泓域咨询/信息感知研发项目立项报告
报告说明
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
该项目的建设符合国家产业政策；同时项目的技术含量较高，其
建设是必要的；该项目市场前景较好；该项目外部配套条件齐备，可
以满足生产要求；财务分析表明，该项目具有一定盈利能力。综上，
该项目建设条件具备，经济效益较好，其建设是可行的。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
目录
第一章 项目基本情况............................................................................................6
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一、 项目名称及项目单位.......................................................................................6
二、 项目建设地点...................................................................................................6
三、 建设背景...........................................................................................................6
四、 项目建设进度...................................................................................................6
五、 建设投资估算...................................................................................................6
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................7
七、 主要结论及建议...............................................................................................8
第二章 市场分析....................................................................................................9
一、 加快构建以企业为主体的制造业高质量发展产业创新体系.......................9
二、 市场导向战略规划.........................................................................................11
三、 建设低碳清洁可持续的绿色安全制造新体系.............................................12
四、 新产品开发的程序.........................................................................................14
五、 形成特色彰显融合协调的区域产业新格局.................................................21
六、 新兴数字产业集群高质量发展.....................................................................25
七、 发展营销组合.................................................................................................26
八、 制造业高质量发展基本原则.........................................................................28
九、 品牌设计.........................................................................................................29
十、 开创全面数字化转型的智能制造新图景.....................................................31
十一、 营销调研的含义和作用.............................................................................33
十二、 品牌更新与品牌扩展.................................................................................35
十三、 关系营销的具体实施.................................................................................41
第三章 公司筹建方案..........................................................................................44
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一、 公司经营宗旨.................................................................................................44
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................44
三、 公司组建方式.................................................................................................45
四、 公司管理体制.................................................................................................45
五、 部门职责及权限.............................................................................................46
六、 核心人员介绍.................................................................................................50
七、 财务会计制度.................................................................................................51
第四章 经营战略方案..........................................................................................55
一、 集中化战略的实施方法.................................................................................55
二、 企业经营战略的作用.....................................................................................56
三、 企业与经营战略环境的关系.........................................................................58
四、 企业经营战略实施的重点工作.....................................................................59
五、 人力资源的内涵、特点及构成.....................................................................67
六、 市场营销战略的概念、地位和实质.............................................................71
第五章 公司治理分析..........................................................................................74
一、 公司治理的特征.............................................................................................74
二、 内部控制目标的设定.....................................................................................76
三、 机构投资者治理机制.....................................................................................79
四、 董事会模式.....................................................................................................82
五、 内部监督比较.................................................................................................87
六、 管理腐败的类型.............................................................................................88
七、 公司治理的影响因子.....................................................................................90
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第六章 运营管理..................................................................................................95
一、 公司经营宗旨.................................................................................................95
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................95
三、 各部门职责及权限.........................................................................................96
四、 财务会计制度.................................................................................................99
第七章 经济收益分析........................................................................................103
一、 经济评价财务测算.......................................................................................103
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................103
综合总成本费用估算表........................................................................................104
利润及利润分配表................................................................................................106
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................107
项目投资现金流量表............................................................................................108
三、 财务生存能力分析.......................................................................................110
四、 偿债能力分析...............................................................................................110
借款还本付息计划表............................................................................................111
五、 经济评价结论...............................................................................................112
第八章 项目投资计划........................................................................................113
一、 建设投资估算...............................................................................................113
建设投资估算表....................................................................................................114
二、 建设期利息...................................................................................................114
建设期利息估算表................................................................................................115
三、 流动资金.......................................................................................................116
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流动资金估算表....................................................................................................116
四、 项目总投资...................................................................................................117
总投资及构成一览表............................................................................................117
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................118
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................118
第九章 财务管理分析........................................................................................120
一、 存货成本.......................................................................................................120
二、 企业资本金制度...........................................................................................121
三、 短期融资券...................................................................................................128
四、 计划与预算...................................................................................................131
五、 财务管理原则...............................................................................................133
六、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................137
第十章 总结评价说明........................................................................................142
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第一章 项目基本情况
一、项目名称及项目单位
项目名称：信息感知研发项目
项目单位：xx（集团）有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xx 园区，区域地理位置优越，设施条件完备。
三、建设背景
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目的建设
周期确定为 12 个月。
五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（二）建设投资构成
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本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 万元，综合
总成本费用 万元，纳税总额 万元，净利润 万元
，财务内部收益率 %，财务净现值 万元，全部投资回收
期 年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
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流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
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通过分析，该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将
面向市场调整产品结构，改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产
品的产业结构。
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第二章 市场分析
一、加快构建以企业为主体的制造业高质量发展产业创新体系
强化企业创新主体地位，实施企业自主创新升级工程，制定实施
企业创新能力提升方案，全力建设具有全球影响力的产业科技创新中
心。
（一）提高制造业高质量发展重点企业创新能力
实施企业研发机构高质量提升计划，支持企业研发机构加大研发
投入、创新管理机制、提升创新能力，以企业为主体建设一批新型研
发机构，支持重点企业建设境外研发基地，建立全球性研发网络。通
过提升完善标准、质量等政策措施，激发企业创新动力。落实支持企
业创新的普惠性税收优惠政策，探索对基础研究投入持续稳定增长的
企业按增长额度给予财政资金后补助支持，在龙头制造企业设立独立
核算容错纠错的研发准备金制度。到 2025 年，每年新增省级以上企业
技术中心、工程技术研究中心等企业研发机构 500 家。
（二）加快突破制造业高质量发展关键核心技术
聚焦国家有需求、江苏有基础的领域，实施关键核心技术（装备
）攻关工程，完善揭榜挂帅支持机制，分领域组织高端装备、关键材
料、核心零部件、核心软件、数字技术融合等领域攻关计划，力争在
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若干领域取得突破、补齐一批技术短板。运用采购政策支持创新产品
应用和服务升级，完善首台（套）重大技术装备、首版次软件、首批
次材料保险补偿和激励政策。到 2025 年，每年组织实施重大核心技术
攻关项目 50 项左右。
（三）强化制造业高质量发展产业共性技术供给
充分发挥创新联合体在整合创新资源、推动共性技术突破中的引
领作用，支持重点企业牵头建设产业创新中心、制造业创新中心、技
术创新中心等创新平台，承担国家重大科技攻关项目。发挥省产业技
术研究院在服务区域关键共性技术创新中的作用，支持有条件的地区
围绕省重点集群建设区域型产业技术研发机构，形成一批市场导向、
主体多元、机制灵活的高水平共性技术创新平台。鼓励有条件的企业
联合转制科研院所组建行业基础研究院，提供公益性共性技术服务。
到 2025 年，建设省级以上制造业创新中心等创新平台 20 家以上。
（四）促进制造业高质量发展产学研用深度融合
进一步激发我省科教资源创新活力，支持高校、科研机构创建国
家重点实验室，紧密对接地区主导产业创新需求，建设一批创新成果
转化中心，推动国家科研平台、科技报告、科研数据进一步向企业开
放。加快建设专业化、市场化技术转移机构和技术经理人队伍。到
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2025 年，建设制造业创新成果产业化公共服务平台、工业和信息化部
重点实验室 10 家以上。
二、市场导向战略规划
全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾
客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾
客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。
“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之
间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目
标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发
展。”
市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。
（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作
为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾
客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（
经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资
源。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单
位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售
额或利润来决定未来的业务发展方向。
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（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定
一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在
行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战
略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。
在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包
括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企
业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分
配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业
给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创
造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品
牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。
以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果
进行检查、评估，以及采取改正措施。
三、建设低碳清洁可持续的绿色安全制造新体系
落实碳达峰碳中和目标要求，大力实施绿色制造工程，推动重点
行业节能、降碳、清洁生产水平大幅提升，基本形成全省制造业绿色
安全发展方式。
（一）推动制造业节能减排
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组织实施重点用能单位节能，大力推广节能低碳技术装备和产品
，加快提升锅炉、变压器、电机、泵、风机、压缩机等重点用能设备
系统能效以及 5G 基站、数据中心等新基建领域能效。引导企业开展清
洁生产工艺技术升级改造，加快推进中小企业清洁生产水平提升，开
展污染物源头控制与过程削减协同工艺技术的研发和应用示范，降低
制造业污染排放强度。构建覆盖设计、产品、工厂、园区、供应链的
绿色制造体系。到 2025 年，培育绿色园区 15 个、绿色工厂 1000 家。
（二）加快制造业高质量发展重点行业降碳
围绕钢铁、石化化工、建材等重点行业，研究制定碳达峰实施方
案，利用原料替代、过程削减和末端处理等手段，减少工业生产过程
中的温室气体排放，开展碳捕集、利用、封存技术研发和示范应用。
优化能源消费结构，严格控制能耗强度，以化石能源为重点合理控制
能源消费总量，削减煤炭消费量，提高光伏、风电等可再生能源消费
比重。开展工业绿色低碳微电网建设，鼓励工厂、园区发展厂房光伏
、分布式风电、多元储能、高效热泵、余热余压利用、智慧能源管控
系统等，推进多能高效互补利用。
（三）大幅提高制造业高质量发展资源利用效率
按照减量化、资源化、再利用的要求，加强可循环、可降解材料
及产品应用推广，削减工业固废产生量。实施水效领跑行动，加大非
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常规水利用力度，推进工业废水循环利用和分级回用。研究制定退役
光伏、风力发电装置、海洋工程装备等新兴固废综合利用政策措施。
大力推进粉煤灰、冶炼渣、化工渣等大宗工业固体废物综合利用，加
强废钢铁、废有色金属、废旧动力电池等资源高效循环利用，规范发
展再制造产业。
（四）提高制造业高质量发展本质安全水平
聚焦化工、冶金、民爆等重点行业，制定工艺、技术、设备和材
料安全准入标准，严格高危行业领域项目安全准入审查、从业人员安
全资格准入，加快重大工业设施和装备智能化防控技术应用，推进企
业安全生产标准化建设，推动化工园区智慧化、循环化、绿色化改造
，构建省、市、县、企全覆盖的隐患治理一张网信息化管理系统，提
升重点行业本质安全水平。引导各行业企业通过技术改造广泛采用先
进技术、工艺、装备，提高安全生产水平。
四、新产品开发的程序
为了提高新产品开发的成功率，必须建立科学的新产品开发管理
程序。不同行业的生产条件与产品项目不同，管理程序也有所差异。
（一）新产品构思
构思是为满足一种新需求而提出的设想。在产品构思阶段，营销
部门的主要责任是：寻找，积极地在不同环境中寻找好的产品构思；
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激励，积极地鼓励公司内外人员发展产品构思；提高，将所汇集的产
品构思转送公司内部有关部门，征求修正意见，使其内容更加充实。
最高管理层是新产品构思的主要来源。新产品构思的其他各种来源包
括发明家、专利代理人、大学和商业性的研究机构、营销研究公司等
等。Google 公司一直以创意闻名，其内部有一个“福利”，就是每位员
工每周都可以抽出 20%的时间来做自己想做的喜欢做的事情，让灵机
一动的想法有机会变成现实，就是这样的自由分为成就了 Google 不断
推出新产品新创意的能力。
营销人员寻找和搜集新产品构思的主要方法有：
（1）产品属性排列法。将现有产品的属性一一排列出来，然后探
讨，尝试改良每一种属性的方法，在此基础上形成新的产品创意。
（2）强行关系法。先列举若干不同的产品，然后把某一产品与另
一产品或几种产品强行结合起来，产生一种新的构思。比如，组合家
具的最初构想就是把衣柜、写字台、装饰柜的不同特点及不同用途相
结合，设计出既美观又较实用的组合型家具。
（3）多角分析法。这种方法首先将产品的重要因素抽象出来，然
后具体地分析每一种特性，再形成新的创意。例如，洗衣粉最重要的
属性是其溶解的水温、去污力、使用方法和包装，根据这些因素所提
供的不同标准，便可以提出不同的新产品创意。
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（4）聚会激励创新法。将若干名有见解的专业人员或发明家集合
在一起（一般以不超过 10 人为宜），开讨论会前提出若干问题并给予
时间准备，会上畅所欲言，彼此激励，相互启发，提出种种设想和建
议，经分析归纳，便可形成新产品构思。
（5）征集意见法。指产品设计人员通过问卷调查、召开座谈会等
方式了解消费者的需求，征求科技人员的意见，询问技术发明人、专
利代理人、大学或企业的实验室、广告代理商等的意见，并且坚持经
常进行，形成制度。
对于进行跨国经营的企业来讲，来源于国外的新产品构思更加符
合外国市场的需求倾向，因而具有特殊价值。但是，国外的构思来源
通常比国内的构思来源难以获得。跨国企业应该与国外分销商和中间
商保持紧密联系，鼓励他们提供新的产品创意。最终用户使用后的反
馈意见也是创意的关键来源。为了避免研发失败的风险，跨国企业可
以通过特许经营或收购的途径从其他企业或科研机构获取新产品的创
意。战略联盟逐渐成为全球性企业新产品开发的重要途径。两家或两
家以上的全球企业联合投资于某一技术开发领域，共担失败风险，共
享成功果实。
（二）筛选
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筛选的主要目的是选出那些符合本企业发展目标和长远利益，并
与企业资源相协调的产品构思，摒弃那些可行性小或获利较少的产品
构思。筛选应遵循如下标准：
（1）市场成功的条件。包括产品的潜在市场成长率，竞争程度及
前景，企业能否获得较高的收益。
（2）企业内部条件。主要衡量企业的人、财、物资源，企业的技
术条件及管理水平是否适合生产这种产品。
（3）销售条件。企业现有的销售结构是否适合销售这种产品。
（4）利润收益条件。产品是否符合企业的营销目标，其获利水平
及新产品对企业原有产品销售的影响。
这一阶段的任务是剔除那些明显不适当的产品构思。
筛选新产品构思可通过新产品构思评审表进行。
在筛选阶段，应力求避免两种偏差。一种是漏选好的产品构思，
对其潜在价值估价不足，失去发展机会；另一种是采纳了错误的产品
构思，仓促投产，造成失败。
（三）产品概念的形成与测试
新产品构思经筛选后，需进一步发展更具体、明确的产品概念。
产品概念是指已经成型的产品构思，即用文字、图像、模型等予以清
晰阐述，使之在顾客心目中形成一种潜在的产品形象。
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一个产品构思能够转化为若干个产品概念。每一个产品概念都要
进行定位，以了解同类产品的竞争状况，优选最佳的产品概念。选择
的依据是未来市场的潜在容量、投资收益率、销售成长率、生产能力
以及对企业设备、资源的充分利用等，可采取问卷方式将产品概念提
交目标市场有代表性的消费者群进行测试、评估。产品概念的问卷可
以包括以下问题：你认为这种饮品与一般奶制品相比有什么优点？该
产品是否能够满足你的需求？与同类产品比较，你是否偏好此产品？
问卷调查可帮助企业确立吸引力最强的产品概念。例如通用汽车在开
发 Aurors 时，项目小组在进行最早涉及之前采取抽样调查对美国全国
4200 名顾客进行了访问，才确定了产品概念。
以净化空气的产品为例。在设计产品时首先要考虑的是企业希望
为谁提供净化空气的产品，即目标消费者是谁？大凡空气浑浊的地方
都可使用这种产品，是针对家庭使用，还是提供给诸如商场、娱乐场
所、医院等大型公共场使用，或者专门用于各种交通工具（火车、汽
车、轮船、飞机）内部的空气净化。其次，净化空气的产品能提供的
主要利益是什么？促使室内外空气循环？制造新鲜空气？杀菌？增加
氧气？减少二氧化碳？吸收灰尘？根据对这些问题回答的组合，可得
到以下几个新产品概念：
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概念 1：一种家庭空气净化器，为家庭室内保持清新的空气而准备
。
概念 2：一种专门为保持火车、汽车、轮船及飞机内空气新鲜而制
的空气净化器。
概念 3：一种供大型公共场所使用的中央空气净化器。
概念 4：专供医院使用的空气净化器，主要功能在于杀菌。
（四）初拟营销规划
企业选择了最佳的产品概念之后，必须制订把这种产品引入市场
的初步市场营销计划，并在未来的发展阶段中不断完善。初拟的营销
计划包括三个部分：（1）描述目标市场的规模、结构、消费者的购买
行为、产品的市场定位以及短期（如三个月）的销售量、市场占有率
、利润率预期等；（2）概述产品预期价格、分配渠道及第一年的营销
预算；（3）分别阐述较长时期（如 3～5 年）的销售额和投资收益率
，以及不同时期的市场营销组合等。
（五）商业分析
即从经济效益分析新产品概念是否符合企业目标。包括两个具体
步骤：预测销售额和推算成本与利润。
预测新产品销售额可参照市场上类似产品的销售发展历史，并考
虑各种竞争因素，分析新产品的市场地位，市场占有率等。这时公司
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可能会用到一些运筹学中的决策理论，比如：在一个假设的营销环境
下，对几种不同的销量和产量下的盈利率进行估计，运用不同的准则
（如乐观准则、悲观准则和最可能准则），模拟计算出可能的报酬率
及其概率分布。对那些为全球市场开发的新产品来说，做这些工作更
加复杂，因为需要考虑的潜在顾客和市场范围更大。
（六）新产品研制
主要是将通过商业分析后的新产品概念交送研发部门或技术工艺
部门试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。
这是新产品开发的一个重要步骤，只有通过产品试制，投入资金、设
备和劳力，才能使产品概念实体化，发现不足与问题，改进设计，才
能证明这种产品概念在技术、商业上的可行性如何。应当强调，新产
品研制必须使模型或样品具有产品概念所规定的所有特征。
（七）市场试销
新产品试销应对以下问题做出决策：
（1）试销的地区范围：试销市场应是企业目标市场的缩影。
（2）试销时间：试销时间的长短一般应根据该产品的平均重复购
买率决定，再购率高的新产品，试销的时间应当长一些，因为只有重
复购买才能真正说明消费者喜欢新产品。
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（3）试销中所要取得的资料：一般应了解首次购买情况（试用率
）和重复购买情况，（再购率）。
（4）试销所需要的费用开支。
（5）试销的营销策略及试销成功后应进一步采取的战略行动。
（八）商业性投放
新产品试销成功后，就可以正式批量生产，全面推向市场。这时
，企业要支付大量费用，而新产品投放市场的初期往往利润微小，甚
至亏损，因此，企业在此阶段应对产品投放市场的时机、区域、目标
市场的选择和最初的营销组合等方面做出慎重决策。
五、形成特色彰显融合协调的区域产业新格局
强化全省制造业发展一盘棋，因地制宜发挥基础优势，彰显产业
特色，深度协同共建集群和产业链，支持沿江、沿海和苏北三大区域
产业协同发展，增强全省产业体系整体竞争力，为促进区域产业协调
发展贡献江苏方案。
（一）提升制造业高质量发展沿江产业带
完善新兴产业生态，推动优势产业焕新，发挥苏南国家自主创新
示范区在产业创新中的引领作用，支持苏锡常、宁镇扬等地区加强创
新资源、创新平台共建共享，协同培育物联网、高端新材料、生物医
药、新型医疗器械、集成电路、信息通信与显示、新能源和智能网联
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汽车、核心软件、新兴数字产业、新型电力装备、高端装备、高技术
船舶、节能环保等集群和重点产业链，支持跨江融合产业园区共建，
聚力打造长三角重要的产业创新引领区、具有全球影响力的扬子江先
进制造产业带。
（二）打造制造业高质量发展沿海增长极
制定实施沿海地区产业发展三年行动计划，坚持高起点布局、高
水平规划、高质量发展，进一步增强南通、盐城、连云港等沿海城市
要素资源吸纳能力，提升建设通州湾、徐圩、滨海港等一批产业载体
，重点培育新型电力和新能源装备、新能源汽车、海洋工程装备和高
技术船舶、高端新材料、高端纺织、生物医药、高端装备、节能环保
等先进制造业集群，积极承接沿江地区重化工产业转移，推动化工、
钢铁等临港产业绿色化发展，大力发展新型海工装备、海洋药物和生
物制品、海水淡化装备等海洋特色产业，加强与上海港口资源联动，
壮大现代航运、现代物流等生产性服务业，打造长三角北翼最具活力
的先进制造新增长极。
（三）加快制造业高质量发展苏北产业崛起
落实淮河生态经济带发展战略，充分激发苏北地区产业基础和活
力，支持优势产业链强链补链延链，提升本地区龙头企业的引领带动
作用，重点培育新型电力和新能源装备、工程机械和农业机械装备、
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高端纺织、生物医药、高端装备、节能环保、绿色食品等先进制造业
集群，推动石化、轻工、建材等重点产业加快转型升级，推动苏北地
区产业振兴。完善南北合作共建机制，搭建南北共建产业合作对接平
台，定期举办全省产业转移对接大会，支持苏北地区提升承接能力，
依托苏宿工业园区、宁淮特别合作区等探索跨区域产业合作新路径。
（四）提高制造业高质量发展产业载体能级
把开发区和产业集聚区作为培育集群和产业链的核心载体，引导
省级以上各类开发区以打造特色产业集群和产业链为目标，提升产业
创新能力和资源集约利用效率，建设智能制造广泛推行的智慧园区，
探索区区合作、品牌联动、园区联盟等模式，带动本地区或跨区域低
效园区提升发展。支持开发区管理体制机制创新，鼓励社会资本参与
园区建设运营。支持和引导各地区加快推进县级以下工业集中区改造
提升，通过高标准的规划建设、高效率的空间利用，高质量打造一批
特色产业基地。
（五）塑造制造业高质量发展内外循环相互促进的国际竞争新优
势
坚持引进来走出去并举，持续推进制造业全方位高水平对内对外
开放，拓展国际国内市场新空间，建设具有世界聚合力的双向开放枢
纽。
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（六）促进制造业高质量发展对内开放
主动对接融入国家长江经济带和长三角一体化等区域协调发展战
略，落实《长三角制造业协同发展规划》，制定长三角国家先进制造
业集群一致行动计划，对标国际一流水平，在集成电路、软件和信息
服务、物联网等领域联合培育世界级先进制造业集群，加强重大项目
统筹布局，协同推进沪宁合科创走廊、沿沪宁产业创新带发展，加快
建设长三角工业互联网一体化发展示范区，深化智能网联汽车协同发
展，成立长三角产业链发展联盟，共建一批跨省市产业合作园区，完
善产业承接转移协调机制，提升产业链区域协作水平。加强与长江经
济带中上游地区合作对接，引导产业链部分环节向中西部地区转移，
建设一批产业转移基地。
（七）深化制造业高质量发展国际产业合作
围绕高端新材料、生物医药、新型医疗器械、高端装备等重点先
进制造业集群，省市联动引导外资企业主动融入和参与重点产业链建
设，促进内外资共享制造知识和文化溢出。支持省内企业巩固发达经
济体等传统市场份额，开拓一带一路等多元市场，高水平建设境外经
贸合作区，支持制造企业输出优势产能、资本品牌、技术标准和管理
经验。指导行业组织和境外中资企业商（协）会组建产业联盟，打造
全程相伴江苏走出去综合服务平台，完善走出去服务保障体系。
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（八）做强制造业高质量发展对外开放平台
放大自贸试验区政策集成和开放优势，提升产业全球协同创新和
资源配置能力，在投资贸易、产业合作、现代服务业、数字经济等领
域先行先试，引领和带动产业创新发展。发挥中韩、中德、中以、中
日等合作示范园区的带动作用，加强与东亚、东南亚地区的产业链供
应链紧密协作，培育国际特色产业合作园区，举办东亚企业家太湖论
坛。深入推进昆山深化两岸产业合作试验区、淮安台资集聚示范区建
设。
六、新兴数字产业集群高质量发展
面向数字中国建设，顺应数字技术与实体经济深度融合趋势，以
融合赋能、创新应用为重点，大力发展大数据、云计算、人工智能、
区块链等新兴数字产业，打造综合实力国内领先的新兴数字产业集群
。
（一）大数据云计算高质量发展
以推动数据要素价值化为重点，适度超前布局智能计算中心、边
缘数据中心、行业数据中心等新型数据中心，大力发展行业云、定制
云服务，稳妥有序推进制造业企业上云用云。推动企业研发设计、生
产管控、经营管理全域数据采集、汇聚、分析，以及企业多元数据融
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合应用协同创新。加强工业大数据产品服务供给，重点打造以算法为
核心，软硬一体、落地性强、易用性好的工业大数据产品。鼓励有条
件的地区在工业数据资产价值评估模型、数据资产化目录、数据共享
流通模式等方面先行先试，发展数据银行、数据中介等新兴服务业态
。
（二）人工智能高质量发展
以人工智能与产业的深度融合创新为重点，突破机器学习、深度
学习、知识图谱构建等理论与算法，重点研发人工智能芯片、机器视
觉、语音识别、推理与决策等关键技术，布局开源代码托管平台、算
力共享平台等公共技术服务平台，支持南京、苏州等争创国家新一代
人工智能创新应用先导区。
（三）区块链高质量发展
开展加密算法、共识机制、智能合约、分布式存储与计算、用户
隐私与数据安全、跨链交互等技术攻关，构建安全可靠的区块链底层
平台，部署基于云计算的区块链 BASS 服务平台，推动区块链技术在
智能制造、电子存证、商品溯源、数据流通等方面融合应用，加快区
块链产业集聚。
七、发展营销组合
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根据目标市场和定位的要求，企业需要考虑和选择相应的营销组
合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素，包括
产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、影响和满
足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程
，以争取目标市场的预期反应。
企业对营销工具和手段的具体运用，会形成不同的营销战略、方
法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约，
通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和
营销环境等出发，统一、配套和协调使用。
营销组合具有以下特性：
（1）可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成
。比如，企业可根据目标市场决定生产什么，制订什么样的价格，选
择什么渠道，并采用什么促销方式。
（2）动态性。它不是固定不变的静态搭配，而是变化无穷的动态
组合。比如同样的产品、价格和渠道，可根据需要改变促销方式；或
其他因素不变，企业提高或降低价格等，都会形成新的、效果不同的
营销组合。
（3）复合性。构成营销组合的四大类因素或手段，各自又包含多
个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例，它由质量、外
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观、品牌、包装、服务等因素构成，每种因素分别又由若干更次一级
的因素构成，如品牌便有多种使用方式。又如促销手段，包括人员促
销、广告、公共关系和营业推广等；其中，广告依据传播媒体的不同
，又有电视广告、广播（电台）广告、报纸广告、杂志广告和网络广
告等，每一种还可进一步细分。
（4）整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素，不是
简单地相加或拼凑，必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相
互配合、优势互补，追求大于局部功能之和的整体效应。
八、制造业高质量发展基本原则
（一）自主创新，开放合作
以科技自立自强为战略支撑，以创新引导需求、驱动转型、优化
供给、保障安全，构建自主可控的现代产业体系。融入新发展格局，
持续深化更高水平的开放合作，形成制造业参与国际合作竞争新优势
。
（二）质效优先，生态友好
坚持质效优先、绿色发展，着力优化制造业供给结构，推进产业
数字化和数字产业化，提高制造业生产效率，提升优质消费品和中高
端产品供给能力，推动制造业高端化、智能化、绿色化、集约化升级
，加快迈向全球产业链中高端。
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（三）系统推进，彰显特色
坚持系统观念，统筹推进全省制造业发展，加强优势产业和新兴
产业协同，促进科技、金融、人才与制造业协同，支持和引导各地找
准定位、发挥优势，形成全省上下联动、各地特色彰显、产业生态完
善的区域制造业高质量发展新格局。
九、品牌设计
品牌要素或元素主要包括品牌名称、品牌标识或标志、品牌形象
代表、品牌口号、广告曲、包装等。在品牌名称和品牌标识设计过程
中，一般应坚持以下几个基本原则：
（一）简洁醒目，易读易记
来自心理学家的一项调查分析结果表明，人们接收到的外界信息
中，83%的印象通过眼睛，11%借助听觉，%依赖触摸，其余的源于
味觉和嗅觉。基于此，为了便于消费者认知、传诵和记忆，品牌设计
的首要原则就是简洁醒目，易读易记。基于这一要求，不宜把过长的
和难以读诵的字符串作为品牌名称，也不宜将呆板、缺乏特色感的符
号、颜色、图案用作品牌标示。
2015 年 9 月，陆金所启动了全新的域名 和品牌形象，替代
原有的 。陆金所将其网络投融资平台的域名进行更改，由
“”更改为“”；而金融资产交易服务平台则维持“Ifex”不
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变。陆金所董事长计葵生解释说，之所以用 去替换 ，
是为了让这一域名能够更好地被国内的用户记忆。而且，这也是陆金
所向更“互联网化”方向转变的一个体现，不仅仅是从技术、服务上更
加便捷，即使是细节上也要做到更好。
（二）构思巧妙，暗示属性
一个与众不同、充满感召力的品牌，在设计上还应该充当体现品
牌标示产品的优点和特性，暗示产品的优良属性。奔 Benz（汽车发明
人本茨先生的名字），经过 100 多年的努力赢得了顾客信任。那个构
思巧妙、简洁明快、特点突出的圆形的汽车方向盘似的特殊标志，已
经成了豪华优质高档汽车的象征。这个品名与品标的有机结合，不仅
暗示品牌所标定的商品是汽车，而且是可以“奔驰”的优质汽车。
（三）富蕴内涵，情意浓重
品牌，大多都有其独特的含义和解释或释义。有的就是一个地方
的名称，有的就是一种产品的功能，有的或者就是一个典故。富蕴内
含、情意浓重的品牌，因其能唤起消费者和社会公众美好的联想，而
使其备受厂商青睐。
（四）避免雷同，超越时空
品牌设计的雷同，是实施品牌运营的大忌。因为品牌运营的最终
目标是通过不断提高品牌竞争力而超越竞争对手。若品牌的设计与竞
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争对手雷同，一方面容易被起诉，另一方面也可能永远居于人后，达
不到最终超越的目的。
除了注意避免雷同以外，为了延长品牌使用时间、扩大品牌的使
用区域，在品牌的设计上还应注意尽可能超越时空限制。具有时代特
征的名称有强烈的应时性，可能在当时或延续一段时日会“火”，但随
着时间的推移，记住、了解当时那个时代的人越来越少，品牌的感召
力也会越来越小。而超越空间主要是指品牌超越地理文化边界的限制
。可以想象，若将“Sprite”直译成“妖精”，又有多少中国人乐于去认购
呢？而译成了符合中国文化特征的“雪碧”就比较准确地揭示出品牌标
定产品的“凉”“爽”的属性。
十、开创全面数字化转型的智能制造新图景
坚持系统推进产业数字化和数字产业化，以智能制造为主攻方向
，深入实施智能制造工程，大力发展数字经济，制定智能制造引领制
造业高质量发展实施方案，加快制造模式和企业形态变革，打造制造
业全面数字化转型江苏样板。
（一）分类推进制造业高质量发展数字化改造升级
推动数字技术全链条、全要素赋能制造业发展，坚持制造企业数
字化普及、网络化推广、智能化示范并行推进。支持骨干企业推动工
艺创新、装备升级和业务流程再造，建设数字化全连接的智能示范车
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间、制造全过程智能化升级的智能制造示范工厂。落实工业和信息化
部中小企业数字化赋能专项行动，研发推广面向中小企业的低成本、
模块化的先进数字化解决方案，推动中小企业数字化普及。引导企业
积极开展两化融合管理体系贯标，完善数字化转型战略架构，加快建
立数字化转型闭环管理制度。到 2025 年，全省规模以上制造业企业基
本普及数字化、重点行业骨干企业基本实现智能转型。
（二）夯实制造业高质量发展智能制造基础
突破高性能传感器、可编程逻辑控制器等基础零部件和装置，加
快研制一批技术工艺水平先进、信息化程度高的新型智能制造装备，
推动各类通用、专用制造装备加速迭代升级。大力开发面向产品全生
命周期和制造全过程各环节的核心软件，推进工业软件云化部署。引
导行业龙头企业、装备服务商、互联网平台企业等跨界融合，培育一
批熟悉工业机理、专业化水平高的智能制造系统解决方案服务商。支
持骨干企业牵头或参与国家智能制造基础共性和关键技术标准制定，
提高行业标准试验验证水平和能力。办好世界智能制造大会。
（三）推动制造业高质量发展区域数字化转型
以数字化产品、智能化生产和敏捷化服务的系统集成融合为方向
，引导链主企业持续优化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务
等业务流程，建设信息可信交互、生产深度协同的智慧供应链，带动
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上下游企业同步实现智能化升级。结合重点行业特点，培育推广网络
协同制造、大规模个性化定制、远程运维服务等新业态新模式。全面
推进智能制造进集群进园区，支持有条件的地区建设智能制造先导区
，打造若干区域数字化转型促进中心，推动重点产业集群和园区数字
化转型。
（四）加强制造业高质量发展数字产业支撑
培育壮大云计算、大数据、区块链、人工智能等新兴数字产业，
支持建设数字开源社区。推进工业互联网创新发展行动，重点打造一
批高水平的工业互联网平台，加快工业设备和业务系统上云上平台，
支持企业建立全流程的数据归集体系，深入挖掘数据价值。加强 5G、
千兆光纤宽带、数据中心、标识解析等新型信息基础设施规模部署和
创新应用，鼓励有条件的企业建设完善企业内网，创建国家 5G＋工业
互联网融合应用先导区，提升工业信息安全保障能力。到 2025 年，建
成国家工业互联网平台 10 个、工业互联网标识解析二级节点 40 个。
十一、营销调研的含义和作用
（一）市场营销调研的含义
市场营销调研就是运用科学的方法，有目的、有计划地收集、整
理和分析研究有关市场营销方面的信息，获得符合客观事物发展规律
的见解，提出解决问题的建议，供营销管理人员了解营销环境，发现
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机会与问题，从而作为市场预测和营销决策的依据。菲利普•科特勒认
为：营销调研是通过信息将消费者、顾客和大众与营销人员相互连接
的过程。
（二）市场营销调研的作用
市场营销调研是企业营销活动的出发点，其作用十分重要。
1、有利于制定科学的营销规划。
营销调研可以帮助营销者评估市场潜力和市场份额，根据市场需
求及其变化、市场规模和竞争格局、消费者意见与购买行为以及营销
环境的基本特征，从而科学地制定和调整企业营销规划。
2、有利于优化营销组合
企业根据营销调研的结果，度量定价、产品、分销和促销行为的
效果，分析研究产品的生命周期，开发新产品，制定产品生命周期各
阶段的营销策略组合。如根据消费者对现有产品的接受程度，以及对
产品及包装的偏好，改进现有产品，开发新用途，研究新产品的创意
、开发和设计；测量消费者对产品价格变动的反应，分析竞争者的价
格策略，确定合适的定价；综合运用各种营销手段，加强促销活动、
广告宣传和售后服务，增进产品知名度和顾客满意度；尽量减少不必
要的中间环节，节约储运费用，降低销售成本，提高竞争力。
3、有利于开拓新的市场
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通过市场调研，企业可发现消费者尚未满足的需求，测量市场上
现有产品及营销策略满足消费者需求的程度，从而不断开拓新的市场
。营销环境的变化，往往会影响和改变消费者的购买动机和购买行为
，给企业带来新的机会和挑战，企业可据以确定和调整发展方向。
十二、品牌更新与品牌扩展
（一）品牌更新
品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形
象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位
、重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境
。因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。
品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品
牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌
定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化
（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企
业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的
最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定
位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。
一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，
而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整
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是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女性化
十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟
，最后成为世界第一烟草大牌。
品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”
改成了“Lenovo”。
（二）品牌扩展
统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过
科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那
么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后
，该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也
是品牌运营过程中的重要命题。
品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名
品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完
全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中
国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特
征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。
1、品牌扩展与品牌增值
自 20 世纪 80 年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许
多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采
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用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海尔”“美的”等
一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。
之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因
为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于
降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉
在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响
，可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生
好感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即
所谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可
到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求
能力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌
的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“
放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消除对新产
品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。
2、品牌扩展的形式
不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化
（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展
，二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品
牌扩展。
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在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略
，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地
更多的人享受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现
梦想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等
），也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。
至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同
理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于
依赖新市场的品牌扩展。
需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完
成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。
（三）品牌授权与特许经营
1、品牌授权
品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间
和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指
品牌的拥有者（授权方）在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别
、商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，
允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务
，并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给
予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。
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品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权
等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获
取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者
销售促销机构进行交易。
品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显
然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的
最大益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有
产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品
牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借
势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品
销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的
认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经
营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。
2、特许经营
（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心，
受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系
品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的
总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同
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借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双
赢或多赢的营销方式。
品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与
受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是品牌。试想
，如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也
不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存
在具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌
实现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。
品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品
牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场
的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特
许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价
值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。
（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦
当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快
餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处，其中最重
要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有特许
经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍，也
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难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、低
成本的市场拓展模式。
一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展
。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要
特许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所
有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资
金限制。
另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不
言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方
式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘
、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管
理成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。
十三、关系营销的具体实施
（一）组织设计
关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要
协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征
求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准
备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解
脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。
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关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部
环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料
，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决
策参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通
企业与公众之间的理解和信任。
（二）资源配置
（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促
进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观
念并使其具有长远眼光。
（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方
式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多
种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，
提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络
”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户
的交流项目。
（三）文化整合
关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟
通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化
规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的
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关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同
有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。
文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业
有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发
挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及
注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各
子市场系统的关系并建立竞争优势。
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第三章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
自主创新，诚实守信，让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、信息感知研发行业发展规划和市场
需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx（集团）有限公司主要由 xx 集团有限公司和 xx 有限公司共同
出资成立。
其中：xx 集团有限公司出资 万元，占 xx（集团）有限公
司 35%股份；xx 有限公司出资 663 万元，占 xx（集团）有限公司 65%
股份。
四、公司管理体制
xx（集团）有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门
按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理
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负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部
门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生
产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、
健康、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、毛 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
2、谭 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
3、孟 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
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4、李 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
5、陈 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
6、覃 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
7、廖 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
8、夏 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
七、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第四章 经营战略方案
一、集中化战略的实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中
化和业务集中化。
（一）单纯集中化
单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创
造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业
获得稳定可观的收入。
（二）成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服
务。通过低成本的集中化战略，企业可以在细分市场上获得比领先者
更强的竞争优势。事实上，许多中小企业都是从集中化战略开始起步
，通过满足某一特定顾客的特定需要而切入市场，并由此形成自己的
经营特色。对我国大部分中小企业而言，面对世界经济一体化的趋势
，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。
（三）差别集中化
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差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服
务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措
施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务于狭窄
的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场同时，由于
集中化战略的服务范围较小，相比实施差别化战略的企业而言，实施
集中化战略的企业对所服务的细分市场的变化更容易做出超迅速的反
应。
（四）业务集中化
业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客
户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱
化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。
二、企业经营战略的作用
企业经营战略关系到企业的前途命运，在企业管理中处于核心地
位，起着非常关键的作用。
（一）为企业的长期发展指明方向
企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现，汇集了企
业的经营使命和经营目标，为企业发展提出了明确的方向与目标，使
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企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内，对人、财、物等生
产资源进行合理配置，进而有效地实现生产经营战略目标。
（二）为企业顺利发展提供保障
通过制定经营战略，企业可以对当前和长远发展的经营环境、经
营方向和内部条件有一个正确的认识，全面了解自己的优势和劣势、
机遇和挑战，从而做到知彼知己，不失时机地把握机会，扬长避短，
求得生存与发展。
（三）为企业管理增强活力
企业通过经营战略管理，既可以理顺企业内部的相互关系，又可
以适应企业外部的环境变化，同时，将战略规划同日常的经营计划结
合起来，把近期目标与长远目标结合起来，把总体战略目标同局部的
战术目标统一起来，不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极
性，也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
（四）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件
通过制定经营战略，企业经营者可以从全局出发，着眼未来，全
盘统筹企业的发展，集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性
问题，这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己，成
长为名副其实的现代企业家。
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三、企业与经营战略环境的关系
（一）经营战略环境对企业的影响
经营战略环境对任何企业都存在着以下三方面的影响：
1. 经营战略环境是企业赖以生存的土壤
首先，一个企业是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可
能的条件来决定。离开社会需要，企业的存在就失去了意义。
其次，企业要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财、物，
而这需要从外部环境中获得。
最后，企业的产出产品和劳务，必须拿到企业的外部去进行交换
，维持和扩大其生产经营活动。
2. 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动
外部环境中的各种因素对企业的经营活动有着不同程度的影响。
以法律环境为例，企业所有的经营活动必须是在法律规定的范围内进
行，法律以一定的标准衡量企业进入市场运行的资格、合法性，制止
和惩罚“犯规动作”。
3. 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率
企业经营活动是否有效与经营战略环境有着直接的关联。如果企
业所处的外部环境稳定，政策法律齐备、社会总体教育水平高、市场
发育健全，则为企业开展经营活动奠定了好的条件，企业经营活动的
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质量和效益有可能提高。否则，会给企业管理工作造成困难甚至混乱
。
（二）企业对经营战略环境的影响
企业并不是只能单纯被动地适应环境，企业可以积极主动地适应
环境，甚至影响和改变经营战略环境，使之朝有利于自己的方向发展
。企业对经营战略环境的适应主要是指对其的觉察和反应。
（1）适应环境。当环境变化时，企业需要改变自己，调整策略以
适应新环境。
（2）影响环境。即通过企业自身的努力，改变部分环境因素，使
之朝着有利于企业的方向发展。如通过营销活动，树立新的消费观念
，改变消费习惯，以促使企业的产品销售。
（3）选择环境。即通过对外部环境和对企业自身的分析，清楚企
业面临的环境特点，明确自身的优势与不足，选择能发挥企业优势的
市场环境和市场定位，以有利于企业更好地开展活动。
四、企业经营战略实施的重点工作
（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构
1．经营战略与组织结构的关系
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组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织
结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常
生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个
成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当
的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施
的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。
美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱
德勒命题’”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着
组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过
组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，
为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。
2．企业发展阶段与经营战略
企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、
起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶
段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。
3．企业战略态势与组织结构
一般情况下，有下列几种情况：
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（1）发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分，如采用事业部制
、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；
（2）稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构；
（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。
4．经营领域与组织结构。
一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结
构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位
，企业运行就会遇到困难。
（二）将企业经营战略方案具体化
即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
1. 时间分解
时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战
略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划
指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这
样形成了经营战略目标的时间体系。
时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的
方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按
照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案
，并逐期向前移动的一种方法。
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滚动计划法的优点十分明显：
（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起
来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的
衔接和符合实际的问题。
（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变
性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需
求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。
2.空间分解
空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域
（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、
个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要
的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。
依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业
经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体
系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。
空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设
计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到
组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，
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即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标
。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每
一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个
人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各
自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成
也将成为现实。
（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现
经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源
主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技
术资源。资源分配必须保证重点，照顾—般。应将各种有效资源重点
分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在
实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选
择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，
企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营
战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营
战略实施紧密衔接。
（四）组建强有力的战略领导群体
1. 战略管理需要战略领导群体
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领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部
按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班
子。
为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：
（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要
靠集团、群体的力量分担工作；
（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质
和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体
来承担。
（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一
个相对稳定的领导群体。
（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步
的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向
成功。
2. 战略领导群体的结构构成
战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决
策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包
括：
(1) 决策型领导者。
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决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决
策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正
确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜
于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人
物，即具有主要领导者应有的素质和能力。
（2）指挥型领导者。
指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组
织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群
众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行
。
（3）开拓型领导者。
开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创
新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高
企业和产品的知名度和美誉度。
（4）参谋型领导者。
参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢
于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选
择一个利多弊少的满意决策方案。
（5）监督型领导者。
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监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提
出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企
业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。
（6）保证型领导者。
保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能
力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略
的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用
。
3.战略领导群体的组建
战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：
（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事
长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、
监督型的领导者，以形成合理的能力结构。
（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策
效率。
（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精
诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。
（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的
合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产
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生 1+1>2 的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年
龄结构等各方面要组合得当，优势互补。
战略领导群体的组建有两种途径：
（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现
有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。
（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领
导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者
，形成新的战略领导群体。
五、人力资源的内涵、特点及构成
（一）人力资源的内涵
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，一般是指能够推动整个经
济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
人力资源有三个层次的含义：
一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是指在
一个组织中发挥生产力作用的全体人员；
三是指一个人具有的劳动能力。
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对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为各国的社会
经济条件不同，对劳动年龄的规定不尽相同。如规定起点工作年龄是
16 岁或 18 岁，退休年龄是 55 岁或 60 岁甚至是 65 岁或 70 岁等。一般
国家把劳动年龄的下限规定为 15 岁，上限规定为 64 岁。由此，凡 16
～60 岁中具有劳动能力的人，就构成社会的人力资源。一定数量的人
力资源是社会生产必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利
于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资
料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，
对社会经济的发展反而产生不利影响在现代科学技术飞跃发展的情况
下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用
现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作
用。
就企业而言，其人力资源主要是指那些具有一定生产经验、劳动
技能和科学知识，在企业的现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的
人。
（二）人力资源的特点
人力资源作为社会生产的最基本的要素、最具特色的资源，有以
下特点：
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（1）生物性。与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有
，存在于人体之中是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等
密切相关，具有生物性，存在着生存的需要，要解决衣、食、住、行
。
（2）能动性。指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性
，具有不断开发的潜力。这是人区别于自然界的其他生物的显著特点
。人具有思想和情感，在长期的同自然界的斗争中能够利用工具改造
自然，能够创造新的工具征服自然。人具有主观能动性，在长期有目
的的劳动中从动物分离出来，能发挥其主观能动性，有意识地改造自
然，改造客观世界，同时能够能动地改造人类自身。
（3）时效性。人是有生命周期的。作为有生命力的肌体，能够从
事劳动的有效时间主要限定在人的生命周期的中间一段，这段时间是
人的劳动年龄阶段，精力最旺盛、发明创造的最佳年龄时段主要集中
在 25—40 岁。因此，应高度重视在人的劳动年龄阶段充分发挥其主观
能动性和创造性，使之对社会做出最宝贵的贡献。人在有效劳动的时
段，如果不受重用是人力资源的最大浪费。
（4）智力性。人在长期的生产劳动中，在改造世界的斗争中变得
聪明起来，创造发明了很多生产工具、劳动手段，制造出了机器和机
器体系，从而使人体器官得以等效延长使人类自然的功能迅速扩大。
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人类在征服自然、改造世界中变得聪明起来，智力也不断得到增长、
继承、积累、延续和增强。
（5）再生性。人力资源是可再生资源，即随着人类的繁衍，一代
一代地再生出来。很多矿藏，特别是金属矿和很多非金属矿，开采得
很多，其贮藏量逐年减少，不可再生。而人类作为再生资源不断繁衍
下去，能够保证社会方方面面对人力资源的需要。
（6）社会性。人的本质就在于人的社会性，即任何人不可能孤立
存在，不能独善其身，必须群体性地开展生产劳动和其他经济活动。
在人类社会的生产经济活动中，人类始终是进行群体性的劳动。因此
，从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应归社会所有人力资源应
在社会范围内加以优化配置。
（7）个体差异性。人力资源的个体差异性表现为性别、年龄、文
化程度、专业、技能、价值观、兴趣、性格、智力、资历等的不同。
这种差异性为人力资源的不同运用方向、优劣区分、针对性的开发奠
定了基础，也为不同开发对策的提出提供了依据。研究差异性，找出
规律性，是人力资源开发工作的重要任务。
（三）人力资源的构成
人力资源的构成从基本方面看包括体力和智力，从现实的应用形
态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
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根据对企业人力资源内涵的理解，从发挥不同劳动功能来看，企
业人力由两部分劳动者组成：
一是体力劳动者，即直接操作生产工具从事物质资料生产的人。
二是脑力劳动者，即指那些没有直接操作生产工具，但在生产经
营过程中担负着决策、计划、组织、指挥、协调职能的生产经营管理
者；对新产品进行设计、研制、对生产工艺进行革新的工程技术人员
；在生产经营过程中对生产和市场信息进行收集、储存、传递以及对
电脑程序进行编制和控制的人员；对劳动者的劳动技能进行培训的教
育者。他们的智力劳动也推动着生产经营过程的不断进行。
六、市场营销战略的概念、地位和实质
（一）市场营销战略的概念
市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现经营目标
，投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大
其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。这一概念的要点是：
（1）实施市场营销战略的目的，是要把企业确定的目标市场转化
为企业实际所占领的市场；
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（2）进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源，使之合理使用
；（3）用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
（二）市场营销战略的地位
市场营销战略是企业经营战略的一部分，是根据企业的总体战略
来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。市
场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效
率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战
略地位，使其与产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略。
市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分，是实现
企业总体经营战略的关键性的职能战略之一，在职能战略体系中处于
核心地位，起决定性作用。市场营销战略的主旨是提高企业营销资源
的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。市场营销战略对于保证
企业总体战略的实施起着关键作用，尤其是对处于竞争激烈的企业，
制定营销战略更显得非常迫切和必要。
（三）市场营销战略的实质
市场营销战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。
因此，市场营销战略的实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制
所采取的谋略，即通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给
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量，以及采取对策对付竞争对手，来调节顾客需求和满足市场的需求
。
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第五章 公司治理分析
一、公司治理的特征
广义地讲，公司治理是公司运作的全部准则，包括法律指引、社
会标准、道德行为的普遍标准及利益相关者之间的关系。公司治理的
核心是在创造财富所需的效率最大化和确保控制方对利益相关者尽职
这两者之间取得复杂的平衡模式。
（一）公司治理的动态性
公司治理的动态性有两个方面的含义：其一是指一个具体的公司
在不同的发展阶段有与它相适应的公司治理机制；其二是指不同时代
的公司治理也有那个时代独有的特点与内容。到目前为止，公司治理
理念经历了四个阶段：20 世纪 70 年代管理层中心主义阶段、80 年代
股东会中心主义阶段、90 年代董事会中心主义阶段和 21 世纪利益平衡
/风险控制阶段。
（二）公司治理的合约性
公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各
自的权、责、利。公司治理是一种合约关系，但是由于各利益关系人
的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合约不可能是完全
合约，只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对
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行为的详细内容达成协议，而是对总目标、总原则、遇到问题时的决
策规则、分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从
而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程
为依据，在本质上就是这种关系合约。它以简约的方式规范公司各利
益相关人的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较
优势。
（三）公司治理的法治性
国家为保护公司各利益关系人的利益，往往通过制定有关法律法
规来规范公司的治理。我国也通过《公司法》《证券法》《中国上市
公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国的公司治理。公司各
利益关系人的权、责、利需要在有关法律的基础上加以明确。公司治
理机制完善与否，取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段，我
国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究
，这是我国公司治理的关键内容之一。
（四）公司治理的制约性
公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、
权、利配置及相互制衡。在公司治理中，所有者将自己的资产交给公
司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构。高级经理人员受雇于
董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经
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营企业。监事会同时对董事会、经理人员进行监督。公司治理的制约
性不仅体现在公司内部要相互制约，而且在公司外部也还有社会审计
、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。
（五）公司治理的价值导向性
公司的本质是进行价值创造，公司治理的好坏不能仅以是否实现
有效制衡作为衡量的标准，而更应看它促进公司价值创造活动的有效
性。公司治理的价值导向性主要是指合理的公司治理要能保证公司对
市场的适应性，公司应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市
场等市场的变化，较快地调整公司管理策略和投资策略，使公司在市
场竞争中居于有利位置，实现公司价值最大化。
（六）公司治理的地域性
公司治理的地域性是指由于不同国家或地区具有不同的政治、经
济、法律、文化等背景，公司治理也会存在不同的模式。目前国外就
存在着英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理
模式。随着社会的进步、各国的经济文化交流的加强，公司治理有趋
同的特点，但是各国经济文化发展的不均衡性及各国原有文化基因的
不同特点，仍然会使各国的公司治理保持一定的特色。
二、内部控制目标的设定
（一）制订战略目标
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企业的战略目标一般是稳定的，但与其相关的业务层面的目标具
有动态性，会随着内部和外部的条件而调整。在企业风险管理目标的
设计过程中，首先要确定企业层面的目标，即战略目标。
战略目标需要通过董事会及员工的相互沟通后确定，同时还要有
支持其实现的资金预算及战略计划。战略目标的制订需要经过如下 5
个阶段。
（1）明确企业发展目标。企业在长期规划中应明确自身的发展目
标和发展方向，通过培训、发放宣传手册、领导讲话等方式将企业层
面的目标清晰地传达给员工。
（2）制订实现目标的战略规划。企业通过 SWOT 分析，在了解自
身的优势、劣势、机会和威胁的基础上制订帮助企业实现目标的战略
规划。
（3）制订年度计划及资金预算。企业根据制订的中长期战略规划
，编制年度经营计划。该年度经营计划应符合企业中长期战略规划的
效益目标、投资方向和投资结构。
（4）企业编制年度预算。企业应按照上下结合、分级编制、逐级
汇总的原则编制全面预算，将战略目标进一步分解、细化与落实。
（5）企业编制《企业预算管理办法》，明确编制预算的基本原则
、内容、编制依据等。
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（二）确定业务层面目标
业务层面目标包括合规目标、资产目标、报告目标和经营目标它
来自企业战略目标及战略规划，并制约或促进企业战略目标的实现。
业务层面的目标应具体并具有可衡量性，并且与重要业务流程密切相
关。业务层面目标的制订需要经过如下四个阶段。
（1）设定业务层面目标。企业的总目标及战略目标规划为业务层
面目标的设定指明了方向，业务层面根据自身的实际情况及总体目标
的要求提出本单位的目标，通过上下不断沟通最终确定。
（2）根据企业的发展变化，定期更新业务活动的目标。
（3）配置资源以保证业务层面目标的顺利实现。企业在确定各业
务单位的目标之后，将人、财、物等资源合理分配下去，以保证各业
务单位有实现其目标的资源。
（4）分解业务目标并下达。企业确定业务层面的目标后，再将其
分解至各具体的业务活动中，明确相应岗位的目标。
（三）合理确定风险承受能力
为了合理地确定风险承受能力，在目标设定阶段，企业必须解决
以下 3 个基本问题。
（1）风险偏好。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接
受的风险程度。可以采用定性和定量两种方法对风险偏好加以度量。
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风险偏好与企业的战略直接相关，在战略制定阶段，企业应进行风险
管理，考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，目的是
帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业的风险偏好相一致的
战略。
（2）风险容忍度。风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差
异的可接受程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现
过程中所出现的差异的可容忍限度。企业风险管理（2016）将风险容
忍度确定为可接受的绩效变动区间，该定义更加明确和可度量，有助
于组织在给定绩效目标下量化可以承受的风险边界。
（3）风险组合观。风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看
待风险，对相关的风险进行识别并采取措施，以使企业所承受的风险
在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单
位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可以超过企业总
体的风险偏好范围。因此，应以企业总体的风险组合的观点看待风险
。
三、机构投资者治理机制
（一）机构投资者及其特征
1、机构投资者的含义
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机构投资者是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专
门进行有价证券投资活动的法人机构，包括证券投资基金、社会保障
基金、商业保险公司和各种投资公司等。
2、机构投资者的种类
目前我国资本市场上的机构投资者主要有基金公司、证券公司、
信托投资公司、财务公司、社保基金、保险公司、合格的外国机构投
资者（QFII）等。美国资本市场上的机构投资者主要有商业银行、保
险公司、共同基金、投资公司及养老基金。
3、机构投资者的特征
机构投资者的特征主要包括机构投资者在进行投资时追求的是具
有中长期投资价值的投资项目；机构投资者拥有行业及公司分析专家
、财务顾问等，具有人才优势；机构投资者可以利用股东身份，加强
对上市公司的影响，参与上市公司的治理。
（二）机构投资者治理机制的形式
机构投资者并不是一开始就积极地参与到公司治理活动中的。事
实上，早期的机构投资者作为公司所有者的色彩非常淡薄，它们只是
消极股东，并不直接干预公司的行为，并且非常倾向于短期炒买炒卖
从中牟利，因此，早期的机构投资者在公司治理结构中的作用是微弱
的。但是，到了 20 世纪 90 年代，大部分机构投资者都放弃了华尔街
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准则—“用脚投票”，在对公司业绩不满或对公司治理问题有不同意见
时，他们不再是简单地把股票卖掉，“逃离劣质公司”，而是开始积极
参与和改进公司治理。
机构投资者参与公司治理的原因主要在于：严格限制机构投资者
参与公司治理的法律环境渐趋宽松；机构投资者成长很快、规模不断
扩大；以“股东至上主义”为核心的股权文化的盛行。机构投资者参与
公司治理的必要性和可行性主要表现为：首先，解决国内上市公司治
理中的“内部人控制”问题需要机构投资者的介入；其次，包括基金在
内的机构投资者正面临着转变投资理念、开辟新的投资途径的任务；
最后，以证券公司、基金公司为代表的机构投资者拥有人才、资金和
政策优势，这也为机构投资者参与公司治理提供了可能性。
（三）机构投资者参与公司治理的主要途径
1、行为干预
机构投资者作为投资人有参与到被投资公司进行管理的权利。机
构投资者发现价值被低估的公司就增持该公司的股票，然后对董事会
加以改组、发放红利，从而使机构投资者持有人获利。
2、外界干预
机构投资者还可以直接对公司董事会或经理层施加影响，使其意
见受到重视。例如，机构投资者可以通过其代表的代言人对公司重大
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决策（如业务扩张多元化、购并、合资、开设分支机构、雇用会计师
事务所表明审计意见等）施加影响。
四、董事会模式
（一）组织结构模式
西方的法律制度（包括公司法在内）主要分为两大体系，即以欧
洲大陆主要资本主义国家为代表的大陆法系和以英、美两国为代表的
英美体系，因而作为公司治理机构的核心董事会也就出现了单层、双
层和混合三大类型。
1、单层董事会模式
单层董事会模式也称一元模式，即董事会集执行职能和监管职能
于一身，不设监事会，治理中的监督职能是通过独立董事制度来实现
的。董事会和股东大会的关系是，股东大会选举董事会，选举董事，
股东大会也可以解散董事会。董事会下设的专门委员会是为了更好地
履行其决策与监督职能，而董事会下设的全部由外部独立董事组成的
提名委员会、薪酬委员会、审计委员会等就是公司的监督机构，行使
监督职能，如图 4—1 所示。同时，该治理机制通常包括内部（或执行
）董事和外部非执行董事以及一些次级委员会，其特点在于业务执行
机构和监督机构并不分离，以英国、美国为代表的普通法系国家在公
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司治理结构上普遍采用单层董事会制度的模式。在这些国家中股权高
度分散、市场机制比较发达，战略决策的制定在公司治理中显得尤为
重要，董事会的执行职能得到极大的彰显。从全世界来看，单层董事
会正成为一种主导模式，大陆法系的一些国家和地区也按照这种模式
来完善本国本地区的公司治理结构。
2、双层董事会模式
双层董事会制度也叫二元模式，所谓“双层”是指公司设置董事会
和监事会共同治理结构，而执行职能和监督职能是分开的，即董事会
履行执行职能，监事会履行监督职能。董事会是公司股东和职工利益
的代表机构和公司经营的决策机构，监事会地位高于董事会，有权任
免董事会成员，而董事会一般只是落实监事会决议，负责公司日常的
经营管理。目前，以德国和日本为代表的大陆法系国家普遍采用双层
制模式，但两者又有不同，又可以将双层制模式细分为垂直式和水平
式。
（1）垂直式双层制模式（如德国模式）。德国是典型地实行垂直
式双层制模式的国家，其公司中一般设有监事会和董事会，监事会在
上，董事会在下。监事会行使监督和控制的职能负责选任、解聘董事
会的成员，考核和监督董事会的行为是否符合公司章程；对公司的经
营战略及其他重大事项进行决策；在必要时召集股东大会等。董事会
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由监事会选任，负责公司的经营管理，并受监事会监督，需向监事会
报告和负责。
（2）水平式双层制模式（如日本模式）。在日本通常实行的是水
平式双层制模式，即监察人会和董事会是平行的，都对出资人和股东
大会负责，如图 4—3 所示。日本的监察人会的主要职责是监督公司董
事会及高级管理层的执行情况及对公司财务状况进行审计监督。监察
人会则可以以决议的方式决定监督检查的方针、公司的业务以及调查
财产状况的方法等与监察人执行职务有关的事项。在日本的双层制设
计中，虽然监察人在监察人会有要求时，无论何时均必须向监察人会
报告其执行职务的状况，但监察人会并不能妨碍监察人行使职权，各
监察人具有相对独立的权力。
在这种双层制的模式中，经理人是董事会的主要成员，对公司董
事人选有重要的影响作用，实际上由主要经理人员组成的常务委员会
控制了董事会的运行与决策。在公司运行中，为了规避此种模式带来
的风险，也设立了独立董事制度，他们具有独立监察业务、检查财务
状况且不受监事会决议限制的权力。
3、混合董事会模式
公司既设董事会又设监事会，但是董事会和监事会都是由股东大
会选出的。这种治理模式最早源于日本，后来亚洲的一些国家和地区
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也采取了这种模式。根据我国《公司法》的有关条款，我国的公司董
事会应该属于混合董事会模式，既采用类似于董事会和监事会并行的
水平式双层制模式，又突出强调普通法系独立董事制度下单层制模式
。股东大会、董事会和管理层形成三权制衡的格局，经理层决策受股
东大会、董事会和监事会的监督和约束。但这种模式下监事会的作用
很难发挥，从立法关系上来讲，监事会应该对股东大会负责，但是在
实际的执行过程中，监事会等于是对董事会负责，不是对股东大会负
责。
综上所述，单层制和双层制都有一定的优缺点，有一定的适用性
。双层制的优点是在控制和监督功能上，系统比较有效率。缺点是董
事会和监事会与经理层会面的机会和频率较少，使董事和监事往往失
去与企业接触的机会，远离公司实际业务，缺乏足够的信息履行自己
的职能，而且执行监督的程序多，官僚气氛浓，客观上会阻碍证券市
场的发展，降低市场自由度。而单层制系统中，采取了大量的措施来
改进董事会，如增加大量的外部人，特别是独立董事，专门委员会主
要由外部人组成；分离董事会和 CEO 的功能，或者任命外部（或独立
）董事为董事长。与双层制相比，其效率相应地降低。但随着全球化
的进程和跨国公司的发展，这两种类型正在日益趋同。在一定程度上
，单层董事会中的“双层水平”在明显增长，即专有的外部董事会会议
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定期召开，许多委员会由外部人组成或居主导地位；在一个双层委员
会中，监事会增加了与经理层会面的频率；此外，一些在两种类型之
外的委员会制度也发生了重要的变化。
（二）功能机制模式
董事会是由股东会选举产生的，由全体董事所组成的，行使公司
经营管理权的，集体决定公司业务执行意志的机关。作为公司权力代
表的董事会应该通过决策和监督职能最大限度地维护包括股东在内的
公司所有利益相关者的利益。因此如何发挥董事会的作用，强化董事
会的职责和提高董事会的效率已成为公司治理机制的核心问题。
NACD（全美董事联合会咨询委员会）认为公司治理的功能包括：
确保公司的长期战略目标和计划被确立，为实现战略目标而建立适当
的管理结构（组织、系统、人员），NACD 根据功能将董事会分成 4
种类型。
（1）底限董事会模式。这种类型的董事会仅仅为了满足法律上的
程序要求而存在。
（2）形式董事会模式。这种类型的董事会仅具有象征性或名义上
的作用，是比较典型的橡皮图章机构。
（3）监督董事会模式。这种类型的董事会有权检查计划、政策、
战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。
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（4）决策董事会模式。这种类型的董事会参与公司战略目标、计
划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进
行干预。
五、内部监督比较
内部控制制度的有效实施，依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一，对于内部控制的有效运行，以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下，对内部控制实施情况进行评价，及时纠正企
业发生的错误和舞弊，将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者，对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及
时加以改进，内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证，内部监督的主要进行机构为内部审计机构（或
经授权的其他监督机构）。
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六、管理腐败的类型
管理腐败有两层含义：第一是管理者不能以股东利益作为第一诉
求，在决策上不能以股东利益为第一优先考虑的因素；第二是管理者
有意利用手中的权力为自己谋福利的过程。管理者为自己谋福利，绝
大多数的情况下必然会侵犯股东的利益。
导致管理腐败的根本原因主要来自两个方面。一方面是经营者与
股东利益并不一致；另一方面是股东不能准确察觉经营者的行动，存
在监督的困难。
管理腐败的具体表现主要在以下几个方面。
（一）管理者直接侵占投资者的财产
直接侵占是投资者利益被损害最主要的、最频繁的形式。经济法
的发展在很大程度上就是以保护投资者利益，防止对投资者的无度侵
占为主题的。在法律对投资者保护比较好的地方，法律会尽力限制管
理者通过各种渠道将公司财产转移给自己。在这种情况下，大多数管
理者会转而用在职消费等方式通过控制权为自己带来个人收益。而在
法律保护比较弱的地方，财富转移现象就相对普遍。
（二）建立“个人帝国”
管理者不断把公司营造成自己的“个人帝国”。个人帝国是指经理
人存在使企业的发展超出理想规模的内在激励，即帝国建造倾向，因
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为通过不断的投资新项目，经理可以控制更多的资源，建立个人王国
，获得更多的在职消费。
（三）过度的在职消费
在职消费有关的费用项目包括办公费、差旅费、业务招待费、通
信费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等。这些项目容易成
为高管人员获取好处的捷径，高管人员可以轻易通过这些项目报销私
人支出，从而将其转嫁为公司费用。
（四）非利润最大化的投资
管理层过度的、不必要的投资可能仅仅是为了提升自身的“公益声
誉”，追求个人效用最大化而非企业利润最大化，这种非效率投资会加
重企业的代理问题。
（五）转移定价
经理对资金的侵占可以采用更隐蔽的形式，例如转移定价，而不
仅是现金输出。例如，经理可以成立一个他们个人拥有的独立公司，
并把他们所经营的公司的主要产品以低于市场的价格卖给这种独立企
业。在俄罗斯石油工业中，这种把石油卖给经理人员所拥有的商业公
司的买卖是很常见的。一个更戏剧性的变化就是把公司资产，而不仅
是产品，以低于市场的价格卖给经理所拥有的公司。
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七、公司治理的影响因子
由于公司治理的多角度和多维性，如果将其视为一个目标函数那
么影响公司治理这一因变量的自变量主要有哪些呢？
（一）公司自身的股权结构和运行机制
根据现代企业理论的观点，一般将股权结构定义为企业剩余控制
权和剩余索取权的分布状况与匹配方式，股权结构是所有权结构在股
份制公司下的具体表现形式。而在实践中，由于经济、环境和社会体
制的差异，不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来
说，国外主要从数量角度和权力角度来认识股权结构，国内则主要从
股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。另外，公司治理的实
现主要通过内部治理机制和外部治理机制来发挥作用。股权结构正是
通过影响公司内外部治理机制，发挥正面或负面作用，从而在很大程
度上决定了公司治理的有效性。这些治理机制主要包括收购兼并、监
督机制、经营激励和代理权争夺等方面。
（二）公司控股股东的身份
从股权身份或股权维度上看，不同身份和类型的股东持有企业所
有权的成本是不同的，因为其决策能力、对风险的判断和承受能力、
对管理者的监督能力、对信息的遗选和甄别能力等方面是不完全相同
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的，甚至差异很大。在我国，股东性质结构（又称所有制结构、股权
种类结构）分为国有股、法人股和个人股三个部分。国有股包括国家
股和国有法人股。法人股是企业法人以其法人财产权为基础，向其他
股份制企业投资所形成的股份，企业法人股属于法人企业的所有者。
法人股包括国有法人股和社会法人股，社会法人股中又包括一般法人
股和机构法人股。一般法人股是指非国有企业以企业法人名义购买的
股票，机构法人股是指机构投资者购买的股份。个人股则包括职工股
和社会公众股。国有股和国有法人股都是国家股，其主要区别是资金
来源不同。国家直接投资企业的资产则为国家股，非国家直接投资企
业的净资产则为国有法人股。
不同的股东身份在公司治理方面会存在差异，例如与私有企业相
比，国有企业存在以下三个特殊点。（1）企业目标多元化。企业要承
担社会福利、就业、医疗保险等社会义务，追求利润最大化不再是企
业的唯一目标。（2）财务预算软约束。银行等金融机构与国有企业存
在千丝万缕的联系，国家是其共同的所有者，国有企业能够较轻易地
从银行获取贷款，扩大融资。（3）对经理激励不足。由于企业目标多
元化，所以企业绩效无法准确评价。由此也可以看出，国有股权对公
司治理会产生一定的负面影响，在股权从国有性质转为私有的过程中
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，公司治理中的激励和监督机制能够得到改善，整体效率也会得到提
高。
（三）公司的发展阶段及其行业特性
公司的发展与现代企业的发展类似，总体上经历了业主制、合伙
制与公司制三个阶段。一般来说，在公司发展初期，生产规模比较小
、品种比较单一，在治理结构上，个人业主集剩余索取权、控制权及
经营管理权于一身，公司治理水平依赖业主的经营管理水平。随着公
司生产水平的逐步提高及公司发展的需求，为了扩大生产经营规模、
分散公司风险，企业的组织形式逐渐演变成了投资主体共同分享利益
、承担风险，负无限连带责任的合伙制企业。每个合伙人对所发生的
经济行为均负有限或无限的责任，这就给共同执行决策、相互监督程
序提供了充分的理由。而在公司制形式下，公司所有权与治理权相分
离，管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人，股东拥有
剩余索取权与最终的控制权。这使公司治理的产权结构更加复杂，表
现为众多财务资本产权与管理知识人力资本产权之间及其相互之间的
竞争与合作的管理，具体包括资本所有者对管理成员的选择、约束、
监督与激励，对投资者尤其是小股东、债权人的利益保护，董事会成
员、经理成员的权力、绩效评价与竞争等。一个公司制企业如同一个
科层制结构的国家，也存在集权与分权的模式。完全集权的治理模式
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在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性，以应付市场的
迅速变化；随着企业的逐步发展，企业的规模得以迅速壮大，其他利
益主体进入企业使得权力被分解稀释，传统的完全集权治理模式已经
不能适应公司发展所需。
由于公司处于不同类型的行业，不同的风险状况、市场竞争环境
也同样影响着公司治理机制的选择。例如，处于竞争性行业的公司比
具有垄断性权力的公司面临着更为残酷的竞争环境，为了生存和发展
，这些行业的管理者对市场的变化必须做出更为及时的反应，过于僵
化或者集权的治理机制显然无法适应其要求；高新科技企业比传统企
业对管理者创新能力的要求更高，从而以股权为基础的激励机制能够
在公司治理中发挥更有效的作用。
（四）公司所处的外部市场环境
由科斯关于企业与市场的相互替代原理可知，公司治理与市场的
结构、市场的发育程度是直接相关的。市场的信用机制、信息机制、
法律机制等对公司治理会产生重要的影响，主要体现在以下几个方面
。
一是资本市场的融资机制使投资者有权选择投资的对象，从而促
进了公司治理结构的改善和提高。在资本市场中有内部融资和外源融
资两种融资渠道。内部融资是指依靠公司已实现的一部分利润作为再
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循环投资；外源融资又主要分为债务融资和股权融资。股权融资使得
股东通过内部的投票机制对公司的经营和治理进行监督。相对于股权
融资，债务融资可在一定程度上抑制经营者的过度投资，因为过度的
债务融资会使公司的成本上升，债务杠杆比例增大，面临还本付息的
压力，虽然股权融资没有还本付息的压力，但融资的大小会受到公司
业绩的影响。
二是资本市场的价格机制可使投资者了解公司的经营信息，降低
对管理层的监控成本，进而降低公司治理成本。市场价格机制通过公
开的公司价值信息影响股份持有人及潜在投资者。一般情况下，公司
绩效与经理人员的工作能力和努力程度正相关，所以股票价格在某种
程度上被公众视为股东（市场）对经理人员表现满意程度的一种指标
。在市场有效的前提下，股票价格能够较好地反映上市公司的业绩。
股票价格越高，表示股东对经理人员的满意度越高；如果公司股票价
格走低，则反映了股东对公司业绩和管理人员的一种不满意心理。
三是资本市场中关于控制权的争夺问题，可以强制性地提高公司
治理效率。公司控制权争夺是指在资本市场条件下，不同的利益主体
通过并购、代理权争夺等手段实现取得公司最终控制权的行为。由于
委托代理关系的存在，管理者虽然掌握着公司的控制权，但如果委托
人发生了变更，控制权也会随之发生变化。因此，依靠资本市场上不
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同利益主体之间的这种并购或代理权争夺，为公司所有者提供了有效
的、低成本的监督。
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第六章 运营管理
一、公司经营宗旨
自主创新，诚实守信，让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、信息感知研发行业发展规划和市场
需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和信息感知研发行业有关政策，优化配置
经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场
竞争力，促进区域内信息感知研发行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第七章 经济收益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目达产年预计每年可实现营业收入 万元；具体测算数据
详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）达产年增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目达产年应缴纳
增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额= 万元
。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。达产年项目经营成本 万
元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
（四）税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目达产年应纳税金及附加 万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目达产年利润总额（PFO）：利润
总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）。
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企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目达产年可实现利润总额 万元，缴纳企业所得税
万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业
所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
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以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
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6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看，计算期内
各年累计盈余资金都大于零，运营期不需要增加维持运营所需投资，
说明项目有足够的净现金流量维持正常生产运营活动，而且，累计盈
余资金逐年增加，项目的现金流量状况较好；因此，项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目达产年利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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（三）偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目达产年偿债备付率（DSCR）为
。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 万元，综合
总成本费用 万元，税金及附加 万元，净利润 万元
，财务内部收益率 %，财务净现值 万元，全部投资回收
期 年。项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资
回收期合理。综上所述，项目从经济效益指标上评价是完全可行的。
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第八章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 财务管理分析
一、存货成本
企业为销售和耗用而储存的一定数量的存货，必然会发生一定的
成本支出，与存货管理有关的成本如下：
（一）取得成本
取得成本指取得某种存货而支出的成本，这由订货成本和购置成
本组成。我们用 TGa 表示。
1.订货成本
订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮资、电报电
话等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的
基本支出等，这些我们称为订货的固定成本，另一部分与订货次数有
关，如差旅费、邮资等，这些我们称为订货的变动成本。
2.购置成本
购置成本指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。
（二）储存成本
储存成本指生产领用或出售之前储存物资而发生的各项成本费用
，包括仓储费用、存储中的损耗、库存物资的财产保险费以及库存存
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货占用资金应支付的利息费用等。库存存货占用的资金应支付的利息
费用应计入存货储存成本中，因为企业用现有现金购买存货，便失去
了现金存放银行或投资于证券本应取得的利息，是为“放弃利息”而付
出代价；企业借款购买存货，便要支付利息费用，也是“为付出”而付
出代价，这两种代价都要计入存货成本中。
（三）缺货成本
缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断
而造成的停工损失产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机
会的损失、企业商誉的损失；如果生产企业以紧急采购代用材料解决
库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本，这时的
紧急额外购入成本会大于正常采购成本。
存货的总成本是取得成本、储存成本、缺货成本三者之和。企业
存货的最优化，就是使存货总成本最小化。
二、企业资本金制度
资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分，是企
业长期稳定拥有的基本资金，此外，一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
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（一）资本金的本质特征
设立企业必须有法定的资本金。资本金，是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金，是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同，
股份有限公司的资本金被称为股本，股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看，资本金是投资者创建企业所投入的资本，是原始启
动资金；从功能上看，资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
金，有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任；从法律地位来看，资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记，投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
权益和承担责任，已注册的资本金如果追加或减少，必须办理变更登
记；从时效来看，除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
，投资者不得随意从企业收回资本金，企业可以无限期地占用投资者
的出资。
（二）资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额，我国《公司法
》规定，股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元，上市
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的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元；有限责任公司注册
资本的最低限额为人民币 3 万元，一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的，可以由法律、行政法规另行规定
。比如，《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
，设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元；《保险法》规定，采取股份有限公司形式设立的保险公
司，其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定，可以
采取股份有限公司形式设立证券公司，在证券公司中属于经纪类的，
最低注册资本为人民币 5000 万元；属于综合类的，公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
2.资本金的出资方式
根据我国《公司法》等法律法规的规定，投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%；投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
可以依法转让的非货币财产作价出资；法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
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资本金缴纳的期限，通常有三种办法：一是实收资本制，在企业
成立时一次筹足资本金总额，实收资本与注册资本数额一致，否则企
业不能成立；二是授权资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额，只要筹集了第一期资本，企业即可成立，其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集，企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致；三是折中资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金总额，类
似于授权资本制，但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
我国《公司法》规定，资本金的缴纳采用折中资本制，资本金可
以分期缴纳，但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；投资公司可以在 5
年内缴足。而对于一人有限责任公司，股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的，应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中，为了避免虚假出资
或通过出资转移财产，导致国有资产流失，国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资，需要委托有资格
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的资产评估机构进行资产评估，并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
涉及的资产评估项目，分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准，其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说，其他
企业的资本金评估时，并不一定要求必须聘请专业评估机构评估，相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过，聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
，能够更好地保证评估作价的真实性和准确性；有效地保护公司及其
债权人的利益。
（三）资本金的管理原则
企业资本金的管理，应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求，可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
资本确定，是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时，必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额，企业就不能成立。为了强化资本确定的原则，
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
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规的规定，一方面，投资者以认缴的资本为限对公司承担责任；另一
方面，投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
《企业财务通则》规定，企业获准工商登记（即正式成立）后 30
日内，应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证，以此为依据
确定投资者的合法权益，界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记，取得企业国有
资产产权登记证，但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
，因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
资本充实，是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定，并在企业章程中
加以规定，以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金，投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资，即为投资者违约，企业和
其他投资者可以依法追究其责任，国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况：一是个别
投资者单方违约，企业和其他投资者可以按企业章程的规定，要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失；二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资，则由工商行政管理部门进行处罚。
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企业筹集的注册资本，必须进行验资，以保证出资的真实可信。
对验资的要求，一是依法委托法定的验资机构；二是验资机构要按照
规定出具验资报告；三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的，
除能够证明自己没有过错的外，在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
3.资本维持原则
资本维持，指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外；不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本，在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少，投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外，企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下，股份公司可以回购本公司股
份：减少公司注册资本；与持有本公司股份的其他公司合并；将股份
奖励给本公司职工；股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份，应当符合法定要求和条件，并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的，不得超
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过本公司已发行股份总额的 5%；用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出；所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
三、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
（一）短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
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按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
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（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
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（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
四、计划与预算
（一）财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
件，对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据
；可以预测财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；可以测算各
项定额和标准，为编制计划、分解计划指标服务。
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财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法，
主要是利用直观材料，依靠个人的主观判断和综合分析能力，对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法；定量预测法，主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
（二）财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划，结合财务预测的结果
，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格，以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
（三）财务预算
财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息，确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化，是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
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五、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
（一）货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴，它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看，即使在没有风险
和通货膨胀的情况下，一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法，都要运用到货币时间价值
原则；筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择，营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等，都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
（二）资金合理配置原则
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拥有一定数量的资金，是企业进行生产经营活动的必要条件，但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中，应当使各种资金保持合理的结构和比例关系，保证企业
生产经营活动的正常进行，使资金得到充分有效的运用，并从整体上
（不一定是每一个局部）取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中，资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构，具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例，长期负
债和流动负债的构成比例，以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金，而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看，企业的
资金表现为各种形态的资产，各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系，包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中：流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等；对外投资中：债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等；各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定，都应遵循资金合理配
置原则。
（三）成本—效益原则
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成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较，将花费的成本与所取得的效益进行对比，使效益大于成本
；产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中；应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较；在投资决策中，应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较；在生产经营活动中，应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较；在不同备选方案之间进行选择时，应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时，应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰，“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此，我们在做各种财务决策时，应将其排除在外。
（四）风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益，就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时，必须对风险和报酬做出科学的权衡，使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配，达到趋利避害的目的。在筹资决策中，负债资本成本
低，财务风险大，权益资本成本高，财务风险小。企业在确定资本结
构时，应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险，在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
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因素，科学地进行投资项目的可行性分析，在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时，由于不同的财务决
策者对风险的态度不同，有的人偏好高风险、高报酬，有的人偏好低
风险、低报酬，但每一个人都会要求风险和报酬相对等，不会去冒没
有价值的无谓风险。
（五）收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理，量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足，会影响企业的正常生产经营，
坐失良机，严重时，会影响企业的生存；资金多余，会造成闲置和浪
费，给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入，确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要；另一方面，要节约成本费用，压缩不合理开支，避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡，在企业内部，要增收节支，
缩短生产经营周期，生产适销对路的优质产品，扩大销售收入，合理
调度资金，提高资金利用率；在企业外部，要保持同资本市场的密切
联系，加强企业的筹资能力。
（六）利益关系协调原则
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企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益；将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样，企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境，充
分调动各有关利益集团的积极性，最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
六、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制，如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式，在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
（一）与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
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企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经
营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方，在
处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大
致如下：①确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的
保护；①保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权
益；①规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为
核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
（二）明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主，因此，决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
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可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化
决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成
良性循环。
（三）明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是
各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求
：①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；①对企业的财务管理
行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行；①以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续
性；①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系）。
（四）与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资
格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在 20 世纪 70 年代后它在
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大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理，又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经
营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见，M 型结构集权程度较高，突出整
体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部
门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明，英国的控股型公司，财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ～70% ；而且主管财务的副总裁在公司中起
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着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务
事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。
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第十章 总结评价说明
