品質管理的演變
品質管理受到全球性的重視，是近十數年的事。70年代開始，西方先進國家為了應付日本的挑戰，紛紛開展對日本品質管理的研究，同時檢討他們自己的制度。
綜合了西方和日本的經驗，我們可把品質管理的發民歸納為5個要概念。這些概念正好代表了品質管理的几個重要的發展階段：
（1） 品質控制（Quality Control）;
（2） 品質保証（Quality Assurance）;
（3） 全面品質保証（Total Quality Assurance）;
（4） 全員品質保証（Company-wide Quality Assurance）;
（5） 全面優質管理（Total Quality Management）.
品質控制（QC）
品質控制是品質管理發展過程中最基本及最早出現的概念。它的主要內容，就是檢驗制成品是否符合既定的規格。大概而言，品質控制包含3個主要部分：
（1） 訂立標准-------預先決定規格標准及檢定方法與程序﹔
（2） 對照符合程度------把成品與原定標准對照，檢視符合程度﹔
（3） 補救行動------決定重做、修補或報廢。
品質保証（QA）
品質保証包含了品質控制的意念，但較之更進一步。
除了要把不符合標准的成品找出來之外，還要系統地追溯不符標准之原由，并采取適當措施加以改善使不再重犯。
關鍵之處是在整個生產流程中，采取防患的步驟消除所有引致瑕疵的可能性，目的是確保產品在第一次生產即能符合原定標准。
在品質管理中，品質保証代表著一種比品質控制更積極而進取的做法。品質控制是指在事情發生之后去控制品質，品質保証則是在事前確保質量達到所需的水准。
全面品質保証（TQA）
很多時候，人們把品質管理看作品質管理部門或是生產部門的責任。但事實上，很多部門，包括設計部、工程部、市場發展部、營業部、維修部、人事部、會計部等等，都對產品或服務有直接或間接的影響。例如，采購部，如果采購回來的原料或配件質量欠佳，肯定會對產品的質素有重大影響﹔又如人事部，假若聘請回來的員工質素不高，或訓練不足，亦會對最后的品質有不良的效果。
全面品質保証比品質保証更進一步，它強調質量并不是一兩部門的責任，而是必須得到大部分或全部部門通力合作才可奏效。
全員品質保証（CWQA）
全面品質保証是品質管理概念中的一大突破，超越了品質控制及品質保証﹔全員品質保証則是向前再邁出了一大步。
全員品質保証不但包含了全面品質保証，還加上新的意念，就是品質保証不單是所有部門皆有責任，各個部門內的各級員工也必須全心全意地積極參與。積極參與的方法有很多，其中一個最有效且已得到國際廣泛注意的，就是品質圈制度（Quality Circles）。所謂“品質圈”，是指由基層員工組成的小組，經過適當訓練之后，通過定期的會議及其他活動，由組員提出、討論及解決與工作成效有關的各種問題。
全員品質保証是建基在全面品質保証之上，它充分地、廣泛地發揮各級員工的積極性，讓每一員工都投入既要品質保証，又要不斷改良的工作。
全面優質管理（TQM）
從概念上來說，全面優質管理包含了以上4種的概念，所以是整體性的、全面性的、高度參與性的，亦需要有卓越領導的。
全面優質管理與以上4種概念的最大分別，是更正面地突出了顧客導向的重要性。以前的品質管理觀念，是著重假設知道顧客的需要。全面優質管理則強調更主動地、更頻密地、更深刻地去了解顧客現有及潛在的需要，然后運用不斷改進的方式，精益求精地，務求能較競爭對手更能滿足顧客的期望。
ISO9000
最后要談談ISO9000及它在品質管理上的角色。
ISO9000是一種國際認可的品質管理制度。若以上面5個概念作比較，它較接近全面品質保証，即是說，它強調品質保証不是個別部門的責任，而是公司內部不同功能部門協力運作的結果。ISO 9000亦強調公司品質政策及目標的重要，以及清楚的問責制度。
與全員品質保証比較，ISO 9000未有突出基層員工參與的重要性﹔全員品質保証是以強調上下一心，發揮各級員工的積極性來達致盡善盡美。
ISO9000 與全面優質管理的分別，則在于后者更重視顧客的反應與滿意程度、持久的不斷改進，以及全體員工的積極參與。
可以說，ISO9000 是品質管理發展史上的一個里程碑。目前，它在國際上愈來愈受重視。由于大勢所趨，亦會愈來愈多公司需要獲取這個証書。但值得注意的是取得了証書并不一定代表品質有所提高，正如駕駛執照一樣，考取了駕駛執照的人不一定循規蹈矩地去駕駛。
以我的有限經驗，ISO9000確能使一家公司的品質管理制度健全化、正規化、合理化，若執行得宜，確實可提高品質及降低整體成本。但若管理階層并非全心全意來推行，只求門面功夫，應付過關，則一紙証書亦只功利價值，而實際上對品質、成本及利潤都可能沒有多大作用。
我的建議是，若因顧客要求而非要申請ISO9000不可，則應全力爭取早日取得証書，然后立即推行全面優質管理。假若并非有絕對需要申請ISO9000，則可考慮直接推行全面優質管理。
以下是這几個概念的圖解：
全面優質管理
關于“全面優質管理（Total Quality Management,簡稱TQM）的書籍及文章已經是汗牛充棟，但即使是在英文的文獻中，至今還未有一個普遍接受的TQM定義。
我根據TQM的主要精神及動作方式，結合香港的具體環境，嘗試為“全面優質管理 ”作出如下的定義：
在高層管理的領導及參與下，
通過全體員工上下一心、群策群力，
以具競爭力的成本，
提供高質素且不斷改進的產品及服務，
在客戶中建立優質及物有所值的良好聲譽。
戴明的“十四要點”
1創造產品與服務改善的恆久目的
最高管理層必須從埋首于短期目標，轉變為長遠建設。這需要在所有領域加以創新來最妥善地滿足顧客需要。
2采納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和松散的服務。
3停止依靠大批量的檢驗
檢驗其實是等于准備了次品;檢驗出來已經是太遲且成本高而效果低。正確的做法，是改良生產過程。
4廢除“價低者得”的做法
價格本身并無意義，只是相對于品質才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并縮少供應商的數目。采購部門必須彩統計工具來判斷供應商及其產品的品質。
5不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統
在每一活動中，必須減低浪費及提高品質，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。
6建立現代的崗位培訓方法
訓練必須是有計划的，且必須是建立于可接受的工作標准上。必須使用統計方法來衡量訓練工作是否奏效。
7建立現代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。
8驅走恐懼
所有同事必須有膽量去發問、提出問題或表達意見。
9打破部門之間的圍牆
每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的品質圈活動有助于改善設計、服務、品質及成本。
10取消給員工計量化的目標
激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇的改進。
11取消工作標准及數量化的定額
定額把焦點放在數量，而非品質。件工制更不好，因為它鼓勵制造次品。
12消除妨礙基層員工工作暢順的因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何謂好的工作表現。
13建立嚴謹的教育及訓練計划
由于品質及生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再訓練。一切訓練都應包括統計技巧的運用。
14創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構。
Deming’s 14 Points
1. Create constancy of purpose for improvement of product and service.
Management must change from a preoccupation with the short run to building for the long run. This requires dedication to innovation in all areas to best meet the needs of customers.
2. Adopt the new philosophy
Shoddy materials, poor workmanship, defective products, and lax service must become unacceptable.
3. Cease dependence on mass inspection.
Inspection is equivalent to planning for defects, it comes too late and is ineffective and costly. Instead, processes must be improved.
4. End the practice of awarding business on price tag alone.
Price has no meaning without a measure of the quality being purchased. Therefore, the job of purchasing will change only after management establishes new guidelines. Companies must develop long-term relationships and work with fewer suppliers. Purchasing must be given statistical tools to judge the quality of vendors and purchased parts.
5. Constantly and forever improve the system of production and service.
Waste must be reduced and quality improved in every activity; procurement, transportation, engineering, methods, maintenance, sales, distribution, accounting, payroll, customer service, and manufacturing.
6. Institute modern methods of training on the job.
Training must be restructured and centered on clearly defined concepts of acceptable work. Statistical methods must be used for deciding when training has been completed successfully.
7. Institute modern methods of supervising.
Supervisors must be empowered to inform upper management about conditions that need correction; once informed, management must take action.
8. Drive out fear.
Because of the tremendous economic losses caused by fear on the job, people must not be afraid to ask questions, to report problems, or to express ideas.
9. Break down barriers between departments.
Each discipline must stop optimizing its own work and instead work together as a team for the company as a whole. Multidisciplinary quality control circles can help improve design, service, quality, and costs.
10. Eliminate numerical goals for the work force.
Targets, slogans, pictures, and posters urging people to increase productivity must be eliminated. Most of the necessary changes are out of workers’ control, so such exhortations merely cause resentment. Although workers should not be given numerical goals, the company itself must have a goal: never-ending improvement.
11. Eliminate work standards and numerical quotas.
Quotas focus on quantity, not quality. Piecework is even worse, for it pays people for building defective units.
12. Remove barriers that hinder the hourly workers.
Any barrier that hinders pride in work must be removed, including not knowing what good work is.
13. Institute a vigorous program of education and training.
Because quality and productivity improvements change the number of people needed in some areas and the jobs required, people must be continually trained and retrained. All training must include basic statistical techniques.
14. Create a structure in top management that will push every day on the above 13 points.
朱蘭的“突破歷程”
朱蘭博士對品質管理的推動與影響，不下于戴明博士，其所著述的《管理突破》（Managerial Breakthrough）及《品質計划》（Quality Planning）二書，亦是經典之著。
他所提出的“突破歷程”，綜合了他的基本學說。以下是此歷程的7個環節：
1. 突破的取態
管理層必須証明突破的急切性，然后創造環境使這個突破能實現。要去証明這需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如品質成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預期的效果用銀碼表達出來，以投資回報率的方式來展示。
2. 突出關鍵的少數項目
在芸芸眾多的問題中，找出關鍵性的少數。比例圖分析（Pareto Analysis）可在以派上用場，把少數的問題突出之后，再集中火力優先處理。
3. 尋求知識上的突破
成立兩個不同的組織去領導及推動變革------其一可稱之為“策導委員會”，另一個可稱為“診斷小組”。策導委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責制定變革計划、指出問題原因所在、授權作試點改革、協助克服抗拒及貫徹執行解決方法。論斷小組則由品質管理專業人士及部門經理組成，負責尋根問底、分析問題。
4. 進行分析
診斷小組研究問題的表征、提出假設，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務是決定不良產品的出現是操作人員的責任抑或是管理人員的責任。若是操作人員的責任，必須是同時滿足以下3項條件：操作人員清楚知道他們要做的操作，有足夠的資料數據明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現。
5. 決定如何克服變革的抗拒
變革中的關鍵人物必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內容。
6. 進行變革
所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性、不同的解決方案、變革的成本、預期的效果，以及估計變革對員工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去醞釀及反省，并提供適當的訓練。
7. 建立監督系統
變革推行過程中，必須有適當的監督系統定期反映進度及有關之突發情況。正規的跟進工作異常重要，足以監察整個過程及解決突發問題。
Juran’s Breakthrough Sequence
1 Breakthrough in attitudes.
Managers must first prove that a breakthrough is needed and then create a climate conducive to change. To demonstrate need, data must be collected to show the extent of the problem; the data most convincing to top management are usually cost-of-quality figures. To get the resources required for improvement, expected benefits can be monetized and presented in terms of return on investment.
2 Identify the vital few projects.
Pareto analysis is used to distinguish the vital few projects from the trivial many and to set priorities based on problem frequency.
3 Organize for breakthrough in knowledge.
Two organizational entities should be established –a steering group and a diagnostic group. The steering group, composed of people from several departments, defines the program, suggests possible problem causes, gives the authority to experiment, helps overcome to resistance to change, and implements the solution. The diagnostic group, composed of quality professionals and sometimes line managers, is responsible for analyzing the problem.
4 Conduct the analysis.
The diagnostic group studies symptoms, develops hypotheses, and experiments to find the problem’s true causes. It also tries to determine whether defects are primarily operator controllable or management controllable. A defect is operator controllable only if it meets three criteria: operators know what they are supposed to, have the data to understand what they actually doing, and are able to regulate their own performance.
5 Determine how to overcome resistance to change.
The need for change must be established in terms that are important to the key people involved. Logical arguments alone are insufficient. Participation is therefore required in both the technical and social aspects of change.
6 Institute the change.
Departments that must take corrective action must be convinced to cooperate. Presentations to these departments should include the size of the problem, alternative solutions, the cost of recommended changes expected benefits, and efforts taken to anticipate the change’s impact on employees. Time for reflection may be needed, and adequate training is essential.
7 Institute controls.
Controls must be set up to monitor the solution and see that it works and to keep abreast of unforeseen development. Formal follow-up is provided by the control sequence used to monitor and correct sporadic problems.
哥斯比的“十四點真言”
哥斯比是品質管理界中的一個奇才，他不只有驕人的實際經驗，且亦是一個極具感染力的作者及講者。他的著作專書的內容深入淺出，簡明而具說服力，可說是品質管理概念的普及傳播者。他所著的專書《品質免費》（Quality is Free）深入民間，很多公司都讓所有員工人手一本，作為行動指南。以下是他有關的“十四點真言”：
1 管理層的決心
最高管理階層必須自己絕對相信品質改進的需要，及將此決心讓公司每一員工知道。這包括公布一份品質政策文件，其中一個重要內容應如下：每一員工都要不折不扣地根據品質要求來辦事，唯一的選擇是提出建議令公司改變這些要求，以致能更滿足顧客需要。
2品質改善委員會
必須由部門主管組成一個品質改善委員會，去統籌品質改善計划。委員會的使命，是保証各有關部門及公司整體采取所需之行動。
3 品質量度
所有功能都需要建立合適的品質量度標准，以確定哪些地方需要改進。例如，會計部門的標准可能是遲誤報告的百分比﹔在工程部門，可能是圖紙的准確性﹔在采購部門，可能是因不全面的資料而導致退貨﹔再如機械部門，可能是因機械故障而導致的時間損失。
4 品質成本評估
財務部可作出估計，整間公司的品質成本為多少，并進而分析在哪些方面可作出品質改善以增加利潤。
5 品質意識
必須把所有員工的品質意識大大提高。他們必須清楚明了產品（或服務）符合規格需求的重要性， 以及不符合規格需求所造成的成本。這些信息必須由管理人員傳達下去（當然是他們受訓之后），再通過其他途徑（如錄影帶、小冊子、海報等）來加以強化。
6 補救行動
以上第三及每四項進行之后，便會有很多的改善機會涌現出來。我們應鼓勵這些問題由基層的管理人員負責解決，如有需要，才提交更高層的管理者去采取行動。
7 “零缺點”計划
成立一個零缺點計划的委員會，部分成員可以是品質改善委員會的成員，著手計划一個符合公司的政策及文化的“零缺點”行動方案。
8 督導員訓練
在推行任何品質改善計划的早期，各級管理人員必須通過適當的訓練，讓他們知道他們的角色及任務。
9 “零缺點日”
定下一個“零缺點日”以鄭重其事讓所有員工知道公司新的品質標准。
10 目標制定
為了使承諾變為行動，每一員工都要為自己及所屬部門制定改善目標。管理人員需與屬下員工討論目標及鼓勵下屬自定目標。可能范圍內，把有關的目標在當眼的地方張貼，及在定期會議上檢討進展。
11 消除導致錯誤的成因
應該鼓勵所有員工一旦發覺任何導致錯誤的成因，便向管理層報告。他們不一定需要直接采取行動，只是報告便可。管理當局接獲報告后需在24小時內作出反應。
12表揚杰出貢獻
對于員工作出了關于品質改善的杰出貢獻，必須用公開的、非金錢的認可及表揚。
13 品質議會
組織一個有廣泛代表性的品質議會，成員包括品質管理專業人員及改善小組的組長，以定期的方式分享經驗、討論問題及意見。
14 從頭再做過
為了強調改善品質是一個持續不斷的過程，以上13點必須重復進行。這一方面可令新的同事參與其事，也可重新肯定現有同事的承諾。
Crosby’s 14-Point Program
1 Management commitment
Top management must become convinced of the need for quality improvement and must make its commitment clear to the entire company. This should be accompanied by a written quality policy, stating that each person is expected to “perform exactly like the requirement, or cause the requirement to be officially changed to what we and the customers really need”.
2 Quality improvement team.
Management must form a team of department heads or those who can speak for their departments to oversee quality improvement. The team’s role is to see that needed actions take place in its departments and in the company as a whole.
3 Quality Measurement.
Quality measures that are appropriate to every activity must be established to identify areas needing improvement. In accounting, for example, one measure might be the percentage of late reports; in engineering, the accuracy of drawings; in purchasing, rejections due to incomplete descriptions; and in plant engineering, time lost because of equipment failures.
4 Cost of quality evaluation.
The controller’s office should make an estimate of the costs of quality to identify areas where quality improvements would be profitable.
5 Quality awareness
Quality awareness must be raised among employees. They must understand the importance of product conformance and the costs of nonconformance. These messages should be carried by supervisors(after they have been trained) and through such media as films, booklets and posters.
6 Corrective actions
Opportunities for correction are generated by Steps 3 and 4, as well as by discussions among employees. These ideas should be brought to the supervisory level and resolved there, if possible. They should be pushed up further if that is necessary to get action.
7 Zero defects planning.
An adhoc zero defects committee should be formed from members of the quality improvement team. This committee should start planning zero defects program appropriate to the company and its culture.
8 Supervisor training.
Early in the process, all levels of management must be trained to implement their part of the quality improvement program.
9 Zero defects day
A zero defects day should be scheduled to signal to employees that the company has a new performance standard.
10 Goal setting
To turn commitments into action, individuals must establish improvement goals for themselves and their groups .Supervisors should meet with their people and ask them to set goals that are specific and measurable. Goal lines should be posted in each area and meetings held to discuss progress.
11 Error cause removal.
Employees should be encouraged to inform management of any problems that prevent them from performing error-free work. Employees need not do anything about these problems themselves; they should simply report them. Reported problems must then be acknowledged by management within 24 hours.
12 Recognition.
Public, nonfinancial appreciation must be given to those who meet their quality goals or perform outstandingly.
13 Quality councils
Quality professionals and team chairpersons should meet regularly to share experiences, problems, and ideas.
14 Do it all over again.
To emphasize the never-ending process of quality improvement, the program(step 1-13) must be repeated. This renews the commitment of old employees and brings new into the process.
戴明、朱蘭與哥斯比的共同點
從以上的撮要中，有一點是顯而易見的，那就是全面優質管理的全面性。戴明、朱蘭、哥斯比這三位大師的學說，反映出品質管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導及推動才可奏效。
具體來說，這三們品質管理權威在以下各方面的看法頗為一致：
1 高層管理的決心及參與
2 群策群力的團隊精神
3 通過教育來提高品質意識
4 品質改良的技朮訓練
5 制定衡量品質的尺度標准
6 對品質成本的分析及認識
7不斷改進活動
8各級員工的參與。
從以上所見，其實這几位大師的學說也沒有什么特別驚人之處，他們之所以受到企業界的重視及尊敬，是因為若能有系統地、持久地的士這些觀念付諸行動，差不多可能肯定在全面優質管理上可有取得突破。
鮑烈治國家優質獎“七要素”
戴明、朱蘭、哥斯比都是全面優質管理的先驅者，他們的學說簡潔易明，一針見血。然而，他們的分析及建議稍欠系統性，企業若非有適當的協助，則不易運用自如。
80年代初期，由于日本企業的挑戰進入白熱化階段，不少美國企業招架乏力，激發了美國企業界與政府當局攜合作，希望發展一套容易掌握而行之有效的全面優質管理要領。其中一個計划，便是設計一個全面性獎項，用來推動及表揚在全面優質管理有杰出成就的企業。
這個獎項便是在1987年由美國國會創立的“鮑烈治國家優質獎”（Malcolm Baldrige National Quality Award）.鮑烈治是美國前商業部長，推動品質管理不遺余力，后來在一次意外中喪生，為紀念他的貢獻，這個獎項遂以他的名字命名。
在短短的几年間，鮑烈治國家優質獎已成為全美國頒發給企業的最高榮譽獎項，但由于這個獎項的目的并不單只是表揚杰出成就的企業，其設計亦一般獎項不同。
此獎項的目的其實有4點：
1 鼓勵美國企業提高品質水准及生產力，以增加競爭能力及盈利。
2 獎勵及表揚在全面優質管理有杰出成就的企業。
3 建立一套標准及原則，以方便企業、非牟利機構、政府部門等組織用來評核品質，加以改進的活動。
4 通過介紹得獎者的經驗，讓其他機構以參考杰出企業推行全面品質管理的策略及方法。
由于有第一、三、四點這几種目的，這個獎項因此有以下的特征：
1 主辦當局聘請一班品質專家，用了相當長的時間提出了一套全面優質管理的架構，與及制定了一些相當具體而細致的准則，以作為評估的標准。
2 有關整個架構的資料及評估的標准，在企業界中廣泛推廣及流傳，以教育及方便各類不同行業不同規模的企業，運用這些資料來作自我評估，從而找出需要改進的地方。
3 通過這個獎項大大普及了一個非常有系統性的全面優質管理方案，任何企業及組織皆可以用它作為行動的指南。
基本觀點
以下是鮑烈治國家優質獎的基本觀點：
1 品質是由顧客界定的
2 高層管理需要創造一套清晰的品質價值觀，及將之溶化在公司的日常操作上
3 卓越的品質是要通過設計及執行俱佳的制度及過程來達致
4 不斷改進必須成為所有制度及過程的管理內容
5 縮短所有操作及程序所需的時間，是品質一個重要構成部分
6 操作及決策必須以事實及數據為根據
7 所有員工都要接受適當的訓練及全面參與品質有關活動
8 提高設計的品質及加強次廢品的預防是品質系統的重要部分
9 公司必須對供應商清楚說明品質的要求，并與供應商攜手合作去改善品質
以上概括了整個鮑烈治國家優質獎的中心思想，現在再談談鮑烈治國家優質獎整個架構里面的七大要素。
所謂“七大要素”，就是
1 高層領導
2資訊及分析
3品質策略的策划
4 人力資源發展及管理
5 流程品質管理
6 品質及運作的成果
7顧客導向及滿意程度
相互關系
下圖展示這七大要素的相互關系，請留意動力來自高層領導，最終的目的是顧客的滿意程度
制度
推動力 資訊及分析 不斷衡量 目的
領導 品質策略的策划 品質結果 顧客滿意程度
人力資源的運用
品質保証系統
鮑烈治國家優質獎“七要素”關系圖
評分的分配
為方便評分，會在評審標准中，把上述七方面的內容再訂下了詳細的內容。最高分數是1000分，其中分配也很有意思：
鮑烈火治國家優質獎“七要素”評分比例
領導 95
資訊及分析 75
品質策略的策划 60
人力資源的運用 150
品質保証 140
品質結果 180
顧客滿意程度 300
0 50 100 150 200 250 300
評分的內容
值得注意的是，顧客滿意程度在“鮑烈治國家優質獎評審標准”中，占了總分的30%，這突出了顧客導向的關鍵性。
以下是“鮑烈治國家優質獎評審標准”的主要評審項目及細目：
1 高層領導
。高層管理的領導
。品質管理
。社會義務及公民責任
2 資訊與分析
。品質管理、業績數據及有關資料
。與競爭對手互相對照及比較
。公司整體性數據的分析及應用
3 品質策略策划
。品質策略及公司運作的策划流程
。品質與運作計划
4人力資源的發展及管理
。人力資源的策划及管理
。員工的參與
。員工的教育與培訓
。員工的表現的表彰
。雇員福利與滿意程度
5 流程品質管理
。優質產品及服務的設計與引進
。產品與服務的生產及遞送的流程管理
。事務流程及支援性服務的管理
。供應商的品質
。品質評定
6 品質及運作上的成果
。產品及服務的品質成果
。公司運作的成果
。事務流程與支援服務的成果
。供應商的品質方面的成果
顧客導向及顧客滿意
。顧客現今及將來的期望
。顧客關系管理
。向顧客作出的承諾
。顧客滿意程度的確定
。顧客滿意的成績
。顧客滿意的比較
