。
（三）有利于企业掌控营销目标。企业的营销目标不是越大越好，在一定时期内，它必须与企业的内部资源相匹配，才有利于企业对营销目标的控制。企业对自身营销目标的控制取决于其在市场上的力量和地位，比如：产品的市场占有率、品牌忠诚度、企业信息系统状况等涉及企业产品立足市场的核心要素。由于利基营销有利于企业的市场研究和对市场信息资源的掌握，企业对营销目标的把握和对内部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略，能使企业较好地融入市场，实现企业的营销优势。
（四）避免了与大企业的直接竞争，减少失败的可能。实施利基营销的往往是中小企业，它们精心服务于市场的某一细小部分，不与主要的企业竞争，而是通过专业化的优势来占据有利的市场位置，并形成独具特色的经营方式与经营行为，最终形成差别化优势，这是利基营销的根本目的。当一个正在建立竞争优势的中小企业试图避免与行业巨人直接竞争时，利基营销特别具有吸引力。许多中小企业没有成功，很多就是缺少能被目标市场觉察到的优势。为减少失败的可能，企业应充分利用利基市场的优势，而不是面对面、硬碰硬地加入竞争。
四、利基营销的实施
在市场竞争中，企业应该根据自身的条件和优势有意识地建立自己的利基市场。在建立过程中要遵循以下规律：
（一）利基市场的建立在于充分满足消费者的需求，同时也在于充分发挥自身的优势，两方面有效地结合起来，才能形成自己稳固的利基市场。美国3M公司是以生产胶片、粘剂和树胶为主的公司，在市场上遇到许多照相底片、轮胎等厂商竞争之后，3M公司利用其核心技术成功研制出代替飞机油漆的移印膜，大受飞机制造商和航空公司的欢迎，因此有力地占领了这一利基市场。
（二）利基市场对一个企业来讲并不只是一个，但是要一个一个地建立。由于利基营销一般集中在一个狭小的市场上，因此当市场上的需求受到某种影响而改变，或面临竞争对手的强烈正面攻击时，销售量较易波动而导致利润突然下降甚至消失，为防止这种利基市场的枯竭增加企业的生存机会，一旦有条件，企业应当注意发展多个利基市场，避免单一利基市场的风险。
（三）利基市场也是在不断扩张的，但一定要先确定着力点，后扩张形成辐射面。只有饱和的产品，没有饱和的市场。企业要获得进一步的竞争力，应尽可能地扩展利基市场。美国的生物尺度公司，专注于整形外科产品的研发、生产和销售。虽然公司强调主要目标仍然是肌肉和骨骼产品市场，但从髋、膝替代产品到接合钉、螺丝钉，一切骨折病人所需要的外科产品，生物尺度公司几乎应有尽有。
有的企业自觉地或有意识地运用了利基营销策略，并建立了自己的经营领域，取得了一定的业绩。但是，利基营销并非万能，它的运用是有条件的，不适当的运用尽管可能引起短期的利润增长，但长期来看可能导致企业收益的下降甚至枯竭。一般认为，利基营销的运用条件主要包括以下几点：（1）该市场有足够的规模或购买力，从而可能获利；（2）该市场有增长潜力，不会短期萎缩；（3）企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；（4）企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。这说明，如果企业决定进入利基市场，则这个利基市场必须能够为企业的立足、发展提供一系列可能生存的环境，即利基市场有成为企业目标市场的可能性。当前上海在商务旅游和会展旅游方面增长强劲，外商投资的高星级酒店在高端市场占据了明显优势，出租率和房价远远高于由国内酒店管理集团管理的高档酒店。在这种现状下，上海市最大的酒店集团锦江集团下属的唯一一家上市公司——新锦江将目光瞄准了具有发展潜力的 “经济型酒店”这个利基市场，并利用现有的资源优势发展了“锦江之星”经济型连锁旅馆。目前“锦江之星”在江浙沪一带已经达到13家的规模，已成为集团公司发展的主打产品，对公司的利润贡献率不断提高。
怎样管好你的客户？
众所周知，销售是企业经营的核心，在由"计划经济"转向"市场经济"的今天，销售在企业经营中的核心作用更得到了凸现。而销售离不开客户，因为企业主要是通过他们将产品销售出去的，客户是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一，能否管理好自己的客户，实际上是涉及到能否有效地运营好这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值的问题。然而，在实际工作之中，很多企业并没有管理好自己的客户，一方面他们没有认识到客户管理的主要意义；另一方面在客户管理工作中，缺乏系统性的策略规划和必要的技术手段、管理方法。有必要对这些问题进行探讨，切实做好客户管理工作。
客户管理的目的及意义
客户管理的目的就是要培养出能够给企业带来利益的好客户。按销售量大小及对企业是否忠诚区分，客户有以下四类：
⑴销售量小、对企业也不忠诚的客户。这些客户是对企业没有价值的客户，企业对待这类客户的对策就是该淘汰的就淘汰。没有对差客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。
⑵销售量大、对企业不忠诚的客户。这些客户往往会成为企业最危险的"敌人"。此类客户往往会以自己的销售额为资本向厂家提出一些过份的条件和要求，如得不到满足，他们就会用窜货、降价倾销、扰乱市场或长期拖欠企业货款等手段要挟企业，如果对此类客户的管理稍有疏忽，他们就会给企业造成巨大损失，如果企业拥有的这类客户多了，企业就会葬送在他们手中。
⑶销售量小、但对企业忠诚的客户。这是可以大力培养的客户，对这类客户，企业要通过扶持、培养，努力使其成为一个好客户。
⑷销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有这样的客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。
上述销售量大、对企业也忠诚的客户是企业的好客户，然而，这类客户往往不是自然产生的，他们是在企业科学、规范、有序的客户管理中，通过企业对客户评价选择、培养、辅导和支持，与企业共同成长、共同进步，而逐步形成的。如此看来，企业的客户管理工作做得优劣、水平高低，对能否多多地培养出好客户是至关重要的。这是直接关联着企业兴衰的重大问题，万万不可掉以轻心、等闲视之。
客户管理的原则
1． 真正尊重客户
企业与客户是命运与利益的共同体。客户管理的目的不是以客户为敌，做好客户管理是对企业和客户都有利的事情，所以，客户管理必须真正尊重客户、围绕客户开展工作，这是客户管理的基石，没有这个前提，谈有效的客户管理只是空谈。
2． 慎重选择、长久合作
在选择客户时，一定要慎重。在最初选择客户时，要从长久角度考虑问题；在客户管理上，也要有长远眼光，不能考虑一时、一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的基础，客户群体的稳定对于销售政策的连贯性和市场维护都是必不可少的。
3． 日常性工作常抓不懈
客户管理要常抓不懈，搞突击是没有任何效果的。客户管理要纳入销售管理体系内，由专人负责，抓紧、抓好日常性工作，并要定期进行考核。
4． 坚持双赢理念
在制定经销商政策时要坚持双赢理念，在客户管理上也要坚持双赢理念，确保客户的利益，这样才能贯彻落实好经销商政策，也才能够真正做好客户管理工作。
客户的评价
为确保客户能够成为好客户，企业对客户要进行定期评价，采取相应措施。今天，越来越多的企业强调要通过多种指标对客户进行评价，一般可按以下指标进行评价。
1． 积极性
客户的积极性是配合企业销售工作的最好保证。客户具有合作和业务拓展的积极性，就能主动地开展工作，而不是被动地听从公司安排或一味地向公司要支持。凡是销售业绩比较好的客户，都有强烈的积极性，不仅表现在态度上，还通过资金的支付、人员和车辆的准备等等行动表现出来。不少企业将客户的积极性列为衡量客户好坏的第一个指标。
评价客户积极性要细心全面观察，谨防虚假的积极性，因为那往往是阴谋诈骗的开端。
2． 经营能力
衡量客户经营能力的大小，常用以下指标：
⑴经营手段的灵活性.好的经销商往往很有经营头脑,经营思想新颖、开发能力强，管理也很有章法，不盲从、随大流。
⑵分销能力的大小。此项主要看其有多少下家（分销商），市场覆盖面有多大，与下家的合作关系是否良好等。
⑶资金是否雄厚，这是衡量经销能力强弱的一个硬指标。
⑷手中畅销品牌的多少。好的经销商往往有多个畅销品牌（厂家）的经销权。这个指标是考核经销商在经销业圈中是否也树立起了自己经销的"品牌"（名牌经销商自己的招牌）。
⑸仓储能力和车辆、人员的多少。这也是衡量经销商实力的一个硬指标。这个指标对今后销售工作向细的、扎实的方向发展，更为重要。
3． 信誉
经销商信誉是与其合作的基础，不讲信誉的经销商，条件再好也不能与之合作。对于信誉，一不能超出经销商承受能力（此时，信誉变得没有意义），二不能单看一时、一事，即要用变动的和长远的眼光对其进行考察。
4． 社会关系
社会关系是影响经销商经营状况的主要因素之一。社会关系主要指两个方面；一方面是家庭关系，包括家庭成员组成怎样，从事什么职业、信仰情况、爱好兴趣、生活方式、家庭关系是否和睦、家庭成员健康状况、有无不良嗜好等等。这些情况都会直接或间接影响经销商的正常经营。另一是指社会地位，考察其在社会有什么样的地位、影响、社会背景情况 ，与行政管理部门有什么联系、历史等等。 这些情况直接影响我们与经销商的关系和发现问题时处理的难易。
除以上指标外，还常有销售管理水平、销售网络、促销能力、售后服务能力、与本公司的关系等方面，可对客户进行评价。
好的经销商会给企业带来极大的利润，而差的经销商则会给企业带来很大的风险，甚至可拖垮一个企业。建立经销商评价指标，对经销商进行评价，一是可从中选择好的经销商，二是可以在客户管理工作中建立起动态管理机制：在不断淘汰差的客户的同时，不断培养出更多的适合企业需要的好的客户。
客户管理的内容
1． 合同管理
合同是在客户管理中最有约束力的法律文件，是客户管理的法律依据。所以是首先要管理好的内容。主要包括以下几项：
⑴建立规章制度.要求所有的有业务往来的客户都要签署合同,没有制度约束,就很难落实到实际工作中去.同时要规定合同的签署流程,确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。
⑵建立标准、规范的合同文本。标准、规范的合同应至少含以下内容：
① 标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；
② 质量要求；
③ 发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；
④ 验收；
⑤ 经营权限：经营级别、总经销、分经销、区域划分、品牌划分、年限划分等；
⑥ 结账方式；
⑦ 经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；
⑧ 订货与退货规定；
⑨ 违约责任及纠纷处理；
⑩ 签约时间、地点、生效期；
⑾甲乙双方标准名称、详细地址、联系方式、法人代表、签约代表、账号、开户行、税号等。
在拟定合约时，一是要考虑实际内容及文字处理，二是要考虑美观，将文件制作得规范、漂亮一些，使之能展示公司形象。
⑶专人管理。合同必须由专人保管，一方面涉及到商业秘密不可泄露，另一方面便于使用。由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。
2． 销售计划及记录
经销商的业绩好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只有有了销售记录，才能随时了解每个经销商的销售，分析研究销售工作的进展状况。
营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要内容有销售目标（品种、规格、数量），进度计划，销售支援等。
销售记录是经销商销售的基础资料，也是最有用的资料。主要内容有进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结帐情况 ，欠款情况等。这些内容要求有详细记录，有明细，有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性地采取措施，并为今后制订计划奠定基础。
如果条件允许，可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至到消费者。跟踪得越深入，对管理越有帮助，更便于总结经验。结果采取计算机管理，这更便于信息价值挖掘到最大限度。还可以采用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
3． 分销管理
经销商的销售业绩体现在分销深度和广度上。分销管理就是给经销商提出分销目标，制订分销计划，并协助经销商完成分销目标。
分销的主要对象是二批和零售店，目的是扩大市场占有率，扩大和消费者的接触面，增加购买机会，为此要尽最大可能扩大分销深度和广度。分销管理要求在做分销工作中抓好分销商建档工作，给所有分销商建立档案，并做好销售记录，制订拜访计划，同分销商建立客情关系。
4． 辅导和支援经销商
企业不仅要让经销商赚钱，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品销售也就随之上升。如何辅导和支援经销商？有人根据目前多数企业的实际情况 ，提出以下操作建议。
⑴辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。常言道："授人以鱼，不如授人以渔。"让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效。厂家可对经销商采取多种多样的教育训练方法：既可以将经销商集中在一起进行"集合强化训练"，也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法的训练，还可以通过企业内部刊物进行训练，等等。
⑵支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。支援经销商的内容相当繁杂，若按指导、支持的内容分类，可有以下六项。
① 与经营管理有关的指导、支援。如制订销售目标与销售计划的指导，对经营方针、经营政策提供意见，对经营者、管理者实施进行教育，提供财务管理意见，指导设置企业内部组织机构等。
② 与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息，对市场调查与分析的指导与协助，帮助培训销售人员，协助开发新客户，指导改善顾客管理，指导信用额度的设定与信用管理的方法等。
③ 与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及DM，支援经销商所举办的活动，在电视、广告上提及经销商，允许经销商使用厂家制作的广告，支援、协助经销商召开消费者座谈会，共同开展广告促销活动，对经销商实施人员、车辆支援等。
④ 指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌，支援开设展示窗、陈列室，提供商品展示、陈列技术，指导制作POP广告，协助提供展示台、陈列台，协助提供或选择各种陈列工具，对店内装修或布置提供技术指导等。
⑤ 拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动，协助举办如品尝、试用等活动，协助举办店头示范活动，举办销售竞赛并邀请其参加等。
⑥ 指导其由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信息刊物，编辑供经销商的推销员阅读的小册子，传递有关同行业的信息等。
5．建立沟通体制
销售是人和人的一种沟通。因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。可口可乐公司在其一份销售手册中提出业务员的三大职责中，第一条就是与客户建立良好的客情关系。为此，建立沟通体制是客户管理的重要内容之一。除了强调要加深业务员与经销商的感情、与经销商交朋友之外，为加强企业与经销商的沟通，及时了解客户的需求，了解客户对自己的满意程度，还可以采取以下形式：一是发行内部刊物，用于收集发布客户意见，公布公司政策，由专人负责接受客户的书面材料；二是定期（季度、半年度、年度）召开业务座谈会，实现直接面对面的沟通，收集客户意见，探讨公司发展的思路，安排下一步的工作；三是制定实施主管领导拜访计划，由主管领导定期或不定期地对客户进行拜访，收集意见、了解情况 ，消除企业与经销商的隔阂。
建立沟通体制应制度化、日常化，作为客户管理的一项日常工作来抓，确保沟通工作的有效开展。使我们与经销商不仅成为业务上的伙伴、感情上的朋友，又能使我们及时满足客户的需求，建立一个有计划、有步骤的销售体系，促进销售工作的开展。
6．风险控制
经销商与厂家是两个独立法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成企业资金风险等，所以，企业必须加强风险控制。
企业控制风险的方法除有合同法和法律的方法、利益方法和客情关系外，在客户管理中还可以开展预警管理来进行风险控制。所谓预警管理就是根据客户管理中发现一些异常现象，纳入预警处理程序，各方面予以关注，及时调查分析原因，给予解决将问题最终消灭在萌芽状态。主要有：
① 外欠款预警。公司在客户资信管理方面给每个客户设定一个信用额度，当客户欠款超过信用额度时，就应及时发出警告，并对此客户进行调查，分析问题发生的原因并及时回款，避免出现真正的风险。
② 销售进度预警。根据销售记录资料，当客户进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。
③ 销售费用预警。公司应在客户档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发生警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷入费用陷阱。
④ 客户流失预警。根据销售记录资料，当客户不再进货时即被视为客户流失，就应发生预警，公司即可及时进行调查，并采取对策，防止客户再度流失。
⑤ 客户重大变故预警。根据业务人员汇报的情况，当客户发生重大变故，如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发生预警，有关部门关注此客户的进一步变化，以防出现风险。
预警管理同客户基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对客户资料发生预警，可大大提高客户管理的效率。
7．售后服务管理
售后服务管理的主要目的在于解决客户的后顾之忧。主要有以下几个内容。
⑴退换货管理。由于市场变化很快，或者对于市场把握不准，客户经常有需要退货或换货的时候。对于客户的退换货要求，在没有特殊情况下，都应无条件满足。根据客户的不同情况 ，规定不同的退货时间，以防止不良客户恶意退换货行为。
⑵维修或调换包装服务。客户往往不具备产品的维修服务能力，企业应提供这方面的支援。在产品的销售过程中，会出现包装破损现象，应根据实际情况予以调换。
⑶客户投诉管理。忽视客户投诉，会导致客户的抱怨，在管理中应将客户投诉管理纳入日常工作，由专人负责。对于投诉事件要作详细记录，并进行相关调查，再由有关领导批示处理意见，最后通知客户处理结果。不论处理结果如何，都应及时通知客户。最忌讳投诉没有下文，这样会造成投诉升级。
总之，客户管理对企业是极其重要的事情，要做好客户管理工作，也是一件不容易的事，我们要以协作、双赢、沟通为基点实施对客户的管理，并应使客户管理工作制度化、日常化、规范化，要专人负责、定期考核。只有这样才能将客户管理工作落实到实际工作中去，也才能真正管理好你的客户。
市场侵略，中国人的营销观
世界历史证明，从没有侵略过别人的国家必是弱国。企业一样，从未挑战过别人的企业必是弱企。中国的历史表明我们一直被别人侵略，这是中国的耻辱。到了我们这一代需要“战争”来推翻历史。在军事上需要，在市场竞争中也需要。因此，中国企业切迫需要市场侵略的观念。企业家们，这是使命。
市场侵略，是当今最新的营销观。
西方的营销研究告诉我们，市场营销的观念最初是自发产生的。人们在物与物，货币与物的交换中逐渐形成了买卖思想。直到20世纪30年代，人们才开始把它纳入到科学的轨道。有关的市场营销理论，这个时候才诞生并首先产生于美国。
尽管如此，美国学者彼得·德鲁克认为，市场营销的首次实践不是出自西方，而是来自日本。17世纪中叶，日本三井家族的一个成员，在东京建立了世界上第一家百货商店，而且其经营宗旨是保证顾客满意，做顾客满意的助手，为他们设计合适的商品，保证全面供货，以及退款制度。这些做法直到250年以后才出现在美国的西尔斯·罗巴克公司。德鲁克认为这就是世界上最早的营销观念。
但是，作为一门正规学科，日本则是在20世纪30年代才从西方引进了营销体系。第二次世界大战以后，这门学问在日本更有了用武之地。1953年，东芝电气公司的总经理石坂泰三去美国访问，回国后的第一句话就是“我们要全面学习市场营销学”。
中国对市场营销学的引进，比日本晚了大约50年。这半个世纪的差距对亚洲这个大国影响很大。十分有趣的是，中国的经济繁荣程度，比日本也大约晚了50年。应该承认，经济越发达的国家，其营销观念和营销理论就越先进。营销观念和营销理论越先进的国家，也就越能推动其经济快步发展。所以说，掌握市场营销前沿的观念和理论，大对国家，小对企业都是意义深远的。
我们纵观一下世界营销观念的发展变化，也就把握了市场发展的命脉。
经研究归纳，市场营销观念经历了以下四个阶段：
第一个阶段，生产导向观念。
这是最古老的市场观念。这一时期的“市场特点”是产品供不应求，“消费特点”是抢购。这时的企业，以生产为核心，致力于扩大再生产，企业通过降低成本和提高产量来谋求利润。在这一阶段的后期，生产者也开始重视产品质量、开发产品功能，通过抓企业内部管理向市场提供物美价廉的产品。这一阶段的销售特点是坐地销售。
第二个阶段，销售导向观念。
由于经济发展，市场趋于繁荣。这一时期的“市场特点”是产品开始供过于求。“消费特点”是随机购买。这时的企业出现了滞销。企业开始把注意力从生产制造上转移到市场销售上。由于消费者随时可以购买到他们需要的商品，就不再囤货，其购买惰性漫延。企业这时唯有大力促销才能消化库存。企业要想获得利润，就要想方设法来提高销售量。这一阶段的销售特点是主动销售。
第三个阶段，顾客导向观念。
顾客导向，也称之为市场导向。生产者不再主宰消费者，消费者开始主宰生产者。这一时期的“市场特点”是商品富足并滞销。“消费特点”是需求购买。由于经济繁荣，同类产品增多，市场不再为少数几个产品垄断。生产者的注意力又开始转移到顾客身上。从重视卖方过渡到重视买方。他们必须制造出能满足顾客需求的产品才有销路。从这一点来说，“顾客观念”应是“销售观念”的升级。企业要想获得利润，就首先要满足市场利益，就必须贯彻：了解顾客需求——生产满足需求——销售满足顾客的程序，这三点缺一不可。这一阶段的销售特点是整合行销，也就是市场整体营销的运用。
第四个阶段，竞争导向观念。
由于消费追求时尚，产品花样翻新，技术革命加快，于是产品的生命周期变得越来越短了，竞争也更加激烈了。这一时期的“市场特点”是产品快速淘汰。“消费特点”是认牌购买。企业这时不但要满足顾客的需求，还要培养顾客与自己的情感。市场上你争我夺，竞争对手更强大，竞争目标更明确，竞争手段更科学，竞争程度更严酷。一对一的竞争增多，强对强的竞争加剧。如果不注意竞争者的动向，就必将置自己于危险的境地。所以这一阶段，更多的是以竞争者为研究中心，而不是一味地注意市场。企业要想提高利润，竞争是必由之路。利润就在市场份额之中。但利润与市场份额之间，这时的企业更倾向与竞争者进行市场份额的对比，市场比利润似乎更重要。这一阶段的销售特点是市场侵略性的竞争。
下面，我们再把以上四个营销观念于市场上表现出的特点排列一下，我们就可以明显地看到，“市场侵略”不仅是中国人切迫需要的竞争观，也是现代最新的营销观。
1、生产导向观念：市场特点——供不应求；消费特点——抢购；利润方式——扩大再生产；销售特点——坐地销售。
2、销售导向观念：市场特点——供过于求；消费特点——随机购买；利润方式——提高销售量；销售特点——主动销售。
3、顾客导向观念：市场特点——商品富足并滞销；消费特点——需求购买；利润方式——满足市场利益；销售特点——整合营销。
4、竞争导向观念：市场特点——商品快速淘汰；消费特点——认牌购买；利润方式——扩大市场份额；销售特点——市场侵略性竞争。
根据上述市场营销观念的发展变化，我们知道企业主动进攻并打击对手已经是21世纪的市场竞争特色。没有市场侵略就没有优胜劣汰。
请记住，在当今的世界上，如果想扩大一下版图和疆土，唯一的方法就是侵略。想教训他，就揍他。
品牌策略
品牌如何形成利润
关于什么是品牌，换一个角度，我们从以下方面一步一步来研究：消费者与品牌。打造品牌是营销的高超方略，一个建设、经营、管理品牌良好策略的要点有很多方面，我们在解释品牌的若干方面之前，先来看看关于营销、商品的几个方面，以增强我们的理解。在产品商品化程序中，每一个环节都是重要的；但所有的前期工作中都要在销售——产品能不能卖出去这一关上体现。马克思称其为——惊险的一跳。而要精彩地完成这一跳，我们现在面临哪些困难呢？同类厂家越来越多、市场变化起来越快、产品同质化越来越严重、销售的手段也在趋同、人力成本在提高、缺少更多资金支持、消费者越来越苛刻等，我们每个人都可以说出很多。我们已陷入一个极为复杂的境地！面对如此多的困难，而我们现在是如何做的呢？这样做的结果是什么？寻找经销商，在建网络并联通路、终端上进行理货、利益分配、信息的加强通路权力与成本越来越大做广告，及追求最好的创意，最终营销费用大增，好创意也未必能卖货，何况好创意的出生有太多的困难；不断推出不同类别产品和跨入非同心领域，企业的研发成本提高和招惹更多竞争对手攻击，力不从心。(
以上仅仅是列举了我们若干企业目前做法的几种，还有很多很多。那么，我们有没有一条更好的路子可走？我们先看一个基本规律。你为什么生产这个你想谋取利益；消费者为什么买这种产品，消费者需要什么？你满足他了吗？我们不想在这里探讨消费者到底需要什么，因为这是一个很大的课题。我们只探讨一个具有共性的规律，以能帮助我们建立一个清晰的思路。市场是永远存在的。任何一个产品都是有市场的。但是，我们看到，消费者决定购买的理由是变化的和千差万别的。通过上面的讨论，我们可以看到，我们所追求的东西，是一个综合的东西，它不是哪一个方面的；并且在产品同质化的今天，产品性能之间的差异似乎已远离了消费者购买决策的核心。产品基本性能不是消费者决策的核心因素，比如买茄克和买西服都可穿，都可保暖。产品本身是没有价值的，我们探究它的第二层。穿茄克让人觉得我是一个和善可亲近、悠闲的人；穿西服让人觉得我是一个正式、庄重的人。
消费者是形形色色的人，也就有形形色色的需求和决策。从这里我们可得出一个结论。任何一个产品都是满足特定人们特定需求的，那么我们如何做呢？具体说就是生产什么样的产品？怎么去满足哪些人们的哪些需求？
基于上面我们所谈到的目前营销困难和刚才的分析，我们可以这样判断我们所想要的那条路子：构建一个综合的并容易让消费者分辩且能与他的需求对应的东西。它必须是：综合的、容易分辩的。容易分辩的一点是他需要的我们容易构建的，它就是品牌。品牌是一个综合的，容易分辩的，能提供消费者真正需求的，我们容易构建的。构建品牌就是营销，那么——品牌是什么呢？我们应该从哪些方面去表述和营建它呢？
品牌的定义
关于品牌的概念，国内外已有太多描述，我们现从消费者的角度来作介绍，这样会让我们更清晰地把握接下来应如何做。品牌从产品角度来表现时会是怎样？产品类别——它是什么？哪个范畴的？产品属——它是用来做什么的？它能做什么？品质——它能完成它的使命吗？生产地——哪个国家（或哪里）？产品特点——较同类产品它更优秀在哪一方面？产品市场属性——人们买或使用这种产品的主要目的产品层级——产品的组合与开发。我们来看一下，品牌是如何从产品角度让消费者接受的（产生购买），这些观点是否与我们现在做得有些不同，我们检视一下自己，我们对于消费者而言做得够到位吗？通过以上现象，我们可以看到从产品角度消费者的购买理由，那么我们的品牌是如何通过产品来建立的？现在我们再从品牌——人的角度去看一看，消费者是如何产生购买的，也就是说品牌从人的哪些方面来表现，如何表现才能打动消费者的心。
假如品牌是一个人的话，它有什么个性？注重品位的、风趣的、拘谨的、活力四射……假如品牌是一个动物的话，它象什么？龙、马、狗、猫、孔雀…从人的角度来解释、看待品牌，实质上是建立一种与时代与消费者相通相识的个性，个性的共同可以解除心灵的防线。只有把品牌当作一个人来看时，它才有了灵性，才有与相对消费者心灵的沟通，否则它永远是冷冰冰的。个性的塑造是一个品牌的灵魂。消费者与品牌因为心灵的相通而快速建立了关系。它影响着消费者的生活态度与生活方式，它加强了对于产品属性的认知。无论产品本身多么好，无论现在提出的个性主张多么好，它们都须要持续和发展，而消费者所需要的也是一个能持续和发展的利益，因此消费者能产生购买的另一个重大因素，就是提供者。消费者往往会透过各种渠道建立对企业的认识、判断，从而影响他的购买决策。品牌是这样透过企业的某一个方面达成销售的。这里面可能会包含很多社会性因素，譬如这家企业就在我家对面，我很熟悉，很放心等等。
提供者的作为成为品牌的一部分,不是我们强加的，是客观存在的。而且在以后，企业品牌将越来越重要，为我们建设与经营管理品牌带来了更多的工具、资源，同时也有风险和挑战。认真科学掌控品牌的各种资源成为品牌建设与经营管理的关键工作。消费者太忙，他们无暇去认真研究一个品牌的各方面才去作出决择；企业也不可能把所有东西都详细地进行介绍，这需花太大的成本和时间。消费者的购买决策往往是在几秒种内通过习惯或一个或两个指标来达成。那么，我们能寻找出把以上两个方面进行融合的办法吗？这个办法必须能快速分辩，能充分体现透过产品、人、企业所表达的利益，能有少的成本，能利用消费者主要获取决策信息来源：眼睛、耳朵、手（体验）。这就是符号符号的建立将为我们建立一个信息汇聚的可能，同时建立差异化，便于消费者决策。符号系统的建立也是我们体查和关注消费者的表现，能代表这个品牌的作法。符号系统必须传达体现品牌的灵魂，符号系统的构建与科学使用是品牌建立与经营管理的核心，VI仅是其中一部分。
如果说企业通过产品或服务向消费者提供利益而建立品牌，那么品牌是通过符号系统与消费者达成快速沟通，也就是产品购买。除了产品、人、符号、提供者（企业）之外，我们必须把另一个方面纳入到品牌构成中，因为没有它，就不可能有品牌，它才是品牌的根基，它就是使用者。使用者有三种：正在使用者、潜在使用者鼓励使用者。三类使用者，将会让我们看到，这种需求存在的另一种理由。在我们所设定品牌策略时，我们必须正确对待三类中任何一种使用者，三类使用者是互相依赖的，这三者缺少其中任何一个，都不可能实现销售。我们必须清楚地了解这三类使用者的详细资料，以能很准确的把握我们的策略与行动。在有些时候，我们必须为正在使用者做宣传，而在另一些时候我们则必须给潜在使用者或鼓励使用者们打气，加强与他们的沟通，让他们更多地认识和接受我们的品牌。我们必须明白他们是谁？他们怎样生活？他们怎样看待这类产品？他们现在是怎样的情绪？这个品牌的那一点是他们都期望的利益？透过以上分述，我们可以看到什么是品牌，及品牌与消费者和品牌是如何达成销售的。同时我们可以说，品牌是最好的营销，因为任何一个成功的品牌无不与消费者的需求同在，无不是在与消费者沟通。品牌实质上就是一部描绘和满足消费者心理与需求的圣经！
品牌实现的战略基础我们将继续沿着刚才的思路走下去，看一看，品牌如此重要，我们该如何打造一个品牌。是品牌实现的战略基础。这里不但有大量调研、分析工作，还需要一些具体的操作。首先谈消费者定义。消费者定义的内涵实质是我们在相当长的一段时间内所面对的是什么人？他们现在和将来的生活方式生活态度是什么？他们怎样看待我们现在的产品？将来对这类产品需求的趋势是什么？他们因由这类产品或其他产品而来的利益是什么？他们不是前面所说的使用者，而是一个具有相同利益追求特征的更大人群。我们的使用者将依据我们的策略进程而不断调整。譬如：这是一群追求豪华品味的人，他们认为生活首先是享受最好的物品。我们也可以看到海信、东方航空、蓝带啤酒的消费者定义与以往的消费者定义有很大不同，这就是企业所追求的从本质上去抓消费者，并构建品牌在以后的家族扩展，延伸或产品层级中的较大空间。我们再看产品市场属性定义。在以往往的都教材里面，我们可能更多地研究产品属性这个概念。产品属性指这个产品功能、性能、特点等。而在产品同质化的今天，似乎这些指标都在努力靠拢，或不易分辩。而实质上我们的这种研究是较浅的，并没有走到消费者心中。
产品市场属性是这个产品得以存在的理由，是现在及将来从共性上主要满足的需求是什么？产品市场属性定义应更多来自消费者定义和社会潮流、文化的限定，产品市场属性是产品的真正价值所在。品牌定义应从产品市场属性继续提炼出来。产品市场属性是一个品牌建设与经营管理的核心。如果这个错了，将会全部错掉。竞争定义顾名思义，就是正在或马上要进行一场什么样的竞争。竞争的目的，竞争的对手、竞争的方向、竞争的对象、竞争的结构、竞争的规则。
任何一个品牌的竞争都应是主动的、有意识的、积极的，要充分考虑我将以一个什么样的身份和从哪一个方面，以多大的力量（资源投入）、在什么时间以什么方式参与竞争。譬如：在以前那次著名的空调大战中，海尔把价格竞争放在一个最后且最低调的位置，即等别人降了，自己跟在后面悄悄降。然而格兰仕宣布，投入20亿人民币进入空调行业，以现在市场价格的一半和800万台/年的总量10月1日后全线上市。海尔的选择：1、静观其变，等待时机悄悄降。2、先悄悄降下来（无论以何种理由）包括宣传新增合作伙伴3、坚决不降。而海尔的这三种选择，似乎都不十分理想，因为格兰仕这一举动实际上是中国空调产业的革命，而非仅是推动和激发。空调又是海尔的主力产品之一，年销量达300万台（全国市场2000万台销售量），海尔的做法：静观其变，等待时机悄悄降——量？格兰仕的专长与优势：熟练的价格策略运用、有一定电器形象优势。 海尔的专长与优势：网络及服务、品牌力、低调的价格策略运作。这场竞争，对于海尔来讲并非仅仅是广告、内部管理之类的小打小闹，是行业地震、变革。竞争目的——谁是空调业的老大，空调价位心理防线被彻底打破。竞争对手——海尔原来的对手都成了朋友，对手成了格兰仕；竞争方向——低价（或合适价位）的一个更大的空调市场；竞争对象——空调到底值多少钱；竞争结构——全面结构调整，空调下一步将以量为标准评估一个厂家；竞争规则——重新制定规则。
其实，格兰仕的举措并不意外，除了中国的市场经济正走向成熟外，空调等行业的量、价变革实属需要、绝非偶然。而这一次动作的时机、力度、竞争对象的选择也是恰到好处，如果格兰仕真做，那就是对的，同时有关行业也应引起重视，做好一切变革准备。
市场区域定义，在E时代的市场区域定义已经有新的变革，它不再是拘泥某一个地域的历史、文化等的特点界定，社会潮流与最前锋的时尚是最大利润点，也是传播速度最快的，人类的文明融合速度在以史无前例的速度进行。那么，市场区域定义则更多地是在一个品牌（或需求共性上）推动计划中，从哪一个地域投放资源争取发展。
市场区域的定义重要在它可以决定一个品牌的生与死，因为它实质上是竞争定义的具体化。无论是新产品上市还是老品牌的整改，以及正常的品牌经营，市场区域定义中不可缺少的就是必须划定领袖市场，其次要划定策略市场和赢利市场，而策略市场则可细分为支持型，反击型、攻击型、埋伏型。
品牌认同与构建品牌定义是品牌认同的设定。品牌认同是指从企业、人、符号、产品等四个方面的核心外延所逐项做的设定，其实质是我们怎样卖给消费者什么。这是品牌战略的基础部分。品牌认同的设定有基本认同和延伸认同基本认同：这个品牌的精神是什么？这个品牌的背后，有哪些基本的信仰和价值观？拥有这个品牌的企业有什么过人之外？拥有这个品牌的企业有什么样的经营理念？基本认同将恒久不变，基本认同与企业理念不可分，是若干行动的基本指针。品牌的延伸认同为品牌带来了更丰富的内涵，为基本认同添加色彩，——是基本认同的具体化。它包括了营销计划的主要要素和基本要求，我们可以从延伸认同中提供更多的可发挥题材，以推动品牌的建设。
那么，如何构建品牌认同呢？简单说来，就是要企业、人、符号、产品及策略、行为等因素组合起来，共同表现出品牌特色——即一致化。往一起想，往一起起劲。每一个因素——是否体现了品牌精神？每一个因素——是否与其化因素配合密切？这种方向的一致化——精神，是检测我们行为及不足的标准与方法。消费者很懒很忙，他们需要简单、直接的方式来了解品牌，那么，品牌所包含的东西如此之多，我们怎么办？这就是品牌实现的核心之路，是最简单、最快速、最直接的方式与消费者沟通，建立联系，达成销售。人的决策来自信息支持，而信息一般状态下75%来自视觉，20%来自听觉，5%来自体觉。因此我们可以看到：一个品牌的建设，除了要有高质的产品外，还必须在各方面去努力做到集中、差异、符号、持续；这就需要认真科学地规划及随时的关注与调整。企业应清楚自己的位置和资源、方向，然后科学地经营管理自己的品牌。一个品牌的精神或称为核心价值主张的简单直接的体现企业的传播主旨，绝大多数反映了品牌的核心价值或精神。根据上面我们谈到的品牌是什么？品牌是如何让消费者认同的，以及消费者定义、产品、市场属性定义——品牌定义，就是品牌的基本认同进行集中、差异、简单、直接的表述。构建一个好的品牌精神——核心价值主张。仍不能说是品牌就成功了，关键要看是通过怎样的方式去达成或实现它——完成消费者接受——这惊险的一跳。品牌个性是品牌精神——核心价值主张打开消费者心灵的最佳之道。品牌是品牌精神——核心价值主张实现的最快捷的方法。品牌个性即是把品牌人物化，他是一个什么样的人呢？品牌个性是特殊的，也是永续的，有相当大的表面正当性，极富认同力和号召力。品牌个性能有效代表和揭示功能的特点和产品属性。没有个性的品牌是很脆弱的，就象不动的要塞一样，容易曝露在外遭到攻击，且销售乏力，因为他不能与消费者互动，认同度低。那么，如何使用和运作品牌的个性呢？品牌个性是品牌打开消费者心灵之门的最佳之道—品牌与消费者的关系，品牌策略必须达成的重要部分。（实质：一个人与另一个人的关系）。
如上所述，一个品牌的一个人，一个品牌包括了企业、人、符号、产品四大方面，每一个方面都在支持品牌的核心价值主张和品牌个性。我们必须把这些优势、支持方面有节奏有选择的进行加工和告诉消费者，让他们去接受才能打造一个完整的品牌形象。从实际上来讲，每一个品牌在消费者心目中都是不完整的，消费者的可变性给我们使用小USP带来的充足的要求。这也同样预示着品牌管理是一场永无休止的需要不断付出关爱和专业追求的工作，这即是品牌管理的专业真谛，也是营销的真谛。小USP的开发使用必须符合品牌个性。小USP是针对解决什么问题而采取的方案，那么，它将依然面临着科学使用和管理的问题。小USP的运作是中短期竞争运动和解决紧急事件的利器，是日常品牌经营管理的中心工作，它需对五个状态的及时、准确把握。品牌的USP是品牌建设乃至传播中极为重要的；而一个品牌的建设与经营也需要一个核心战略。USP把品牌的各方面信息加以浓缩，以期能让消费者更快、更直接、更方便地接受。品牌的核心战略则是把更多资源集中在哪一个方面以更快更具差异更有效乃至更低成本传达构建品牌核心价值，从而销售。这也可能是企业核心竞争优势（能力）的关键方面。
我们目前企业最为苦恼的事情大致有：销售不畅、投入与回报不符、竞争压力不大……综合起来说是两大特征：经营疲惫与迷茫，销售不畅和成本提高。产生这些现象的根本原因是品牌策略或执行上出现问题了，消费者购买下降。加强或改善品牌与消费者的关系，让消费者建立对品牌信心和信任，达成销售。任何一个品牌都需要不断地检讨及不断调整、维护。任何一个品牌策略都需要良好组织的有效执行。
品牌营销的致胜策略
寻找和运用品牌营销的策略在现今许多企业都具有这些意识,但如何准确把握策略,找到一条符合自身发展的营销策略,并不容易做到。
研究市场往往是企业品牌营销致胜的第一步。消费者不再忠实于某个特定品牌，超过85%的消费者根本不理会营销者的献媚，也不会为厂商带来足够的利润，高获利消费者占不到15%。他们创造既有的或是潜在的品牌销售利润，企业80%的品牌销售量是靠这些消费者所创造出来的。根据研究，同一品牌如果用定位促销效果能够提升2倍，把诉求点放在特定高忠诚度的顾客上，销量会稳步增长。因此，尽量大的努力，入侵到那些小消费群的高获利消费者里，更多的直接建立忠诚度活动，并将诉求直接投入高获利市场里，许多企业的产品缺乏针对性，投入和产品无法成正比，浪费了大量资金。其实，对于消费者不应该一视同仁，有的消费群值得特别关照，以建立和维持品牌的忠诚度，如果不给予特别的照顾，风险是非常大的。因此，深入的探究品牌忠诚度，品牌利润及消费者购买行为，才能找到解决品牌营销策略的各种问题。
约翰.华纳迈克指出：有近半数的营销预算是被浪费掉的，这一半或者更多直接浪费在低获利或毫无利润的消费群上。品牌营销的致胜策略必须战胜高获利消费者并建立品牌忠诚度，提高目标消费者并建立品牌忠诚度，提高目标消费群对商品有效的接触率和消费率，这是大多数品牌获利成长最有效率的步骤。
国内目前中、小型企业，甚至包括部分大型企业在选择产品开发，新产品进入市场特别是步入产品成长期时，常常会犯违背市场规律的幼稚行为，缺乏对品牌营销策略的准确性确把握，品牌进入成长期，产品销售要增加利润的最根本的策略是改变消费者行为，透过吸引新的消费者购买更多或把握边缘消费群，但怎样组合运作这策略呢？
新的消费群对品牌的寿命绝对是排在首要位置的，这就要求产品针对新购买者进行诉求力度更强，使增加的新消费群大于部分流失的购买者。其次，稳住现有消费群刺激他们再购买，以降低消费者的流失。品牌成长期是产品利润周期至关重要的阶段，必须加强对高获利消费者的诉求。调整品牌的市场导入期的策略，全方位把握品牌个性和定位，有效地刺激高获利消费者的购买。例如：通用食品公司最早将果珍定位成早餐用的桔汁代用品，进军海外。然而许多地区消费者都没有早餐饮用桔汁的习惯，果珍因此调整定位，塑造成一种口味好、营养高的“太空时代”饮品，供太空人野心家用，依靠这一策略果珍快速打开市场，成为青年追求新潮的品牌象征。
突破常规的策略是品牌营销致胜策略的重要因素，市场区隔、差异化营销都是寻找市场空间，采用新策略新形象开辟市场。勿容置疑，这是一个竞争的时代。创新产品的竞争，人才的竞争，管理模式的竞争……，不管情不情愿，每个人都将卷入竞争的巨大旋涡。而市场竞争，是一个撕杀最激烈的战场。你能想到的所有产品，几乎都塞满了竞争者。他们的产品同样好，他们的服务具有同样的标准，他们的价格和你一样，甚至更便宜。消费者为何要选择你的产品？于是，打败竞争对手，扫除企业品牌营销成功之路上的大障碍。要引人注目的最佳途径就是别具一格，也就要异军突起，这中间的要异军突起，这中间的关键则是一个“异”字。品牌营销的核心策略，也必须寻找差异，创造差异，并采用差异化策略，为消费者提供新的利益点，开辟新的生存和发展空间，寻找一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力成为这个市场中的唯一品牌或领导品牌，并凭借唯一性迅速成长起来，直到成为权威，建立稳定的消费者品牌忠诚度，从而排除异已，瓦解对手，这就是唯一性、权威性、排他性的产品差异化致胜策略品牌营销的核心内涵。
建立差异化产品策略是品牌营销致胜的核心策略，HERO提倡分五步走：
第一：在经过科学化的市场调查后，着重对市场及消费者的研究。了解市场结构及导向，对消费者及消费行为的研究，是拟定品牌营销策略不可或缺的步骤。
第二：找准“敌人”，确认竞争产品，竞争范畴必须真实反映消费者心中所想，而不是漫无目的。知已知彼，方能百战不殆。差异化产品策略的建立是在对竞争产品充分了解的基础之上。竞争产品如何与消费者沟通？消费者对它的认知又如何？将来这些竞争可能会怎样反击？竞争产品的弱点在哪里？做到比“敌人”更了解“敌人”才能胸有成竹。
第三：3、将产品概念具体化，每一环节均重复验证，避免在产品发展过程中不自觉地偏离原来的基本概念。产品一旦上市场，便不轻易改变商品的规格或形式，只在原来的基础上进行不断的创新。
第四：价格与产品的形象及定位有着不可分的关系，着重参考消费者对满足在物质上或感情上的渴求而非实际需要原付出的代价，产品给予消费者的渴求或欲望的满足程度及价格关系，才是最主要的参考因素。
第五：建立品牌营销的核心策略。把握了品牌营销的策略，建立独特的自我个性，准确地击中目标消费群，打准最弱的“敌人”，以具备竞争性的消费者利益点为强大武器，攻而克之，快整建立市场地位是品牌营销致胜策略的必然。
品牌营销先入为主的策略，往往可以获得较大的市场份额，甚至成为领导品牌。产品在品牌认同的建立过程中扮演了重要的角色，有关于产品的差异性等特征与属性对于消费者的满间程度以及是否有意购买之，有着最直接的影响。运用差异化营销的策略改变营销策略，在品牌成长期限过程中，有效地针对高获利消费群进行刺激购买，是品牌营销的致胜关键。
如何做好细分市场？
观察最近几年的风云商品，索芙特洗发水、可采眼贴膜、脑白金、奥林匹克花园等，其成功的根本特征，都是成功细分市场，以跟进者姿态，在一片硝烟弥漫的战场中，迅猛崛起。对于中国目前的转型经济来说，因为思维结构的同质化，导致商品定位、行销传播的同质化，最后是“千军万马过独木桥”，而细分市场就是在一片硝烟中，找出这条桥来。可以看到，包括日化业、化妆品业、保健品业、地产业等，这些已相对成熟，同质化日趋严重的市场，已有做好细分市场的先例。
下面将从战略的短中长期，提供做好细分市场的建议。
一、做好细分市场的战略阶段
做好细分市场不只是更好的赚钱，站在企业长远发展的角度来看，它包括了短、中、长期三方面意义，只有把握好不同阶段的战略特点，才可能实施有效战术。
先来看短期，细分市场的法宝就是创造市场，形成无竞争的状态，从而迅速吸纳市场的购买力，这个阶段打的就是突围战，瞄准对手防线的薄弱环节或空白处，如血尔瞄准红桃K补血快的薄弱环节，创造“补血持久”的市场，迅速成为市场老二，又如索芙特负离子洗发水避开洗发水去屑、滋润、护发、黑发4大战线，抓住负离子这个空白市场，一举成名；
中期来讲的话，将实现由突围战转型为阵地战，这是一个细分市场能否成为企业的“超级发动机”的关键，任何一个成功企业都是打好阵地战，在细分市场做透做强，深挖市场潜力，如东南汽车以得利卡切入商务车市场，连续推出豪华8座、短车身8座、超豪华7座、推广型11座等商用车及四驱车，三年内成为全国轻客第二。
最后来谈长期，由阵地战转型为规模战、持久战，关键在于商品特质是否与企业理念吻合，这是局部（商品）与全局（品牌理念）的关系，从长期来看，企业理念才是坚不可摧的战线，商品特质必须服从理念，这是企业持续发展的分水岭，也是做品牌的真正内功，如7-11卖我的健康日记、御饭团、关东煮、充值卡、思乐冰等，一切都是围绕“方便的好邻居”的理念展开，东南汽车的得利卡也是围绕“商务利器”这个理念发展产品线，而相当多企业，只要一个市场热起来，就冲进去捞一阵，要么是把行业内的商品卖全，要么是跨行业经营，没有理念的统合，商品便会丧失战斗力（定位），失败成为必然。
二、做好细分市场的四大原则
下面我们以索芙特负离子洗发水及其他风云商品为例，来谈如何做好细分市场。
索芙特当时进入洗发水市场，市场一片混战，表现在洗发概念漫天飞，去屑、滋润、护发、黑发等几座山头，挤满各大企业，洋兵团（宝洁、联合利华等）和土兵团（拉芳、好迪、蒂花之秀等）全线作战，广告战、价格战、促销战、通路战全部上阵，企业在战术层面打的火热，面对这样的千军万马，硬冲进去结果是不死即伤，索芙特的独木桥在哪里？
1、跳出竞争找市场
转化思维是做对事的前提，目前多数企业的思维是盯着对手定路线，企业往往认为，既然他成功了，那么跟着做就没错，或以为能做的更好。这种想法的缺点在于使得企业陷入对手的阵线，造成同质化，结果以失败告终。那些目前还活着的同质化商品，并不是因为商品本身好，而是因为整个市场供不应求，或者对手还没对你动手，但是这绝不会长久。那么对于混战的战场，我们建议的思维是“跳出竞争找市场”，放弃对手的做法，这样才不会被对手的战线牵制，这点说起来很简单，但是企业往往不由自主在做这件错事，寻找市场空白点，建立自己的战线才是最重要的。索芙特做的就是放弃去屑、滋润、护发、黑发4大阵地，自己去找到负离子这个空白市场。可采眼贴膜也是放弃对手的保湿、补充维生素C、E，去找到“汉方养眼”这个空白市场。反观众多彩屏手机，一窝蜂主打彩屏，结果是多数失败。
2、回到需求原点
相当多的企业在发展商品概念时，都认为顾客是需要商品本身，这种“商品本位”的思维缺陷就在于，忽略顾客的根本需求，任何商品概念都必须是“需求本位”，如果违背了这个规律，再高科技的商品、多功能的商品，都会惨遭失败。来看索芙特，她要如何找到商品概念？回到需求原点，也就是顾客根本性需要，顾客并不是需要洗发水（产品本身并不重要），而是美丽（这是根本性需求），无论飘逸、没有头屑，或者火局油、黑发，都是为了呈现美丽的外型，接下来应当寻找满足美丽的新方法。
通常人们只关注本行业如何发展，不大理会其他行业，但让我们仔细想想，为什么其他行业的有些商品卖的那么好，必然是满足了一项大需求，而如果需求面对的顾客和自己的顾客相同或接近，就必然意味着其中潜藏商机，既然如此，打破专业思维、行业思维，泛行业观察与思考，成为发展商品概念的必须。既然洗发水的需求原点是美丽，看看美发美容院就知道，近几年最火的就是负离子直发，直发成为满足美丽的新手段，负离子让人们相信结果，那么将负离子引入洗发水，以方便的特性满足了忙碌现代人爱美爱现的需求，那么以此发展的商品概念就是“展现秀发外在美”。
刚才谈了如何发展商品概念，但这并不能保证顾客会接受，你会看到，有很多品质不错的商品，卖的本来可以更好（如海王牛初乳、刚上市的可采、怡冠饮料等），因为商品概念是从需要角度出发，而传播概念则是从认知角度出发，如何把商品概念成功转为传播概念，则是切入市场的关键一环。一个重要的原则就是：简明、直接表达根本需求，很多传播概念确实很简明、直接，但却看不到根本需求，这集中反映在广告语，如海王牛初乳的“人之初，喝母乳，现在就喝海王牛初乳”、茅台啤酒“茅台啤酒，啤酒中的茅台”、宝丰酒“不过是好酒”，优秀的广告语便能很好的反映，如和信电信的“连这种鬼地方都收得到”、农夫山泉的“农夫山泉有点甜”、鲜泡1222的“我向世界扮鬼脸”。
3、成为品类代言人
如果说原创商品概念是“突围战”，那么成为品类代言人就是“阵地战”，这也是细分市场能否成为企业“超级发动机”的关键，每一个成为品类代言人的商品，都拥有自己的阵地，并良好的带动企业的发展，高露洁的“口腔护理专家”、脑白金的“送礼”、左岸咖啡馆的“孤独优雅的人文”等，这个阵地不存在商品中，而是顾客的认知中，所以索芙特的重点并不是要让顾客记住负离子，这是不对的，而是“秀发美容”，这种认知将有利于建立阵地，这是基于根本性、未占领性、成长性三方面来综合考量的——
根本性表现在顾客始终需要秀发的美丽，这种美丽体现在外型上，如直发；未占领性表现在这是人无我有的，去头屑买海飞丝、营养买潘婷、火局油买舒蕾，如果需要美丽外型，就找索芙特；成长性，表现在这是一项长期需求，负离子只是一阵风，当游离子、陶瓷烫推出时，负离子洗发水就很难卖动了，只在负离子上做文章，是缺乏长远规划的结果。最近索芙特推出的生发易，如站在“秀发美容”这块阵地切入市场，将能获得加倍效果，可惜并没有。
4、确立你的理念
一个没有理念的企业，是没法打赢规模战、持久战的，因为没有战线。当企业只是一个团、一个师时，靠阵地战、运动战、歼灭战等，就能拥有自己的攻防优势，当企业要上台阶，有很多部队的时候，就必须要有理念，刘备的理念是“仁义”，毛泽东的理念是“解放”，小布什的理念是“带来自由”，只有一个明确简单的理念，才可能确立战线，成功发展不同的商品，才可能获得顾客的拥护，赢得长期的优势。从麦当娜（打破规则）、西游记（超越一切）、哈利波特（梦想成真）到麦当劳（家庭的欢乐）、SOHO公司（不断创造）、丽江花园（自然和谐），无论中外，从古到今，从文艺、政治到商业，如果能经久成功，必然有一个明确简单的理念，而且这个理念必然来自人性的原型，原型是数千年人类心理的深层意识，任何脱离了原型的理念，都无法引发共鸣。看看媒体上充斥的“科技新生活”、“永远追求”、“感动生活”，观众对此没有任何兴趣，砸了几千万播出的广告，还可能抵不上一本20元的书有趣，这样的事，谁还要继续做？
三、做好细分市场应避免的误区
1、品牌延伸的误区。
集中表现在随意推出系列产品。如索芙特在负离子洗发水成功立足时，一口气推出4种洗发水，可采在眼贴膜之后，推出洗面奶、护肤霜，甚至保健食品等，采乐推出采乐牙膏，这种做法的坏处是什么？
无法建立清晰的认知，削弱商品力。
这里的重点是，顾客购买的关键，不是需求，而是认知。举一个简单的例子，超市有数百种牙膏，都可以满足需求（防止蛀牙），为何多数人只买高露洁？只因为顾客对高露洁有很好的认知，产品方面，企业方面等。一个商品之所以成功的要素，是顾客已建立清晰的认知，而后继商品，沿用其名称，虽然有助于提高注意力，却无法清晰强化顾客对商品的认知，以致商品力会削弱。
正确的做法应该是为商品取一个全新的名称，宝洁只会用飘柔、潘婷、海飞丝进入洗发水的每一个细分市场，而不用一个名称，养生堂在最初龟鳖丸成功时，接着用朵尔、清嘴、成长快乐、农夫山泉进入各细分市场，取得成功，而不是一系列以养生堂为名称的商品。
2、忽视商品本身的误区
主要表现在多数的商品形象毫无吸引力，包括商品名称、包装等，如果做不到这点，再具引爆力的传播概念，也会受到影响，而好的名称及相应的包装，会在终端显示出强大的销售力，让更多顾客更快接受，比如7-11推出的“我的健康日记”、养生堂推出的“清嘴”、维力食品推出的“什么丸意儿”。
这里以7-11今年4月16日推出的“我的健康日记”为例，推出的社会背景是SARS席卷全台，人们在一片恐慌中，期待帮助自己增强免疫力，获得每日健康（这是根本性需求）的方法，而每天补充适当的保健食品对忙碌现代人来说就是最便利的方式，包括维生素C、大蒜油、蜂胶等，其中蜂胶可以说是天然的抗生素，而微量元素锌则可以提升细胞的修复，但由于人体运作及代谢时便会将这些营养素消耗掉，因此必需天天服用才能维持身体一天所需，体内也才有足够的免疫力来阻绝外来的病源体。那么每日补给健康成为最有利的商品概念。
商品概念确定商品最值钱的是什么，而传播概念是确定商品将被顾客如何认知，一个重要原则就是简明、直接表达根本需求，“我的健康日记” 不只是独特、易记，重要的是让人一看就知道每日补给健康。
3、放弃阵地的误区
主要在于企业抱着“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的心态，有了点钱以后，忙着把钱花在各个领域里，早期的万科、万通都证明这是行不通的，值得参考的做法是，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，要把所有鸡蛋放在一个保险柜里”，保险柜就是阵地，当你成功了一项商品，千万别动，就呆在你的阵地上，把他做透做强。
事实上，如何确立阵地，才是保证你做对事的关键，多数企业以行业类别为阵地，错了！这又使得自己回到了“突围战”阶段，应该看到，并不是这个行业让企业成功，而是根本性、未占领性、成长性需求让企业成功，房子、微波炉、音响或芯片也好，只是手段而已。所以，确立阵地的首要原则就是以根本性、未占领性、成长性需求为准。
以广东奥园置业集团为例，99年以奥林匹克花园打破洛溪板块双雄格局，3年内扩张5个奥园，2003年将在全国扩张到17个奥园，这是房地产业从所未有的盈利模式，关键在于始终站在复合地产这块阵地上，复合地产所包含的根本性、未占领性、成长性利益，就是提升生命能量，包括健康、知识等，所以我们可以看到奥园与休闲体育产业、文化教育产业进行复合，有学村、社区高尔夫、撒野公园等，而不是停留在99年单卖健康的层面。
再以格兰仕进军空调领域为例，有人认为这是跨行业经营，又是品牌盲目延伸，肯定会失败。但市场事实证明了这种想法的错误，2000年底入行，第一年创造了40万台的内销，成为业内黑马。2002年内销60万台，在同行企业业绩大幅度下滑、全行业库存突破千万台的大气候下，较上年增长50％，外销更以1600％的增幅发展，两年晋升为中国空调出口三甲之一。格兰仕提供的根本性、未占领性、成长性利益，就是突出的性价比，这是格兰仕的阵地。
4、企业核心理念的误区
体现在企业核心理念的大而空。一般需要展示形象的企业，都在各自的领域做的不错，这种成就感、远大抱负容易溢于言表，尽管已经很谦虚诚恳了，但是仍然提不起顾客的兴趣，甚至反感。几千万播出来的片子，最后是这样的反应，实在有必要深思。总结一下，现在企业喜欢说的理念，包括“追求”、“努力”、“用心”、“成就”等，通俗点说，好象不把自己弄的像个三好学生、五好青年，就没法见人似的。
如何让顾客真正接受你的理念，这是将谈到的重点。让我们想想《泰坦尼克》、《哈利波特》或者《流星花园》为何能打动那么多人？演技、情节都只是局部的，重要的是原型，简单的说，原型就是人们内心深处的想法，可以肯定的说，从古到今，从国外到国内，只有体现出一个原型的神话、影片、歌曲、小说、品牌理念等，才能打动人心。麦当娜再怎么改变，她永远是一个惊世骇俗的叛逆分子，戴安娜王妃演绎了一出现代版的灰姑娘，不管结婚或离婚，她永远以迷人亲切的笑容，展现出饱满的爱意，张国荣，尽管是双性恋，但这并不妨碍我们这个相对传统的国家接受他，并集体性怀念他，因为我们认为他根本上是一位在艺术、生活中追寻美好的天真者。
现在以台湾7-11为例，看看它的原型是什么，又是怎样反映原型，赢得台湾零售业霸主的地位。
7-11以出售日常生活用品起家，逐渐导入便利商店的服务理念，随着大型购物中心、各种平价超商及杂货店的兴起，7-11如果只是扮演一个便利商店角色，规模上无法与购物中心、超商对抗，也就无法在成本、品种上形成优势，而对于杂货店来说，以深入居民区为独特优势，相当便利和亲切，7-11可以赢的空间在哪里？
7-11虽然无法在规模上占上风，但因为小，就可以保持创新力，虽然不能深入居民区，却可以就近开在居民区，针对杂货店的低档与无序，提供现代感、丰富的便利商品吸引居民，7-11就像一位丰富亲切的邻居一样，不断推陈出新，提供特有的便利商品，带给生活便利。因此7-11的原型就是照顾者，以便利为主要职责，照料忙碌的现代人，
一个品牌的原型，必须透过各种管道与顾客接触，实现顾客心中的原型认同，目前多数企业所谈的理念，即便是从顾客角度出发，也难以保证统一、持续的透过各种管道接触顾客。下面分别从商品面、通路面、传播面来看7-11如何传达原型——
商品面包括鲜食品、速食品、日用品、文化品、代售品等，以便利基本利益，强化营养、特色化或时尚性，7-11几项风云商品，充分体现这种理念。如每日补给健康的“我的健康日记”、以18度全程保鲜的“御饭团”、展现各地地方特色的“7-WATCH铁道旅游专刊”、 以消费者记忆中怀念的传统菜色为配菜重点的“国民便当”，以及应节推出的各种节庆食品等。
通路面一样充分传达照顾者的原型，遍布全台各个角落，除了深耕各大商圈、社区，布点台铁、捷运两大交通枢纽，更以高于本岛5倍的物流成本，配送至金门岛上，即使远在东部山区的太鲁阁、小琉球离岛的居民，也有7-11熟悉亲切的服务。
传播面以“方便的好邻居”为原型的传播概念，广告、公关、事件均围绕此概念展开，以公关活动为例，从1998年“把爱找回来─别让离家的孩子走得太远”的公益活动，其后的“用爱心挡寒冬大陆赈灾活动”、“饥饿三十”、“921集集大地震重建家园”、“921震灾希望工程”等，以社会话题为活动主题，充分照顾社会中需要获得爱心帮助的群体。
今天的企业理念，必须符合原型，以前一些人谈品牌的核心价值、精神主张，就是指原型，更重要的是要掌握原型系统，才能具备全面性、比较性、针对性定制品牌价值的能力，这里最要不得的就是依赖市场调查、图表推理，西方发展出来的这些工具，被一些人僵化的运用，大转型的市场之下，顾客其实根本不知道自己的需求、欲望，调查最多只能作为参考，关键是对人性、社会、世界保持好奇心，最好最有效的理念，都不会从MBA、哈佛产生，而是从内心深处流出。一个整天勒着领带，难得一笑的企业家，一定不能发展出触动人心的理念。
关于如何探寻原型，发展原型及品牌系统，将在其他文章详细探讨。
对付新老客户的“歪经”
在针对销售代表的培训中，发现很多销售代表非常优秀，尤其是做业务三年以上的销售代表，但往往他们只有零散的经验，而没有总结出系统的东西来。就是在他们零散的经验中也存在很多误区。其中一个常见的误区是在人性的层面上下工夫，而盲目地相信一些理论的书籍，岂不知那些理论的书籍很多都是从来都没有做多销售的人编写的，怎么能有指导作用？
在书店里，有关销售培训的书教授了很多“销售的技巧”；在培训课堂上，销售代表学了很多销售技巧，学的时候是新奇的、兴奋的，但下课以后，遗忘也是快速的。
其中一个误区是关于销售代表的专业性。
很多销售代表被训练拜访客户时要西装领带，提专业的问题，专业的异议排除技巧，专业的缔结技巧，都有用吗？上完培训课程以后，销售代表就成了最累的人，大夏天也西装领带来显示专业性，和客户沟通也显得很做作，甚至连“人话”都不会说了。
以前在企业做内部培训讲师时，针对这个问题，我专门和客户沟通过，大多数客户这样说：“我主要看他对我的服务，而不是西装，有时候穿西装我都不好意思叫他帮忙搬货。也不是怎样问我问题，有话不直说，而是问很多问题，我也很讨厌。”客户永远是对的，你的专业性要显示给所有的客户看吗？还是显示专业性后面真实的你自己呢？
对于老客户来说，你们已经很熟悉了。这时你显示所谓的专业性，就可能有问题。客户对你非常了解了，平常你们有很多沟通。他知道你毕业的学校，知道你老家在那里，知道你的第一个女朋友，甚至知道你今天穿什么内裤。如果你显示所谓的专业性，他会想：“这小子装什么装呢？又不知道有什么坏主意，你看昨天还好好的，今天又人摸狗样地来了，我要提防着一点。”你的计划可能遭到客户的抵触。我以前接触过的汕头的客户，你去拜访的时候，他在店里穿拖鞋，两股筋背心，你如果穿西装领带，就会和他有沟通障碍。
如果不显示所谓的专业性，做回你真实的自己，客户可能感觉被你当朋友了。他会更开放，更容易沟通，如果你要给客户压货不妨直说：“王大哥，我下个月的任务比较困难了，你帮忙一下，以后我找个机会，给你做个活动帮你补上。”你这样坦诚了，客户也不好拒绝。这就是我们所谓的熟不拘礼。就象在大街上踩了陌生人的脚，你要说对不起，而在家踩了爸爸、哥哥的脚，点个头就可以了，没有必要说对不起，因为他们必定原谅你。最大的理解是不分彼此，最好的关系是不分亲疏，这就是客情关系的真谛。
如果是新客户你不显示专业性，很随便的样子，可能会有问题。客户会想：“这个小子我不了解，今天是第一次来，怎么表现得这么没修养？我看也不是很专业性，看来没什么水平，产品和公司也一般。”你可能要吃亏了，因为你的随便，在看起来是不专业，你就很难取得客户的信任，拜访的目的就很难达成。
而如果你显示专业性，西装领带，使用专业提问，异议处理等技巧。陌生的客户可能感受到你对他是看重的，小心的，你可以赢得他的尊敬，也就容易达成拜访的目的了。
总的来说，在新客户面前要表现出专业性，这样才能取得客户的认可。而在老客户面前则要放松，做会你自己。我们这里不是说专业的销售技巧不重要，而是非常重要。销售代表要把销售技巧内化，成为自己的一部分，不是需要“想”一下的技巧，而是举手就能做出来的素质。内化了技巧，知道面对不同客户，采取不同的应对措施的销售代表，才是优秀的销售代表。
品牌管理&形象传播
品牌管理与形象传播是为企业建设品牌推行销售的系统化方法。品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系。品牌存在于任何领域，不同层次的企业都可以采用品牌战略，品牌传播肩负着企业神圣的历史使命，是企业营销的最高境界，品牌管理公司和企业应该共同扛起品牌传播的大旗，实现共赢。
作为品牌的所有者企业应该为自己的品牌做些什么呢？简而言之，就是去构建超级品牌，但如何去构建则是最难回答也是最重要的问题——但有一点就是企业必须深入理解消费者，从消费者立场上看待问题，用他们的方式来看待世界，用附和他们的方式来生产、营销；其次，品牌所有者必须找到本品牌与同类产品的差别；再次，企业必须去主动支持自己的品牌。任何致力于投资品牌的企业的领导者若不认为在其工作中应将品牌的领导重任摆上其日常议事日程，将会丧失品牌权。但很多企业并没有这么来做，似乎也不知道应该为自己的品牌去做些什么？传播什么？
品牌管理平台构建
品牌管理是企业建设品牌的作业平台，是系统化方法，是以整合性思考方式建立的系统平台。以前建设品牌的方法论是广告传播论，这种模式存在若干问题：广告传播功能被扩大，而品牌持久力、规避风险力则很脆弱；对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转转，努力把事情作对，却不知这个事情对不对。而品牌管理是从品牌战略层面上规划的，且具体操作时着力点则在战术性方面，是具有实务性的。建设品牌是一个系统、漫长而复杂的过程，但品牌并非空中楼阁或深不可测，品牌的建设需要策略和多种工具手段，要从一个字、一个数据、一种颜色、一张POP、一个促销活动开始做起。
再次品牌管理是尽力提供适合企业的各种统合市场品牌行销的解决方案，所谓整合并非在你的公司里摆上个直销部门或促销部门就可以了。这门学问是正确地判断客户当前战略阶段下的市场需要和环境条件，并且提供给品牌以因应对策，借着这些专业的对策，整合每个环节，使企业花的每一分钱发挥最大效用。虽然品牌管理运作模式非常复杂，但总的来说是通过价值来实现品牌与消费者的接触互动，从而帮助企业建立强势品牌的竞争优势。每个品牌的品牌和市场的运作中都存在着若干方面的问题。不同的问题在达成预定目标的项目运作中扮演的角色和地位也必有关键、非关键以及轻重缓急之不同。
品牌管理就是运用作业方法体系依据目标和品牌的实际状态界定出达成目标的几个关键接点，并以之为核心，优化配置企业内部外部各种资源，提供行之有效的问题解决方案，进而达成品牌和市场提升的最终目标。不同情形下建设和管理品牌是不同的。品牌战略是通过组织来开展的。组织中的人才是建设和管理品牌的关键，组织机构是品牌建设和管理的中心。在这里，单纯从组织机构这一方面来谈如何建立和管理品牌。HERO基本观点是将品牌和产品作为一个完整的整体而不是分散的个体实施团体管理，有效的方法就是在企业中组成团体共同进行品牌营销，这个团体由品牌营销所涉及的部门代表组成，不仅仅包括营销和销售部门，而且包括生产、财务、培训、广告等部门，这是通向品牌成功的第一步。但不主张千篇一律的做法，每个公司或企业都需要去发掘适合自身独特形势和文化的方法，并且也将根据形势的发展和变化作出相应调整。而且，任一品牌在任一特定时期只有一种正确的品牌战略，品牌本质和特征的定义、目标市场、市场属性、消费者定义、定位、营销组合的确定，以及品牌经营目标也只有一种最佳的解决方式，这并不是一种柏拉图式理想的品牌战略，而是一种客观存在，只是等着有人利用科学的方法和工具去发现。品牌管理作业战略层面中更注重游戏规则和胜败攸关因素以及战略性战术的研究确立，品牌管理作业平台的系统与科学性保证了最佳品牌战略的产生。科学的方法论只有与企业的实际结合起来，才能迅速提升企业的品牌，实现预定目标，发挥其最大的效果。
HERO“品牌&传播工程”，其核心的内容是：品牌诊断、品牌（再）定位、品牌规划、品牌整合传播及品牌管理。HERO卓越的市场研究经验，开发了"品牌资产检核"模块。在这一环节中，通过扎实的消费者调查，量化的了解客户品牌资产价值和品牌传播绩效等现实状况，找到其优势和劣势，机会和威胁。依据品牌定位理论和行业研究的成果，为企业重新厘定自己的品牌定位方向，从品牌核心价值、品牌个性、品牌意义和主张，以及品牌竞争框架、品牌功能利益、品牌情感利益、品牌可信赖的理由、品牌目标消费者等方面，全面解析企业的品牌特征。从而为树立与众不同的品牌形象打下坚实基础。围绕品牌定位方针，制定相应的品牌资产架构和品牌管理方案，对品牌的内容要素、负载品牌的企业实体和产品本身这三者之间的关系给予清晰的界定，同时通过品牌管理方案将这种规定落到实处，使企业的品牌资产得到有效的管理，不断的保值、增值，为企业创造效益。配合企业的需求，在品牌形象重塑以及品牌形象推广方面，为企业提供了有针对性的、有企业个性的、有系统性的服务。
品牌管理战略层面（基本层面）
事项：a、明确客户需要品牌管理公司的原因与目的、目标。b、透彻说明描述客户对这一目的、目标的期望与态度。
要求：要把它用文字描述出来，并得到客户的认可。“建一个什么样的品牌”大致应从以下12个方面描述：⑴品牌名称⑵品牌符号与标志(物)⑶品牌区域⑷行业与产品类别⑸业界盈利能力⑹知名度⑺消费者认可方面⑻关系品牌成败的主要方面⑼消费者对品牌的感性认为；⑽品牌人格化描述；⑾品牌的行业或产品带动能力(杠杆力)；⑿品牌于同业中的直感差异点。
解释：客户需要品牌管理公司的目的——根本是为了它的利润。而品牌管理公司是想通过品牌构建来达到，因此，我们应认真与客户探讨：1、建一个什么样的品牌 2、客户怎样理解品牌3、客户对这个目的、目标实现时企业市场状态的心理憧憬。而这个目的、目标的来源是客户说明会及市场调查,和在此之后的进一步挖掘与评估，其中可能有客户的意思也可能更多有HERO的意思，但一定得用书面形式固定下来。这个目标与目的不能制定太长远，最多2年，一般为服务期内。
事项：产品市场属性定义
要求：明确出这个产品目前存在的理由与意义，明确出这个产品的使用价值是什么？明确出这个产品的生命周期、非实质产品层面的内容、方式及其他可能性。
解释：①存在的理由与意义的凝炼应当多方面考虑若干可能性，这关系着下一步品牌定义的问题，譬如西红柿，它是水果还是蔬菜。这里我们应结合潮流、区域文化等予认定，把所有可能列出来，形成书面1、2、3，结论应去追求一个一般原则和一个可以发展一般或称为有极大市场空间的特殊原则。②使用价值是一个产品的实质层面，譬如手表就是为人提供时间服务等。请记住一句话：同一个使用价值有不同的使用方法和作用。③对于生命周期的评估，原来教科书中有方法，但我想还应当参考替代品、技术、社会潮流、区域文化，在公司内部每个人按萌芽、成长、成熟、衰退、夕阳几个方面投票确定，因为现在我也没有来得及发展出新的方法。④非实质产品层面应包括包装、外型、实体形状、功能、使用方法等。
事项：消费者定义
要明确描述：①他们怎样一批人：怎样的生活方式？怎样的生活形态？②他们怎样看待这个产品，为什么要买（用）它？③对于它们来讲，这个产品关系它买与不买的因素有哪些，核心因素有哪些？分别影响程度有多少？为什么？④探讨消费者对这个产品的质量是好与坏的判断方法与标准。
解释：①要从这些人世界观、价值观、人生观三个核心法则的共同点去审视其生活方式与形态，形态是一种表现形式，方式是一个过程与方法。现在设有工具，只有靠大家共同拍脑袋；结论形式应当是如：“日出而作，日落而息”、“整天盲无目的心碌”、“食堂、教室、卫生间三点一线”、“北漂集团”等等。虽然如此，这些结论应建立在很多市调数据之上。②评估“为什么要买它、用它”请大家从产品的直接功能层面再往深处走一步，就是用了它、买了它之后，从生活形态与方式角度产生的利益是什么。
事项：卖什么（大USP、小USP）——品牌定义
要明确描述：（在消费者定义和产品属性定义基础上）1、这个品牌存在的理由与意义——从消费者定义——生活形态与生活方式上——这个品牌是如何提供支持或利益的？2、这个品牌主张什么？它的世界观、人生观、价值观是什么？3、大USP——结合以上提炼出来一句或几句话，并由此形成传播主旨。4、小USP——结合以上从产品属性、消费者生活形态、方式影响或过程的细节方面予以提炼出3个以下结论（或发展成一句广告语）
解释：①这里还有一个有意思的问题，就是“这个品牌是如何提供支持或利益的？”——有3个可能：A、消费者决定买它（品牌·产品）的理由方面；B、产品的实质层面——使用价值；C、即时产生的认识，譬如别人的言论、环境与场合等产生的新的东西。因此作为我们企划来讲，如果为客户、品牌负责，我们必须关注到这一个层面，它影响了消费者的进一步行动，也有可能影响到我们的决策——卖什么？如何卖？
事项：目前存在的问题及评估
要求：把目前所存在大大小小问题全部列出来,并作出关要程度及关联性评估。
办法是:1、请客户说（客户说明会、经销商），并分别作出记号，如A、A+、B、B-等等。2、对照以上4个项目，从圆的理论来讲，这4个方面是一个圆，看一看，这个圆有什么缺陷或不连接的地方；后3个方面是否支持1，为什么？以及消费者的若干评估、看法，请用原话描述，结合我们的理论，从原因角度或出发点角度进行归类排列。3、通过市场调查得来的其他一些问题。比如：推动这个圆的工具、方法是否正确、恰当。4、结合世界或国内成功模式和竞争对手情况，再次作出判断。5、汇总以上问题，分类，并结合对于产品、品牌、消费者买与不买这三个方面的成败攸关点进行对比评估，找出几个关键点来，并确认它或它们就是关联度很强的那些。下一步就可以行动了。
品牌管理战术层面
怎样卖及怎样解决问题？这就是我们要形成具体方案，前面的东西很重要，我们可以认为是结果之一，但客户更认为下面的东西才是结果。
事项A：大致步骤与阶段性任务、职能分配
要求：①粗略形成自现在开始达成以上目的、目标的行动、步骤及时间。并明确每一行动的思想、方法、原则与意义。②据以上，划分出几个阶段，明确每一个阶段的目的、目标、及对实现达成大目的目标的意义。
解释：①在确立这些东西的时候，大家必须弄清楚两个问题：（1）为了什么？（2）为什么？（一定得描述出来，这样才能有说服力，才能不白劳动，才能有更大的成功性）。②注意，这里没有谈到工具。③可以从客户之思想、目的、目标（尤其十二个方面）及“目前存在问题及评估”的方面去构建。④譬如：甲是一个没有规划的人，从小学到初中都是死读书，高中知道要考大学，结果考进了警校（因为家里穷，警校不花钱），甲从小一直爱好写作，而警校学的是刑侦专业，毕业后到了派出所干侦察员，5年后甲成了副所长，第6年甲开始写小说，结果一著成名，现在甲成了国内著名的侦探作家，调到国家公安部宣传局任文化处长。甲没有规划自己，现在却可以认定甲基本成功了，只要甲不犯罪。但是，品牌管理所要做的，就是给甲如何当一个刑侦作家作个过程规划，如上所述，甲每走一步似乎都有用。
事项B：战略性战术
要求：①把它描述出来，并形成具体的运作方案及原则。②各阶段应用方法也要说明。
解释：①一定要从品牌、产品、消费者买与不买三个方面的成败攸关点进行寻找。仍然一定要说清楚为了什么，为什么。②它将在品牌建设和解决以上所涉问题中起到不可或缺的作用，甚至是主干线作用。它同时将构成品牌差异化的亮点之一。它才是真正的杠杆，还可能产生大量节约，真正体现了HERO，HERO的创意与投资银行家职能水平。③战略性战术的确定一定得遵守的原则：（1）符合当前社会潮流与区域文化；（2）与消费者有切身利益，看得见、摸得着、简单的、互动的；（3）必须考虑成本因素；（4）掌握姿态——维护品牌形象与尊严；（5）坚持与不断完善。④可以是技术创新的、新产品的、包装的、服务的、接点的、使用方法、传播的、媒介的等等。
事项C：主题活动及问题解决之道
要明确：①主题及分主题的名称。注意点：易懂易记易传播易分辩。②意义、目的及原则（为了什么）③为什么？
解释：①根据划分的大致步骤和各阶段（及其任务、职能），和以上所列出的目前存在问题，结合所确立的战略性战术——规划问题解决之道。②其主要方法是：主题化。③主题化的方式：总主题是什么，由与主问题关联强度较大的其他问题所产生的分主题，并明确各分主题的意义与目的。④注意点：a、不可偏离总目的、目标；b、不可偏离主问题及关联强度较大的其他问题；c、不可偏离既定的战略性战术；d、不可偏离既定的步骤与阶段。
事项：在事项A、B、C指导下的D、产品层级及产品延伸；E、价格策略与价格模型；F、通路模式及MIS；G、终端与接点模式；H、服务模式；I、市场区域及市场管理；J、广告策略（单独讲解）。
要求：①依据事项A、B、C的指导，作出D-J的关于保留、调整、重建、改变等决策，在质与量上都须严格支持事项A、B、C，服从事项A、B、C。②D-J的具体化——描述出来，即构成事项C的具体内容。
解释：①主要方法是：对照。即每一决策必须对照上一步和总目标、目的，分目标目的作出判断，说出为了什么、为什么。②产品策略一般状况下是统领者，或核心策略。若干问题的发生及解决都可从其载体（产品）上找到痕迹与突破口。③因为时间来不及，未能就D-J作出它的分别对事项A、B、C的作用评估，先建议在对D-J的思考与分析的先后顺序应是：D——G——H——I—-J——F——E。④但是J与G往往贯穿始终，请谨记。⑤注意点：a、明确什么是价值链。b、牢记并不断使用品牌、产品、消费者买与不买的关系成败的核心问题、要素。c、产品层级的确立：同心化，角色化。d、终端与接点：消费者定义为最高判定决策标准，生动化及功能放大。e、服务模式：小投入小利益作用放大；简单化。f、市场区域：相对集中化和点状网络化。g、市场管理：目的目标下的利益实现规划。h、通路：一个高效的利益实现的首先是物流。I、价格：永远不能成为我们作业的核心。虽然我知道大家认为它很重要。
事项：在事项A、B、C指导下的广告策略（工具一）。
明确描述和作出：①媒介定义；②媒介运作（用）策略；③表达策略：a、VI及其在各种传播状态下的应用蓝本；b、传播主语及辅助用语；c、风格——款式、个性、文字、设计；d、不同品牌状态（阶段）的表达策略取向。
解释：①广告应归结为工具范畴。②所有的传播行动必须充分体现即时的目的性和维护支持品牌既定策略。③媒介定义：应从相关技术、材料之发展探求出一个适合既定品牌策略的媒介。即：用什么主媒介、辅助媒介才能构建一个小投入大产出的结果。在这里尤其要充分考虑七点：消费者定义、品牌定义、产品属性定义、问题与目的群、环境（社会潮流、区域文化）、战略性战术安排，接点模式。④媒介运作策略是依据即时目的在媒介定义的基础上作出的实务性决策，如何评估、如何选择、如何使用、如何形式等等。
事项：工具（二）促销、公关、直效、广告（上已述及）
明确出：一个主题性的、互动性的工具实务。并说明为了什么、为什么。
解释：①本次列出的促销、公关、直效等均为A-I的基础上可供选择使用之工具。具有强烈的即时目的性。②促销、公关、直效均属于事项B-C主题活动及问题解决之道中的某一个分主题活动。③所有促销、公关、直效这三种工具使用同时必须使用广告这一工具。
④同样应注重“事项B-C——主题活动及问题解决之道”的4个注意点。⑤三个工具使用或企划的成败攸关是：能否与目标对象产生强烈互动。且必须主题化。
品牌管理的服务策略——明确描述：客户做事的风格、方式；客户对品牌管理的态度、认识与期望；我们的对应行动、方式、策略（以上应非常具体化，不能仅说好与不好、高与不高等相当于没说的字眼，这是客户服务部门必须明确的东西，有了此，公司其他部门就知道该如何做，提高成功率。
品牌形象传播的管理
根据菲利普·柯特勒的品牌理论，品牌至少要向购买者表达出六层涵义，即属性，表达出产品特定的属性；利益，给购买者带来的物质和精神上的利益；价值，商品制造商的某种价值感；文化，品牌附加或象征的文化；个性，和人一样，品牌传达出的与众不同的个性；使用者，品牌是购买这种品牌产品群体的代言人。所有这些都表明品牌是个复杂的符号，因此若将品牌看得太简单了，品牌的市场表现就会很肤浅，很苍白，缺少活力，因而缺乏竞争力。一个品牌具备上述六种涵义就可以称之为深意品牌，反之可称作肤浅品牌。
20世纪60年代由D.奥格威提出的品牌形象论是广告创意策略理论中的一个重要流派。在此策略理论影响下，出现了大量优秀的成功的广告。品牌形象论的基本要点：为塑造品牌服务是广告最主要的目标，广告就是要力图使品牌具有并且维持一个高知名度的品牌形象；任何一个广告都是对品牌的长程投资，从长远的观点看，广告必须尽力去维护一个好的品牌形象，而不惜牺牲追求短期效益的诉求重点；随着同类产品的差异性减小，品牌之间的同质性增大，消费者选择品牌时所运用的理性就越少，因此，描绘品牌的形象要比强调产品的具体功能特征要重要得多；消费者购买时所追求的是“实质利益+心理利益”，对某些消费群来说，广告尤其应该重视运用形象来满足其心理的需求。
品牌塑造需要形象传播长期积累和不断修正。一个品牌想在市场中迅速占有竞争优势是个神话，你不能企盼品牌朝立夕得，品牌的完整塑造不能急功近利。品牌不能独立于企业经营之外，更是紧紧依存于产品之上，作为产品机体的重要组成部分，它的塑造应与企业的经营均衡发展，它们之间的任何形式的脱离或独立发展都会形成品牌错位。因此企业热衷的“知名度”不能等同于“品牌”，“关注力”也不能等同于“品牌力”，品牌的塑造是长期的产品品质管理和创新、市场经营和管理一点一滴积累出来的，并且要不断依据市场反应进行修正，使之不偏离品牌的深层涵义。而所有这一切都要从品牌所呈现出来的形象中反映出来，再由媒介将这种形象传播给市场和大众。对可口可乐品牌传播研究表明，可口可乐的竞争优势一半以上来源于坚持不懈、长期的市场宣传，在这一系列宣传活动中，可口可乐不断强化品牌所附带的美国文化和它固有的品牌特征，稳固而有力地保持着市场领先者的地位。
形象传播赋予品牌生命。品牌的塑造是区隔同质产品的唯一办法，而品牌的形象就是品牌塑造的终极表现方式，也是品牌与品牌争夺消费者最直观的有力武器。对于消费者来说，品牌就像一个人，具备人的一切特征，它有外形，有思想，有个性，有寿命，甚至也有致命的隐私，消费者必须要深入、全面的了解它，并将其与他同类品牌比较，之后才会做出喜好与否的反应。品牌产品的形象要素：个性、标志、品质、包装、广告传达的气氛、该品牌生产企业的公共形象等等趋向人性化情感的组合因子，这些组合因子组合在一起，使品牌呈现出不同的生命力而对购买者施加影响。
从灵性深处挖掘品牌表现力。一个品牌如果只专注于品牌的属性或其他几项利益，那么它的竞争力将不足，因为购买者感兴趣的首先是品牌利益而不是属性。品牌的六层内涵最难复制和超越的是品牌的价值、文化和个性，它们可以比作为品牌的灵魂，给品牌带来了最持久的含义，使品牌深具灵性，运用这种灵性品牌有力地吸引购买者并且有力地打击竞争者。挖掘品牌的表现力就要深入到品牌的灵魂组成因素中，这些因素必须建立在企业战略三角关系之上，孤立地制定针对任何一方的策略都可能导致一厢情愿的局面，有效地参考企业自身的综合实力和能力、消费者需求的变化和竞争者采取的竞争战略等三角关系的构成态势，才能正确地挖掘出自己品牌的深层表现力。
品牌形象管理是创造品牌力的必经之路。为了获取品牌竞争优势，不仅要从生产、管理、销售上入手，还应立足于企业战略三角关系，以竞争导向为营销基准，从竞争战略上着眼，持续、系统地创造品牌力；从品牌的六层涵义特别是“品牌灵魂”中塑造品牌；从品牌形象六大组成部分即个性、标志、视听觉媒体、环境（氛围）、活动和EPIS（企业家及工作人员形象管理）入手实现品牌形象差异化，对其进行系统管理，达到品牌再造、打击品牌对手、提高品牌综合竞争力的目的。提倡从品牌建设之初就制定出与品牌发展各阶段相适应的品牌形象建设方案，循序渐进地塑造品牌。包含品牌形象差别化战略设计（BID）和品牌形象传播（BIC）两部分，宗旨就是使企业达到“打对手、抢份额”的战略目标。成功的品牌经营者懂得如何创造品牌力来使品牌增加效益，也懂得其品牌代表着什么，顾客想要什么，对手在干什么，而品牌形象管理就是采取品牌竞争战略的第一步。
顾客抢夺的五种模式
市场营销随着市场竞争的产生而产生，如果没有竞争也就不存在营销。竞争作为市场经济的本质特征，市场经济越发达，市场竞争也就越激烈。因此，在这个竞争无时不在，无处不在的现代社会之中，研究营销首先必须研究竞争。
那么，竞争是什么？竞争的焦点又是什么？如何寻求企业竞争的真正优势？我们在此回顾一下波特模型。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Micheal ）针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，即“五种竞争力量的模型”。（图1）
波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有企业间的竞争”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。也正是这五种竞争因素决定了企业在行业中的最终盈利潜力。在此，我们借用波特模型，从顾客的角度对这五种竞争力量进行分析，看看结果将会如何？（图2）
如图2所示，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业的竞争直接结果显然就是“对企业顾客的抢夺”（包括现有顾客和潜在的顾客），从而威胁到企业现有的市场份额和获利能力。下面我们重点讨论另外两种竞争力量，即“购买者的讨价还价能力”和“供应者的“讨价还价能力”。
“购买者讨价还价”的表面现象是顾客通过对产品质量和服务要求的提高以及压价手段来影响企业盈利。但隐藏在“顾客压价能力”背后的直接因素是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品，否则，顾客的这种“压价能力”将会十分微弱。对一个具有垄断地位的产品来说，顾客的这种压价能力是很难发挥其作用的。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。因此，从本质上来说，“顾客压价”实质上是企业与“现有竞争者”竞争的间接表现。一旦企业面临顾客的压价，企业要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。除非企业赢得顾客充分的“依赖”。
“供应者的讨价还价”比“顾客压价”更为隐蔽。表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”背后同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”（包括现有竞争者和潜在竞争者）或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。否则，如果供应商的这种产品处于买方市场，它将失去市场的主动地位，没有任何讨价能力可言。我们在前面提到的“顾客压价”中实际上是表现了一种“买方市场”的力量，同样，这种“供应者压价”又是一种“卖方市场”的力量，而处于激烈市场竞争环境中的企业往往正处在这“两种市场力量”的夹缝中生存。同样，企业要不接受“高价”投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”抢夺更多的顾客。
通过对“波特模型的顾客分析”，可以更为清晰的看到所有的企业竞争聚焦于对顾客的抢夺，而依据这五种竞争力量的模型我们也可以演绎出五种抢夺顾客的模式即——
1、生产同类竞争产品，直接瓜分现有市场份额；
2、争取更多潜在客户，阻击竞争者成长空间；
3、降低产品价格，获得“顾客讨价还价”优势；
4、生产竞争者的替代性产品，分流现有市场顾客；
5、垄断上游供应商生产材料，间接提高竞争者营销成本；
提成方案是一把双刃剑，即可助你攻城拔寨，也可令你自毁长城！
案例分析：提成方案也能多赢
“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
赶鸭子上架行不通
老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化）
新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。
不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。）
一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。
点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：
1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；
2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；
补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。
孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”
对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。
点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥 ”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。
包干的办法也不行
就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）
“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：
1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；
2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）
包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。
“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。
其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。
包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：
1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；
2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；
3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。；
4、分析经营差异，提出改善方案；
5、组织策划公司的促销活动。
张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。
事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。
点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。
办法总比问题多
“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。
点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。
张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。
咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”
咨询公司随即开出了一个两步走的‘药方’：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。
张老板欣然接受了咨询公司的建议。
点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，可是是否稳固实用却是千差万别。
与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划（见附表），并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。
点评：有人会问，咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。
围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。
有了张老板的大力支持，各项工作开展的格外顺利…….。
不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略）
（节选与业务员有关的重要条款）
1、业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减；
2、业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；
3、公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励；
4、业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；
“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦”看到这里，张老板有些不放心地问到。
“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。
“对头，小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。
“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。
“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。
“嗯？”张老板还是不太明白。
“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（注：经调查80%的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。
点评：考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。
看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。
（以下节选与业务经理相关的重要条款）
1、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准备金；
2、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支；
3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月工资，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；
4、年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚）,计算公式为：[新客户全年累计销量×(进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用)—开发新客户当年累计产生的销售费用]×
“500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。
“张总，授权确实有一定的控制风险，可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。
“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不能给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊；再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”
“反正有三个月的试行期，先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询公司的观点似乎也不无道理。
“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢?”看到这里,张老板禁不住想落实一下自己的担心。
“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上，……”。
……
“我看还是开个员工大会，再听听大家的意见吧”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。
点评：就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权，他们更反对绝对的集权。既然如此，怎样把握授权的‘度’，就成为授权的关键。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。
提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地，“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来”
业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股（意指处理大量琐碎的小店投诉），凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投入产出奖完全拿的到”。
粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高”。
……
终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！
点评：制度只能解决 “怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导（尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法）员工的行为。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
后记
一年后，张老板拿到了“□□鸡精”的独家代理权，自己还买了一辆宝莱轿车，可是没过多久新的管理问题又来了………
工 作 计 划
交易、交心、交朋友－－行业客户服务策略
行业客户是企业的宝贵资源。首先，某一区域的行业客户可能发展为大客户。其次，同一行业不同区域的客户有着紧密的联系，对于服务提供者来说，这一特点便于发挥品牌传播的“口碑”效应，一点突破，全面开花。因此，争取行业客户的合作，培养行业客户的忠诚度，可以给服务提供工者带来滚滚财源。
由于行业客户具备上述特点和诱惑，因而“引无数英雄竟折腰”。无论是提供产品还是服务的企业，都对行业客户趋之若鹜，敬而“近”之。少数成功，含先失败后成功；多数失败，含先成功后失败。排除一些不平等竞争因素，失败者也可做一番检讨。成功者的主要经验是什么？笔者认为，这个经验即7个字：交易交心交朋友。
从以下几个方面阐述这7字真经。
一、 初次接触，持平常心。
初次接触行业客户，忌心浮气躁或卑懦胆怯。宜志在必得而不卑不亢，以平常心待之。全面审视自身优势，全盘托出，同时不妨描述自身一个劣势。先把心交出，客户珍惜这份真心，可往下进行；客户不理解或不接受，换个角度再做工作，直到客户认可。即先交心，再交易。心浮气躁，急于求成，可能会令客户生厌；卑懦胆怯，辞不达意，无法全面展示自己，使客户摸不清我方的意图，降低工作效率。持平常心待之，就要把一时的成败得失看淡。要坚信秉持交易、交心、交朋友信条，一定会取得成功；即使此次机会错过，也会在下次机会来临时成功。
二、 一丝希望，紧抓不放。
服务提供者在接触过程中，要有敏锐的直觉。只要感到有一丝希望，就要紧抓不放。不管机会多远，只要确实有机会；不管生意多小，只要确实有生意。服务提供者要根据具体情况制定出行动方案。持之以恒，定期拜访，随时掌握客户的进展。服务提供者应以敬业精神感化客户，让客户有一种感觉：不和这家企业合作有点过意不去。不管机会多远生意多小，服务提供者都应坚信有第一次才有第二次；有小生意才有大生意。
三、 签订合同，得意不忘形。
有幸与客户合作，服务提供方（以下简称我方）当然得意，但千万不能忘形。要劝戒自己:这只是服务的一个新起点，这是展现自身服务优势的新起点，也是考验自身服务能力的新起点。
四、 商道酬勤，业精品正。
服务要用心，要规范，无论是质量、速度、可靠性、价格，都要得到客户的认同。勿以善小而不为，改善服务的每一个可能都要当作大事来切实落实；勿以恶小而为之，损害形象的每一个细节，都不能当作小事而置之不理。要相信商道，要畏惧商道，即使客户不懂，也决不能欺骗。因为商道运行在无形之中，它洞察善恶，洞察勤惰。以高度的责任心为客户服务，客户才会认可企业的品牌及员工的品性；以精湛的专业技能为客户服务，客户才会感受到交易的价值。客户在“认可”与“感受”的同时，就逐步强化了对品牌的忠诚度。
五、 一诺千金，心心相印。
由我方的交心开始，进而产生双方的互动，直至达成交易；由售中服务过程的强烈互动而达成“交朋友”；继之而来的是售后服务。良好的售后服务可使“朋友”关系日益稳固。收到合同款项，并不说明我方服务已经结束，只说明客户兑现了承诺。我方要对售后服务的承诺给予足够的重视。路遥知马力，日久见人心，客户完全信任我们，成为品牌坚定的拥护者，非一朝一夕之功，需待以时日。
售后服务不仅是我方的份内事，也是双方沟通的好方式。通过良好的沟通，我们可时时把握客户的新需求，便于量身订做新服务。同时还能了解同一行业内其他用户的需求，籍“口碑”相传，捕捉新机会。
六、 保持个性，不可盲从。
在与行业客户长期的接触中，交易、交心、交朋友都是相互的。我方一定要保持个性，要坚持“统一战线中的独立自主原则”。在处理问题的态度上，客户是上帝，客户永远是对的。但在处理问题的方法上，就要区分客户的对与错。客户也有错的时候。客户也有欲望膨胀的时候。过度依赖客户一方面容易导致客户随心所欲，另一方面，服务提供者容易产生惰性，满足现状，不思进取。任何一个行业客户，都有需求的波峰和波谷，服务提供者不能在一棵树上吊死。我方忠实于客户，并非只忠实于现有客户。我方要不断的开拓新行业，争取新客户，使自身持续发展壮大。但记住一句话：结识新朋友，不忘老朋友。
“唤醒”沉睡的消费者
一、了解消费者
在营销过程中,企业所做的一切努力,最后都会作用到消费者身上,从消费者身上得到反馈。深刻了解消费者已成为制定营销策略的基础。
很多企业想去了解消费者，但缺乏方法和工具。因此，大多时候是在凭感觉去了解消费者，制定营销策略的。
在对消费者研究中，消费者的“购买行为”研究又是最重要的，直接与企业的销售相关。对消费者购买行为有充分了解后，企业就能有针对性的采取营销措施，提高营销成功率。
因此，了解消费者的购买行为，对企业营销策略的制定至关重要。
二、消费者的四种购买方式
以产品对消费者重不重要，我们可以将消费者分为两种：高度参与型和低度参与型。
如果一个产品对消费者很重要，如价格很贵，或者与自身形象有关，购买时有一定风险等情况下，消费者会主动的，比较深入的参与到购买中去。称为“高度参与”。
相反，像牙膏，矿泉水，食盐等产品，对消费者的影响不会很大。在购买中，消费者一般会处于比较被动的状态，对整个购买过程的参与程度也不高。因此称其为“低度参与”。
以消费者在购买产品前做不做思考，又可将消费者分为两类：思考决策型和不思考型。
以上两种情况交错，就形成了四种完全不同的购买方式。见下图：
三、四种购买方式的区别
四种不同的购买方式有什么区别？不同方式下的消费者各有什么不同的特点呢？
从图中可以看到，不同方式“购买程序”是不一样的，“了解品牌的方式”也是不一样的。
“复杂决策”的消费者是通过“认知方式”了解购买信息的，即，他们会主动去了解、搜集各种信息，然后对信息进行比较、评价等处理，最后产生购买。
这是一种常规的认知过程，很多营销人员以为所有消费者都是这种认知方式，因为消费者有理性的认知和分辨，营销手段容易奏效，在营销中会容易些。经常有这样的情况发生，厂家非常纳闷，我的产品确确实实是好产品，确实比人家的好，广告也作了不少，可消费者为什么就是不理我呢？他不知道，事实上，大多低度参与的消费者是处于沉睡中的。当他在声嘶力竭吆喝的时侯，消费者是睡着了的。
也就是说，当产品与消费者关系不大，消费者在“有限决策”购买时，是通过“被动学习”方式来了解信息的。即，消费者是很随机，很被动去了解信息的，他对广告等信息是不感兴趣的，他也很少会把看到的广告与他要买的产品联系起来。同时，由于产品与自身关系不大，消费者会在买了产品之后，才对品牌进行评价。这是一个与高度参与购买完全不同的特征，对营销决策的意义也是非常大的。
而当消费者买某一品牌的产品不停的获得满意后，他就会形成一种条件反射，不经过思考，就能决定购买，买完以后再来评估是否满意或者根本不会对产品进行评价。称为“品牌忠诚”或“习惯性购买”方式。如可乐，牙膏等。
四、低度参与消费者的特性和相应策略
牙膏，洗衣粉等产品对大多消费者来说，属于低度参与，低度参与消费者有些什么样的特点，我们应采取什么样的营销对策呢？
首先，我们来看看低度参与消费者在品牌认知阶段的一些特征：
·低度参与消费者是信息的被动接受者；
·是广告的消极观众；
·注重广告的形式而不是内容；
·相关群体对消费者的影响不大；
·反复性广告极为有效；
·注重信息差别而不是产品差别；
消费者在认知阶段的以上特征与高度参与购买有明显不同的差异，如果要整体描述的话，可以用“瞌睡”或“睡眠”来概括。
消费者的这些特征对传播的指导性非常大。低度参与产品的广告传播行为一个很重要的任务就是要“唤醒”他们。
对于低度参与性产品，经常有这种情况，消费者看完广告之后，记住了某个有意思的情节，或者记住了广告中的某个美女，但却不记得是什么品牌，或产品的某个功能。这就是“被动认知”所致，消费者往往不注意与产品相关的核心信息，而对外围信息更感兴趣。
因此，对于昏睡中的消费者，要唤醒他们，可能“艺术家”比“科学家”更有用。
对于低度参与产品，通过塑造一个如万宝路样的牛仔形象，或者一个与产品功能有关的记忆点，让沉睡的消费者形成一种条件反射，是非常有效的一种方法。
再看看低度参与消费者在购买阶段的相应特征：
·挑选熟悉性品牌；
·上次购买满意，就选择这一品牌；
·价格是一个重要的选择标准，敏感度高；
·不愿意为搜寻产品而花费力气；
·不评估品牌，通常在商场迅速作出决策；
·非计划性购买，仅仅因为被提醒而影响其购买；
由于消费者的“懒惰”，使其对产品的信息搜集是不多的，哪他靠什么来决定购买呢？
最简单的办法就是，挑选熟悉的品牌，挑选曾经使用过的品牌，挑选最便宜的品牌。
也就是说，与高度参与产品完全不同的是，消费者可能仅仅因为知道这个产品，或者在商场被提示而产生购买。因此，如何与消费者保持熟悉，是低度参与产品不可忽略的课题。经常性的广告，终端展示陈列等都必不可少。很多快速消费品企业对广告和终端管理都非常重视，因为直接关系到消费者的购买决策。
价格对于低度参与产品来说，重要性更大。日化洗涤行业中，很多企业仅凭价格手段就能取得很大的成功，可见价格在低参与产品营销中的作用。如何用好价格武器，对低度参与产品至关重要。
低度参与产品与高度参与不同，消费者很难产生非常强烈的品牌偏好。因此，对于这些“不积极”的消费者，你只有一次销售机会，终端不能抓住他们，你就永远错过了销售机会，也就是说，他不可能下次补买。因此分销和终端管理是低度参与产品最重要的营销策略。
低度参与消费者在购买后有怎样的特征呢？
低度参与消费者会在购后评估品牌；形成“惯性购买”则购后也不评估。
低度参与的消费者在购买后才对所买品牌进行评估，“惯性购买”时甚至不评估品牌。这与高度参与购买前反复选择、比较是不同的。
我们经常可以看到，消费者不假思所就买了某个产品，使用后，某一点让他满意的话，下一次还会购买，可能还会形成惯性消费。
消费者在购买前不改变品牌态度，相对来说，广告，促销，终端展示等营销手段的有效性就要强的多，只要动，就会有反应。
消费者最初对产品的功能满意后，对产品的消费就会进入一个相对稳定期。但新产品的导入，或对先存品牌改变时，就有可能使消费者从常规转向有限决策，对品牌重新进行评估。因此，一个成熟的产品如果要大变时，一定要从消费者评估角度考虑，慎重处理。
另外，低度参与消费者还有一个特点就是：寻求可接受的满意而不是最佳满意；
以牙膏为例，消费者可能因为喜欢某品牌的口感而购买，他知道，其他方面这个品牌不一定是最好的，但只要也还能接受，他就会因为某一点满意而反复购买。也就是说，消费者没有精力去搜寻一个低度参与产品的最佳满意。
在营销中，我们不要试图去强调所有的好处，或者使其功能最大化。只要寻找一个差异化的卖点，反复强调就能达到消费者满意。
高度参与产品以利益最大化定位，低度参与产品以问题最小化定位。
多样性寻求，但不改变品牌态度；也是低度参与消费者的一个明显特点
多样性寻对新产品上市，就意味着机会，但对成熟品牌，又需想办法去控制其不作多样性选择。对于厂家来说，如何辩证的利用消费者特征，不同阶段用不同的方法加以控制，是企业营销成熟的一个标志。
用客户关系管理推动“团销”
团销：“起舞”在隐性渠道
象凤凰制水一样，越来越多的公司选择以机构客户为主要推广目标，通过“团销”形式来区隔渠道、培育市场、建立在专业领域的品牌影响力。在终端竞争日趋激烈、渠道费用日益上涨的今天，“团销”项目的开展将是另一口值得深挖的“井”。(凤凰公司开拓净水器市场案例详见庞亚辉先生的相关文章)
以摩托罗拉个人通讯产品为例，在保持常规分销业务的同时，成立了以集团大客户为服务对象的“直销及企业解决方案部”，这个部门将整合摩托罗拉现有的产品与市场资源，优化并缩短传统的多级服务及销售渠道，通过“大客户服务中心”向集团客户提供诸如联合促销方案、渠道奖励计划、员工福利解决方案、行业无线增值应用方案等在内的“产品包”。
不止摩托罗拉，“团销”的运用，在工业品以及部分技术含量高、服务附加值高的消费品中表现得尤为突出，其中不泛著名的外资厂家，如壳牌石油、美标洁具、史密斯热水器、约克空调等行业领先品牌。
尽管在很多人看来，我国近二十年的市场化进程，已使得各类消费终端几乎覆盖到我们目能所及的任何行业，个人及家庭的商品购买力也已史无前例的逐年放大。但仍不能忽视的是，在我们看不到、想不到的地方，许多优秀的产品正是通过机构客户，悄悄进入到我们的家居和办公环境，改善着我们的生活质量和工作效率。当然，制造商也在这并不瞩目的隐性渠道里，获得了巨大的市场回报。
尽管消费“主体个体化”与“主题个性化”的倾向愈加明显，但“团体销售”在我国的前景仍是向好的，这是因为：
1，许多产品只有通过“机构”推介，才能迅速、密集的到达特定用户端；
2，许多产品只有通过大纵购买，才具备集中实施、集中维护的条件；
3，目标客户明确、应用渠道专业的工业及原料型产品是团销业务的刚性主体；
4，会有更多的快速消费品厂家重视“团销”的渠道开发，成为新的业绩增长点；
5，市场透明度不高的技术型产品需要以“组织”担保的形式，参与到购买谈判中，从而减少个体决策的风险；
6，许多产品往往需要与关联产品发生连带销售，而此时，机构客户是最佳的信息枢纽，自然也是厂家共同的目标渠道；
7，部分具有高服务附加值及需求的团销产品，通过集中购买可以使大大降低后期维护、升级或更新的成本；
8，我国政府、集团采购的政策和法制环境日趋规范，这将更利于团销业务的更大范围开展。
“凤凰制水”结合自身产品特性和企业资源状况，在产业主渠道不成熟，家电、建材等关联渠道高成本、高风险的情况下，集中优势力量，主攻“团销”市场，是科学务实的入市策略。并且，其“提供标准、安全的健康用水解决方案”的“水产业服务商”的角色定位，以及建立“三级服务机构”作为销售服务平台的拓市手段，能有效的由少至多积累能量、由点及面培养市场。“水产业”的特性以及我国目前的消费状况，也要求“凤凰制水”发展成为一个健康用水的领导品牌，将是一场以“服务营销”为主导的渐进升温的市场战。
团销：面临管理方式的革新
每一个“团销”订单的敲定，背后是无数次的拜访谈判、无数次的斗智斗勇，事实已经证明，用传统的“团销”管理方式，开拓日渐规范成熟的市场，路会越走越窄。让我们走进一个生动的“小情景”，来看看传统的“团销”推广是什么样的？
王先生是一家防盗门厂的业务经理，现在，他要领导他的销售小组把产品“打进”这个城市。由于种种原因，他们放弃了终端零售以及委托代销的方式，决定寻找“团体销售”作为主攻方向，目标渠道是：大型房产商、装饰公司和厂矿性业主。
每天，他的业务员们带着材料样品和产品资料出门，用“敲门”和“扫楼”的方式来寻找新客户，在客户的爱理不理、半信半疑中，期待第二次上门的机会；有时候，他们会习惯性的翻看报纸和黄页，看看能不能找到潜在客户的“蛛丝马迹”；如果有一家客户有了相对明确的意向，他们会千方百计的运用“关系学”来巩固这种联系；他们的业务开展完全以发挥“个人能动性”为主，在企业支持几乎是零的情况下，靠“个人魅力”来拉订单；由于成员间没有业务协作，客户关系也缺少科学管理，因此小组的业绩常常难以预测和计划；销售费用和客户财务风险也变得难以捉摸；本以为胜券在握的单子，结果半路杀出“程咬金”或者“无缘无故”被踢出局；好不容易拿下的一个团销订单，履行到一半又被客户投诉，要求减少订额，甚至要求重新谈价……这些，都成了王先生头痛的问题。
“放牧式销售”是传统“团销”业务管理的主要形式。它的弊病是：销售计划无序可循，凭今天的感觉预测明天的市场；团队管理失控，造成个别能人操纵业绩；业务流程的随机性，造成盲目围绕“客户”转；政策的不透明及操作的封闭性，造成团队成员间的猜疑，最终影响整体绩效；客户关系缺乏系统把握和定量分析，离散风险及资信风险大；单兵作战，有分工无协作，容易拖延客户疑义及投诉的解决；推广方式单一，影响客户对产品认知度和对企业信任度的建立……
现今的“团销”市场，客户的成熟度及行业的竞争性愈加增强，规范、严密、生动的谈判、竞标、演示 的能力将是衡量团销人员专业水准的三个基本功，分析客户资源的能力、把握客户风险的能力、延伸客户价值的能力，将要远远大于获得简单信息和处理单一定单的能力。同样，销售经理也必须从传统的“团销”管理模式中“进化”出来，以“客户关系管理者”的角色重新定位自己的风格，告别“放牧式团销”。
用客户关系管理推动“团销”
事实上，现在我们大多数的企业在“团销”业务中，是试图通过与目标客户，建立某种“朋友”关系，进而成为“供应商”，这种 “简单关系营销”的结果，不仅存在质量不可控、过程庸俗化，更重要的是客户资源被没有规划的“野蛮开采”，客户价值没有得到长期利用，销售费用和管理资源中的绝大部分，被消耗在短期投资和应急客情中。目前，很多优秀的公司，用“客户关系管理”的方法改进内部作业流程和改善外部客户关系，形成与客户长期的“伙伴关系”。
我们日常的销售方式和行为决定着“伙伴关系”能否最终产生，而不仅是凭我们对客户的单向认知，说白了，你如何满足客户需求将决定你与客户的关系。看下图的“四项区隔”，我们将了解自己与客户关系的定位。
推销者：你无法了解你的客户个人及其组织的需求，你只是个推销者；
供应商：你仅能满足客户组织的功能需求，而在客户情感、价值感上你一无所知；
朋友：你试图与客户建立私交，结果个人利益成为影响成交的最大因素；
伙伴：你以与客户建立长期合作关系为目标，在满足组织需要的前提下，照顾到个体客情。
客户关系管理，现在已工具化的应用在许多外企的营销管理中，追其根本，它是一种管理思想，需要用“以客户为中心”的商业哲学，通过科学的“选择和管理客户”达至最大的长期价值，将客户资讯管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售事务、电话销售、市场支持、客户服务、知识管理等功能制度化、智能化、模块化，以此来实现有效的市场推广和服务。它帮助我们判断客户的真实价值，校正我们业务行为的方向，通过建立“系统”来有序、有效的管理销售团队，形成有价值的伙伴型客户资源。而不是凭我们坐在办公室里对客户的想象、听某一个销售员一页纸的汇报、看某一个客户一时的表示。
我们要形成这样一个“客户管理系统”，这个系统凌驾于企业管理者之上，所谓“制度大于总裁、系统高于老板”，它将帮助我们用一个稳定、良好的“系统”来分析客户、挖掘商机、维系客情，避免销售人员在不具价值的客户身上浪费时间，而又人为失单误单，也避免销售经理把大量的精力化在事务性示范、说教、解释中。具体说，这个系统是一个指导性和实用性相结合的营销服务平台：
·将从不同渠道采集来的客户信息系统化，成为分析市场的基础；
·帮助识别有价值的客户，去除过时的、干扰的客户信息；
·销售成本如何有计划的化在有效客户身上；
·帮助销售经理分析客户的动态差异，决定跟进策略；
·科学分析客户对企业的价值，决定新的工作方法和投入程度；
·以企业的姿态面对客户，而不是一个销售员；
·销售经验共享，形成公共的资源库，而不是销售经理“一脑指挥”；
·用现代工具指导客户拜访和电话沟通；
·用客户需要和满意的方式，与客户保持良好接触；
·通过信息技术的应用，使得客户与企业交往更方便；
·改善对客户投诉的处理，提高客户满意度；
·与客户沟通的方式将更加有效快速，减少人为障碍；
·它可以帮助我们用更多方式接近客户，解决客户问题；
·订单处理的全过程是受控的，减少人为误单；
·了解客户的真实需求，分析个性需要；
·体现“全员营销”，让更多的人参与到客户服务中来；
“放牧式的团销”最缺乏的就是及时的营销支持和有效的客户关系管理，在中国传统市场环境日益发生变化的今天，产品的创新、产业的创新以及管理方式的创新，都将连带的影响着企业在产业链、供应链中地位，我们期待着更多象“凤凰制水”这样的创新型企业，在培育市场、引领趋势的行程中能够未雨绸缪，寻求更多观念上、方法上的突破。
倾听顾客的声音
不要老想着分享别人的蛋糕，如果有条件，最好是烘烤出一块新的馅饼
一名女孩逛街买衣服，在繁华的商业区中穿行于各式各样的时装店。她觉得又热又渴，于是买了一个纸包装的甜筒冰激凌。当女孩把冰激凌上的包装纸撕去一半的时候，她有点儿犹豫，她不知道应该把冰激凌上的纸全部撕掉，还是应该先撕一半。如果把包装纸全部撕掉，手指难免弄脏，逛服装店的时候就不能用手去触摸衣服了，而且逛街时洗手不方便，显然不大卫生。但是不全部撕掉，待会儿若一时找不到果皮箱，还得把粘乎乎的包装纸拿在手里，想想都难受。她开始后悔买了甜筒冰激凌。“也许，我该买瓶汽水的。”她想。
这样的情景再平常不过，但意大利一家冰激凌公司的市场调查人员发现了问题并记录下来。当市场开发人员研究这一案例的时候，他们认为对于这名顾客所感到的不便，商家是有责任的。商家没有设身处地地考虑消费者可能遇到的困难，没有为消费者提供更贴心的设计。可以想象，这名女孩以后大概会慎买甜筒冰激凌，到头来受损失的还是商家。于是，这家公司重新设计了一种新的包装方法，可以像挤牙膏一样一点一点地挤出来，吃多少，挤多少，既不会让手指接触到冰激凌，也不再需要没完没了地撕包装纸。结果新产品提价30%依然畅销。
在当前市场竞争激烈的情况下，消费者还有很多的有效需求没有得到满足，若看准这些需求做文章，企业就能够营造新的经营“亮点”和竞争优势。营销专家曾告诫说：“不要卖你能生产或想生产的产品，而要卖顾客需要的、想买的产品。”因为顾客的需求就是商机，就是市场，就是企业的生存与发展之所在，谁真正将市场放在第一位，千方百计围绕顾客的需求做文章，谁就能得到丰厚的经营回报。
和“鱼儿”一起游泳——想顾客之所想
鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验
全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家司马正次曾提出的“鱼缸理论”，对于我们如何行之有效地了解目标客户的需求，进而完成由“请消费者注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。他说，鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们的真正体验，然后再跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的角度，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
将企业的经营活动和用户的有效需求实现统一是件很困难的事。怎样才能使企业真正跳入用户这个鱼缸？司马正次指出了两点：其一，忘却。如果不能忘却原本根植在头脑中的传统观念，仍然因循原有思维习惯去考虑问题，就无法真正融入到“鱼儿们”的环境中，更不能体会到他们的真正需求。惟有忘却过去，才可能实现真正的突破。其二，学习。要舍得花时间去接触新事物、新知识。企业家除了每日忙碌于常规事务和企业战略规划外，要尽可能拿出一些时间来学习新东西，补充知识。
企业在生产经营活动中，要避免企业的研发、生产、营销、服务等和顾客的需求脱节，才能为企业发现新的经营“亮点”与机会。意大利冰激凌公司的成功即是明证。
顾客告诉你机会点——做自己的“馅饼”
消费者的需求就如同洋葱一样，从里到外一层又一层，避开其他公司已经选择的那一层，我们是能够找到最适合自己的那一层的
许多创业者和企业都在为寻找市场机会而发愁，其实，机会就在你身边的顾客身上。有位经营者就说过，“消费者的需求就如同洋葱一样，从里到外一层又一层，避开其他公司已经选择的那一层，我们是能够找到最适合自己的那一层的。” 遗憾的是，我们的不少厂商经营思路比较单一，视野不够开阔，看到什么生意火了，便一哄而上，结果导致僧多粥少，大家都吃不饱。许多商家一方面抱怨市场疲软、需求不旺，一方面又对顾客的不便和难题视而不见。
在市场竞争越来越激烈的情况下，在价格上作文章已不是首选，真正棋高一招的是着眼于顾客，顾客点什么“菜”就做什么。
去年5月，海尔电脑接受了大鹏证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，大鹏证券提出了“按需定制”的要求。这对于规模化生产的品牌电脑厂商来说，是有一定困难的，但海尔专门为大鹏证券研发了“佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，顺利解决了合作中最大的障碍。
再来看一则案例。1998年夏天，青岛双星集团发了一笔“空调”财。原来，双星人发现：夏季人们穿鞋的时候需要很强的排汗功能。但是，市场上根本没有这种功能的优质鞋。公司经过反复研究和充分的市场调查，想出了一种妙法，生产“空调鞋”系列，解决鞋内的通风问题。企业的研究人员在鞋的底部设计了一条贯穿前后的通气道，人们穿着这样的鞋走路时，脚无形中对具有打气筒功能的鞋底做了功，实现了空气的吸进与排除功能，保持了鞋内的干燥。这种具有呼吸功能的“空调鞋”一经上市便引起了市场的轰动效应。在短短的三个月中就销售了将近15万双。双星集团从把握顾客的消费需求中开发了新的产品，创造了新的市场空间，为企业带来了竞争优势。
“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。记住专家的忠告：不要老想着分享别人的蛋糕，如果有条件，最好是烘烤出一块新的馅饼。
顾客是掌握你需求资源的人
毛泽东早就提过：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”看待顾客也要这样，首先要认清谁是顾客、什么是服务，然后才能谈到怎样为顾客服务。
谁是顾客是企业的首要问题，是老板要考虑的第一问题。企业资源有限，市场机会无限，只有解决了谁是顾客的问题，才能把资源有的放矢。也就是说，只有知道顾客是谁，才能有效地对市场进行细分，才能制定营销战略，4P的策略才最有效果，企业才能最终取得利益。
作为员工你也要明白，你的时间有限、精力有限、能力有限，因此更有必要确定顾客是谁，谁是你的第一顾客，谁是你的第二顾客，只有这样才能在短期内有比较好的发展机会。
因此顾客的概念和顾客的序列非常重要。
1、 顾客是掌握你需求资源的人
在很多讲服务的书中，都对顾客与服务进行了定义。一般来说标准的定义是：“顾客是需要我们提供服务的人。”但企业是一个功利型的组织，不是社会福利机构，不能“博爱”。在企业实际业务中，上面的定义就显得比较空泛，缺乏可操作性。在一次培训中我问学员：“你把每天打扫办公室的张阿姨，当作顾客了吗？”
“没有。”
“为什么没有，她是我们的模范员工，也是公司的老员工，她很需要你的帮助。”
“我觉得没有必要，我们各做各的，我不求她，我们的工作不相关，怎么能把她当作顾客呢？”
在这里他是因为不求她，所以不把他作为顾客，关键是“不求”。
“你到公司的路上，路过街口，很多人给你派发单张，你把这些人当作你的顾客了吗？”
“没有。”
“为什么没有，他们很需要你的帮助，很需要你的服务呀。”
“我更不求他了，我又不买机票、也不和妹妹聊天，我躲都躲不及呢，怎么能把他当顾客呢？”
这里的要点还是“求”字。
我们周围有很多人需要我们提供服务，如果你把这些人都当作顾客，你就会很累，就会迷失自己的目标，可能会不断地问自己：“我这样做是为什么，有必要吗？”。我们每个人手中掌握的资源是有限的，所以不要在工作中“博爱”，要把“有限的”精力投入到为“有限的”顾客服务中去。个人是这样，企业也同样，它是个赢利型组织，更不能“博爱”，更要找准自己的顾客。
因此我对顾客的定义是：“顾客是掌握你需求资源的人。”确定了顾客以后，就要考虑什么是服务，为什么要服务等问题。我对服务的定义是：“服务是取得资源而采取的手段。”
为什么酒店的服务员对你笑脸相迎？因为要取得她需求的资源，也就是你口袋中的钱，和你的口碑。你今天不消费，她赌你今后会来消费。你今后不消费，她赌你会说她的好话。你不说她的好话，她赌你不说她的坏话。为什么你要服务好你的上司？因为你的工资都是他发的，可能不是经过他的手，但起码他有权不发或影响工资的数目。他还掌握着你在公司的提升，你个人专业的发挥程度。你能不把你的上司当作顾客吗？难道工资、提升、发展这些资源不是你需求的吗？还是那句老话，顾客是掌握你需求资源的人！
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。天下没有免费的午餐，在这个物欲横流的世界上，不用功利的眼睛看待工作、看待企业，就没有生存的空间。当然对待生活可以是另外的视角，可以戴上另外的面具，享受生活，找到做顾客的感觉。
2、谁是第一顾客
企业只有把服务聚焦在有价值的顾客上，才能更好地生存和发展，这已经是很多企业的共识。按照80/20的帕雷托法则，企业中80%的利润是由20%的顾客创造的，因此这些顾客是你服务的重点。在80%的顾客中可能有20%是不带来任何价值的垃圾顾客，这样的顾客要坚决淘汰。也就是说虽然顾客掌握了我们需求的资源，但顾客是有区别的，不能用一种方法来服务。
现实生活中很多企业强调，把上司当作顾客，把下属当作顾客，把同事当作顾客，把经销商作为客户。在培训中我问学员，如果你的资源有限制，你最重要的第一顾客是谁呢？参加培训的20个学员中，有17人选择上司是自己的第一顾客，3人选择经销商是自己的第一顾客。确实，在上司眼中，员工存在的价值就是能为上司做好事情，否则你事情做得再好，上司只要一句话就可能要了你的命：“你工作得很好，也很努力，但都不是我想要的，也不是公司想要的。”你只好默默地离开，不带走一片云彩，因为公司认为上司比你更重要。
每个人，每个岗位对谁是第一顾客的认识是不一样的。谁是第一顾客取决于谁手中掌握的资源多，谁手中掌握的资源最重要。对于一个销售代表来说，首先要完成公司交代的销售任务，这个是天经地义的事。因此上司可能就是第一顾客，满足不了第一顾客的需求，就面临被“炒鱿鱼”的危险。经销商是销售代表的第二顾客，如果为完成上司分派的任务，而把经销商“搞死了”，你就会是他反扑的受害者。上司是不会因为你而损失经销商的，第一个牺牲的可能就是你。因此对于销售代表来说，确定第一顾客、第二顾客的顾客序列非常重要。销售代表还要利用手中的资源，在顾客序列中进行平衡，要让每个顾客都感觉到自己是最重要的。另外还要有敏锐的嗅觉知道顾客地位的变化，有时上司是第一顾客，有时经销商是第一顾客，要在动态中把握，在把握中平衡。
顾客满意，再满意
“顾客满意”一词出现的频率高过以往任何一个时期。许多公司将其天天挂在嘴上说、放在心里念，因为他们知道，这是企业竞争制胜的一个必要条件。虽然不少公司为之付出许多精力和心血，但取得的效果却总是微乎其微。怎样看待这个问题呢？笔者认为从满意度公式的角度进行分析，或许能找到些答案。
满意度公式
满意度＝感受值/期望值
在这个公式中，期望值是指人们根据以往的经历、经验或从别处获取的信息而建立的对某一事务目标状态的评估；感受值是指实现后的实际状态。期望值是主观建立的，所以同一事物不同的人，或同一事物同一人不同时期，期望值都可能不同；感受值是客观存在的，不以人的意志为转移。
对满意度公式，可以作以下阐述：
当满意度>1时 非常满意(代表超值服务)
满意度=1时 满意(代表理想状态)
满意度>时 基本满意(代表勉强接受)
满意度<时 不满意(代表顾客异议)
对于一个企业或销售人员来说，要使顾客满意，从而购买你的产品，必须要让顾客具有较大的满意度。
从满意度公式可以看出，要想增加顾客的满意度，有以下两个途径：①降低期望值（减少分母值）；②增加感受值（增大分子值）。这就是我们经常说的：想要使别人感谢你，你就打他一巴掌再摸他一下；要想使别人憎恨你，你就摸他一下再打他一巴掌。所以企业在提供产品或服务时,要想使顾客满意,就必须巧妙地在期望值和感受值上做文章。研究发现,顾客的期望值和感受值主要建立在以下两个方面：
1、 顾客价值：指顾客从给产品的定位中获得的全部利益或满足，分为使用价值和精神价值。顾客价值的来源主要有产品、服务、人员、形象等。
2、 顾客成本：指顾客为获得这种产品的支出总和，包括货币成本、时间成本、精力成本、心理成本等等。
顾客在建立自己期望值的同时总是趋向于最小的顾客成本和最大的顾客价值。
降低顾客期望值
顾客是通过如下过程建立他的期望值的：
检视产品→以往经验、朋友信息、其他信息反馈→以自我思维描述期望值
根据这个过程的描述，期望值的建立是在第二、三步中完成的。那么，经营者就可以在第二、三步中对顾客施以影响，从而达到降低顾客期望值的目的。主要方法有：
A.通过说服,改变顾客的经验、信息。
“上个月我朋友在另外一家买只花了60元！”
“噢，先生，您说得很对，我相信，但是那时这个产品刚上市，还没有人知道，所以是按成本销售，当时我们也是卖60元的。”
从以上对话中，我们可以看到顾客虽然用自己现有的信息去描绘期望值，但是可以善意地去修正他，以改变顾客的期望值。
B.通过改变顾客对某一事物的逻辑思维方式，从而改变顾客的期望值。
“我上次给弟弟买的一条裤子比这条大多了，布料、做工都一样，但是只要100元。怎么这条童装这么小也要这么多钱？”
“噢，先生，因为服装都是批量生产的，童装虽然用料少，但做工要求高，所以价格更贵。”
C.利用顾客期望值的脆弱性。顾客根据以往的经验或已知的信息初步建立起来的期望值往往是相对脆弱且不稳定的，这时如果抓住时机，给顾客描绘出另外一个期望值，也可以降低顾客的期望值，这就是通常所说的“喊价要高”。
小张走进一家服装店。被一条裤子吸引住了，他摸了摸面料认为120元比较合适。
店员:“要不要试试？”
小张：“多少钱一条？”
店员：“680元。”
小张此时心想：“680元，怎么这么高的价，是不是有什么特别之处，或是名牌……”，这时，小张起初的120元期望值价位已经被打破，他甚至有意识地寻找这条裤子的与众不同。
这一技巧，我们经常用到。比如你的下属做完一件工作复命时，他希望能得到你的表扬，这时他的这一愿望最强烈，所以即使重点表扬激励的效果也不大。你可先挑一些不尽人意的地方先讲一下，让他觉得不被批评就是好事。然后，你再抓住时机表扬他，就会起到更大的激励效果。
增加顾客的感受值
这是企业实现顾客满意最务实的一种做法，它代表超值服务，许多企业的发展常胜不衰，很大程度上便是得益于此。但是企业间的竞争日益激烈和明朗，对于不少企业来说，要为顾客提供更多的超值服务，却是心有余而力不足。其实这里面仍有许多被忽视的技巧。
A、“不要让他得不到，也不要让他太容易得到”的原则。
一次提供的价值并不是越大越好。因为当你一次提供了许多顾客实惠利益之后，很容易让顾客下次的期望值建立在这次之上，那时企业的负担就太重了。曾经有一个销售化妆品的企业，推出了上门送货服务，但后来顾客增多，却不能做到每一个顾客都送，结果引来许多顾客的异议。
B、 激励、保健因素有机结合。
这里的激励、保健因素是引用管理学上的概念，最早是由美国心理学家弗雷德里克提出的。保健因素指的是不满意因素，即造成顾客异议的因素；而激励因素是造成顾客满意的因素，是企业单独提供给顾客的具有特色的服务，少了它顾客也许不会不满意，但有了它顾客会产生更满意的感觉。通常情况下，企业提供给顾客的保健因素是指各竞争企业同时都在提供的服务。比如各大空调厂家都提供上门安装、书店都提供购物袋等等。
对于一个企业来说，资源都是有限的，所以企业必须让有限的资源发挥最大的效用，以达到让顾客满意的效果。做到这一点，企业必须认清自己提供给顾客的服务哪些是保健因素、哪些是激励因素。对于保健因素，投入过大的资源会是事倍功半的。即使是激励因素，也应注意特色和创新。一个没有创新的服务，比如让利，也许起初会起到一定效果，但如果做过了头，就会受到经济学上“收益递减规律”的制约，仍然是花大钱办小事，所以企业应该将精力用在自己有特色的激励因素服务上来，才有可能保持顾客长期的满意度。
细节，凸现服务优势！
面对激烈的市场竞争，各大厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣士达的“红地毯服务”，每个有关服务的营销计划都显得非常诱人。应该说，近年来企业对服务的重视程度有增无减，大多数企业的服务观念也在快速的进步。在服务系统的构造上，许多企业也早已有了完整的服务机构，对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。
服务不会是任何企业的长久优势，同样也会面临同质化。以家电企业为例，你承诺一年包修，我就承诺三年。你24小时送货上门，我就承诺12小时上门。那么，怎样才能构建服务优势已经成为企业最关心的话题之一。
一、 设计服务内容，要量力而行
设计服务的内容，应该根据企业的实际状况和消费者的需求共同确定，不能一味为了显示实力或在服务上与竞争对手攀比，这样会造成承诺无法实现或成本过高，不仅不利于服务的质量，也会对企业的经营造成困难。一般来说，服务的设计过程如下：
1．消费者调研：只有真正了解消费者需要什么服务，才能设计一个切实可行的服务系统。因此，设计服务系统的第一步就是对消费者进行详细周密的调查，了解用户期望本企业提供的服务。消费者服务需求调研是设计服务系统的前提，许多企业尽管向用户提供一定的服务，但由于没有找准用户的需求，因此耗费大量的人力物力，但效果不佳。比如：并不是送货越快就说明你的服务越好，实际上，客户购买产品有一定的送货时间要求。比如：周一到周五期间购买电视机，大多数客户希望在晚8点到9点之间送货，因为8点前正是下班回家，准备晚饭，吃完饭的时候。这时你虽然早了一小时送货，可能打破了客户的生活规律，会造成客户晚饭吃了一半，就不得不忙活着安装电视的事。相反的，周六或周日可能又有不同的时间要求。因此，并非时间早就好，而要符合消费者的要求和实际状况。
2.竞争对手调研：了解竞争对手尤其是行业领导者的服务内容，对本企业也具有现实意义。一般而言，行业的领导者也往往在服务上处于领先位置。知己知彼，百战不殆，了解对手的优缺点，进而在设计时避免缺陷，才能在竞争上超越对手，获得消费者的亲睐。
3.综合分析：根据得到的数据和信息，综合各种要求，设计服务项目，部分项目根据用户要求予以适当增删。在这项中，充分考虑企业的实际资源状况非常重要。避免承诺做不到的事。
4.建立标准：建立服务质量控制的标准，对服务质量进行评估，并做好评估工作的实施计划，以使服务能真正落到实处。
5.做好实施工作：如对服务人员配置和培训、机构设置，以及与合作的专业公司的协调等问题，按照实施计划进行日常工作，并定期汇报，把服务绩效和奖励挂钩，进行考评等工作
二、注重服务实施的细节
一般而言，服务的主要内容包括售前服务，售中服务和售后服务。在这个过程中，细节是服务的关键。现以一般家电企业的服务标准为例，阐述有关服务的主要环节。
服务部门的组织框架和职能设计：
一般而言，服务部经理主要全权负责有关服务的事项，进行决策并向企业的领导汇报和反馈工作状况。
客户信息管理员：负责客户信息汇总，日常电话与接待工作，每日安装计划录入与派工，客户投诉工作汇总及客户电话回访等。
后续服务员：维修清单汇总与上报，安装维修的抽查及人员服务态度的抽查，每月提出对售后服务的建议。
技术督导员：解决安装与维修中的疑难问题；对安装与维修技术的培训；改进安装技术。
技术安装维修员：对客户进行免费安装及良好的售后服务，对客户装机进行调试。
工作流程的设计：
工作流程的设计是服务最重要的环节，它的合理与否，极大的影响了服务的效率和成本。对于一般家电企业而言，一般包括：安装派工程序、安装调试人员工作程序、维修流程、回访制度和流程。
安装派工程序：
安装派工主要是针对客户提出的上门维修、安装等问题的整理，并把这些信息有效率的安排给工作人员。在这个过程中，注意了解客户所在的地区和路线，详细记录地址电话、客户何时比较方便做详细记录。派工并不是完全按照时间的顺序来决定，尽量安排交通就近、地区就近等原则安排给不同的服务人员。这样可以节省大量时间。
安装调试人员的工作程序：
为确保服务时不出现偏差，安装调试人员在出发前应和客户进行电话联系，再次确认时间安排。注意，在打电话时，如果客户在单位，而电话打进时客户又恰好不在，应尽量避免谈及维修的事。如果客户所留的是传呼，应给客户进行留言，切忌只留电话不留言。在入户安装前，应再次检查所带工具和服务反馈卡等，明确位置，避免在客户面前长时间寻找。在时间上要留有余地，尽量比约定时间早到2－5分钟，最好提前1分钟敲客户的门。在安装中，应保持专业的形象，不给客户造成麻烦。如果因为安装弄脏客户的家具、地面或墙壁，要尽量清洗干净，得到客户的认可后方可离开。安装完毕后，要征求客户的意见，在临别时请客户填写反馈卡。并为客户留下服务电话。回到公司后，将反馈卡交给信息员，以备日后的检查巡访。
维修程序：
接到维修电话后最迟不得超过1天给予客户答复，约好时间后应尽快解决客户的问题，在维修中向客户表示歉意。
回访制度：
回访主要针对服务的质量和态度进行监督，主要有电话回访和上门回访结合的方式进行。电话回访选择的时间要在客户比较方便的时间，避免将电话打到客户的工作单位，一般应选择在周六周日等时间，语言尽量简短，给客户带来的麻烦表示歉意。上门回访的时间主要由客户决定，尽量选择在白天的时间。一般而言，上门回访应该给客户一些小礼物，以示感谢。
内部规范管理：
接听电话的服务管理：一般而言，分为：普通应答电话、咨询电话、查询电话、报单电话、维修电话和投诉电话。不同的电话应有不同的应答标准和技巧。如接到投诉电话时，应首先向客户致歉，同时记录事情经过，告诉客户处理的大概时间，并安慰客户。并注意在打电话时不得使用不礼貌言语与客户交谈，说话的语气就尽量轻松和蔼，容易让客户接受。
安装人员管理：为了建立部门良好的形象，规范售后服务人员行为，促进部门的健康发展，提升售后服务人员工作信念、礼仪标准，确保工作品质，以奖优惩、劣为手段，应该制定《售后服务人员品质管理办法》。确保服务过程中保持良好的企业形象。
奖惩制度：根据服务的反馈和监督建立奖惩的标准，是服务得以标准实施的重要一环。
服务规范：建立服务规范是为了统一服务标准，以便区别于其它企业。
行为规范：主要对着装、仪表、安装人员的行为、办公室人员的行为、上门服务等进行严格规定，并进行培训。如：上门服务时，先与用户联系，约好上门时间；轻敲门，用户开门时欠身示意；在用户家不东张西望，不乱走动，（如需到其他房间，需经用户同意）；不乱动用用户家东西，（如水杯、毛巾等）。
语言规范：
主要包括办公室的日常礼貌用语，电话咨询服务礼貌用语，上门服务的礼貌用语，客户接待用语、电话回访礼貌用语、上门回访礼貌用语、服务忌语等。例如：通常我们规定，不准给客户如下的答复：1、“不行”，“我不知道”，“这不是我的事”，“不清楚”，“没法干”，“您找（问）别人吧”，“您自己去问吧”；2、接待用户头不抬，“那么”，回答用户摸棱两可，“可能….”，“这个问题不太要紧”，“那种现象很正常”；3、推卸责任，“这是某某的事，”“您打电话找某某吧”，或“这是您的问题，不属于我们的事”，“这属于产品质量问题”，“这一批产品都是这样，质量有点问题”，“这是您自装的，我们不负这个责任”，“这是经销商的事，你找他们吧”，“我们现在太忙，过两天处理吧”。4、在不了解具体情况下说：“你使用不当，我们不负责任”，“你投诉好了”或遇到问题不积极解决，“有什么问题，找我们领导好了”等等。
可以说，服务是一项非常具体而又需要细心的工作，客户对服务的要求通常是较高的，需要100％的满意。在企业都在喊出各种动听的服务口号时，在企业都在挖空心思提高服务项目的标准时，谁能够做的到位、做的更好，才是制胜的关键。
优质服务，提升品牌价值的利器
服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关系的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。在全美大型公司的一次评比中发现，在整体销售业绩相若的前提下，顾客服务做的好的那些公司顾客的忠诚度较为稳固，在股市的表现也出现降幅较小的态势，可见提升顾客服务水准，对于提升品牌的竞争力，使企业保持稳定的盈利增幅将产生巨大的推动力。
在当今的新经济形势下，早有专家断言：未来的企业竞争就是服务竞争，服务体系的完善程度，服务质量得优劣程度以及由此带来的顾客对品牌得综合满意度，将成为未来竞争强弱立判得最大试金石。
据美国《财富》杂志的一篇文章报道，美国顾客满意指数与道琼斯指数的运行趋势非常吻合，从１９９５年的第一季度到１９９７年的第三季度的一项顾客调查表明，发现顾客满意度与其公司同期的股票表现之间存在显而易见的联系。如：ｃａｍｐｂｅｌｌ ｓｏｕｐ ＼ｈｅｉｎｚ和宝洁（ｐｒｏｃｔｅｒ＆ｇａｍｂｌｅ）三家公司在顾客满意度方面名列前茅，同期他们的股票的表现也是最好的。（密执安商学院教授莱伊斯•佛莱尔（ｃｌａｅｓ ｆｏｒｎｅｌｌ）设计推出）由此可见提高顾客水准之威力之一斑了。
我们已经看到，许多世界级的大公司已经率先打出了“我们就是服务”得金字招牌，在全球市场掀起了“服务的革命”的战略。纵观全球知名企业的发展史，我们其实已经能够清晰的看到那条用顾客服务纽带筑就成的价值链。早在上世纪初，宝洁公司就领全球企业之先河，率先开通顾客服务热线电话，倾听顾客反馈，改善产品质量和服务水平。并由此取得了辉煌的业绩。联邦快递的员工为了信守对顾客的服务承诺，在道路雪崩的天灾情况下，毅然自己掏钱雇用直升机，在日落之前准时把邮件送到了顾客的手中。联邦快递的成功有目共睹。
海尔电器几年来所倡导的“星级服务”经过海尔集团的巨大的人财物的投入和营造之后，获得了许多消费者的亲睐。我们经常可以在家电商场看到，有时在同样的几款空调或者冰箱的时候，很多消费者往往愿意再多花一点钱购买海尔的产品。我们知道实际上，消费者实在为他们的服务买单。海尔集团为建设“星级服务”体系投入了巨大的资金，而且每年还要拿出钱来维护体系的正常运行。然后再拿消费者买单的钱进行反哺。在这样的循环要经过多次的流转才可能形成，所以前期的投入是很大的。我们看到已经有一些类似的家电企业在服务体系的投入上已经难以为继，并且导致了售后服务质量的降低和顾客的抱怨。海尔集团的服务体系形成的壁垒也使许多企业只得却步。可见优质高效的服务体系还可以成为阻碍你的竞争对手入侵你的市场根据地的有效手段。
对于享誉世界的希尔顿酒店，大家一定都非常的熟悉了。这是因为希尔顿品牌的微笑服务战略使得酒店的生意获得空前成功的缘故吧，事实上，在全球凡是光顾过希尔顿酒店的顾客的口碑和各种媒体的传播已经使得希尔顿酒店名扬寰宇。其秘诀无他，11个字“你今天对客人微笑了没有？”酒店的创始人希尔顿每天到酒店工作时，停留的时间最长的不是在办公室，而是在酒店的各个工作环节的岗位上。他会不断的告诫员工这句话“你今天对客人微笑了没有？”他的这种告诫不单单只是对普通员工的，而是上至总经理和他自己，下至最基层的员工全部一视同仁。
1930年，在美国经济遭受巨大的灾难性恐慌期间，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿也亏损不堪，这时希尔顿对他的每一家旅馆的员工说道：目前正值旅馆亏空，靠借债度日的非常时期。我决定强度难关，一旦美国经济恐慌过去，我们希尔顿酒店会很快的兴旺起来，因此，我希望大家要时刻记住，希尔顿的礼仪在任何时候都不能忘，无论旅馆本身遭遇的困难如何，你们的微笑永远是属于顾客的。优质服务为希尔顿带来了超值得回报，顾客们的口碑使得希尔顿酒店名声远播，客流不断。而希尔顿的成功恰恰就是让每个员工都把“顾客至上”作为工作的最高任务来完成，而并不是象我们的一些酒店、宾馆等服务经营单位往往把他当一句空洞的口号来念。
一天有几个顾客到希尔顿酒店住宿，早上醒来就打电话向服务员订早餐，结果这位顾客所订的早餐里有些餐品酒店已经告知顾客从不售卖的了，这位顾客没有看到而已。于是这位性格暴躁的顾客并且拍桌子大发雷霆。大骂希尔顿酒店的服务是假的，吹出来的。在场的女服务员并没有与他争执，而是道歉之后退出门去，不一会儿功夫她端着一份顾客需要的早餐出现在顾客的房间，并向顾客解释说，这种早餐组合酒店是一直都没有为顾客提供的，这一份呢，死我从我自己的家里为您带来的，就算是送给您的小小礼物，欢迎您光临希尔顿酒店吧，这位冒失的顾客这才如梦初醒，忙不迭的感谢服务员，不绝口的夸赞希尔顿的服务的确是名不虚传。当天下午，这位顾客就把散住在周围酒店的几十个同伴都带了过来入住希尔顿酒店。的确，希尔顿的成功来源于员工对全员服务理念的深入领会和贯彻，并非偶然。
在现实的生活中，顾客的很多需求往往没有或者很少的体现于外，所以为顾客提供优质服务的另一必修功夫就是，你必须充分研究你的顾客群体的特征和需求组合的潜在元素。而后科学配置企业资源去满足顾客的显性得和潜在的需求。因为满足顾客已经充分外化的需求你的每一个竞争对手都能够轻而易举的做到，而善于发现顾客的潜在需求就不是一件很容易的事情了，他不仅需要类似于顾客数据库、专门的市场调查等企业软硬件资源的合力，更需要得是充分的细心和专注。
多年以来，享誉世界的全球第一大零售商沃尔玛以其快捷的货品配送、长期不变的平价销售、舒适宽敞的购物空间、零等待结账、全程微笑服务以及优良的顾客抱怨处理等策略赢得了广大消费者的亲睐，以优质服务为支撑的沃尔玛品牌与消费者之间建立起了非常良好的关系，顾客的满意度相当高。这些策略维持了顾客对沃尔玛的持续忠诚。但是，沃尔玛并未因此而放松提升顾客满意度的努力。
在一个夏季，管理者发现在那段时间里婴儿尿布和啤酒的销量次第拔高，这如果在一般的商店也许就会被忽略过去，但沃尔玛超市的管理者没有轻易放过这个现象。他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出了专门的队伍在卖场内进行全天候的守候观察，最后，这个现象的谜底终于水落石出：原来，购买这两个产品的顾客一般都是年龄在25—35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。根据本地区新婚新育家庭的消费能力的调查结果，对这两个产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力。向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。
通过对目标顾客有针对性的营销策略的运用，不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手超市的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。
事后，该店的管理者在向上司汇报的备忘录上这样写到：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。
由此可见，服务是企业蓄积品牌资产的重要平台。随着人们需求层次的不断提高，对服务的要求也同时水涨船高。在产品同质化现象极为严重的今天，服务已经成为了企业寻求差异化竞争优势的有效手段，一种服务会在极快的时间内被复制，在这种状况下，顾客在各处感受到的服务千篇一律，导致企业的差异化优势荡然无存，顾客的忠诚度会很快的动摇，然后转向竞争对手。
麦当劳可以说是迄今为止，世界上最成功的快餐连锁店了，据统计，现在的麦当劳已经在全球的72个国家开设了14000多家分店，平均每天接待3000万人次之多。而且令人惊异的是，在Q S C V经营理念的引领下，这个庞然大物还在继续以每8小时新开一家分店的咋舌速度急速的扩张着。所谓的Q S C V经营理念就是Quality（质量） service（服务） cleanliness（卫生） value（价值）的首字字母的组合。其实我们一归纳，这四个经营理念加在一起也就是两个字——服务，令顾客满意。
麦当劳成功的最大因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。
在每一间麦当劳餐厅我们都会看到一排面对墙壁的就餐台，为什么会这样布置呢？因为麦当劳为了避免当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的尴尬。
在麦当劳餐厅里，你随时随地都会看到服务员们拿着抹布和拖把拖着地板，擦拭桌板和玻璃。其实在顾客看来那已经很干净了，为什么还要反复的擦拭呢？原因很简单，麦当劳要让顾客感到麦当劳永远都是洁净卫生、一尘不染的形象。
麦当劳在这些方面运用的策略还有很多，在此不一一列举，总之，麦当劳不遗余力的满足着顾客的潜在需求和欲望，顾客获得的是一次综合的消费体验，顾客们可能并不能够全部都清楚麦当劳设计的这些服务的手法，但只是感觉到下次还愿意继续来，其实，这就足够了。
世界著名电脑公司戴尔公司的兑现顾客服务承诺的核心能力同样的成为支撑戴尔成为世界顶级公司之一的有力武器。一个戴尔公司的售后服务工程师受公司的派遣，要他以最快的速度赶到一家客户处，为客户提供上门服务。这名工程师接到通知后随即以最快的速度驱车赶往目的地。由于戴尔公司历来有当日上门服务的品牌服务承诺，这位工程师必须在日落前赶到客户所在地，他便再次提高了车速，这时，一个路人突然横穿马路，工程师猝不及防来不及采取制动措施，一下子将路人撞到在地。工程师下车察看，发现路人的腿已经被撞断了，工程师想马上送他去医院，但是明显时间来不及了，那肯定会耽误为客户服务的时间。那可就会影响戴尔公司的卓越信誉啊！工程师略加思考后，随即将路人暂时移到路旁，然后打电话报了警，并将自己的姓名以及车牌号码告诉警察，声称自己会在最快时间里赶到警局接受处理。然后，工程师继续向客户处赶去，当工程师完成客户服务任务后赶回警局接受了负担伤者医疗费和罚款处理。这名工程师事后被戴尔公司授予最佳员工称号，并给予了现金奖励，据说远远超过他支付伤者医疗费和罚款的费用。而事件一经宣传后，戴尔公司的商业信誉在公众中立即被拔高到一个新的高度，其销量也立即呈现上升势头。人们无不为戴尔公司有如此优秀的员工而称赞，为戴尔公司员工为了维护戴尔公司品牌信誉，以为顾客兑现品牌承诺的精神所折服。
的确，通过上述的这个故事我们可以看到，戴尔公司为了不遗余力的向顾客兑现品牌承诺，而对员工所作的品牌文化的培养核对员工的鞭策的绩效了。戴尔公司的品牌文化培育使得公司上至总裁，下到普通员工拎成一股绳，严格和自觉的理解和遵循着同样的指导原则，不遗余力的兑现着对顾客所作的承诺。 在过去的多年中，
我国的海尔集团在顾客服务上率先做出了表率，海尔集团的售后服务人员随身携带的脚套曾经感动了许多购买海尔产品的顾客的心，使得顾客对海尔品牌充满了好感，许多顾客在购买同类产品时，甚至宁愿多花几百块钱也愿意购买海尔的产品。也就是说，顾客们在获得满意的消费体验后，愿意再拿钱来购买优质的顾客服务，用现在中国消费者的话讲就是：“买个放心、不花冤枉钱！”。
由于传统企业经营观念属于交易过程驱动型，几乎厂商们总是把注意力集中在如何满足顾客的需求上面。殊不知，随着商品短缺时代的过去，仅仅满足顾客的需求已经不能使顾客获得真正的满意了。新的品牌经营观念将重点放在了关系和顾客服务上，企业要想培育一个在顾客心目中有分量的、具有亲和力的、满意的品牌，那么就应该通过培育品牌文化使企业中的每个人都应当接受“服务等于成功”的经营理念，使得让顾客满意成为企业最原始的动机，而将每一次的交易结束视为“一段友好关系的开始”。
顾客服务只有落到实处才能获得良好的商业声誉，光说不练的假把式，说多练少的半瓢水把式都是夭寿的品牌，顾客最看重的是实际的行动。培育良好的品牌文化，使每位员工都深谙品牌的信念和行为，并能够在工作中时刻身体力行的履行品牌承诺，你就能获得高的顾客满意度。
服务产品和有形的实体产品的属性是不相同的，实体产品可以经过严格的生产工艺和质量检测之后才能出厂并提供给顾客，可控性较强。但服务产品是以人为载体，在提供服务的过程当中将产品提供给顾客，譬如：为顾客倒一杯咖啡，服务产品的质量是在倒的过程中就传递给了顾客，一旦出现纰漏，视提供服务的人员为品牌整体的顾客就有可能会从此改变对品牌的看法，甚至不愿再接受企业的产品和服务。
控制服务品质的方法除了制定一系列规范的服务流程；制定严格的规章制度以约束员工的行为之外，通过塑造良好的企业文化氛围，使得员工明白谁是给他们发薪水的真正老板，以及服务等于成功的道理，使他们视与顾客每一次交易结束为一段“友好的关系开始”，切实的履行品牌对顾客所做的承诺。我们要善于发现顾客尚未被外化的潜在需求并且满足他，使顾客在每次消费过程中获得身心交融的体验，从而对品牌产生持续的忠诚，心甘情愿的向品牌奉献自己的终生价值。
当然，所谓的顾客服务并不是对所有的顾客提出的要求都要无条件的满足，因为顾客也不一定都是对的。作为企业的最高任务肯定是赢利，所以我们应该把最好最完善的服务给那些为企业贡献最大利润的顾客。而对于其他的顾客群体，只要我们提供的服务等同或者略高于其付出的价值就行了。我们不能奢求令所有的顾客都满意，这一点全世界最好的企业也办不到。
让服务“动起来”
当今服务业竞争激烈环境下，‘服务’该怎么做呢？怎样才能在强手如林的服务业立于不败之地呢？服务这个词的英文是service,有人把它聪明地分解成‘S’——Smile(微笑），‘E’——Efficiency(效率），‘R’——Receptiveness(诚恳），'V'----Vitality(活力），‘I’——Interest(兴趣），‘C’——Courtesy(礼貌），‘E’——Equality(平等）并以此为指导。诚然，这样做也有一定道理，但这样看待‘服务’是静态的，是不够的。我们必须要从动态的角度来重新审视和理解服务。
让服务动起来，即是在提供服务中要积极主动，灵活有弹性，坚持真诚相待，以行动来追求，实现零缺陷 。只有以这种全新的理念为指导，以全新的姿态为顾客服务，才能赢得顾客的信赖和真心支持。惟有让服务动起来，以我们的行动让顾客感动；你动，我动，大家一起动起来 ，服务的品质才能得到提升。
让服务动起来决不仅是一句口号，它包含着丰富的内涵。至于如何才能做到让服务真正的动起来呢？笔者认为应注意以下六个方面的问题：
一 积极主动的沟通
在这里，沟通包括员工与顾客，顾客与中高层管理人员，中高层管理人员与普通员工之间的沟通。只有工作在一线的普通员工主动而有效地与顾客沟通，才能真正了解顾客对服务的要求，满意度，意见等，才有可能将服务做到家，同时不断的提高服务质量，提高顾客的满意度和忠诚度。而 中高层管理人员直接地与顾客进行沟通，则可以得到第一手的顾客资料，弥补因一线员工刻意隐瞒或反馈不及时而造成的顾客信息的缺失，降低信息隔层，及时发现管理中出现的问题并修正，使整个服务系统能良好的运转。中高层管理人员与普通员工的良好沟通，可以使上层了解下层的真实想法和意愿，从而能有针对的完善员工管理，容易使上下同心，那么公司服务政策的到位和从一线员工那获得顾客信息将会容易得多，最终服务水平的提高也将水到渠成。
二 宣扬助人为乐精神，提倡换位思考
别以为‘助人为乐’是雷峰似的人物才可能有的精神，其实我们每一个人都有过为别人做了一些事情而给别人带来莫大的帮助时自己也感到很大的满足和高兴的经历。奉献是一种快乐。这种观念应在服务业中得到强化。否则，服务人员只是盯着钱看，哪个钱多我就卖力讨好哪个，没钱的寒酸的就爱理不理，那么谁敢上门接受这样的服务啊！再说了，如果没有乐于助人的精神，设身处地的为顾客着想，仅为了工作而工作，那么迎来送往那么多顾客，不同顾客有不同的要求，久而久之，你还能笑得出来吗？恐怕笑出来也会是‘皮笑肉不笑’！只有从顾客的角度去思考，把顾客的事当成自己的事，才能积极的为顾客出谋划策；只有以‘助人’——服务顾客为‘乐’，才能始终以饱满的精神状态去让一个又一个的顾客满意。
三 让员工和顾客参与新服务项目的开发
让员工充分发挥其在一线工作所获得的经验和信息来参与服务新项目的开发，可以提高员工的主人翁思想，激发其创新激情。同时让员工参与，让其充分了解开发新服务项目的目的，意义，还可以减少将来新项目实施时的阻力。那为什么让顾客也参与进来呢？顾客的参与，可以使其融入公司的建设和发展事业中来，提高其归属感，使其情不自禁的关心公司，那么其忠诚度自然要高了！
四 对员工充分授权
员工在获得充分授权的情况下，不必事事汇报，可以充分发挥其智慧和能动性，灵活快捷的处理权限内的事情。方便快捷的服务无疑会提高顾客的满意度。
五 鼓励顾客赞赏员工
付出总是希望得到回报。这是人之常情。如果总是付出而不见回报，那么其下一次付出的积极性将大打折扣。当然，员工所得到的工资也是其付出服务的回报。但那往往会被员工视为理所当然的。他们更需要的是一种情感上的回报——即所干的工作得到肯定。因此，当一名顾客刚接受完服务员所提供的服务即将离去时，如果他（她）对服务基本满意，那么可以请求顾客‘为了鼓励服务员的工作，让您下次来可以享受到更好的服务’对某一服务员写下赞语或赠送小礼物表示感谢。此举可使员工觉得服务顾客时的情感，精力等的辛苦付出得到了肯定和回报，有受到重视和尊重的感觉，可大大提高其工作的热情，降低其在严格的制度下工作所承受的压力。
六 把普通员工当顾客看待
由于普通员工工作在一线，在顾客眼中，员工就是服务，员工就是组织。只有员工满意才能有顾客满意。把员工当成顾客看待而不是把他们仅当作服务机器和挣钱工具。把员工当顾客看待，不仅要给他们以高薪，优良的工作环境，长假等看得见的利益，还要理解和满足其情感需求，成长和学习需求，更多的支持其私人生活和家庭，解其后顾之忧。那样员工才可以全身心的投入工作，服务的质量才有保证。
总而言之，服务是人做出来的，服务的对象也是人，只有一方先‘动’起来，以自己的主动激起对方的感动，最后形成互动，才能达到组织与顾客的‘双赢’。
服务，微笑起来不简单
服务，作为一种观念
在改善着我们的
生活水平与生活质量
当然也直接左右我们的
经营与管理
撑起微笑的，自然
不仅仅是一种心情
服务是什么?你需要什么样的服务呢？当我向你提出这样抽象的问题时，你很难回答上来，因为服务一般是很具体、很感性的。
它很亲切，让你无时无刻不感受到它的关怀；它很自然，你会感到它不妨碍你的活动；它很细腻，你会在你都没有想到之处体会到一分惊喜；它很方便、快捷，让你节省更多时问和精力， 甚至更多的金钱；它无疑是更安全、更 卫生的，质量可靠而毋庸担心……
同意以上的描述吗?你一定乐于享 受这样的服务。请注意这些美丽得足以 拨动你心弦的形容词，它告诉了你服务 的秘诀，也给予了我们一些启示。
启示一·享受服务的是人， 服务需要良好界面
肯定有人不赞同接受服务的是人的说法。比如在兽医行业，兽医们为牲畜、宠物服务。但一个高明的兽医认为，对宠物和牲畜精心的照料服侍，最终感动的是它们的主人，主人们通过评 判兽医服务的水平高低，才会决定是否需要接受下一次的服务，遇到问题的时 候才知道拨通哪一位兽医的电话号码， 当然，主人们还要付钱。动物们能弄得懂这些吗?
由于接受服务的对象是人，因而服务中就应该把服务对象当作人来考虑。 这听起来好像是一句笑话，但确实在很多企业的服务过程中被忽略了。北京的、 人力三轮车师博最明白这一点，你坐在 他们的三翰上一边走，一边瞧，一边听 他们这些老北京跟你唠一些沿途的风土 人情，人物掌故，特别亲切熟络的谈话 就在不知不觉中让你感觉人与人之间的 距离近了。下车时他即使向你多要一点，你也不会马上翻脸相向，甚至不给 还会有些不好意思。所以北京人力三轮车的价码一直是最高的。
中行上海市分行1996年年底在上 海市繁华路段延安西路上开办了国内首 家自助银行。配备了全套现代化的金融 设备，客人可以在这里享受到全天候 24小时的自助金融服务。然而这家自助银行的境遇却并不让人乐观，与同样 地段其他银行网点拥挤不堪的状况相比，宽敞的营业大厅除了自动柜员机不时有人光顾外，其他设备几乎无人问津。自助银行每天的业务量仅一百多笔，只相当于同样地段银行网点一个柜 面营业员的工作量。不少市民光顾自助银行是为了“看个新鲜”，参观国内独 一无二的现代化金融设备。
作为一个典型的服务案例来分析， “自助银行”的出现满足了服务的一些要 素：有鲜明的服务特色，号称国内首家以 及独一无二的金融设施；有很高的服务 效率，由最现代化的设备提供方便快捷的服务；代表金融服务的发展潮流。使服务更加个人化，隐私化。
但是，这项服务却失败在缺乏服务的人性化。人机界面的冷酷，使人们对于工业化时代的机器，后工业化时代的电脑心存恐惧。面对这些力量无穷的庞 然大物和战胜了人类超一流棋手卡斯帕 罗夫冷静得不含一丝感情的电子设备，人们再也无法超然。卓别林的电影《摩登时代》和好莱坞七八十年代生产的科幻片如《未来世界》中充分表现了人类的这种情结。
苹果电脑奇迹般的崛起和徽软公奇迹般发迹，固然有着这样那样的原因，但从服务角度看来，让两家为 之打了几年官司的图形界面技术在他们主导产品MA S I ONTOS H电脑和 WINDOWS系统当中广泛运用产生了非 凡的效益。这项被称作“所见既为所得”的图形界面技术运用丰富多彩的对话图框、图形功能键、结合鼠标器，划时代地 全面改善了人机对话环境。当人和一台 机器面对的时候，人们选择让机器更加 可爱一点，操作起来更加简单容易一点。 当人和人面对的时候，人们选择让服务人员更加体贴耐心、面带微笑。
人性化服务是服务永恒不变的主 题。“自助银行”背离了服务人性化的原 则，门前冷落自然也在情理之中了。关 于“自助银行”的话题说到这里，似乎已 经没什么可说的，但细心的朋友还会产 生一个疑问，“自助银行”的自动化机器 设备全部由国外引进，说明这类机器在 海外也有运用，为什么国外用得好好的， 国内却产生问题呢?
首先，激烈的市场竞争使得海外的 银行业正在发生蜕变、金融服务在深度 广度上向个人理财服务发展，同时传统 意义上的银行服务更加注重方便快捷 化。一方面为用户的个人理财提供全新 的财税咨询、金融资讯、投资顾问服务； 计划内费用诸如工资、水电费、电话费、 个人所得税等等的申报代缴、代领服务。 另一方面将基本的银行存取服务简单化、自动化，运用陈列在机场、百货超市、 加油站……的全天候24小时的自助金 融服务设备将存款、取款、个人情贷服务 推向消费的前沿。
从海外商业银行的这种发展格局看来，自动化存取设备已经在现代银行中被请出大门，派往繁忙的商业网点，方便 顾客在消费的时候就近存取。上海的 “自助银行”反将这些应在商业区完成的 简单的银行存取作业，发挥便捷高效特 长的设备请回来，安放在宝贵的营业大 厅内，存取效率虽然提高，银行功能却不完善，这里就牵涉到服务另外的一个原则：服务必须分清层次。
启示二·不要强奸消费者，论服务必须分清层次
不同的消费、不同的需求、不同的客人，需要不同层次的服务。快餐店的服 务人员就没有必要替客人端茶送水、上 餐前小点。对消费者而言，大型百货店 提供消费导购、送货上门、上门安装、售后保修等多项服务是期望之中的，对于 超级市场和平价市场期望更多的是价格 合算。
在商品零售业中，虽然有着同样的货源，同样的消费群，但仅只是服务内容、服务项目的不同组合就诞生了形式 多样管理各异的商店。平价广场、百货 大厦、超级市场、连锁专卖、专项商品 大王、前店后厂的加工制作店、小卖 部、24小时连营店……满足我们随时、随地、随意的购物需求。
正因为消费者有不同时间、不同地 点、不同意愿的消费需求，所以服务也 有不同的层次。以往，同一个游泳她就 分早中晚三批不同的服务对象。同样是 游泳，晨练的人目的在于锻炼身体，晌 午训练的运动员、体校队员的目的在于 提高成绩，傍晚嬉水的人们的目的在于 娱乐休闹。所以，早晨游泳她的服务主 要是提供运动水面、自来水设施，只要 这两点满足了，晨练的人就能基本满 意。参加训练的运动员则希望在这两点 基础上，水面牵起索道，更加符合比赛 要求。傍晚休闲的人则更注重存衣、救 生、更衣服务。
现在，游泳池的设计兴建已经有很 鲜明的市场针对性。比赛用的游泳馆更 加专业化，设施更加齐备，跳台、水下 扬声器、水下摄像机、运动员休息室等 等，人员配备往往是退役运动员、游泳 跳水教练等。专业用泳池为了不使比 赛、训练因为季节中断，——般建成室内 游泳馆，装备取暖空调。公园、游乐场 建造的水上世界更加注重休阔娱乐作 用，专门区分出儿童池、增加水面面 积，池内建造冲浪、滑道、水流、喷泉 设施，池外安置躺椅、遮阳伞、开辟小 卖部兜售饮料零食……
因为有不同的消费对象，所以类似 的商品也有不同的消费层次，一味强调 服务的全面是不现实的。坐火车的旅客 与坐飞矾的旅客的差别在于时间价值不 —样。同样是由北京到广州，坐火车的 旅客觉得多花费一千多元坐飞机不值， 为什么不值呢?因为他提前的这几天时 间所创造的财富或个人收入抵不上这一 千元。坐飞机的乘客的衡量计算一定是 节约的几天时间所创造的价值远大于这 一千元。这个原则公费、自费同样是适 用的。
启示三·服务不是一两天， 论服务长期短期效益
服务可以作为竞争的手段，但是服 务行业却并不是为了急功近利的目的。 服务讲求的是一个“诚”字，这个“诚”宇包含着“路遥知马力，日久见 人心”的意思。根据对饮食服务行业的调查表明，它的营业额的80％以上来自老顾客。顾客对于一家企业的服务方式，服务质量有一个考察、适应、享受 的过程，所以服务的效益总是长期的， 只有坚持不懈的服务，才能换来一批批放心的老顾客。
咱们中国的老字号企业，哪一家不是从小作坊、小店堂做起，经历几十年的风风雨雨，新老社会的繁衍更替才渐 渐发展壮大起来，成为当地甚至影响周边几省乃至全国的行业龙头。这里面包 含着多少辛酸血泪，多少动人故事，连 释着服务的真谤。由红顶商人胡雪岩创 立的杭州胡庆余堂，是与北京同仁堂享 有同样盛誉的中药老字号。当年胡雪岩 为了保证胡庆余堂一味中药的品质纯 正，不借巨资锻造了金锅一口、银铲一 只，立即博得满城赞誉，一时传为佳 话。然而，我们在津津乐道胡雪岩这一 举措时有没有考虑到，如果胡庆余堂不 是一贯坚持保证药品品质、服务品质， 能换来如此轰动的效果吗?如果胡庆余 堂没有作足平日里的服务功夫，让新老 顾客们感受到胡庆余堂对品质精益求精 的态度，恐怕那时候“金锅银铲”就不 是锦上添花，而是贱人笑柄的油头粉 饰。
老字号得以生存、得以发展、得以 兴旺发达，是得益于服务；在市场经济 的今天，有些老字号逐渐没落、逐渐衰 败、金宇招牌不再，却也是因为服务不 善。正所谓成也萧何，败也萧何。除了 时代变革、生产力进步、行业性衰败等 等因素，主要是因为继承者们背离了创 业一代奠定的服务为本的立业精神。这 样的教训值得各行各业的企业领导者引 以为戒。
目前在国内软件市场上享有呼风晚 雨老大地位的联邦软件，1994年踏人 中国软件市场的时候，正是知识产权观 念刚刚引进；尚没有严谨的法律体系来 保护的时候。软件设计者们一边用非法 拷贝来的软件工具编程，一边埋怨自己 的劳动被低估、被无偿占用；用户一面 嘀咕盗版软件如何不好用，一面抱怨正 版软件太贵；甚至包括前来大陆旅游公 干的境外人士，一面高喊保护知识产 权、一面大肆搜罗自己需要的廉价盗版 软件。代理销售正版软件?自寻死路! 很多人都是这么认为，中国软件没有市 场，只有相互拷贝。
联邦软件整整三年是怎样熬过来 的，顾客们不知道，这中间包含着多少 艰辛酸楚，顾客们也不知道，他们只看 见在盗版疯狂的软件市场，联邦软件专 卖店只是专注地代理销售正版软件。这 就像一出京戏“挑滑车”，面对以十分 之一、百分之一的价格汹涌而来的盗版 挑战，联邦怎么能独挑正版的大旗屹立 至今呢?三年中外部环境虽有变化，但 形势始终严峻，盗版软件屡禁不止，屡 禁不绝，价格的诱惑可以抗拒法律、可 以抗拒道德，联邦软件凭什么与价格抗 衡?答案只有一个：服务。
联邦软件在对顾客的服务上花了不 少心思，下了不少功夫。比如一进入联 邦软件专卖店，顾客就可以免费索取联 邦自办的购物导报《联邦软件大世 界》，上面除了有联邦的代理产品目 录，还有最新软件介绍，常用工具软件． 的使用心得、小窍门，软件信箱回答顾 客在使用上遇见的问题，全国各地联邦 软件分支的销售订货电话、技术服务热 线等，涉及教育、财会、平面设计、办 公自动化、游戏等方方面面，内容极其 丰富，不逊于某些软件类专业报纸。据 说仅此一项的编辑印刷开支，联邦每年 就要拨出几百万元。又比如同样是出售 杀除病毒的软件KV300，由于病毒的 花样天天翻新，软件随之不断升级，为 方便顾客，联邦免费为在联邦购买 KV300的新老顾客提供软件升级服 务。有些购买早期版本的顾客升级次数 已有七八次之多，其中还不包括软盘的 坏损更换，联邦总是免费提供。所以联 邦出售的正版 KV300价格虽然比盗版 的高出很多，前来购买的人还是络绎不 绝。
联邦软件做得更多的是树立人们使 用正版软件观念的教育工作，但这种教 育绝不是站在联邦自身的立场自说自 话，而是从顾客的角度出发，阐述使用 正版软件的种种好处。这些好处中有很 大的一部分是由联邦提供的售后服务。
随着电脑在国内的日渐普及，越来 越多的人们开始接触、使用功能强大、 品种繁多的软件提高工作、学习的效 率，对他们来说电脑软件的安装维护、 使用培训是一太难题。联邦认为软件销 售与软件的技术服务是不可分割的，只 有解除顾客的后顾之忧，才能赢得他们 的长期的信赖。致力于为顾客提供软件 的技术服务，承担软件应用培训、设立 技术咨询热线等大量的售后服务工作， 站在顾客的角度来看，这不仅是买了一 份软件的问题，同时也等于请了一位长 期技术顾问。
正是通过上面这些长期的细致深入 的服务工作，使得联邦的艰苦创业的三 年成了茁壮发展的三年，从1994年最 初的4家直营店起家到如今向100家 直营店目标奋斗，使每一个接触过联邦 的顾客都坚信，买联邦销售的软件，不 用再为技术上的麻烦担心。
市场从零做起，随同市场一起增长，采取慢慢扶植培育的手法，充分体 现服务“诚”的真谤，充分发挥了服务 的长期效益。但是，发挥服务长期效益 最不能忽视的就是服务的未来发展变 化。
启示四·注意服务大环境，论服务适应变化发展
服务不是一成不变的，它应该适应社会的发展而变化。改革开放前的百货公司是卖“百货”的，那时候“百货”有一个清楚的界定和分类，绝不含糊，绝不包括书籍、旧货、汽车……然而在今天，图书、二手货、汽车全都进了百货商场的大门。以前的百货公司主要是柜台式陈列、要看什么，要买什么都要请柜台里的大叔、大婶帮助援手。而今。80％的柜台都是开架经营，随便看，随便选，柜台很多时候只是一个还被保留着习惯了的称呼。当年的大叔大婶都已退休回家了，换上了年轻姑娘们甜甜的微笑，这些新一代服务员柔柔的话语使你觉得逛商店不再是件受苦又受气的事。
以前去一趟百货公司可是件神气十足的大事，星期天早早地干完家务活，换身体面衣服，带上一家老小，挤上公共汽车，拥进本已拥挤不堪的大楼里。一家人按照早就商量好的计划给这个扯两尺市，给那个买一双鞋……家里再添置一两只暖水瓶胆。
现在去百货商场转转可不是件什么了不得的大事，休息日没啥事，约出一两个好朋友好姊妹，或带上儿女，三个成群，两个结伴儿，路不远叫上一辆三轮，路太远打一部的士，没什么具体目的、遇上会意的东西问一问价、合适就买，不合适就不买。走累了，在商场的体闲茶座吃点点心休息一会儿，孩子想玩、带到儿童部欢乐城玩一玩游戏机。钱不够可以刷卡消费，商场里还有银行、自动柜员机，取钱很方便。这就是典型的都市休闲购物。
十年来。百货行业发生了巨大的变化，这些变化是因为人们的生活水平、消费观念、购物行为发生了巨大的转变。首先，随着个人收入的增加，以前以家庭为主体单位的购物，转变到以个人为主体单位的购物。以前，家庭成员由于个人的经济收入不足以满足个人消费的需要，不得不依赖家庭的收支来保障，逐个满足每个人的消费需求。现在，家庭成员的个人收入增长使得个人消费越来越占据主导地位，这从近年来的城市家庭调查报告反映出来的数据中表现得尤为明显。
因此，百货行业的货品结构产生了明显的调整。比如百货商场中化妆品、成衣、鞋帽的营业面积增加迅猛，品种档次齐全，而服装面料、床上用品、日用杂货、厨房用具的规模虽有增长，但总体比例反呈下降趋势。就好像钟表柜台的表类柜台不断延伸，而钟类柜台依旧蜷缩在店堂的一角。服装面料的品种也趋向于高档毛呢面料，下脚料和普通棉麻面料越来越少见，只是随着家庭装饰的兴起引进了家庭装饰布。化妆品柜台的老一代老少皆宜的“雪花膏”、“百雀灵”、清凉油、花露水之类的家庭共用品不再是主角，替换上品牌各异，适应不同年龄阶段、不同消费层次的新秀纷纷粉墨登场，争奇斗研。
启示五·服务请考虑成本，论服务的价值与效率
服务是有成本的，这种成本不是狭义的服务人员工资待遇，租金计算，水电能源使用和耗材的消耗这些可见成本、引用经济学的一句话说，是某些资源的稀缺性。比如服务人员的时间安排，当一个服务人员为一位顾客服务的时候，他就不能同时为另—位顾客提供服务，此时另一位顾客只能够等待。再比如服务设施的占用，当一个座位被使用的时候，另一位顾客就不能够同时使用；一个灶具正在烧菜，另一道菜只能等待，点菜的客人也需要等待。因而，服务企业的产出效率就受到服务时间与服务空间的局限。这种局限使得企业的单位面积营业额或单位时间营业额存在一个极限。而极限的存在制约了那些顾客盈门，效益良好企业的进一步发展。
解决的途径有两条。一是预展经营空间，走外延扩大再生产的道路。比如增加营业面积，添置服务设备，招募服务人员，延长服务时间，发展无店铺销售等。武汉商场的三次扩建。华联商厦的连锁经营，都是沿着这一思路在发展壮大自己。亚细亚进军天津和广州虽然以失败而告终，但战略思想、方向并没有错失。
另一条解决的途径是提高服务效率，走内涵扩大再生产的道路。比如提高服务人员的服务熟练程度，运用排队理论合理安排，缩短每位顾客的平均等待时间，减少服务项目，提高设备自动化程度……目前，国内商业企业在这方面还没有迈出可喜的步子，这是和眼下零售市场的高速增长相一致的，大多数企业正处于积极扩张，提高市场份额，抢占地盘的高速发展阶段，无法分散更多的时间、人力、财力资源来改善服务，降低服务成本。
亚细亚的广州仟村之败，与沃尔玛的深圳登陆成功，同样是“外来户”的抢滩，成败之间我们可以看到两家企业在服务成本管理上的差距。亚细亚抢滩广州本是战略上的一次大进攻，实现从中原战场到华南战场的大转移，本是宏图伟略，却挥泪羊城。同样世界第一百货业巨人沃尔玛深圳登陆也是战略上一次大进攻，实现进军中国，占领世界最后一块处女地的远大构想，虽小有波折，最终有惊无险地获得成功。
极其相似的背景却有着不同的结果，为什么?实力不一样。
这个实力不是指资金实力，而是不同服务效率导致的不同经营实力。亚细亚在广州大幅度打折让利遭到伏击，很多商家联合向供货厂家施加压力，如果厂方继续向亚细亚供货，众商家就会集体抵制进货乃至退货。在如此杀手钢面前，亚细亚惨败。亚细亚败就败在确实是企图低价倾销，强行挤进市场，如此低价扰乱冲击了市场，不仅损害了其它商场的利益，也使得厂商的利益受到损害。自己的产品冲击了自己的产品。即使有亚细亚全国其它市场的采购承诺，也很难挽回影响和损失。
沃尔玛的山姆会员商店的开张在深圳同样引起轩然大波，深圳的商场也是联合起来指责沃尔玛低价倾销，触犯反不正当竟争接。沃尔玛公开站出来应战，摆明了自己的优势。沃尔玛现代化的全球卫星联网的配货网络和配销中心，使沃尔玛的经营成本比对手低出七个百分点，对于竞争对手而言，沃尔玛制定的价格处于亏本区，但对于沃尔玛而言依然处于盈利区。
这就是差距，也是这个商业巨头称雄泛美的资本。
启示六·服务质量不好办，论服务要有服务规范
服务具有一个特性，那就是不稳定性。服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量。也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
这个问题长期的解决途径是依赖技术进步，例如电话服务由最初的接线员服务进步到现在的程控交换机；短期最迅速有效的方法是建立服务规范。服务规范最早要追溯到弗雷德里克.泰勒在本世纪初的科学管理研究。泰勒及其追随者们对于劳动密集型企业工人的体力劳动进行了大量的观察研究，然后加以改进，取得了一些令人鼓舞的效果。将原来人均装运生铁的生产率由每天12．5吨提高到48吨；将砌外墙砖的18个动作减少到4个，砌内墙砖的动作由18个减少到2个。这是基于效率提高为目的的规范。
由于时代的进步，营销观念的引进，管理者站在满足消费者的立场重新组织服务。从顾客一进门的感受开始，建立了一套怎样接近，怎样打招呼的消费者满意的服务行为规范。例如，《中华工商时报》报道说，武汉的一些大商场除了对顾客许诺大件电器商品“送货上门，安装到位”外，还要求操作人员进顾客家门必须戴脚套、手套、抹市，保证顾客的家庭卫生。这就是以消费者满意为目的的行为规范。
服务行业还有一些需要经常注意的风险，比如：百货行业要避免顺手牵羊的损失；航空公司要避免劫机事件、空难事件；水上娱乐设施要防止游客溺水；旅游业要保护风景名胜，公共设施……放火、禁止吸烟的安全性因素都要求建立安全规范。
但是，这些规范之间往往会出现冲突，当冲突发生的时候，应该怎么办?这类特殊事件的应急处理必须在服务规范中有明确规定，否则就会影响服务质量乃至服务声誉。比如深圳曼哈顿服装广场1995年就因为怀疑一位顾客偷窃，强行搜身。造成非常恶劣的影响。这就是没有服务规范造成的可怕后果。
很多企业也制定了行为规范以便加强对员工的管理，建立客户满意。可是规范的内容抽象空洞，就像小学生守则，既不便于实施，也不便于管理。服务规范实际上是服务经验、技巧的‘总结，同时要成为服务者的行为定式。因此，优秀的企业为了保障服务规范落到实处，一般有专门的行为学专家从优秀的服务人员那里总结、提炼出规范，用培训来养成新员工的服务习惯，用奖惩制度来激励。否则仅只用奖惩制度来保障，就会出现以罚代管的错误。
例如， IBM的销售说辞手册、麦当劳的汉堡大学，都是这方面值得借鉴的先进经验。中国除了酒店、航空公司因为引进国外管理集团的管理的因素，其它行业都显得相当稚嫩。前些时候，河南郑州有一家叫红高梁的快餐企业在媒介上公开嚷嚷要与麦当劳叫板。几乎同时麦当劳在进军浙江市场的新闻发布会上说：麦当劳的竞争对手就是麦当劳自己。我们应当怎样看待这两家企业呢?这似乎涉及服务的另一个侧面：服务竞争的关键，特色服务。
启示七·你凭什么去服务，论服务讲求创造特色
有些企业开口谈服务，闭口谈服务，不断强调自己“强调服务”的特色，实际上“服务”是目前任何一家企业都必须面对的，无论它的经营是否隶属服务业。“服务”也并不是企业经营的特色，然而服务的内容必须要有特色才能够充分发挥服务效力。
餐饮业整个行业发展的盛衰变化几乎就是对服务特色的最佳演绎。改革开放初期，很多个体户开始办小餐馆、饮食店，只因为和国营饭馆冷冰冰的脸孔截然不同的热情笑脸，就使得很多老板一下子迈人了万元户的行列。这时的服务特色就是笑脸。
随着首批致富者的示范效应，更多的个体经营者投入了餐饮业，竞争开始激烈。有一段时间，各家饮食店为了争生意、抢地盘，邻里之间甚至白热化到大打出手。等到一切安顿以来，市场竞争淘汰至今，真正站稳脚跟的是那些干净卫生同时有绝活儿的饮食店；绝活儿就是特色菜、看家菜，往往还不只一道两道，而且时时翻新。菜式特色是饮食行业的生命，许多饮食服务行业的老店，凭借一两道特色菜至今不例、还有缓慢的发展与建树。好像北京全聚德烤鸭店，天津狗不理包子铺，虽然服务一般，却应验了丈句老话：“一招鲜，吃遍天”。
基于特色的竞争经历了几个阶段：最早流行四大菜系如川菜、粤菜；后来流行小菜系如湘菜、淮扬菜、东北菜、潮菜、陕西菜、上海本帮菜；直至很多地方性饮食龙头带领下融合发扬形成各地的新兴本地菜式一一新粤菜、新杭菜等等。这些饮食龙头比如深圳好世界、郑州花园、杭州新世界等。
很多服务型企业，自以为有这样那样的服务特色、服务优势，盲目自信，抱残守缺。实际上真正成功的企业是一个又一个的胜利造就而成的。
这就像某些学者，为了维护自己上半辈子的一个观点，不借用自己整个后半辈子去维护去捍卫尊严。1994年，一阵“十点利”的旋风刮遍了中国城乡，一时间几乎所有的街道都出现了大大小小形形色色的平价商店，平价连锁超市，百姓购物平价广场……几乎所有的大型百货商场都被波及卷入，否则都有被打入冷宫的危险。但是，在如此众多的商家都被卷入的情形下，还有不少公司和个人仍然踌躇满志，张罗场地，采办货物准备开张参与竞争。无论“十点利”是不是百货业的发展新方向和未来发展趋势，只凭低加价率的价廉单一优势或者说单一特色，就能创造奇迹吗?何况“十点利”既不是专利，又不是技术上难以实现的，加上参与“十点利”竞争的商家如此众多，及至1995年底，好景不再、刚刚一年的功夫很多平价广场客流锐减，经营难以为继，终落得关门大吉的下场。
能够继续经营下去的一是资金雄厚，二是及时转变方向，三是与其它商家达成攻守同盟。后来有两个事例可以证明这种松散同盟形式的存在，一个是亚细亚广州仟村百货开业大减价遭到其它商家的联合抵制，向供货厂商施加压力；二个是沃尔玛深圳山姆会员商店开张，深圳商家集体指责沃尔玛进行低价倾销。
服务特色靠不断发展创造出来的，却是对消费者务实的服务，不是图名声的捞取媒介报道。1994年，有一则来自南京的报道，一家饮食店让客人自己定价买单，吃完饭给多少钱全凭客人自己看着办，一时被媒介炒得火火热热。究竟效果如何，不得而知，但以后再没有报道。这是特色服务吗?不，这是晾头。一场闹剧而已。同样，某地餐厅模仿新加坡的服务方式，对客人的浪费现象进行惩罚，浪费的食物按照分量计价加倍处罚。虽然符合社会主义精神文明，但依然是闹剧噱头。
顾客到餐厅来不是来接受惩罚的，也不是来估价的，估高了会觉得吃亏，估低了感觉赖账，总是不好受。食客到餐厅就是为了吃，吃得爽快，吃得自在。花里胡哨巧立名目的所谓特色服务对顾客的需求没有实质满足。
广东人做生意比较务实，广东的饮食服务值得内地的“北佬”学习。粤菜讲究餐前先上汤，用一道老火靓汤祭开食客肚肠，用意当然是希望客人吃得多多。广东的服务生、咨客、服务员分得很清，大堂之中服务员、咨客、迎宾、领班、楼面经理的职责和服装一样分明。咨客一直陪伴在顾客的左右，随时张罗，点菜、上菜、倒酒，迎来送往之间让顾客花钱也花得高兴……特别是在点菜的时候向客人推荐本店的拿手好菜、帮助客人搭配好荤素、安排好酒水。即使是小饭馆，老板也会指定专人肩负起这个重任，决不会让没有受过训练的服务员轻率上阵。至于烫杯洗筷的必做清洁功夫，推杯换盏的倒酒功夫都是决不含糊。咨客小姐在一旁也不劝人尽酒，只是看见空杯就来加满，酒瓶空了，轻声细语地问一声：再来一瓶，好吗?
服务行业多熟客，重人情，好老板往往能够坐镇店中，时时到老客人跟前走一走。
带一颗关怀的心走一走，不就是服务吗?■
顾客价值，企业成长的引擎
每一位企业家都希望找到驱动企业长期成长的武器，把企业办成百年老店。他们尝试过BCG矩阵，开展过竞争战略，进行过流程重组，打造过核心能力，并且试图把企业导入学习型组织，以及其他种种方法，以求破除企业周期对企业成长的制约。结果他们发现，所有这些方法虽然能够奏一时之功，但是当经营条件变化之后，它们都不约而同地失去了效力，企业再次徘徊在生死存亡的边缘。最终，这些企业的领路人都不得不匍匐在企业周期律面前，纷纷把关注的焦点放在改进业务层面的运作上。
然而沃尔玛就与众不同，它似乎已走出了周期律的阴影。当萨姆•沃尔顿开办起自己的乡村折扣商店后，几十年来都持续稳固地增长，并且在2001年荣登“全球500强”榜首。
沃尔玛的成功来自于有远见的战略，正如沃尔顿先生总结的那样，要做得比顾客期望的更好。沃尔玛长期以来围绕着价廉、方便、满意的顾客价值范畴，充分运用科技进步带来的可能性，持续地改进流程，改善组织领导方式，这样，“每日低价”、过站式物流管理技术、员工持股和参与分红等创新做法，就被不断地创造出来，最终，沃尔玛以顾客价值为导向建立起核心能力，赢得了竞争优势。零售业市场的游戏规则就这样被改写了，沃尔玛超过了凯玛特，也超过了通用汽车、GE、IBM等企业巨人，持“全球500强”之牛耳。
沃尔玛为我们提供了通过持续开拓顾客价值范畴驱动企业长期成长的生动范例。然而顾客价值何以具有如此的威力，它能使企业摆脱周期律的束缚，实现长期稳定的增长？
首先，顾客价值创造市场需求。人类生命活动的本性，追求以产品破除现实生活对生命自由的束缚，拓展生命活动的自觉领域。顾客购买产品，就是利用产品特性创造他与世界的主体关系，实现一定的生命意义。当一件产品创造了人与世界的新关系时，就能够吸引顾客购买，所以市场是由价值创造的，先有价值，然后才有市场，而且市场需求的容量，也是由产品价值的适用面决定的。生命活动自由自觉的本性，也决定人类不断地以技术革新和文化交流的方式拓展价值空间，导致产品和市场的不断演变。因而市场作为交易关系的总和，不过是实现人类价值的一种方式，它的演变是围绕顾客价值的脉络展开的，最终被价值发展规律所支配。沃尔玛就是通过深化顾客价值范畴而引导市场的演变，从而掌握市场竞争的主动权。
其次，顾客价值决定了企业成长的空间。企业的资源、流程、组织结构和行为方式都是创造顾客价值的物质手段，通过产品特性与某种顾客价值相联系，为实现该顾客价值建构起来的，这样顾客价值的适用面就决定企业价值链的作用领域，也决定企业成长的空间大小。当顾客价值随着技术革新和文化交流而发展后，需要新的产品特性以实现，原来建构起来的资源、流程、组织和行为模式由于不能创造相应的产品特性将失去效用，这时企业就会逐渐趋于衰亡。所以要推动企业的持续成长，一方面要掌握顾客价值演变的方向，另一方面要不断地推动相应的企业价值链的创新和重组。沃尔玛充分利用技术进步带来的可能性设计价值链，把顾客价值拓展到极致，从而把竞争对手远远地抛到身后。
再次，顾客价值推动产业结构的变革。产业的技术经济结构是适应一定的顾客价值范畴建立起来的，企业间力量的对比实际上是诸企业创造的顾客价值范畴及其物质基础的对比，都要随着顾客价值范畴的拓展、深化而演变。这样即使企业积累起强大的物质技术基础，若不能引领顾客价值的发展，其资产也会失去效用而贬值、消蚀，小企业若能掌握顾客价值拓展的方向，就能逐步积累起雄厚的物质基础，最终将导致产业结构和竞争格局的变异。所以企业利用产业的结构性因素建立起保护自己的壁垒，只能在相应的顾客价值范畴内有效，其他企业可以通过推动顾客价值的演变使之失去效力。因而当世界变化缓慢时，竞争战略是经营的利器，在顾客价值迅速发展的领域中，价值开发能力才是制胜的关键。沃尔玛正是把价廉、方便和满意作为价值范畴，执著地推动其改善，从而支配了交易关系的演变，突破了产业结构的制约，造就了增长的奇迹。
所以市场竞争实际上是诸企业围绕着顾客价值的质量和实现效率展开的角逐，它在两个层面上展开：首先是顾客价值的质量，其次是顾客价值的实现效率。企业能否取得竞争优势稳定增长，首先在于它对生命意义的理解、对价值概念的识别和建构、以及把它转化为产品特性的能力，其次在于设计、制造、销售、服务等过程实现产品的效率优势。
这样企业的生命周期包含了两个周期因素：其一是顾客价值的周期，其二是企业效率的周期。效率周期在价值周期之内，由物质因素决定，体现在竞争优势上，没有竞争优势的企业一定是短命的。当企业通过竞争战略突破了效率周期的束缚，就要被价值周期所制约，这时开拓新的价值范畴和再造价值链的能力将是企业延续的关键因素。当企业破除了价值周期的束缚，就能顺应时代的潮流，在开拓顾客价值中推动社会进步，它将是万年常青的。
然而迄今为止的战略管理理论是竞争导向的，关注竞争的物质要素，强调资源、能力和环境间的均衡，利用社会、产业的结构性因素建立壁垒，从而制合竞争者，形成竞争优势。它可以引导企业避开效率周期的陷阱，却不能避开价值周期的陷阱，在顾客价值发展缓慢的环境，可以很好地发挥作用，而在迅速变化的经营环境中，其效力将越来越小。它能保证企业在某个价值范畴内成长，却不能保证企业跨价值范畴持续地成长。顾客价值始终是驱动业绩增长的本质因素，核心能力越来越与开拓价值范畴及重构流程的能力联系在一起，竞争优势的来源将由静态的壁垒转向动态的顾客满意。
许多企业会指出，他们努力改进顾客满意，然而业绩并没有明显的改善，有时反而下降了。这是由于顾客价值是相比较而言的，一方面，产品特性都要为顾客创造价值，这是绝对的，无条件的；另一方面，产品为顾客创造价值的大小又是相对于竞争产品而言的。所以即使这些企业改善了他们的顾客价值，但倘若竞争对手的产品提供的价值更多更好，他们的努力也要被相对地耗散掉。
不同的价值要素对业绩的影响不同，我们可以把顾客价值区分为基础性价值和支配性价值。前者指产品都具备的价值要素，没有这些价值要素，产品肯定无人问津，而产品具备这些价值要素，顾客也并不一定购买；后者则是决定顾客是否购买的原因，它是差异化的根源。支配性价值在基础性价值的基础上发生作用，企业间的模仿又使支配性价值转化为基础性价值。当一家企业企图通过增加顾客满意而维持长期增长时，就要识别基础性价值和支配性价值，并在稳定基础性价值要素的基础上提供支配性的价值要素而达到目的，《孙子》上所说的“以正合，以奇胜”就是这个道理。
不是每一家企业都能以顾客价值驱动业绩的长期增长，它需要一定的经营哲学、企业文化和组织机能作为前提。对人性的关爱，对生命真谛的追求，不断地自我否定，将贯穿于经营哲学的核心；培育起鼓励创新、宽容失败、甘冒风险的企业文化氛围，也是必不可少的条件；同时，树立辩证的经营观，克服“非此即彼”的机械论，在组织机能的层面上处理好价值创新和流程稳定的关系，则是根本的物质保证。
虽然顾客价值在经营上的意义日益受到重视，但往往停留在市场营销的层面上，而在战略上，则是竞争导向的。当一个人开办自己的企业时，往往基于直观的、朴素的顾客价值观，把企业当作实现顾客价值的物质手段。当企业长大后，就容易从企业的角度，而不是从顾客的角度看待问题，战略理论的不足又助长了这种倾向。结果是企业建立起保护自己市场的壁垒，但同时也把自己锁定在壁垒中，不能适应变化而失去顾客。其实不是要转换思维的视角，而是在扩大的范畴中继续把企业作为创造顾客价值的工具，更系统、规范、细致地考虑顾客价值的创造和实现。
市场竞争就象是沿着人类价值拓展的脉络进行的赛跑，然而与田径场上的竞赛不同的是，它是没有终点的，而且前方并没有现成的跑道，它需要企业自己去识别、建构。长期以来顾客价值都是以隐含的方式推动企业的成长，即使象沃尔玛、GE、IBM这样“高瞻远瞩”的公司，也不是自觉地、有意识地在战略层面被运用，它存在于企业家的信念中，成为照耀企业前进方向的灯塔。然而在人类价值飞速发展的时代，这就远远不够了，需要自觉地把顾客价值作为企业成长的引擎，选择经营的方向，培育核心能力，保证业绩的长期稳固地增长。
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