Mckinsey麦肯锡-银行-麦肯锡全球银行业年度报告：重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业-190116.pdf

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New rules for an old game: Banks in the changing world of financial intermediation McKinsey Global Banking Annual Review 2018 重写游戏规则： 金融中介圈如何改变 银行业 麦肯锡全球银行业年度报告（ 2019年1月16日） 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 III 序言 本文系麦肯锡公司全球银行与证券行业 （“银行业”）的第八篇年报。该报告的 数据和洞见来源于Panorama全景数据 库，即麦肯锡专属的银行与金融科技研 究机构，以及全球客户和从业者的实践 经验。 距离当年震惊世界的金融危机已有十 年，经过全球银行业和金融监管者的不 懈努力，金融体系已从混乱的边缘回到 更加安全的正轨上。若从数字来看，全 球一级资本充足率从2007年的%上 升到了2017年的%，这是用于衡量 银行体系安全性的一个重要指标。涉及 风险的其他指标也有所改善，例如有形 普通股权益比率从2010年的%增加 到了2017年的%。 报告第一章将为大家呈现行业的现状与 估值。若将上述提及的资本增长都考量 在内，不难发现业绩已经企稳，过去五 年的表现尤为稳健。2012年以来，全球 银行业的净资产收益率（ROE）一直徘 徊在8%到9%之间，行业市值也从2010 年的万亿美元增加到了2017年的 万亿美元。危机仅仅过去十年，短短时 间内取得的成绩证明银行业拥有强大的 复原力。 然而，稳健并不意味着抢眼，就增长而 言，银行业的表现持续低迷。过去五年 间，行业收入的年增速仅为2%，显著低 于5%到6%的历史记录。 纵观多个行业，银行业的净资产收益率 算是处在中游。不过，若是以投资者的 视角来审视该行业，我们就会感受到惊 人的落差：2012到2017年间，银行业的 市净率要低于其他所有主要行业，甚至 对公用事业、能源和材料等业绩相对不 温不火的行业都只能“望洋兴叹”。在市 盈率等其他估值倍数上，银行业也明显 处于落后状态。本报告的宗旨之一，就 是理解投资者为何对银行的未来如此 缺乏信心。 投资者对银行业的前景究竟持何种态 度？他们又对银行业有何种认知？其 实，投资者对银行的种种顾虑（如没有 能力突破业绩平稳却又平淡的固定轨 道），从某种程度上而言，直接导致了 银行业的估值倍数偏低。增长动能的不 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业IV 足，以及部分市场不良贷款的增多，也会 影响人们对未来的预期。不过，麦肯锡 认为，投资者对银行业前景的顾虑部分 源自一种担忧，即银行业能否守住其在 金融中介圈中的领导地位。 第二章将深度审视该议题。据我们估 计，金融中介圈中储蓄、转账、借贷、投 资和风险管理等业务涉及的资金总额约 为260万亿美元，其收入在 2017年约为 5万亿美元，约等于190个基点，其中大 部分归银行所有（在2011年时平均水平 还约为220个基点）。本报告也将探索 这5万亿美元的收入池会如何随时间推 移而演变。 银行在金融中介圈中的领导地位受到了 威胁。科技创新和社会政治经济大环 境的转变正在重塑整个业态，一批新的 入侵者蜂拥而入，包括其他大型金融机 构、专业金融服务提供商，以及科技企 业。这种冲击并非片面，但也并不预示着 银行的完结。 整个体系会何去何从？麦肯锡认为，借 助科技和监管的力量，原本错综复杂的 金融中介圈将会简化为三个层面。正如 水流永远追随最合适的方向，资金也会 流经最能满足其需求的中介层。 第一层由日常商务和交易业务组成，如 存款、支付和贷款等。在这里，你几乎 可以忽略中介的存在，且这些业务最终 将被嵌入客户的日常数字化生活中。第 二和第三个层面将会依靠科技和数据产 生的杠铃效应，一方面促成更有效的人 际互动，另一方面实现完全的自动化。 第二个层面也会包含若干产品和服务， 但其中扮演关键作用的，是银行与客户 之间的关系，以及银行对客户及市场的 了解，如并购、衍生品结构设计、财富管 理和企业贷款业务。该领域的领导者将 会利用人工智能大力强化人际互动，但 不会彻底取代它。第三个层面大体属于 B2B。例如，大规模的销售和交易、标准 化的财富和资产管理，以及部分贷款发 放业务。在这个层面上，机构中介业务 将大批实现自动化，所用的数字基础设 施既高效，成本又低廉。 这种简化版的金融中介圈看似遥不可 及，但其他行业类似的结构转型已证 明了其可行性。这方面的例子比比皆 是，例如线上订票平台对旅行社的影 响、Airbnb对酒店的影响，以及Netflix 等颠覆者给电影分销模式带来的改变。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 V 值得注意的是，我们对精简版金融中介 圈的观点皆为“圈内人”观点：我们不 认为客户会注意到这种根本的结构性 变化。有了变化后，亟待解答的问题就 是这些变化对银行有何意义。我们将在 第三章对这一问题做出解答，届时，我 们会着重描述银行所面临的四大战略方 向： ƒ 成为创新型端到端生态圈“设计师” ƒ 成为低成本“制造商” ƒ 专注特定业务板块 ƒ 作为传统银行，对业务进行全面优化与 数字化改造 当然，鉴于各大银行拥有不同的竞争优 势，它们选择的发展道路也会不尽相 同。就简化版的三个层面来看，每个银 行都会挑选最符合其状态的层面，并且 会把自身对未来的发展预期纳入考量。 放眼未来，我们认为，真正了解其竞争优 势，能够做出并落实其决定性战略的银 行终会大获成功。由此，整个金融业的 效率也会变得更高，能为客户和社会提 供更多价值。这样的前景定能让具有前 瞻性的行业领导者倍感振奋。 针对以上四大战略，国内银行已经开始 积极的探索，尤其生态圈战略是近年来 银行布局的关注热点。生态圈战略对银 行意义重大，我们预测该战略的成功制 定以及全面实施有望帮助银行在未来的 五到十年间提升净资产收益率（ROE）2 到5个点。此外，由于互联网企业在资本 市场估值普遍较高、银行业估值普遍较 低，银行向生态圈战略进军也有助于提 振资本市场对它们的估值。国内银行生 态圈布局主要围绕五大重点领域： ƒ 大健康：中国医疗健康产业2016年总 体市场规模达到了3万亿。银行可以利 用自身的客群优势，围绕病人、健康服 务提供方、支付方的“PPP”结构，打 造以医疗大数据驱动、以综合金融产 品为核心的业务生态 ƒ 新零售：随着新零售的迅速发展，银行 可以协同生态圈资源重构渠道触点、 生活场景和产品服务，通过创新科技 推出数字化新零售战略；围绕社区的 零售、支付等需求，建立统一的会员平 台，重构生活场景，打造线上线下的全 渠道体验，实现批量获客新模式 ƒ 智慧城市：中国政府正广泛推进智慧城 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业VI 市的建设，2020年市场规模预计将达 2万亿美金。银行通过建立“金融+科 技”的联盟，发挥自身政府客户优势， 围绕智能交通系统、能源系统、物流及 建筑服务系统、城市指挥、医疗、公共 安全、环保、政务平台等八个方面打造 智慧城市生态圈 ƒ 房：住房相关的产业市场巨大，仅住房 租赁在2017年市场规模达万亿元以 上。银行可以将房产搜索、租赁、小额 贷款、房产购买和房贷等相结合，整合 大量房源客户信息，通过网上服务和 APP，提供价格比较、代缴费等附加服 务，促成交易达成，提高客户粘性和交 叉销售 ƒ 出行：中国出行市场规模超过万亿级 别，银行可以通过整合购车记录、车 贷、汽车保险、刷卡消费记录等端到端 环节掌握大量消费者数据，提供综合 金融服务 总体来看，国内银行探索生态圈布局有 四种模式： 1. 自建覆盖行业生态圈各 环节的产品和服务。典型案例如平安 集团，通过完全自建和控股型并购掌 控流量入口和业务场景，将综合金融 产品嵌入集团在各生态布局，对公银 行的行业事业部与零售银行的网络 金融、信用卡、消费金融等事业部密 切合作，全方位服务生态圈中的消费 者、上下游企业和政府机构。自建模 式可以保证对业务场景和产品的绝 对控制和高度融合，会树立进入门 槛，建立独特的竞争优势。但这种模 式投入巨大，风险高，许多中小银行 可能望而却步。 2. 银行与联盟成员交换独特资源构 建深入合作（如：数据交换、科技交 换、客群共同经营等）。上海银行结 合本身区域和政府、企业端客户资源 优势，布局养老产业，先后承担了养 老金、医保金、零星医药费报销、阳 光工资等批量支付项目，并在网点提 供养老金融特色服务和针对老年人 的低风险理财产品。 3. 通过 股权投资、联营企业和兼并收购等 方式，基于利益/风险共担原则建立 银行和创新科技企业的战略合作。 中国建设银行、中国银行、中信银行、 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 VII 兴业银行、浙商银行等联合投资汇桔 网，布局在线知识产权领域，服务创 新型中小企业；浙商银行和招商银行 等合作投资“卖好车”，增强各自在 出行生态的布局；高盛集团、招商银 行等联合投资波奇网，占据互联网宠 物消费入口。同时，领先银行也在摸 索共同孵化创新科技公司以技术驱 动打造生态圈。 4. 银行直接 从互联网平台企业等业务场景公司 购买流量/线索，双方联合提供金融 产品/服务。渤海银行与蚂蚁借呗在 客户引流、联合贷款、金融科技等方 面建立排他性商业合作，联合为消费 者提供无缝消费体验，保护核心数 据和风控模型，逐步构建合作护城 河，突破了银行在类似合作中成为白 标资金提供方的困境。 我们建议银行在明确自身和合作企业的 角色和各自能够贡献的资源基础上，基 于对生态圈的主导意愿、银行综合实力 和对合作约束力的期望3大因素来评估 适合的商业模式。 银行业生态圈战略的未来充满想象空 间，国内银行需要打造4大核心能力： ƒ 能力一、识别和打造场景的能力：重视 B/G端、以生态圈参与方痛点为导向、 以客户体验为王的原则，针对性选择 潜力市场，扩展外部合作网络，拓展外 部场景，无缝融入金融+非金融的产品 与服务。银行拥有大量优质的企业和 政府客户，这是主打C端生态圈的互联 网公司所不具备的优势。银行业应在 选定的生态领域中深挖企业、政府客 户需求，并与C端客户联动，识别和打 造粘客场景。 ƒ 能力二、端到端深度运营客户的能力， 重视客户体验:银行只有以客户体验 为王，才能提升用户粘性，最大化客户 价值。不仅从现有客户数据中挖掘价 值，还要具备承接海量平台流量数据 的处理和运营能力；优选客户旅程进 行再造，以“零基”模式进行优化，实 现产品、场景间更好串联；强化以客户 为中心的产品能力，基于客户需求进行 产品设计，并加强迭代优化。 ƒ 能力三、创新科技赋能：布局创新技术 （如大数据、云平台、人工智能等）， 打造科技合作的开放平台，通过技术 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业VIII 创新打造生态圈，实现对传统金融服 务的延伸，对外打造开放API实现技术 输出，增加获客渠道和用户粘性。 ƒ 能力四、平台化规模运作能力：以多元 化合作模式打通内外部资源融合：建 立主动服务能力，专设团队架接内外 部场景。建立如互联网公司类似的内 部敏捷机制和组织，充实专业人才序 列。 同时，银行还要结合中国市场特色，关注 生态圈发展的未来4大机会 ƒ 机会一、C端优质场景资源稀缺：互联 网7-2-1格局在C端场景已逐渐成型， 银行需果断把握机会，占据优质场景 资源。 ƒ 机会二、B端与G端（政府）生态圈机 会价值显现：C端生态圈布局竞争白热 化， 而B与G端仍为蓝海，值得关注。 ƒ 机会三、重视区域特色的线下生态圈： 线上场景盛行的当下，中小银行不应放 弃区域和客户占优势的当地线下产业 机会。 ƒ 机会四、银行系资本活跃参与投资场景 公司：银行系资本投资趋向活跃，但需 从思维和组织上进一步调整、抓住良 机。 中国银行业已经在生态圈战略上进行了 初步探索，但真正端到端成功推动、获 得巨大价值的案例仍凤毛麟角。在生态 圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括 选择适合自身的生态圈模式、选择合适 的产业与场景、克服银行与合作伙伴的 磨合困难以产生商业价值、以及银行自 身的组织文化转型与客户运营能力提升 等。同时，并非所有银行都能成为生态圈 中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪 明的参与者”的身份跻身其中。应当意识 到，生态圈战略并非所有问题的解药， 银行转型还应当多管齐下才能获得丰硕 的成果。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 1 目录 全球银行业现状 5 前言 2 金融中介的转型 17 新角色，新格局 38 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业2 前言 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 3 2017年全球银行业在安全性上实现了 稳步提升，一级资本充足率从2008年 的%上升至2017年的％，这 要归功于良好的战略与严厉的合规风 控。然而，银行业依然难以收回股本成 本（COE），近5年的平均净资产收益率 （ROE）徘徊在8%到9%之间。在超低 利率与严监管的新环境下，银行难以找 到利润可观的新业务模式，导致行业市 净率（PB）和市盈率（PE）一直低于其 他各大行业。 同时，全球平均值掩盖了业内的重大趋 势。银行规模与资产效率高度相关，但 规模效应因国家和业务模式而异。英国 和西欧各大银行的净资产收益率都实现 了显著增长，而美国和日本同业却只能 面对净资产收益率的下跌。细分市场收 入池也发生了结构性变化，例如收入从 卖方到买方的重大转移。此外，由于技术 颠覆以及数字企业的大举进军等原因， 发达市场银行的市净率多年来首次超过 新兴市场银行。 全球金融中介圈中的资金总额在2017年 约为260万亿美元，产生收入约5万亿美 元。这一金融中介圈包括储蓄、转账、借 贷、投资和风险管理等业务，其收入大部 分都归银行所有，目前最大组成部分为 零售银行业务（占总收入的35％）和公 司银行业务（30％）。 银行能否维持自身在金融中介圈的领 导地位？我们审视了两股力量：1）科技 （及数据）创新；2）监管乃至更为广义的 社会政治环境的转变。两股力量相辅相 成，影响逐步扩大升级，将市场结构拉向 两端，一端是通过商品化，放大规模的 重要性，另一端是通过民主化，为大大 小小的新进入者创造途径。这将重塑金 融中介的市场结构，以及银行在该体系 内扮演的角色。这两股力量正在打开金 融中介市场，新入场者蜂拥而至，其中包 括其他大型金融机构、专业金融服务提 供商，以及科技企业。 作为第一股力量的典型代表，科技巨头 给中国支付市场带来了前所未有的竞争 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业4 压力。在中国，互联网和电子商务发展势 如破竹，消费者从使用支票和信用卡，一 步跨入到智能手机支付时代。阿里、腾 讯、平安和百度等科技巨头得以强势进 军这一颇具吸引力的市场，尤其在零售支 付领域大显身手。2017年，科技企业占 据了中国零售支付约一半的市场份额， 而在2012年仅为5%。 在科技和监管这两股力量的影响下，我 们预见未来几年复杂的金融中介圈将简 化为以下三大层面： 第一层面为日常商务与交易，如存款、支 付以及消贷等。在第一层面，中介几乎不 存在，且最终会被嵌入客户的日常数字 化生活当中。 第二层面将包含若干产品和服务，关系 和洞见是这些产品和服务最主要的差异 化因素，如并购、衍生品、财富管理以及 企业贷款。该层面的领导者将利用人工 智能大力强化人际互动，但不会彻底摒 弃“真人接触”。 第三层面为低接触B2B，规模将成为该 层面的主要差异化因素，如部分销售和 交易，以及部分标准化的理财和资管业 务。机构中介业务将实现大幅自动化，由 高效、廉价的科技基础设施提供。 金融中介圈即将发生变革，并产生深远 影响。但银行依然重要，比如风险中介业 务始终会有需求。关键在于银行是否会 被去中介化、分解、大宗商品化，银行又 是否能维持并拓展其在圈中的角色。为 应对转型，银行须评估将受影响客群和 地区的业务，分析自身的优劣势，以及未 来竞争局势，据此就核心产品服务与战 略方向作出选择。 无论走向哪个方向，银行都应考虑三大 核心举措。首先是巩固公众信任，明确自 身在社会中的角色，全面审视客户关系。 同时，重设成本基准，加速端到端数字 化，提升一线效率。此外，着力延揽新兴 人才，应对当今敏捷、数字化、分析型、 技术驱动的战略环境，以求在新的金融 中介格局中蓬勃发展。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 5 全球银行业现状 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业6 距离金融危机的爆发已有十年，全球银行 及证券行业（“银行业”）已在安全水平 上实现了业绩的稳步提升，过去用于衡量 风险的指标也有较大改进。话虽如此，行 业表现还是不够抢眼。另外，如果我们拿 银行业与其他主要行业作对比，就会看到 更加令人警醒的图景。全球银行业的估值 倍数远比不上其他行业部门。造成估值 差距的部分原因是投资者对银行未来的 盈利能力、增长潜力以及风险抱有诸多顾 虑。麦肯锡认为，除这些因素外，投资者 还有一个更深层次的顾虑，那就是其他金 融服务企业、非本行竞争者，以及科技公 司来势汹汹的进攻。银行能否在这日益演 进的金融中介圈中守住自己的地位？ 若是细看全球银行业，不难发现，其实很 多显著变化都被掩盖在了全球平均值下。 例如，去年发达市场银行的市净率多年来 首次超过了新兴市场。一味地计算平均值 也掩盖了业绩方面的显著变化：有些市场 呈现高回报和高价值，有些则业绩低迷、 效率低下。 在本章节，我们既会提供银行业的广角视 图，也会对其做特写，以深入细致地讨论 行业面临的诸多挑战，以及不同业绩表现 背后的原因。我们认为，这幅图景会揭示 一些加剧挑战的力量，但它们也象征着可 以创造价值的新机遇。 全球银行业：风险降低，但表 现平平 过去几年，银行业的安全性似乎在稳步提 升。衡量风险的传统指标出现了改善，不 过这一切很大程度上要归功于监管方面。 监管者正努力让银行变得更加强大，以便 更好地面对经济下行或是危机。 若从数字来看，全球一级资本充足率已 从2007年的%上升到了2017年的 %，这是用于衡量银行体系安全性的 一个重要指标（见图1）1。涉及风险的其 他指标也有所改善，例如有形普通股权 益比率从2010年的%增加到了2017年 的%2。 另外，全球银行业的市值也已从2010年 的万亿美元增至2017年的万亿美 元。这些是危机发生十年内实实在在的成 就。 1 资料来源：标准普尔全球市场情报。 2 资料来源：标准普尔全球市场情报。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 7 话虽如此，这些数字并不能告诉我们，银 行业能否突破其固定的业绩轨道，在未来 实现可持续的收益。2012年以来，全球银 行业的平均净资产收益率（ROE）就一直 徘徊在8%到9%之间（见图2）。 这一时期内，监管者提出了增加资本比率的 要求。若将这一因素考虑在内，这样稳定的 业绩表现可以说是大有可观的（见图3）。 从区域性视角观察，我们发现业绩水平参 差不齐，其背后的因素也存在着诸多差异 （见图4）。 从业务视角观察，我们发现投行业务在 过去五年中几乎没有增长，而财富和资产 管理企业同期的年复合增长率则高达5% （见图5）。 1 全球，2006-17 资料来源：SNL;汤森路透; 麦肯锡Panorama全景数据库 2006 2012 2017 过去五年一级资本充足率一直在上升 新兴市场 发达国家 西欧 一级资本充足率1，% 1 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 图1 2 东欧、中东、非洲 20172012 2012 2017 2012 2017 20172012 20172012 2012 2017 2012 2017 2012 2017 日本 北美 其他发达市场 EEMEA2 新兴亚洲市场 拉美 中国 图 1 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业8 2资料来源：SNL;麦肯锡Panorama全景数据库 1 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 全球银行业ROE树形图，2012-2017 2012年以来，全球银行业的净资产收益率（ROE）一直徘徊在8%到9%之间 图2 净资产收益率1（税后），% 罚款及其他，% 风险成本，% 净营业收入/资产，%资产收益率（税后），% 杠杆 利润率，% 成本效率，% 税收，% 2017 2012 年复合增长率 2017 14 -3% 2012 2017 2% 2012 2017 2012 2017 2012 2017 2012 2017 2012 2017 +5% -7% -5% +7% -1% -4% 2012 1413 15 16 2017 年复合增长率 年复合增长率 年复合增长率 年复合增长率 年复合增长率 年复合增长率 年复合增长率 图 2 3 全球净资产收益率与一级资本充足率1，% 尽管一级资本充足率稳步升高，银行业的净资产收益率依然保持稳定 1 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 图3 资料来源：SNL;汤森路透; 麦肯锡Panorama全景数据库 20122006 2017 20 0 5 10 15 ROE 一级资本 充足率 图 3 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 9 4 全球大多数地区的银行业利润率呈下降趋势，但成本效率正在上升 资料来源：SNL;麦肯锡Panorama全景数据库 1 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 2 澳大利亚、香港、新西兰、新加坡、韩国、以色列、台湾。 3 营业收入/资产 4 减值/资产 5 营业成本/资产 6 所得税支出/资产 7 包括监管者罚款、客户赔偿、商誉减值、营业中断和重组成本带来的收益/损失 8 由于取整，数字相加可能不等于总数 杠杆的变更提升了ROE 杠杆的变更降低了ROE净资产收益率，2012-171，百分点 图4 2012 百分比 新兴市场 毛利率3 风险 成本4 成本 效率5 税收6 罚款及 其他7 资本 20178 百分比 全球 西欧 英国 北美 日本 其他发达市场2 中国 新兴亚洲市场 拉美 发达市场 图 4 5 图5 2012年以来，财富与资产管理以及支付在收入增长方面超越了其他银行部门 年收入， 十亿美元 年收入， %占比 CAGR 2007-12，%占比 CAGR 2007-12，% %占比 资料来源：麦肯锡Panorama全景数据库 -全球银行业数据库 340 265 275 1,375 1,635 1,745 1,095 1,390 1,525 470 590 715 465 515 660115 2007 110 12 125 2017 9 6 5 36 36 36 29 31 30 12 13 14 12 11 13 市场基础架构2 2007 3 12 3 财富与资产管理 2017 支付 公司银行 零售银行 投资银行 1 3 3 5 5 4 5 2 4 1 -5 CAGR 2% 图 5 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业10 银行业的相对业绩 自2008年金融危机以来，相较于非银 行业，银行业的估值一直处于偏低状 态。2015年，其估值比非银行业低53%； 到2017年，虽然业绩企稳，但这一折扣也 仅略有改善，处在45%的水平（见图6）。 危机之后的余波对银行业估值仍有一定 限制，但这一情况在其他行业并没有发 生。2012到2017年，大部分行业的市净率 都有所提升，但银行业却一直落于人后。 不仅与医疗、消费品和科技这些蓬勃发展 的行业相比是如此，甚至对那些增长相对 乏力的行业，如公用事业、能源和材料都 望洋兴叹（见图7）。 银行业的其他指标也存在估值偏低的情 况。与其他主要行业相比，全球银行业交 易的市盈率存在一定问题。2008年两者 还比较相似，2017年银行就只有其他主 要行业的39%了。 平均值的背后 如果更加仔细观察整个银行业，会发现， 一味地去算全球平均值会掩盖业内部分 趋势，并且这一点适用于很多情况。去年， 发达市场银行的市净率多年来首次超过了 新兴市场银行，这标志着一个累积了十年 6资料来源：标准普尔全球市场情报; 麦肯锡Panorama全景数据库 1 非银部门包括公用事业、电信公司、非必需性消费、信息技术、必需性消费、能源、工业及材料 2 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 全球市净率（P/B） 全球银行业的估值在结构上维持低位，金融危机以来，相较非银企业，银行 业始终是折价的 图6 0 2010 非银企业1 银行2 2002 2017 -13% -53% -45% +18% 图 6 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 11 的趋势已达到高潮。从中我们可以看出， 新兴市场不良贷款的风险成本正在增加， 投资者对中国市场持保留态度，以及数字 化企业的攻势在新兴市场十分迅猛。下一 章会更详细地探讨这一历史性转变。 更加详尽的审视也揭示了各地区业绩的 显著差异。部分市场呈现出高收益和高 价值，但也有部分市场业绩低迷、效率不 佳。样本中有8%的银行实现了大于2的市 净率。相比之下，表现最差的那15%的银 行，市净率连都不到3。 规模不同的银行，以及不同细分市场内形 成规模的银行，其业绩也存在着显著差 异。麦肯锡的研究显示，在数字化进展最 快的地区和业务领域，规模最大的银行， 其效率优势也要更高。我们认为，未来 情形如何，于此可见一斑。（参见专栏， 《大银行理论：规模是否重要？》B ig bank theory: Does scale matter）。 3 资料来源：标准普尔全球市场情报。 7 5 10 15 0 4 17 IT 电信 其他金融企业1 必需消费品 银行2 材料 医疗 非必需消费品 能源 工业 公用事业 各行业的ROE（%）与P/B，全球（2012-17年的平均值） 资料来源：标准普尔全球市场情报;肯锡Panorama全景数据库 1 其他金融企业包括保险公司、资管公司、私募股权基金、房地产公司、支付处理公司、网络及多领域控股公司 2 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 2012到2017年间，银行业的平均估值无法与其他行业比肩 P/B ROE (%) 图7图 7 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业12 银行估值的历史性转变 过去十年里，发达市场银行的估值一直在 奋起直追，直逼新兴市场，后者表现曾长 期优于前者。到了2017年，两者的位置终 于发生了交替：发达市场的市净率多年来 首次超过了新兴市场（见图8）。 在美国，规模效应就不那么明显了。最高 五分位和最低五分位之间大约相差70个 基点。部分原因是顶尖美国银行拥有规模 庞大的表外业务，它们会汇报所有成本， 但它们的资产基础要比真实情况看起来 小很多。不过，日后规模效应可能会扩大。 美国的银行已经走上了数字化道路，可能 很快就会取得与澳大利亚和丹麦大型银 行相媲美的成效。 发达市场估值的改善也在其中扮演了一定 的作用。在美国，平均市净率已从2016年 的升至2017年的，并且大部分增加 都是2016年美国总统大选直接导致的结 果。大选一结束，市场就出现了多重预期， 如监管强度的转变、企业税率的降低、利 率升高等。另外，其他发达市场的市净率 也从2016年的增至2017年的。虽 然增幅没有美国大，但这也是向着好的方 向在改善。 8 0 20 10 30 40 2002 2010 2017 0 2002 2010 2017 银行1的市净率 银行1的ROE，% 持续十年的大体低迷期之后，发达市场银行的市净率已经超过新兴市场同行 资料来源：标准普尔全球市场情报;麦肯锡Panorama全景数据库 1 根据全球约1000家资产规模最大的银行样本 图8 新兴市场总体 发达市场总体 新兴市场总体 发达市场总体 图 8 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 13 大银行理论：规模是否重要？ 规模有多少价值？我们观察了世界各地 3000多家银行，发现银行的成本资产比率 与市场份额之间存在联系（见图A）A。平 均而言，银行的市场份额每增长三倍，其 成本资产比率就会降低25个基点（同样 的关系也适用于市场份额和成本收入比 率）B。但是这一模型只能解释大约10%的 效率差异。 一般来说，规模较大的银行更具成本效 益，这是始终适用的道理。但该研究也发 现，各国的规模效应存在显著差异（见图 B）。在澳大利亚和丹麦这种数字化程度 较高的市场，银行业正在迅速往线上迁 移，因而规模效应也最为强大。在这两个 国家，市场份额处于前三名的银行拥有约 为100个基点的成本资产比率，而处于末 * 以某银行的资产规模除以样本国家境内所有银行的资产总量。 † 《剖析规模的效益》，麦肯锡公司，2018年8月。 9 银行的成本资产比率与市场份额之间存在明确关系 -5 -4 -3 -2 600 -1 0 0 200 400 -6 线性回归1 Y = 50bps - 50x R2 = % P值2×10-16 2 市场份额定义为某银行的资产规模除以来自特定国家的各银行的总资产 资料来源：标准普尔全球市场情报; 麦肯锡Panorama全景数据库 1 基于约3000家银行的线性回归（各国均包含在内，样本所含国家超过30个） 平均成本资产比率 (C/A)与log (市场份额), 2015-17年 图A C/A， 基点 Log (市场份额)2 图 A 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业14 游五分位的银行，其成本资产比率则超过 了350个基点。 这个差距表明，科技在改变银行业竞争格 局上扮演的作用越来越大。值得一提的 是，我们在俄罗斯发现，除了科技以外， 还有其他因素在规模效应上扮演着更加 重要的作用：虽然中央银行在整个行业的 清理上已做出不少努力，但俄罗斯的银行 体系仍然较为分散，总数超过500家。很 多银行，尤其是那些处于末游五分位的银 行，成本效益十分低下。 在中国和印度，成本效益与规模虽说也有 关系，但与他国相比，程度存在不同。中国 的银行业由众多持有庞大资产负债表的公 司银行占据主导，处于最高五分位银行的 成本资产比率（92个基点）仅为处于最低 五分位银行（184个基点）的一半。在印 度，虽说规模效应还是有一定的体现，但 即便是规模最大的银行，其成本资产比率 也要高于150个基点。这就表明，印度银 行的总体成本基数很高，一大原因就是为 了向农村地区提供贷款，它们必须拥有一 个庞大的实体网络。 在美国，规模效应就不那么明显了。最高 五分位和最低五分位之间大约相差70个 基点。部分原因是顶尖美国银行拥有规模 10 各国的规模效应差异显著 394 342 383 336 230 862 619 609 377 279 367 256 229 215 132 390 316 247 150 219 184 121 111 95 92 114 113 99 94 87 349 320 307 306 277 资料来源：标准普尔全球市场情报; 麦肯锡Panorama全景数据库 94 204 104 184 95 86 296 各国的成本资产比率，以市场所处的五分位数划分，2015-17，基点 丹麦 俄罗斯 澳大利亚 印度 中国 日本 美国 最低五分位 最高五分位 前3与最低五 分位差异 前3大银行 图B -15% -49% -24% -53% -73% -76% -76% 丹麦 俄罗斯 澳大利亚 印度 中国 日本 美国 图 B 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 15 庞大的表外业务，它们会汇报所有成本， 但它们的资产基础要比真实情况看起来 小很多。不过，日后规模效应可能会扩大。 美国的银行已经走上了数字化道路，可能 很快就会取得与澳大利亚和丹麦大型银 行相媲美的成效。 在银行各个细分业务上，规模效应的差 距要更加明显。当然，有些细微的因素必 须纳入考量。比如，人们的假设是，规模 在资本市场具有显著影响，但资产类别不 同，影响也会不同（见图C）。例如，权益 类产品是规模型业务，业内排行前三的银 行占据了大部分价值份额。相反，在G10 不良信贷和新兴市场信贷这两个资产类 别上，规模并不一定会带来差别。 简而言之，规模的确重要，但规模本身并 不能决定一家银行的命运。事实上，就规 模本身的定义而言，现在已经有越来越多 的版本，既可以按地域划分，也可以按业 务，或是产品来界定。这就意味着银行必 须要勤于分析规模能给各职能部门、流 程、科技和产品带来的影响。我们估计， 银行未来会面临一系列战略，并需要在其 中做出抉择：创建目标规模；通过合伙的 方式抵御规模；或者再平衡业务组合。我 们将在第三章着重讨论这些战略。 11 规模效应比较微妙，甚至单个资产类别内部都存在显著差异 低 中 高 权益 现金 奇异/结构性衍生品 大宗经纪业务/服务（含清算） 流衍生品 FICC G10汇率G10信贷 迁徙率 奇异/结构性利率 STIR-MM1/回购 新兴市场 信用 利率 外汇 挂牌衍生品 大宗商品 投资等级信贷（25%） 贷款交易 高收益信贷 不良信贷 奇异/结构性信贷 G10外汇 即期 远期 流衍生品2 奇异/结构性衍生品 场外交易衍生品 资料来源：麦肯锡银行与证券咨询业务 2 不含远期外汇 1 短期利率与货币市场 图C图 C 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业16 同时，新兴市场银行的估值继续稳步下 跌，2010年以来，它们的市净率已经跌了 一半。在这一趋势背后，我们观察到了四 个主要因素： ƒ 投资者预计不断攀升的信用损失将导 致收益持续下滑； ƒ 由于与不良贷款相关的风险成本升高， 新兴市场银行面临着更高的资本要 求； ƒ 对中国各大银行资产负债表成分的不 确定性让投资者产生顾虑； ƒ 数字化企业和P2P公司带来的竞争日 益激烈，它对新兴市场带来的冲击力要 远大于发达市场。例如，中国约有一半 的人都在使用第三方支付平台。 在比较发达市场和新兴市场银行的净资 产收益率时，我们发现，发达市场也在奋 起直追。虽然新兴市场的平均净资产收益 率仍显著高于发达市场，但是差距正在缩 小，而且在2017年，这一差距已达到2002 年来的最小值。 当然，不是每个新兴市场的情况都一样。 虽然拉美地区的主要国家面临政治和经 贸方面的不确定性，但相较于其他新兴市 场，该地区银行的市净率水平要更加稳 定。除去较高的利润率外（尤其是消费信 贷领域），各大市场似乎也已注意到，拉美 银行采取了一系列管控手段，以收紧风险 管理、提升运营效率和优化贷款组合。 总之，新兴市场仍然存在广阔空间，可为没 有银行账户，或未能实现预期的客户提供 金融服务。另外，虽然科技在新兴市场扮 演着颠覆性角色，促成了非银竞争者的迅 猛增长，但它也为银行带来了重大机遇。 尽管全球银行业已经推出了若干风控措 施，成功提高了安全水平，但行业目前仍 未找到可实现持续盈利的商业模式。因 此，相比其他行业，银行的交易倍数只能 持续保持在较低水平。尽管如此，在金融 中介圈中站稳脚跟的各种新技术，可能会 提供增长新机遇。下一章节将对此做深入 探讨。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 17 金融中介的转型 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业18 本质上来说，银行就是金融中介机构。它 们位于一个庞大而复杂的体系中心，吸纳 各种资金来源（企业和个人存款、养老金 和主权财富基金），并用于不同方面，包括 贷款、债券，及其他投资等。2017年，全球 此类资金总量超过了260万亿美元，为金 融中介机构带来了每年高达五万亿美元 的收入，其中大部分都被银行收入囊中。 上世纪50年代以来，整个金融中介圈几 乎没有太大变动，银行在其核心业务上的 领军地位也未经受挑战。 然而，变数就在前方。金融服务领域内外 形形色色的竞争者都已将目光投向金融 中介圈。不过，这并不意味着传统银行会 被彻底击败。银行体系内部的企业也在纷 纷利用科技和规模效益来增强竞争力。 不仅为了成功击退敌方，还为从同行手中 抢夺市场份额。 本章将展示技术和数据的迅猛发展，以 及监管的变化将如何显著影响多年未受 动摇的市场结构。虽然颠覆无可避免，但 我们必须切忌对其全盘否认，因为这些戏 剧性转变也暗含着机遇。不过，想在一个 全新的金融中介圈中找寻通往成功的道 路，并非容易之举，有多少人成功，就有多 少人失败。因此，银行比以往任何时候都 更有责任去适应新的市场环境。 金融中介的体系 有句谚语，金钱令世界为之转动，斥巨资 更是如此。麦肯锡预计，金融中介圈在 2017年的存量资金有262万亿美元（见图 9），来源不尽相同。其中，企业、公共部 门，和个人存款贡献了80万亿美元，银行 的债券和股票贡献了47万亿美元。表外资 金来源的体量其实更大，其中，保险和企 业养老金资产贡献了54万亿美元、零售投 资者贡献了46万亿美元，捐赠基金、企业 投资以及基金会等贡献了22万亿美元，主 权财富基金和公共养老基金贡献了13万 亿美元。 这一复杂的金融中介圈在过去几十年逐渐 发展起来，为私人和公共部门提供储蓄、 管理、转账、借贷、投资和风险管理服务。 金融中介业务回报颇丰，每年的收益可达 5万亿美元（相当于190个基点）。 这190个基点当然只是个平均数，其中也包 括了非财产性收入来源（如支付收益）。 其实在2011年，这个平均数还约为220个 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 19 基点，这表明金融中介业务的回报率正在 下降。当然，不同业务的回报率也相差甚 远，投资利润率可能只有60个基点，而存 贷款利润率则可达350个基点。在这190 个基点中，大约有30个基点是该体系的资 本成本，另有30个基点是风险成本，其余 的是中介体系中复杂的实体和技术基建的 运营成本。 截至目前，中介体系中最大的业务成分还 是零售银行（大约贡献总收入的35%）， 和公司银行（30%）。其中一个原因就是， 银行承担了各种信贷风险，因此必须为其 成本高昂的资本储备买单。其他规模可观 的业务各自贡献了大约15%的收入，它们分 别是零售和对公支付，财富和资产管理。投 行和市场基础架构是该体系中规模最小的 业务，分别只贡献了5%和3%的收入。 12 2017年，复杂的全球金融中介体系大约产生了5万亿美元的收入 资料来源：麦肯锡Panorama全景数据库 -全球银行业数据库 1 主权财富基金和公共养老基金 2 捐赠基金、基金会、企业投资等 3 房地产、大宗商品、私人资本投资、衍生品等 4 包括交易所、交易商经纪（IDB），以及另类场所（如ATS和MTF），但不含黑池 5 托管、基金行政管理、公司信托、证券借贷、净利息收入、抵押物管理，以及托管方提供的辅助服务 36 47 44 22 54 46 13 个人存款 零售AuM 其他机构 AuM2 保险与 养老金 AuM SWF和PPF1 银行的债券、 其他债务 及股票 企业与 公共存款 262 42 31 46 11 11 41 46 25 证券化贷款 企业债券 其他投资3 权益类证券 零售贷款 企业及 公共贷款 政府债券 表内持有 的证券 其他资产 262 9 图9 金融中介的年度总收入约为5万亿美元 销售与交易（含 大宗经纪业务） 并购咨询 贷款发（ECM、 DCM） 零售资管 私人资本 （PE、PD） 机构资管 零售经纪 财富管理 银保合作 投行 40 25 210 财富与资产管理 175 45 150 150 100 40 13% 挂牌与交易执行 场所4 清算与结算 证券服务5 市场基础架构 30 15 80 3% 5% 支付 B2BB2C 270 445 公司银行 企业及公共贷款 965企业及公共存款 560 抵押贷款 消费金融 470 730零售存款 545 零售银行 司库 30% 35% Payment 14% 资金来源， 亿美元 资金用途， 亿美元 图 9 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业20 4 Mary Fjelstad，《敌人还是朋友？被动投资的显著增长》（Friend Or Foe? The Remarkable Growth Of Passive Investing），FTSE Russell，2017年7月17日；Amy Whyte，《晨星称，被动投资仍在崛起》（Passive Investing Rises Still Higher, Morningstar Says），《机构投资者》，2018年5月21日。 改变金融中介的两股力量 银行捕获了金融中介领域绝大部分的收 入流。话虽如此，银行也绝不能沾沾自 喜，因为它们在该体系中的领导地位正在 遭受挑战。我们认为，科技进步和银行业 监管环境的改变，将会给整个金融体系内 的传统机构带来压力。本节将更仔细地审 视每股推动变革的力量。 数据和科技创新的突破 在金融中介圈中，银行自古以来就因数据 而拥有其他企业不可比拟的显著优势。的 确，由于拥有数百万计的客户基础，银行 通常会拥有大量的金融数据和信息。但 是，除非银行果断采取行动，否则这一优 势将会很快消失殆尽：数据存储和处理 的成本正在迅速跌落，一如数据源的数 量在同步激增。可用数据量的上升，加上 处理数据能力的飞速进步，已经让竞争者 在某些细分市场对银行迎头赶超。 另外，多种技术的迅猛发展也有望颠覆金 融中介圈的现状。它们包括区块链、云计 算、物联网（IoT）、生物识别和人工智能 （AI）。人工智能已向世人展现了其在颠 覆现有市场结构方面的影响。比如说，在 零售银行中，核心贷款流程就已经大规模 运用人工智能去进行信用评估、资产构建 和债务催收。在支付领域，人工智能“机 器人”就被用于财务管理。而在中后台职 能方面，人工智能也为诸多领域带来了更 高的效率和更佳的效果，如对账、监测和 预防欺诈、提交报表等。 不过，并非所有科技和数据方面的颠覆都 会给传统银行带来负面影响。以机构投 资和权益现货领域为例，由于所有机构都 可以随意取用无限的数据，“优势”已变 得愈加难以获取。这种局面为被动投资业 务带来了戏剧性增长。在美国，权益类开 放式共同基金，和交易所买卖基金（ETF） 的被动投资占比已从1998年的12%升至 2017年的45%左右4。这股被动投资的海 啸式增长反过来为美国最大的资产管理 企业带来了空前的业务集中。这是件好 事，上一章节也讨论过，规模在构成竞争 力方面的重要性也因此被放大。 这就让我们面临一个不确定的未来：数 据和科技进步既有可能强化现有市场结 构，也有可能颠覆现状。一方面，受益于 数据民主化和新一代技术，各种服务实现 了商品化，为收费和成本带来了更大的压 力，这就迫使各大机构必须不断提升规 模。另一方面，服务领域信息不对称的程 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 21 5 《技能转变：自动化与人力的未来》（Automation and the Future of the Workforce），麦肯锡全球研究院， 2018年5月。 6 麦肯锡银行业咨询业务。 7 度不断降低，众多现有产品也已实现数字 化，这就让小型企业更有信心去与大规 模银行竞争，并越来越多地参与到金融中 介业务中去。这是之前它们做梦也想不到 的场景。 规模经济和规模不经济之间这种复杂的 相互作用会极大地颠覆中介业务的市场结 构。不过，不同地区和不同业务受到颠覆 的程度存在显著差异。另外，人口特征也 会影响变革的速度和规模。例如，在客群 年纪较大的地区，客户忠诚度通常更高， 新技术的采用速度也更为迟缓。类似地， 若是某些地区的客户倾向于规避风险，无 论是出于风俗文化的考量还是法律和监管 隐私，那么新技术的采用速度也会更慢。 相反，在那些客群更加年轻且成本意识更 强的地区，新模式的采用速度就会更快。 最后，数据和技术革新也会改变银行从 业人员的性质。麦肯锡全球研究院研究 表明，银行业可能正面临着所有行业中影 响最广的人力转型。例如，在美国和西欧 的银行业，有38%的工作都是后台岗位， 极易被机器取代；到2030年，这些岗位的 总工时将减少20%5。同样是在美国和西 欧，2030年后，将呈现出对软件开发人员 和计算机系统分析师等科技专业人才的 强劲需求。下一章将更加详细地探讨这一 转型对银行人才的启示。 监管与社会政治催化剂 监管已经并将继续充当金融中介圈演变 中的核心推动力，尤其是全球监管者如 今都在寻求更高的透明度和更激烈的竞 争，以提升整个行业的安全性。“开放银 行”（open banking）就是一个很好的例 子，这一全球最大的银行业运动旨在为传 统银行和其他企业创建一个公平的竞技 场。虽然所处阶段不尽相同，但是现在， 全球已有22个国家在强制性落实开放银 行。这22个国家加在一起，占到了全球银 行业60%的收入6。 在英国，“开放银行”强制要求各大银行 提供开放式的、连通注册金融服务提供 商的API，以实现标准化的数据分享和支 付发起流程。英国的开放银行注册簿上 已有大约80条记录，涵盖个人、小企业和 对公银行业务。除此之外，还有400多家 企业可能会在短期内拿到牌照，成为认可 的服务提供商7。 对银行资本的要求也引发了一轮非银企业 贷款业务增长，因为这些企业并未面临同 等的资本限制。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业22 8 Preqin、麦肯锡Panorama全景数据库。 例如，2006年到2017年间，美国私募债的 年均增幅约为15%，与之相比，公司债券 和企业贷款的年增幅只有5%，而且，前者 的基数要更大。这种趋势在欧洲和亚洲 更为显著，两地同期的私募债年增幅分别 高达20%和25%8。 监管也是科技应用的一大推手。以美国特 拉华州在2017年颁布的法律为例，该法批 准了分布式账本（DLT）技术在股票发行 和交易领域的应用。这些动作反映了监管 者接纳各种新技术的意愿。 不过，在某些情况下，监管会无意中强化 现有的市场结构。以2018年初欧洲《金融 工具市场指令》第2版（MiFID II）的落地 为例，新的监管条例规定，投资经理禁止 接受“由第三方支付或者提供的服务费、 佣金、任何货币或非货币收益”，包括附 带执行（以交易为目的）的第三方研究。这 一动作拉开了主要交易商和其余机构之 间的鸿沟，下一节对权益现货的讨论中会 做进一步阐述。 除监管以外，还有几股更为宏观的社会驱 动力，需要银行在资本和领导力上付出同 等关注。对银行而言，可持续性、监管合规 和社会责任已被提上战略日程之首。 触发颠覆 数据和科技进步，再加上监管的变化，已 严重颠覆了银行的生态圈。两者的综合影 响甚至超越了局部之和，并从两个方面影 响着市场结构： ƒ 增强规模效应：在金融中介圈的某些 领域，拜数据民主化、新一代技术，和 金融监管所赐，各种服务实现了商品 化，为收费和成本带来了更大的压力， 这就迫使各大机构必须不断提升规 模。权益现货就是最好的例子。 ƒ 为新入场者开辟通路：在很多其他领 域，科技和监管为新入场者铺平了道 路，便于它们更快更汹涌地进军银行 业。科技和监管能为这些企业配备秘 密武器，比如，多个渠道的数据来源可 以帮助企业更好地了解客户，资本要求 和资产负债表方面的监管优惠政策可 以带来新的竞争优势。 不过，“新进者”并不仅限于“金融科技 企业”。大型非银金融机构、专业金融服 务提供商、零售商、电信公司及科技巨头 都在对这一行业虎视眈眈（详见后页有关 瑞典消费金融和中国支付的附文。） * Patricia Oey，《美国基金收费研究》（ . Fund Fee Study），《晨星》，2018年4月26日；《晨星称，被动 投资仍在崛起》（ Passive Investing Rises Still Higher, Morningstar Says），《机构投资者》，2018年5月21 日；《被动投资的种种现实》（Realities of passive investing），WorldQuant，2018年1月26日。 † Itzhak Ben-David，《资产管理行业的发展动向》（ Developments in the Asset Management Industry）， NBER Reporter 2017号，2017年7月；Jan Fichtner，Eelke M. Heemskerk和Javier Garcia-Bernardo，《三 巨头的隐形力量？被动指数基金、公司所有权的再度集中，以及新的金融风险》（Hidden power of the Big Three? Passive index funds, re-concentration of corporate ownership, and new financial risk），Cam- bridge Core，2017年4月25日。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 23 权益现货：大者益大 在权益现货领域，数据和科技进步，再加 上监管的变化，导致各方都在追逐规模， 并且行业集中度也在不断攀升。买方（传 统型资管企业和对冲基金）和卖方（银行 及经纪交易商）都是如此。这一结果是以 下因素组合的产物： ƒ 已适应电子化并加强了投资者保障措 施的监管范式 ƒ 提升了电子化交易质量、强化了市场参 与者存储及“消化”海量数据能力的多 项技术进步 ƒ 供各方采用的海量数据 从买方来看，从主动基金到被动基金的 持续转变最能预示着颠覆的到来。美国 权益开放式共同基金和交易所买卖基金 （ETF）中，被动投资业务份额在过去20 年里增长显著，1998年还是12%，现已 增至45%左右。在亚洲，这一市场份额更 大，已达48%，在日本甚至高达70%。造 成这一戏剧性转变的原因很明显：虽然美 国主动基金的费率已从2000年的100个 基点下降到了2017年的72个基点，但其平 均费率仍是被动基金的五倍左右*。为了应 对这些挑战，部分主动资产管理公司正在 利用更加高端的计算和数据方式去自动化 组合管理，以实现效率的提升。如前文所 述，被动投资的迅猛增长为资产管理行业 带来了空前的资产集中。2016年，美国前 三家资管企业已是40%上市公司的最大股 东，其中90%的标准普尔500上榜公司都 榜上有名。但是在1980年，前十大资管企 业总共才拥有美国股市5%的份额†。麦肯 锡认为，这种集中趋势并不会逆转。在以 计算机驱动的指数基金业务中，规模就意 味着成功。规模最大的企业会因此变得更 加有效，反过来又能吸引更多流量，开发 新的产品。至于规模较小的资管企业，并 购整合这种增长可能才是出路。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业24 和主动资产管理企业的情况类似，对冲基 金管理企业也面临着绩效压力，还要接 受投资者的相关审查。一项调查发现‡， 在1993年到2011年间，采取了股票对冲 策略的对冲基金每年平均可以产生810个 基点，但是，又在随后的四年半中以每年 200个基点的速度摧毁价值。另外，虽然 量化对冲基金已不是新鲜事物，但随着其 布局的逐渐扩张并形成主流，一场竞赛 已暗暗打响。有了可供各方使用的海量数 据，再加上计算能力和存储容量的指数级 增长，对冲基金就有能力应用各种形式的 人工智能技术，包括机器学习和深度学习 等§。据报道，一家顶级对冲基金公司利用 了超过100个TFLOPS的计算能力，来处理 分析1万多个数据源的数据，相当于每秒 进行100万亿次运算**。 值得一提的是，这一批促成了量化驱动型 投资崛起的科技和数据进步，也可为金融 科技公司或科技巨头等潜在非传统型入 场者打开大门。如果它们愿意接受监管， 便可提供自有投资产品及服务，若是自主 型资产所有者选择自己管理投资组合，便 会对已经压力重重的行业带来额外的潜 在威胁。 上文讨论过的买方动态，已在权益现货业 务上给卖方带来了损失。指数基金管理公 司并不需要花哨的全套经纪业务，它们可 通过直接市场准入模式和项目，或者挂 牌交易等电子渠道进行交易，且不需要调 研。量化对冲基金也是如此，因为它们只 在乎超低延迟市场准入、高效的交易后处 理，以及必要的融资。 所有这些因素都严重颠覆了传统的商业模 式。之前的模式追求高接触业务佣金的 最大化，以支持捆绑式服务套餐，包括高 接触执行、书面调研、分析师会见、公司 会务，以及会议邀请。2009年到2017年 ‡ 巴克莱（Barclays）大宗经纪服务。 § Jim Liew博士，《观点—— 行业领袖纵论对冲基金行业的未来》（ Perspectives - Industry Leaders on the Future of the Hedge Fund Industry），2018年4月26日在纽约的AIMA活动上的演讲。 ** Nathan Vardi，《财富方程式：量化交易的秘诀将往日的数学与计算机奇才造就为今日的亿万富翁》（Rich Formula: Math And Computer Wizards Now Billionaires Thanks To Quant Trading Secrets），《福布斯》， 2015年9月29日。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 25 间，受买方活动、费率压缩以及交易量下 滑的影响，美国权益现货业务的佣金下跌 了50%††。 如前文所述，2018年初欧洲实施的MiFID II的研究/执行解绑指令，进一步为高接触 模式带来了压力‡‡。截至目前，2018年欧洲 卖方的股票佣金已下跌了30%。 美国也表露出追随欧洲的迹象。这是因 为全球层面通常会有统一的合规标准，所 以美国证券交易委员会（SEC）也不得不 响应资产所有者要求，向着标准看齐§§。 由于多数投资管理者都将研究成本纳入 公司管理层预算，而非像过去那样，直接 在基金中扣除，因而整个研究预算都在缩 水。作为对策，部分规模较大的资管公司 正从卖方招聘研究分析师，以期建立起内 部研究能力和公司会务能力。挣脱了业务 捆绑的“桎梏”后，买方可以在各项业务 中自由挑选最优秀的供应商，并选择拥有 最先进交易基建的卖方，以在执行方面做 到最好。 当然，领先的卖方企业早就预料到了这些 动态，在其交易基础设施上做了重点投 入，以吸纳和内化交易所流量，扩张各自 的“地盘”。这些企业已经扩大了各自的 直通式处理容量，并通过招聘和赋权高 端编码人员，提升了前台的alpha。2014到 2016年，卖方三巨头占前十大企业中权益 现货累计收入的份额上升了近7个百分点， 这绝非巧合。未来，市场鸿沟将不断拉 大***，小型企业只能选择退出或者合并。 †† John D’Antona，《星期五闪回：股票佣金持续螺旋形下跌》（ Flashback Friday: Equity Commissions Continue Spiral），Markets Media，2018年7月13日。 ‡‡ Daniele Chiarella、Jonathan Klein、Matthieu Lemerle和Roger Rudisuli，《将个股研究重塑为盈利的业 务》（Reinventing equity research as a profit-making business），，2017年6月。 §§ Attracta Mooney和Hannah Murphy，《银行和券商将迎来佣金的‘戏剧性’下滑》（Banks and brokers suffer‘dramatic’fall in commissions），《金融时报》，2018年6月2日。 *** 麦肯锡银行业咨询业务。 * 2018年的《JOBS及投资者信心法案》（JOBSandInvestorConfidenceActof2018）。该法案建立在以下 法案的基础上，即，2012年的《创业企业促进法案》（“JOBS”）JumpstartOurBusinessStartups(“JO BS”) Act，以及2015年实施、通常被称为《JOBS法案》的《修复美国地面运输法案》Fixing America’s Surface Transportation Act（“FAST”法案）。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业26 股权资本市场的颠覆 2017年的IPO市场增长强劲，因此2018年 的表现目前仍可圈可点。不过，卖方仍面 临股权资本市场（ECM）上多个方面的颠 覆。 ƒ 直接挂牌：Spotify选择跳过路演和认 购，直接于2018年4月挂牌上市。全球 大约260多家独角兽企业（通过私募风 险基金融资的公司，估值至少10亿美 元）可能会纷纷效仿。 ƒ 私募市场：2017年，4530亿美元流向 了私募股权，创下历史记录。企业方面 也希望规避季度性监管和公共审查， 以及美国过高的SOX合规成本。在此 背景下，这部分私募市场相较于公共市 场而言规模可能会扩大，其作为一个资 产类别的重要性也会提升。话虽如此， 《JOBS法案》*旨在为美国打造更 好的上市环境（例如，减少繁文缛节、 集中流动性、扩大研究范围）。不容忽 视的一点是，美国仅有1%的变现活动 会选择IPO，其主要退出工具还是并 购，因此加息可能会“迫使”更多企业 选择IPO。 ƒ 首次代币发行（ICO）：企业创始人仍 旧青睐这一方式，因为他们无需稀释 股权。2018年二季度，全球ICO的数量 要比IPO多出10%，募集的资本约等于 IPO市场的20%。尽管监管上的不确定 性和高欺诈率仍旧让人头痛，并且近 期几家银行削减了对比特币市场的投 入，但市场对虚拟代币及其基础技术 的接纳，可能会为未来权益现货和相 应法定货币的代币化打好基础。美国 各州似乎都在大力支持ICO，怀俄明等 州已通过立法，甚至比特拉华州这个 先行者还要走得更远。由于新一代“发 行者”已经开始直接与投资者交易，稍 不留神，股权资本市场（ECM）的银行 家就可能面临颠覆。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 27 瑞典的消费金融：崛起中的专 业金融提供商 消费金融是银行业增速最快、最具盈利 性的细分市场，也是综合银行长期主导的 业务。由于技术进步，越来越多的竞争者 看到了一线希望。这将为多个市场带来颠 覆。而瑞典的回应足以作为完美的反面教 材：* ƒ 2016年，瑞典专业金融提供商在市场 占比从2003年的20%升至2016年的 60%左右（见图D）。它们包括专注于 消费信贷的新进者银行、大型零售商 的金融部门，以及金融科技企业。 ƒ 这一增长的背后是多种数字化技术的 利用。比如，它们采用了BankID等数字 化验证方法，从而简化客户注册流程。 为了实现自动化信贷审批流程，它们还 利用了各种公开可用数据，如中央征信 局的信用评分，以及上网规律等专有 数据。 13 23 33 60 77 67 40 2008 传统银行 2003 2017 专业金融提 供商及其他 专业金融提供商已在瑞典消费金融市场上占据了显著份额 资料来源：全国统计数据及公司资料; 麦肯锡分析 备注：传统银行包括传统零售银行的直接消费金融活动，以及全能银行的消费金融部门。专业金融提供商及其他机构包括独立的消费金融专业公司、专属金融公司、泛欧消费金融单线公司、 余额聚合公司、线上信贷提供商，以及P2P借贷业者 各类型企业的市场份额，占未偿消费金融贷款总量的百分比 60 45 45 35 40 55 55 65 2017 图D图 D * 参见《欧洲消费金融市场的颠覆：来自瑞典的教训》（ Disruption in European consumer finance: Les- sons from Sweden），麦肯锡公司，2018年4月。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业28 ƒ 在数字化客户旅程、产品创新、激进的 收购策略，以及敏捷运营模式方面，新 进者已后来居上。 消费金融市场前景广阔、增长迅猛，并且 有利可图。仅在欧洲，2016年的收入就 达650亿美元， 并在2012到2017年间保持%的年均 增长率。在大多数国家，收入都基本被综 合银行收入囊中。然而，瑞典一例突出了 一项风险，即这一原本诱人的市场可能会 成为传统银行手中的流沙。 那么，在瑞典究竟发生了什么？早在21世 纪初，新进者银行、专业金融企业和大型 零售商的金融部门就瞄准了这个细分市 场，并主动发起了营销攻势。它们利用机器 学习去识别客户盘活或交叉销售的机会， 并创建了便捷的数字化分销渠道和各种 申请流程，如提供一键贷款审批、快速支 付或延时还款服务的APP。为了实现即时 信贷审批，这些专业金融公司还开发了学 习型算法支持的自动化决策引擎，分析各 种非传统来源的信用评级信息，如网购历 史和社媒信息以自主做出决策。这种响应 速度令新入场者得以迅速斩获市场份额， 也导致传统银行的市场份额急剧下跌。 到2017年，瑞典传统银行仅占消费金融存 量贷款总量的40%。 由于拥有了更加敏捷的运营模式，进攻 者得以继续创新，带来了各种新产品和渠 道。这些趋势让传统基于账户的透支额 度、通过网点分销的产品，以及信用卡逐 渐成为明日黄花，也让POS分销、无卡 POS信贷和现金贷（部分受到债务整合 的推动）迅速崛起。2010到2016年间，瑞 典无担保现金贷的未结余额以年均% 的速度增长，而POS贷款的年增速则高至 %。相比之下，信用卡和透支余额的增 长则要慢许多。 瑞典的市场动态为他国银行提供了关键 教训。瑞典的高数字化程度，加上易于获 取的信用评分数据，为新入场者提供了一 片沃土，便于它们打造制胜消费金融市场 的产品。在欧洲及很多其他市场，类似的 抓手俯拾即是。数字银行正在迅猛增长， 监管和科技创新也在营造公平的竞争环 境。有些国家正推出电子身份证计划，专 业金融企业可以瞅准时机，在这些条件 已然成熟的地区大刀阔斧地抢占市场份 额。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 29 科技巨头参战中国支付市场 全球支付行业约有7000亿美元的年收 入，且长期由银行主导。在中国，互联网 和电子商务正在飞速普及，这让阿里、腾 讯、平安和百度等科技巨头得以强势进军 这一颇具吸引力的市场，尤其在零售支付 领域大显身手。2017年，科技企业占据了 中国零售支付领域约一半的市场份额，这 一数字在2012年仅为5%（见图E）。 如此强势的增长为其他市场点燃了一线希 望，其背后有两大关键驱动因素： ƒ 借助其反应速度、规模效益、海量数 据和互动能力，中国科技巨头大力推广 自身支付平台； ƒ 中国监管力度较为宽松，用户规模得以 一再突破，实现群聚效应。 中国科技巨头抓住了市场空白所呈现的机 遇：中国消费者熟知数字服务，却缺乏便 捷的支付方式，他们不喜欢使用信用卡， 其他数字解决方案又不够成熟。正是由于 中国消费者对数字技术充满全球罕见的 14 图E 科技巨头如今占中国国内零售支付总额近50% 中国零售支付交易额1, 万亿美元 2017交易额 占总额百分比 2012–17年复合 增长率,% 资料来源：麦肯锡全球支付地图; 艾瑞咨询; 中国人民银行 1 中国国内消费者使用国内发行的银行卡及国内银行账户进行的全部零售交易，涵盖所有行业及用例 2 包括纯穿透式、滞留式钱包 3 只包括本地发行信用卡进行的交易； 4 第三方支付交易额包括消费类、非消费类交易 1614 152012 13 2017 现金/支票 科技支付平台2 信用卡3 转账/直接借记4 45 29 20 6 94 26 7 -16 图 E * 华强森，成政珉，王玮等人，麦肯锡全球研究院《中国数字经济如何引领全球新趋势》（China’s Digital Economy A Leading Global Force）。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业30 热情，微信和支付宝等线上支付程序才得 以大热，一举拿下约30%的市场份额。在 中国，消费者甚至跨越了支票和信用卡，直 接进入到智能手机支付时代。这带来了许 多无现金消费城市的出现，手机刷卡或二 维码扫描付款已成为常态。 科技巨头的零售支付业务之所以能够迅猛 增长，离不开其现成的生态圈、规模效益 和明确的目标。比方说，腾讯最初搭载微 信推出的支付功能是为了解决个人转账， 而阿里巴巴的支付宝则是为电商提供解 决方案，满足其在线零售业务的需求。阿 里和腾讯在这方面都比银行先人一步，它 们借助自身的生态圈，将新产品和服务快 速投入商业化运营，迅速提升了业绩。阿 里巴巴旗下的淘宝网历经八年才拥有1亿 用户，而支付宝仅用五年便实现了这一规 模。类似地，腾讯旗下的QQ用了12年时 间才坐拥1亿用户，而微信仅用了18个月， 财付通更是不到1年*。 中国科技巨头的成功还离不开商业模式的 创新。在新模式下，虽然服务几乎免费对 商家和用户开放，但这并不意味着企业无 法实现变现。不同于传统模式下收取支付 交易费，科技企业会收集消费者及其财务 行为的相关数据，据以推销贷款、投资和 保险等产品。阿里巴巴旗下的余额宝就是 数据分析的产物，该理财平台现已发展成 为全球第四大货币市场基金。另一个例子 是阿里巴巴的芝麻信用。通过分析个人信 息、支付能力、信用记录、社交网络和行 为习惯等消费者数据，这款数字化信用评 分体系可以计算出消费者的信用评分。 相对宽松的监管环境是移动支付业务快 速增长的另一大推手，它激发了企业家精 神，并鼓励企业大胆试错。支付宝首次推 出在线转账服务是在2005年，11年后，中 国监管机构才设置了转账额度的上限。不 过，最近中国政府强化了对支付及整个数 字服务的监管力度，旨在整治滥用行为，巩 固数字经济。 短期内，上述监管措施或将拖慢技术的 发展速度，给传统银行迎头赶上的机会， 但它可能转瞬即逝。 † 《亚马逊向两万多家小企业贷款超过30亿美元》（Amazon Loans More Than $3 Billion to Over 20,000 Small Businesses），亚马逊新闻稿，2017年6月8日。 ‡ Emily Glazer、Liz Hoffman、Laura Stevens，《亚马逊下一步：支票账户》（ Next Up for Amazon: Checking Accounts），《华尔街日报》，2018年3月5日。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 31 在发达国家，传统金融机构也面临着来 自大型科技巨头的竞争威胁。例如，亚马 逊正与摩根大通合作，推出的联名卡无需 年费、无境外交易费、会员积分无上限且 永不过期，这是对传统信用卡模式的颠 覆。2017年，亚马逊推出了Amazon Cash 服务，用户可在合作零售店用现金对亚马 逊账户进行充值。2018年，亚马逊与美国 银行（Bank of America）合作发行贷款， 单笔额度可达75万美元。 依托其强大的电商市场地位和客服能力， 亚马逊还在通过AmazonPay等服务扩 大其支付市场份额。此外，亚马逊还为使 用其网站的第三方商家提供支付服务，这 样，在与银行和其他支付平台竞争时，亚 马逊就自然而然地增加了竞争优势。 亚马逊还有一项长线业务，面向商家提供 借贷：自2011年来，该公司已向小企业发 行了总计三十多亿美元的贷款，单笔金额 在一万美元到七十五万美元不等†。 亚马逊还在考虑与大型银行合作，以创建 一款类似于支票账户的交易产品，旨在服 务年轻客群和没有银行账户的客群‡。最 近，亚马逊暗示将进入抵押贷款市场，此 举意味着该公司将打破惯有的做法，运用 新的金融服务来巩固自身生态圈。 无论亚马逊下一步会有什么动作，依靠其 海量的消费者数据和强劲的资产负债表， 该公司显然有实力进军消费金融及多个细 分市场，甚至颠覆这些市场的现有格局。 银行应多加留意，准备迎战。它们可以和 商家、数字钱包及其他金融科技公司合 作，还可以开发新的产品和服务，打造新 的用户体验，以强化客户关系。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业32 重新构想金融中介的未来 本章讨论了金融中介圈转型的深层动因， 并探究了银行体系各个部分正在经历的 变化。 这些变化将指向何方？虽然预测未来绝非 易事，但我们可以进行一些合理的预估， 看看金融中介圈在十年后将有怎样的运 作模式。技术进步将彻底消除一切低效 行为，整个体系也会因此发生根本变化， 平台型公司和非银竞争对手的重要性将与 日俱增。 尽管如此，相关技术在推动转型的同时， 也将为银行创造机遇，帮助银行显著提 升效率、转变客户体验，并建立双赢的伙 伴关系。 上文描述的复杂系统，可以简化为三个层 面（见图10）： ƒ 第一层由日常商务和交易业务组成，如 存款、支付和贷款等。随着人脸识别、 15 金融中介系统未来或将简化为三层结构，扮演全球资金管道角色 资料来源：麦肯锡Panorama全景 -全球银行业数据库 1 主权财富基金和公共退休基金 2 捐赠资金和基金会，企业投资等 3 包括交易所，包括交易所、交易商经纪（IDB），以及另类场所（如ATS和MTF），但不含黑池 4 托管，基金行政管理，公司信托，证券借贷，净利息收入，抵押物管理，以及托管公司提供的辅助服务 5 房地产，大宗商品，私人资本投资，衍生品等 SWF & PPF1 零售类资管 资产(AuM) 保险及退休 基金AuM 其他类AuM2 个人存款 银行1债券, 其 他负债及权益 企业及公 共存款 其他投资5 权益类证券 政府债券 公司债 企业及公共 贷款 零售贷款 表内证券 其他资产 低接触B2B 关系和洞见 日常商务和交易 证券化贷款 图10图 10 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 33 零接触支付等技术的发展，此类交易 最终将无缝嵌入到人们的日常数字生 活中，中介最终可能会“消失”在消费 者视线之外。 ƒ 第二层的服务需要依靠银行与客户之 间的关系，以及银行对客户及市场的了 解，比如并购、资产管理、企业借贷和 抵押贷款。同样，技术将全面应用于各 个方面。未来的远程投顾业务模型将 受人工智能驱动，但人类仍会在客户互 动方面扮演重要角色。 ƒ 第三层将围绕低接触B2B展开。在未 来，机构中介业务将高度自动化，依托 人工智能、机器学习和区块链等技术 打造的高性能、高成本效益技术基础 设施，可以支持高量低利交易。 以上就金融中介圈未来的设想并不意味 着银行会彻底消失。对于风险中介（机构 开展中介业务时承担风险，例如吸存放 贷）的需求将始终存在，而这种业务活动 需要监管到位的资产负债表。问题不在于 传统银行业务能否存续，而在于银行是否 会被迫脱离中介角色，被分解、被同化， 乃至最终消失在客户视线范围外；抑或银 行能否维系甚至壮大其中介业务，掌控客 户关系并持续创造价值。 以上分层视图仅作帮助银行制定战略之 用，并不代表消费者或客户对该行业的看 法。银行业高管应把这一结构图当作建筑 图纸来看待，而这一切消费者往往是看不 到的。 这种简化版的金融中介圈看似遥不可及， 但其他行业类似的结构转型已经证明了 其可行性。这方面的例子比比皆是，例如 线上订票平台对旅行社的影响、Airbnb 对酒店的影响，以及Netflix等颠覆者给电 影分销模式带来的改变。 在整个体系转型的过程中，银行现有业务 虽会继续创收，但业务模式绝不能一成不 变。某些情况下，脱媒压力可能会导致利 润空间收窄，因此银行需改变产品组合以 捍卫市场份额。另外，鉴于竞争对手拥有 资本要求、成本结构和技术能力方面的 优势，它们可能会对银行现有业务发起攻 击。 下文将逐一审视各个业务层的最终状 态。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业34 第一层：日常商务和交易 在不久的将来，随着脸部识别等生物识 别技术的发展，真正的零接触付款将成 为现实。顾客走入门店挑选好商品后，无 需路过收银台便可直接离开。这意味着支 付日后将成为商务过程中的隐形环节，顾 客可能都察觉不到。不过，支付业务仍将 是各家机构的主战场之一，因为它的数据 最为宝贵。有了这些数据，机构就能知道 顾客买了哪些产品，以及什么时候买的产 品。 该领域的竞争已然十分激烈。在中国，平 台型公司已是支付业务的主导者。在符合 地方法规的前提下，平台公司凭借自有数 据能够打造高度定制化的营销方案，在其 现已建立的O2O市场中嵌入更多定制化的 优惠活动、代金券以及专地专用的优惠。 在其他市场（详见下一章），银行正大力建 设支付驱动型商务系统解决方案，某些举 措甚至赶超了竞争对手。 自然而然，大型科技公司主导的端到端生 态圈也嵌入了零售银行众多其他元素。随 着交易在客户旅程中愈发不易察觉，生态 圈所有者（比如一家大型技术导向型零售 商）可以把当今许多前端银行服务整合起 来。二者若能合并为单一的客户体验，顾 客在消费过程中，便可直接向零售商申请 贷款，或自动收到贷款推介信息。在此情 境下，生态圈所有者将是客户唯一的接触 点，进而有能力挑选资本提供方（银行或 私人来源），并商定借贷条款。如果大型 科技公司选择与银行组建伙伴关系，那么 前者可能会仗着自己的主导地位而要求 银行降低费率，以换取流量，进一步压缩 金融中介系统的价值。如果大型科技公司 选择与私人资本来源合作（如私募股权 投资公司或主权财富基金），便能直接向 客户提供消费贷款或资金。第二种策略最 适用于高价值贷款或低风险客户，而留给 银行的，可能就是那些价值低且风险高的 交易了（甚至任何交易都没有）。同样的， 日常企业现金管理、活期和定期账户业务 也可能会“隐于无形”。现金仍会存放在 银行账户中，但会整合到数字平台上。 在上述新形势下，由于支付等交易动作已 无缝嵌入客户的数字生活，纯粹的银行 业务可能真的会消失在人们的视线中。但 这并不意味着银行一定会消失，它们也可 以成为数字平台的所有者或合作伙伴。确 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 35 9 Miklós Dietz、Matthieu Lemerle、Asheet Mehta、Joydeep Sengupta、周宁人，《凤凰涅槃：重塑全球银行 业，拥抱生态圈世界》（The Phoenix Rises: Remaking the Bank for an Ecosystem World），麦肯锡全球银 行业报告，2017年10月，。 实，许多银行已在使用其数据，结合客户 奖励计划等其他资产，来打造自己的端到 端生态圈。但无论何种情境，银行若想避 免业务同质化和隐形化，都必须增加新的 支付和交易服务。银行应发挥自身优势，例 如打造虚拟货币、整合会员计划、运用商 家关系和小企业借贷业务。实际上，银行 作为“中立方”往往最有条件创建自己的 市场平台，与全球巨头竞争。若实施这种 战略，银行不仅能够捍卫其核心业务，还 能向其他大型生态圈发起攻势，创造可观 收入9。不过，这无疑是一笔巨大的赌注， 只有少数银行能独自取胜；要想成功，它 们必须主导某个地区的零售市场。其他银 行可以朝这一方向前进，以防被时代抛在 身后。 第二层：关系和洞见 中间层的情况略有不同。这一层包括并 购、衍生品结构设计、财富管理、私人银 行、企业借贷等投顾驱动型服务。对本层 而言，打造个性化服务才是制胜关键。上 述种种业务均涉及复杂决策,大多数消费 者或客户都需要定制化的投资建议，并通 过多个接触点获取服务。如今，这些接触 点大多仍由人类负责，但在未来，人工智 能型投顾可能会加入其中；仅在必要时， 客户才会与人类专家对话，并且极有可 能通过远程界面进行。这种模式将大大 提升效率，虽然互动频率下降，但成效更 高。 对于这一层消费金融服务而言，关键是要 打造全渠道服务。AI将会主导协调无缝整 合的多渠道客户体验，但人类专家也会随 时待命。届时的AI会比今天的智能投顾先 进得多。借助深度学习，如今的AI投顾已 经通过图灵测试，与人类专家相差无几。 未来，人工智能联手人类顾问，将会捕获 远超今日的数据量，包括顾客的购物、消 费和社交习惯。这些数据分析可在未来实 现高度定制化的产品及交付。届时，金融 中介机构能在对的时间，以对的方式，向 每一位顾客传递对的信息，且成本远低 于今天。这一层的技术还能帮助银行并购 人士提升效率，节省更多时间和精力为客 户提供增值性产品服务。 但AI并非唯一能够改变，或是强化投顾业 务的技术。社交媒体能为投顾业务增添 集体元素，更多关注用户生成内容。相比 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业36 专业顾问，很多投资者都更加信赖同伴的 建议，使得投顾成为一种广泛参与、易于 获取的社会化产品。因此，专业顾问若想 与上述免费，且越发定制化的替代方案相 竞争，就要加大投资。此外，新兴数字生态 圈也将重塑投顾服务中多条价值链，不 过方式有别于上一层，因为本层往往涉及 人生大事而非日常活动。例如，在数字化 水平较高的市场中，抵押贷款愈发只是端 到端购房旅程中的一个环节，就像挑选房 源、购买房屋险、搬家、翻修厨房等等。下 一章也会提到，为客户购房旅程提供全方 位投顾服务的机构，也将提供抵押贷款 咨询服务。 许多银行已在大力改造这一层业务，在其 传统关系模型中增加服务的数量。但是， 其步伐可能会被大型非银竞争对手所打 乱。例如，亚马逊和阿里巴巴等大型零售 电商既拥有大量深层次的客户信息，又拥 有日常接触点，若配备语音识别和基础 AI服务，再对接其蓬勃发展的金融市场业 务，此类公司便能大规模提供高度定制 化和价格低廉的产品及服务。不过，银行 在这场战役中也握有许多武器。在把人类 投顾整合进全渠道模型方面，银行往往 有着丰富经验，这是大多数仅着眼于数字 技术的科技公司所不具备的，它们甚至并 没有把这种能力放在心上。监管制度，尤 其是数据使用和恰当性方面的监管法规， 能进一步增强银行的竞争优势。在围绕客 户人生大事打造生态圈方面，银行也领先 于后者。许多银行已开始提供端到端购房 服务，或为小企业提供自动化、对标型的 投顾服务。和第一层一样，此类举措不仅 能够帮助银行守住利润空间，扩大市场份 额，还能帮助银行挺进其他市场，对现有 格局发起攻势并构建生态圈。但同样的， 也只有少数银行能够在这一层取胜。大多 数银行还是要重新定位自身角色，转变为 合作伙伴或供应商。 第三层：低接触B2B 这一层包括规模导向型销售和交易业务、 标准化的理财和资管产品，以及部分贷款 发起业务。 以销售和交易业务为例。鉴于该领域如 今已从低量高利模式转变为高量低利模 式，如今也越来越有必要把规模导向型 资本市场业务做大了。比如权益类（现金、 衍生品、大宗经纪）、G10即期及远期外 汇、G10利率代客交易和货币市场/回购交 易。考虑到当前的低息差环境，金融中介 机构应建立自动化、高产出的执行和处 理基础架构，将单位成本和资产负债表控 制在极低水平，并持续大力投资相关技术 （例如算法交易、程式交易、全球订单管 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 37 理系统）。 一场“军备竞赛”即将打响，“流量怪物” 也即将崛起，规模不足的机构势必难以 追赶。要想守住这块业务，报团取暖或许 是做足规模和有力竞争的唯一方式。然 而，随着监管机构推动更多市场实施中央 清算和电子化交易，非银类竞争者可以利 用其低成本、前沿自动定价/自动对冲平台 和低资本要求的优势，去抢夺更多产品的 市场份额。这些竞争对手实力不可小觑， 它们重塑了行业规则，在多个市场跻身前 五大做市商。此外，一些公司还扮演了低 成本制造商的角色，“出租”其基础设施， 或向银行提供白标流动性服务。 除上述设想外，这一层还有多种其他可能 情境，有些甚至像是天方夜谭。比如，生 态圈的终端机构可能决定独自行动（例 如，发行方可能会在DLT等替代平台上挂 牌交易，直接面向资产所有者进行分销， 后者可通过多种平台协议相互交易，包括 P2P和时间离散型拍卖，并利用AI虚拟投 资组合经理来进行管理）。另一种情境 是，大宗经纪商可能会失去对证券融资业 务的控制。比如说，受到监管的轻资本实 体（扮演代理商角色）运行保证金借贷平 台，资金直接来自现金充裕的第三方（例 如企业和主权财富基金）提供的“粘性” 存款，这就为买方提供了颇具吸引力的替 代融资方案。基于分布式记账交易可将证 券和现金符号化，加快融资交易的结算 速度，进而降低风险、提升效率。 传统金融中介机构往往会视某项技术、 监管法规或消费者偏好为威胁，并不加以 深入考量。然而，银行不单面临来自同行 的竞争，还有来自相邻行业，甚至行业以 外的竞争对手（某些竞争压力尚未浮出水 面）。因此，银行不仅要评估其未来，还应 思考自身究竟有什么竞争优势。 在此过程中，如果银行能立足长远、鼓起 胆识、树立正确的战略和运营模式（见下 章），必将抓住机遇，获得丰厚回报。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业38 新角色，新格局 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 39 报告的前两章描述了竞争对手对金融中 介圈发起的攻势，它们利用新技术或新 规则，挑战了银行在该领域的长期主导地 位。前文还探讨了技术进步以及监管发力 对金融中介圈的颠覆。 本章将试图给出银行在颠覆中的应对之 策。重塑业务模式几乎是必要之举，不单 是为了抵御新的竞争压力，也是为了把握 住新的机遇。若能先发制人，把握战略洞 见，不仅能捍卫现有业务，甚至能逆流而 上，进一步发展业务。 然而，成功的秘诀并非四海皆准。各家银 行都必须评估转型对具体业务板块和地 区市场的影响，厘清自身的强项和短板， 把握未来竞争的真实面貌，从而找准战 略核心，作出决策。本章为银行提供了四 大战略方向： 1. 成为端到端生态圈的“设计师”； 2. 成为低成本的“制造商”； 3. 专注特定业务板块； 4. 作为传统银行，对业务进行全面优化 和数字化改造。 针对不同产品和地域，银行应选择不同的 方向，不同的方向对金融中介圈中的不同 层面（日常商务和交易；关系和洞见；低接 触B2B），也会有不同的影响。本章还提 出了每家银行（无论在新体系中扮演何种 角色）都须落实的几大核心要务：1）巩固 公众信任；2）重设成本基准；3）延揽新 兴人才。 在新的金融系统中创造价值 报告前两章从两种视角分析了全球银行 业，从宏观上看银行业与其他行业的关 系，然后从微观上看行业趋势。本章将采 取第三种视角：审视自身。对于转变角色， 应对新形势的银行而言，“看自己”最重 要。在迎接行业变革之际，银行必须检视 自身竞争优势的核心来源，准确把握如何 在现有与潜在竞争中脱颖而出。对任何领 导团队而言，这项任务注定颇具挑战，因 为他们需要在融资与风险、技术与分析、 品牌与分销等各项能力上，精准把握自身 优势，通过切实的自我评估，真正了解所 长所短，以及未来能走多远，走多久。 鉴于此，银行应思考以下的问题： 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业40 ƒ 我们是否能真正实现规模化、低成本 运营？一些银行已有做足规模的条件， 可实现低成本及高量交易。它们以高 运营效率而著称，其流程运转流畅，周 期极短，准确度高，且成本低廉。 ƒ 我们的数字能力能否匹敌平台型与金 融科技企业？一些银行擅长吸引、激 励并留住数字技术领域的世界一流人 才，使其在客户互动及后端流程的数字 化建设方面遥遥领先。它们非常擅长 数据分析，以此生成直观的客户洞见， 对产品服务进行客制化改进，向客户“ 推送”优质投资选项。 ƒ 我们在客户服务上远超同行吗？一些 银行在客户上下的功夫远远超过同行， 杰出的服务能力和企业文化帮助它们 吸引、获取并留住客户。这些银行同时 也是分销产品的高手，它们能通过最佳 的渠道，将有针对性的产品投放至目 标客群，并基于客户的实时反馈，持续 优化对客户的定位。这些银行无外乎 都有备受信赖、广泛认可的品牌，以此 支撑其过人的能力。 ƒ 我们是资本和风险高手吗？一些银行 以其强劲的资产负债表而知名，其流动 性充裕，握有大量低成本资金，且融资 能力强大。这些银行还尤为擅长资债 管理（ALM）及风险管理。 ƒ 我们能否建立需要的伙伴关系，并以此 引领下一轮创新？一些银行在全组织 上下采用敏捷工作法，能迅速响应客户 需求，应对市场变化。它们能吸引最具 创新能力的人才，并能激发他们的工作 热情，使他们能瞄准增长机遇，并迅 速设计、开发出突破性产品。这些银行 会与产业链上的各大非银机构合作， 来交付这些创新产品，它们擅长发掘、 建立并维系与各式金融企业的伙伴关 系。 银行可对当前及未来的竞争优势进行充 分评估，确定何种战略方向最符合自身特 征（见图11）。 当然，这些目标不可能一蹴而就。实现新 业务模式需要分步走，先明确战略方向， 然后再制定任务节点。 战略方向一：成为端到端生态 圈的“设计师” 战略方向一最宏大，是成为端到端生态 圈的设计师。诚然，鲜有银行能够匹敌腾 讯、亚马逊等巨头，缔造价值万亿美元的 超级生态圈。但一些银行完全可以在可操 作的范围内，建立一定规模的生态圈，成 为自身客户的旅程中心，以便掌控客户关 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 41 10 “北欧最热门转账APP增添重大新功能”（The Nordics’ most popular money transfer app is adding a life-changing feature），，2017年3月2日。 系及相关数据。 此类银行应扩大业务范围，成为所有银 行相关产品及服务的一站式商店，着重 抓“分销”，某些情况下也要抓“制造”。 此外，此类银行还应突破传统银行业的 价值主张，扩大自身在客户旅程中的触及 面，例如住房供给与资助。此类银行还应 通过API构建开放平台，允许第三方接入， 以便向消费者提供其他增值服务。 这些生态圈可大可小，可杂可精，可以是全 国性的生态圈，也可是地方性的生态圈， 可以整合各类服务和提供商，也可专注某 一细分领域。 下面我们将分三个层面来探讨银行如何 在未来金融中介圈中构建自己的生态圈。 要成为“设计师”，银行要能建立强大的 伙伴关系，能着眼于客户，且其文化与价 值主张要能吸引数字化和分析人才。 日常商务和交易 在这一层面，银行可以考虑在特定地区成 为下一代支付的“王者”。比如，丹麦60% 的人都经常使用丹斯克银行的P2P支 付10。在构建生态圈时，银行无需孤军作 16 银行业新格局下的战略选项及含义 1 主要为资本市场 图11 关系和洞见日常商务和交易 成为端到端 生态圈的 “设计师” 成为低成本 “制造商” 聚焦特定业 务板块 作为传统银 行，全面优 化、数字化 低接触B2B1 ▪ 围绕低频“人生大事”构 建生态圈 ▪ 对日常互动关注较低，更 注重几个关键决策点，利 用深度、定制化咨询服务 ▪ 掌控下一代支付格局 ▪ 打造综合全面的B2B业务门 户，提供端到端解决方案， 帮助客户改善业务运营 ▪ 将客户奖励及会员计划对接 零售商及其他合作伙伴 ▪ 电子化平台 ▪ P2P交易网络 ▪ 打造规模化平台，承接非 差异化服务 ▪ 为抵押贷款和企业借贷提 供资产负债表，为理财业 务提供制成品 ▪ 有机会成为大型平台的 “真人互动”合作伙伴 ▪ 坦然接受业务的“低关注 度”，提供可靠的后台服 务和稳健的资产负债表 （成功的关键是成本和规 模） ▪ 执行能力，资产负债表， 和/或规模化技术服务 ▪ 已做足规模的机构可提供 白标执行服务 ▪ 针对特定业务板块发展专 业服务能力，例如私人银 行业务，或服务专业人士 的投顾需求，以及挺进尚 未开拓的市场 ▪ 深入渗透率不高的市场， 例如设备租赁或商业抵押 贷款 ▪ 专注于几个“日常”产品 （例如高收益信用卡或消 费贷款） ▪ 大型科技平台往往着眼于 广泛布局“大众”市场 ， 因此银行有充足空间提供 专业化产品服务 ▪ 深入渗透率不高的市场 ▪ 发展专业化服务，可着眼 于特定行业、特定规模大 小的客户群，或特定的产 品领域，例如专注于具体 某一类简单高流动性产 品，打造“零接触”交易 ▪ 聚焦于大公司所忽视的较 小客户 ▪ 延续当前业务重心，但 通过数字化建设及提升 效率来增强业务绩效 ▪ 延续当前业务重心，但 通过数字化建设及提升 效率来增强业务绩效 ▪ 延续当前业务重心，但 通过数字化建设及提升 效率来增强业务绩效 图 11 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业42 战。在许多国家，银行间可以联手，运用 零触摸生物识别、脸部识别等技术，推出 各式近端支付解决方案，甚至有望超越 大型科技公司。其中，银行需要关键把握 商家端，从中获取最宝贵的支付数据，并 设立客户日常触点，以加深客户互动。 另一种策略，是先竞争对手一步，向中小 企业提供服务，换言之，即抢先建立B2B 服务生态圈。银行可以为企业打造综合 业务门户，将银行与会计、行政、税务、医 疗、人力、情报、投资规划以及市场销售 结合起来，为企业提供真正的端到端服 务，帮助企业改善运营。一些银行已在这 一策略上迈了一大步，比如苏格兰皇家银 行（RBS）向中小企业客户提供基于云的 会计（FreeAgent）服务、HR咨询（Men- tor）服务，以及与欧盟《一般数据保护 条例》（GDPR）相关的合规管理咨询服 务。B2C是大型科技公司的主战场，所以 这些银行在B2B服务领域面临的竞争压力 更小。 第三种策略是运用自有的客户奖励与忠诚 计划，对接其他产品服务零售商及合作伙 伴，向顾客提供个性化的优惠活动、代金 券以及专地专用的优惠，使银行能在琳琅 满目的忠诚计划中，有效运行，最终通过 虚拟货币来进行执行。 多家银行，如加拿大皇家银行（RBC），拥 有市场领先的奖励计划及其背后的数据 技术，为此类策略提供了绝佳平台。 在日常商务和交易这一层面，最佳策略或 许是上述某两种或三种策略的结合。 然而银行须谨记，有诸多竞争对手也在下 同一步棋，要想成功，还需要敏捷的工作 方式、聪睿的进取精神以及谦逊的从业态 度。很少有银行能坚持走完这条路，但许 多银行（包括中小型信用合作社）即使走 不完，也能走好前几步，不仅能确保盈利， 还可与顶尖平台建立更好的伙伴关系。 关系和洞见 在这一层面，大多数生态圈建立在低频 的“人生大事”的基础上，例如购房、购车 或保险。此类生态圈较少关注常规性的日 常业务，更注重一些关键决策点，也更依 赖深入、客制化的咨询服务。大型科技平 台刚开始进军这一领域，因此银行有充足 的市场空间，利用自身的全渠道经验，依 托客户对银行在“大事决策”上的信任，实 现跨越式发展。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 43 麦肯锡预计，到2025年，全球住房生态圈 的年收入将逼近万亿美元。在该生态 中，银行已在引领全球转型。一些银行已 开始提供相关服务，帮助客户选小区及房 源，买房产及保险，还提供搬家，以及装 修和物业服务的优惠活动。例如，南非联 合银行（ABSA）会帮助意向买家搜寻房 源，联系中介和房贷机构，还建立了房产 交易信息平台。在该生态中，银行不仅能 提前接触潜在房贷客户，还能因此与他们 建立长久的关系。 理财、车贷以及商贷机构也在建设类似的 生态圈。例如荷兰国际集团（ING）向客户 提供自动化、数据驱动的投顾服务，帮助 客户制定战略投资计划。然后，无论在上 述何种领域，银行要成为真正的生态圈设 计师都绝非易事。主要有三大挑战： ƒ 面对其他机构，银行必须在竞争与合 作之间做出选择，比如在住房生态圈， 是与房产中介合作还是竞争。无论在 哪个生态圈，银行要重塑客户旅程，都 可能要反过来与为其提供销售线索的 公司进行竞争； ƒ 只有银行的客户体验实现“巨变”，客 户行为才会真正有所改变。在智能投 顾及住房生态圈领域的一些实验表 明，对客户的了解若不深入、不细致， 价值主张若不大胆创新，产品/服务则 很可能铩羽而归； ƒ 大型科技公司实力不容小觑。比如，语 音识别与数据获取的结合，能让银行 在开发AI投顾服务上占据独特优势。 虽然挑战严峻，但银行无需在成为生态圈 设计师的方向上一路走到底。相反，银行 可以一步步拓宽客户旅程，让每一次尝试 都获得盈利，而非彻头彻尾地走“宏大” 路线。说到底，要成为生态圈的设计师， 必须要做足规模，而无论在哪个地区，都 只有少数银行能成功。 低接触B2B 批发银行和资本市场已是生态圈的多发之 地，例如在交易所集团或其他交易场所， 股票和债券买卖双方都汇集一方，形成生 态，又例如贯穿价值链各环节的共享平 台，对接了多方业务。若要在该层面成为设 计师，银行只需找到新的方式，汇集现有 参与方，并同时重设或剔除现有中介层。 银行、科技企业或资本市场的其他机构可 在此领域多策略并进。举例而言，如果银 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业44 行将其电子平台开放给客户、金融科技公 司和第三方技术提供商，该平台本身就成 了“迷你生态圈”。客户可通过这些整合 式的平台试用银行及其他机构提供的研 究、分析等服务，还能与其他客户进行互 动和交易。 若再进一步创新，银行可打造P2P交易网 络，专注非流动性资产，运用限时拍卖和 AI工具来匹配买卖双方，为最终资产的交 易提供便利。 最后，银行还可联手合作伙伴，汇聚各方 资源，打造规模化平台，承接多领域的非 差异化服务。 战略方向二：成为低成本“制造 商” 对一些银行而言，当颠覆力量来袭，“化 敌为友”或许才是聪明之举。此类银行可 剥离某些业务，例如做市、流动性（资本市 场）以及资本借贷（抵押贷款）等，出售给 有意扩大相关业务的机构，并在其他产品 领域，与新进者对抗。 该策略是将银行打造为独立于分销的低 成本“制造商”。通过稳固交易量、提升运 营效率，以及全面建设数字化和自动化业 务流程，银行可成为低价高效的白标制造 厂。这类“制造商”可选择与金融科技公 司（客户忠诚度高、分销能力强）合作，也 可向其他银行提供平台。 财务水平良好、低成本资金充裕及融资能 力强大的银行将是最佳潜在“制造商”。 同样的，在未来金融中介系统的三大层 面，各类银行都可成功运用这种战略方 向。 日常商务和交易 在该层面，银行不用担心客户都会“弃 旧图新”，可欣然接受其业务的“低关注 度”。即便近距支付基本是由科技公司把 持，仍需要有机构向个人及企业提供可 靠、无缝的后台服务，也需要财务夯实的 机构来维持账户运转，放贷授信。 对大型科技公司而言，这些业务监管严，利 润低，但对银行而言，它们算是核心能力， 能带来不错的收入（虽算不上丰厚）。当 然，这也得益于银行强劲的资产负债表、 有力的批发零售团队、成熟的司库和资债 管理，以及大量的资本。该模式成功的两 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 45 个关键词是成本和规模。如果业务规模 大，数字化到位，银行能享有长期的成本 优势，确保风险低、业务稳健，这些让银 行赢得竞标。但难点在于要严谨自律、一 以贯之，因为该策略需要银行高度聚焦， 从严把控业务活动范围，这对于任何组 织都非易事。 关系和洞见 这一层对“制造商”的需求也很大。房贷业 务与企业借贷业务需要资产负债表，而大 型科技公司大多并不想要资产负债表，财富 管理业务要的则是已造好的“货架”产品。 银行还可成为大型平台公司在“真人互动” 上的合作伙伴，把真人投顾服务无缝整合 到科技平台的AI或数据层。在这种情况下， 银行将锁定价值链中不易规模化且人力密 集的业务环节，以获取充足利润。在这层， 规模和成本依然是成功的关键，只有少数 银行能成功运作该模式。银行也需要艰难 地削减许多传统业务，还要接受现实，明白 自己不再能直接接触客户。 低接触B2B 批发银行和资本市场的“制造商”需要提 供执行、资产负债表以及规模化的技术服 务，或将这些服务整合为综合服务。要想 成功，银行必须在成本和资金上有绝对优 势，所以也只有少数机构能实施该策略。 有些机构业务已成规模，且靠自身客户基 础已趋近饱和，对它们而言，可通过向其 他银行提供白标执行服务，提升自身平台 的规模及效率，创造更多收入。银行也无 需为此壮大自身销售团队，且潜在客户能 代其进行“整合”，让其收益。 类似思路也适用于科技和运营平台。企业 可向其他规模较小的机构提供此类服务， 创造持续收入，再以此支撑高额的技术 投入成本。这些机构通常会如资本市场的 长期预测一样，倚靠自身各种能力，转变 为多用户共享平台。 我们相信，尽管资本市场机构有上述种种 选择，但与其成为“制造商”，不如使用其 他潜在“制造商”的服务。如此一来，这些 企业能留住重要客户，通过复杂的设计，整 合各类基本产品，最终形成真正定制化的 解决方案。对于大部分上述服务而言，外 购成本远比自建成本低，且效率更高。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业46 战略方向三：聚焦特定业务板 块 第三个战略方向是调整业务优先级，以迎 战新进者。 此类银行将聚焦于某些细分业务板块，将 自身打造为高接触、关系导向型的专业服 务机构。这些细分领域的客户有着高度差 异化且具体的需求，因而需要针对性的策 略和经验丰富的人才，且关键价值主张重 点建立在关系、信任、名誉和经验之上。 朝该方向迈进的路有多种。银行的聚焦点 可以是某一具体类别的产品，例如企业贷 款，可以是某一具体类别的客户，例如向 超高净值人士，为他们提供零售银行服 务，还可专门打造一系列业务能力，例如 面向客户的批发银行业务，包括投资者关 系和交易前服务。 下文将探讨银行如何在三个层面上做到 “专精”。 日常商务和交易 在该层面，银行可多方位调整其业务模 式。在数字化时代，“包罗万象”型的金 融服务一定不是唯一答案。银行可专注几 种“日常”，例如高收益信用卡或消费贷 款，并让其业务逐步“去同质化”。随着数 据和技术的进步，在零售和商务银行业， 更加注重细分市场的产品服务纷纷涌现， 而大型科技平台又往往在努力抓住“大 众”市场，银行有充足的空间来攻占专门 化的产品和服务。在当下的大数据时代， 某些细分市场的借贷业务从不可能成为 可能，银行和敏捷的金融科技公司可顺 势进入这些市场。大数据技术应用也让银 行与企业能依托以数字化为主、真人服务 为辅的业务模式，为特定专业的从业者提 供真正定制化的日常银行产品服务。当金 融科技行业逐渐成熟，银行业务外包的可 行性也越来越高，银行完全可以将非差异 化的业务外包给金融科技公司。 一些银行和信用社已开始聚焦特定的业 务领域。靠着紧密的社区关系，信用社在 该战略方向上具备天然优势。但走这条路 的机构需要严格自律，远离利润低下的业 务，切实投资，才能在选定的细分市场中 斩获持久的竞争优势。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 47 关系和洞见 这一层的选择面更广。银行可专注于特定 的细分市场，例如私人银行业务或满足某 一类专业人士的投顾需求。大数据的兴 起使银行能深耕企业客户，在特定的行 业为企业提垂直产品服务，荷兰合作银行 （Rabobank）在农业领域的相关业务就 是很好的例子。此外，银行还可深入渗透 率不高的子市场，例如设备租赁或商业抵 押贷款，获取专业知识，打造差异化的分 销能力。小型银行则可依托数字化的零售 或企业投顾模型，在较大的地区内，覆盖 特定的细分市场，实现领域内的规模化。 无论作何选择，银行都要找准业务重心， 如此才能长久发挥优势。我们认为，有太 多机构想尽量“多头发展”投顾业务能 力，但现实往往是难以企及。 低接触B2B 机构也可在这一层面聚焦特定的业务板 块，这也正是众多机构当下积极推行的策 略。机构可以专注特定行业，或盯紧特定 产品领域，或服务特定规模的客户。 例如，当前有一类公司实行细分市场战 略，积极顺应行业内的科技颠覆潮流。其 中，非银行做市商围绕“零接触”交易的 概念，打造业务，最大限度地降本增效， 并专注于特定的大众高流动性产品。这种 策略虽然限制了此类机构可涉足的市场， 但在已涉足的市场竞争实力尤为强劲。 战略方向四：继续扮演传统银 行，对业务进行优化和数字化 改造 最后一种战略方向是保持传统银行的角 色，但全面数字化。 选择该方向的银行，可成为无缝数字化本 地银行，或国际型企业银行，或批发银行。 银行将继续开展支付、零售等传统业务， 但会对业务流程进行全面数字化和自动 化，以优化成本，并充分利用技术创收。 若想成功实施这一战略，银行应具备强大 的核心能力，包括获客、授信、融资以及 服务等，还需在上述能力基础上，彻底优 化运营方式，包括端到端数字化改造。 由此产生的“未来银行”，在未来金融中 介圈的三大层面中的面貌将甚为不同。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业48 11 麦肯锡Panorama全景数据库。 日常商务和交易 在这一层，银行可延续其现有业务重心和 范围，但要不断推动数字化建设，以大幅 提高效率。 做好上述工作，银行能在未来多年内持续 领跑，还能让各项业务“互补互助”，以 维系竞争力。另外，如果银行能做到全心 服务于客户，则能缓冲数字化冲击，特别 是在客户流失率较低或客户偏保守的市 场。监管制度和自然周期也会放慢竞争对 手的步伐，使一些银行能在新兴平台生态 圈之外继续生存。但历史证明，这一层的 业务将大规模趋于同质化，只有少数银行 能胜出。 关系和洞见 技术和监管对该层业务的冲击比另外两 层更小、更慢，银行有充足时间来稳步 提升，无需重塑业务模式。尤其在西方国 家，银行的客户关系深远长久，投顾业务 相关收入主要来自年长一代，比如在美 国，60%的财富掌握在60岁及以上人口手 中11。在这种地区，银行有充分时间来优 化区域内的产品和服务。但银行绝不可安 于现状，业务增长将愈发依赖年轻的个 人客户和企业，且他们对下一代投顾服 务的接纳程度也更高。长远来看，只有真 正出众的银行才能凭借全方位投顾模型 保持差异化优势。 低接触B2B 在这一层要制胜，关键是全价值链的技 术布局。银行应运用多种能力对业务进行 端到端的“技术赋能”，包括： ƒ 投建电子门户，提供增值性分析服务， 并将分析结果深入整合到客户计划和 工作流程中； ƒ 利用自有或第三方的CRM系统，深挖 客户交易行为洞见，识别客户下一步会 购买的产品； ƒ 持续优化电子交易，向客户提供全周期 流动性，提高大众产品的订单限额，实 现大额订单的全自动化处理； ƒ 运用机器人流程自动化、自然语言处理 以及机器学习，持续推进交易后流程 和后台职能（例如风险、财务和法务部 门）的自动化建设。 上述趋势如今已不再是概念，且正逐渐 转变机构的运营模式。此类机构的业务日 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 49 12 《成功转型为公民》（Delivering for Citizens）麦肯锡政府转型报告,麦肯锡公司, 2018年6月。 13 联合国全球契约，。 趋“平台化”，越发注重规模和效率，机构 内设专项工作组，负责投顾、结构设计和 复杂的风险评估。 为加快上述转型，一些公司摒弃了昂贵的 传统基础设施，从头开始构建技术和运 营平台。 这些平台在取代现有基础设施的同时，也 在帮助机构大幅降本增效。 决胜未来金融中介圈：三大举 措 虽然各家银行在未来体系中有着不同的战 略方向，但要存活制胜，有三大战略举措 十分必要： 战略举措一：巩固公众信任 近来，各类指责企业道德缺失、行为失责 的新闻屡见全球报端，银行业也位列其 间。其实公众对大企业的信任缺失并不 足为奇。麦肯锡近期开展的全球民意调查 显示，近三分之一的受访者认为大企业未 能履行其社会责任，该比例在英美等国家 甚至接近50%12。这些数字不仅反映出公 众对企业道德丑闻的密切关注，也表明公 众担心企业只着眼于股东利益，牺牲了客 户、社群、社会和环境利益。 为了巩固（甚至恢复）公众的信任，银行 需审视自身在社会中的角色，在创造价值 时，将股东和企业利益相关方一视同仁。 银行可先全面审视客户关系，把客户需求 放在银行战略的中心，认真思考：如何解 决客户问题并改善其生活？我们的总体社 会目标又是什么？ 举例而言，某发达国家的银行将 iPad客 户服务工具整合到了后端系统中，让客户 能在数字化交互中，对其财务需求和选 项一目了然。某非洲银行通过一系列创新 举措，提高了本国金融服务的普及率。该 银行在路虎车上设立了移动式银行，服务 偏远村庄，将代理业务授权给了小型零售 商，并打造了低成本的手机银行解决方 案。 同样重要的是，银行需要留心自身对社会 和环境的影响。多家银行已加入联合国 全球契约（United Nations Global Com- pact），成员企业CEO承诺贯彻可持续 原则，切实支持联合国可持续发展目标 （SDG）13。要兑现上述承诺，企业应发 表公开声明，明确自身对各利益相关方的 责任。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业50 战略举措二：重设成本基准 随着竞争升级以及数字化发展的快速推 进，银行在获利上不断承压，效率和生产 力的进一步提升迫在眉睫，并需要新的 成本基准。为此，我们提供了以下两大抓 手： ƒ 加快端到端数字化 虽然许多银行在客户旅程的数字化建设 上取得了实质进展，但大业未完，银行需 要把交易和销售流程从实体迁移到数字 渠道，实现业务流程的全面端到端自动 化。在此方面，先行者和落后者之间差距 甚远，慢一步就可能会迅速丧失竞争优 势。其中的关键步骤包括：1）在数字渠道 上无缝提供相关服务；2）培训客户使用 这些渠道；3）为数字化交易设定比实体 渠道更低的价格。这些举措可在短期内 取得显著成效，麦肯锡Finalta银行数字化 指标显示，全球数字销售额比例上升最高 的前五家银行，在五年间平均每年提升 该指标7个百分点。核心业务流程的端到 端自动化建设必须与数字化齐头并进。麦 肯锡分析显示，多数银行运作着大约600 个流程，将前50大流程自动化便可创造 80%的数字化效益。通过端到端数字化 能带来巨大效益的流程包括：开户、房贷 受理、个人贷款申请、信用卡发行、现金业 务以及客户咨询。 ƒ 提升一线效率 第二个关键要素是提升一线工作的效率， 银行可先从分析及数据着手。在这方面， 已有很多成功案例：某银行发起了一系列 数据驱动的交叉销售活动，实现了约20% 的转化率（提升了近4倍）；一些银行引入 了专家，帮助一线员工销售投资和保险等 复杂产品；某机构启动了“服转销”计划， 鼓励分支机构的所有员工在客户咨询、柜 台业务办理时挖掘客户需求，推介相关产 品； 缩减分支机构，提升生产力，有些银行大 幅削减了分支机构的柜员数量。 战略举措三：延揽新兴人才 如今，大多数银行高管都认识到了人力资 本的重要性，但人才管理方式却老旧过 时。传统的人才规划流程昂贵耗时，设计 时针对的是可预测的业务环境、传统的工 作方式以及条块化的管理架构。 当下的工作方式和组织架构更加灵活，且 业务战略的内涵也较往日有所不同。过去 注重未来几年的规划，如今注重把握新 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 51 14 Stacey Chin、Marie-Claude Nadeau以及Alexis Krivkovich，“金融服务行业增加女性高管的意义”（Clos- ing the gap: Leadership perspectives on promoting women in financial services），，2018 年9月。 机遇，适应环境变化，因此企业只有创新 性地部署人才，方能维系竞争力。面对当 下敏捷、数字化、分析型、技术驱动的战 略环境，银行必须转变其获取、管理和部 署人才的方式。 行业职场上的女性赋权就非常重要。在 北非，50%以上的金融服务业基层员工 为女性，但只有不到20%的行业高管为女 性。大量证据表明，加强性别平等有助于 提升财务绩效。女性高管比例上升有助于 企业更全面地了解客户。这对金融服务业 尤为重要，因为如今半数以上的女性掌握 家庭财权，负责家庭储蓄和投资。 事实也表明，不注重性别平等的企业在人 才争夺战中定将错失良才14。 十年后，金融中介圈或将远大于今。然而， 利润空间或仍将承受巨大压力，而缺乏明 确战略定位的银行将失去价值，无从竞 争。 我们相信，若银行能明确把握自身优势， 制定清晰的战略并严格执行，必将获得 丰厚的回报。未来金融业将为客户和社 会带来更高效、更有价值的产品和服务， 这也应是每一位立足长远的行业领袖为 之奋斗的未来。 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业52 麦肯锡全球银行业过去八年的报告总览2011—2018 全球银行业报告 2011 2012 2013 2015 2014 2016 2017 2018 为争夺客户而战： 传统银行如何应 对金融科技公司 和互联网巨头的 挑战 全球银行业迎 接崭新世界 凤凰涅槃：重 塑全球银行业， 拥抱生态圈世 界 实现突破：领先 银行如何通过差 异化胜出 重写游戏规则： 金融中介圈如 何改变银行业 三重转型： 实现可持续 的商业模式 全球银行业现状： 寻找可持续的商 业模式 回顾过去过去的征程 重写游戏规则：金融中介圈如何改变银行业 53 联系信息 欲获取报告更多信息，请联系： 编辑：Paul Feldman Miklos Dietz 全球资深董事合伙人，常驻温哥华分公司 miklos_dietz@ Paul Jenkins 全球资深董事合伙人，常驻奥斯陆分公司 paul_jenkins@ Rushabh Kapashi 全球董事合伙人，常驻纽约分公司 rushabh_kapashi@ Matthieu Lemerle 全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司 matthieu_lemerle@ Asheet Mehta 全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司 asheet_mehta@ Luisa Quetti 全球副董事合伙人，常驻伦敦分公司 luisa_quetti@ 倪以理 （Joseph Luc Ngai） 全球资深董事合伙人，常驻香港分公司 joseph_luc_ngai@ 曲向军（John Qu） 全球资深董事合伙人，常驻香港分公司 john_qu@ 周宁人（Nicole Zhou） 全球董事合伙人，常驻上海分公司 nicole_zhou@ 韩峰（Feng Han） 全球董事合伙人，常驻北京分公司 han_feng@ 徐晓琦（Xiaoqi Xu） 项目经理，北京分公司 xiaoqi_xu@ 吴伊虹（Yihong Wu） 亚洲区银行业务经理，常驻香港分公司 yihong_wu@ 本文作者还要感谢麦肯锡多位同事对本报告所作出的贡献，特别是：Clara Aldea Gil de Gomez、Chira Barua、Andra Bucur、Daniele Chiarella、Fuad Faridi、Denis Francis、Promila Gurbuxani、Philipp Horsch、Dmitry Kholodov、Attila Kincses、Siongo Kioso、Shanna Liu、Jeff Penney、Arielle Pensler、Priyanka Prakash、Vincent Prieur、Miklos Radnai、Roger Rudisuli、Tanuj Sachdeva、Doran Schifter和Zane Williams。 麦肯锡中国区银行咨询业务 2019年1月 Copyright © McKinsey & Company Design contact: GCO NewMedia