面试与选拔
“目标选材”
选聘人才中常见的问题
面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统
面试者忽略了有关应征者的重要资料
个人偏见及定型看法，影响选聘的判断
面试者错误解读应征者资料
面试者对应征者过早下定论
面试者的笔记不够完整
面试者重复索取同类的资料
面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统
。。。 。。。
培训目标
了解面试方法
掌握面试技巧
掌握面试流程和规范
培训目标
目录
“目标选材”概览
核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
“目标选材”重要元素
能力
目标选材系统
面试提问技巧
收集“行为事例”（STARs）
动力适配性
资料评估
人（能力、素质）
面试原理图
岗（职责、资格）
面试原理图
人（能力、素质）
岗（职责、资格） 人（能力、素质）
岗（职责、资格）
人（能力、素质）
岗（职责、资格）
低能高就 高能低就
适才适用
最常用的面试方法
面试方法 预测准确度
一般面谈
性向测验
工作模拟
评价中心
行为面试
目录
“目标选材”概览
核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
面试标准
面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任
职资格（包括工作经验、知识与资格、能力）
任职资格
－工作经验
例如：专业经验、项目经验、管理经验
－知识与资格
例如：专业知识与资格
－能力
例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通能
力… …
能力
能力：知识与技能、行为、动力
核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力
每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为
比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力…
…
核心胜任能力样本
专业化
职业化
个性特质
技术能力
专业能力
人际交往
沟通协调
说服和
影响力
分析和
解决问题
结果导向
学习能力
自我管理
Alibaba Value
诚信
进取
坚韧
适应变化 使命驱动 乐于合作
这个岗位的主要职责是什么？
主要的KPI是什么？
具备的工作经验、知识与资格？
具备的核心胜任能力是什么？
中供销售代表
销售代表职位说明书
职位名称：销售代表
职位描述：
面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告，为
客户提供专业的海外推广服务。
职位要求：
1、专业能力：客户开发、谈判、。。。
2、职业能力：沟通和影响力、学习能力、、。。。
3、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。。。
4、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄23-30岁；
5、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先；
KPIs：
客户数、新签率、续签率、销售额、利润
我们提供：
1、延续102年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化；
2、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇；
3、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升
体系，广阔的职业发展空间；
4、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。
这个岗位的主要职责是什么？
主要的KPI是什么？
具备的工作经验、知识与资格？
具备的核心胜任能力是什么？
收费产品经理
收费产品经理职位说明书
职位名称：收费产品经理
职位描述：
1. 负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出，
并对后期产品的不断改进负责。
2. 作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关项
目。
3. 在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁
职位要求：
1. 工作经验：3年以上大型项目管理经验。3年以上的网络产品研发经验。
2. 知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身,有一定的技术背景 较强的商业敏感
度。
3. 专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项目
团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工程技
术能力；一定的销售/市场相关能力
4. 职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导向
KPIs：
赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等）
项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如何
？规划是否合理等）、项目进展的控制；
目录
“目标选材”概览
核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
面试的方法
简历的有效利用
面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能力
的问题
无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有代
表性、相关性的2-3份详细工作经验
重点考察：工作经验/专业知识与资格/核心胜任能力
采用行为面试法：收集应征者的行为事例“STARs”
设计问题
问题的目的
引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让
应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运
用的技能
问题的制定
悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关
的例证
面试问题的结构
有条理的，一系列的问题
行为式问题举例
行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料
通常要求行为者描述“一次曾有过的经验”、“有一次”、
“一个情况”、“一个例子”
例如:
请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时
候是如何分析和评估的。
请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。
请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？
请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或
任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。
理论式问题举例
理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为
它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而
不是他们实际上是怎样做的机会
例如:
你为什么觉得自己擅长解决问题？
你一般怎样寻找新客户？
一般来说，你怎样计划一天的工作？
你与同事发生矛盾时，你会怎样处理
引导式/封闭式问题举例
引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可
能喜欢听的答案
封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案
例如:
我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？
看来你是成功地取得了那宗生意了？
那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向
经理报告？
行为性问题与其它问题的区
别
谈谈你工作中不得
不适应变化的经历，
怎样的变化？结果
如何？
1个月内你先后干
四种不同的工作，
你不会烦吧？
如果你不得不改变
工作，有何感想？
应变能力
谈谈过去一年中你
如何成交最大一次
销售定单？
能应付我们很高的
销售目标吗？
你认为你能卖出商
品的原因是什么？
销售能力
请跟我分享你曾对
付难缠的员工的一
次经历？
你善于化解矛盾吗
？
你如何对付难缠的
员工？
协调能力
行为式问题引导式问题理论式问题考察内容
练习：请将下列问题改成行为性问
题
1. 你为什么觉得自己擅长解决问题？
2. 你一般怎样寻找新客户？
3. 你如何处理复杂的问题？
4. 你有足够能力单独应付困难的工作吗？
5. 你的学习能力很强吗？
6. 你一般怎样对待客户的无理要求的？
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核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
如何“透视”应聘者---行为面
试法
今天的行为是过去行为的自然反映
人类的行为、态度和动因有着重复的模式
从候选人过去的经验和经历中
在特定的工作和环境下（Situation &Task)
展现的行为 (Action)
及由此行为带来的结果 (Results)
来预测他/她在未来同样或类似的工作或环境中
最可能发生的行为或采取的行动及该行为/行动可能产生的结果
作出可能的绩效或贡献的判断
作出聘用与否的决定
简而言之 - 面试的过程就是找
STAR
Situation = 情景 Task = 任务
Result = 结果 Action =行动
STAR 的类型
完整的 STAR/不完整的 STAR
假的 STAR
STAR
情景或任务(Situation or Task)
情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下
关系.
例如:
2003年5月非典肆虐，展会中断，我们前期花
了大量投入研制的新产品无法获得海外推广，
作为进出口部经理，我承受着巨大的压力。
STAR行动 (Actions)
行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的,
它是面试所要发掘的核心, 也是我们做聘用决定的依据. 行
动可能包括以下内容:
为完成工作所采取的步骤
为完成项目所做的工作流或计划
如何避免延误
如何让客户满意的
例如:
在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，
展会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我
们必须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大B2B
做了详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成
功案例、价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了
报告给总经理。
STAR
结果 (Results)
结果是候选人采取行动后产生的事实. 它告诉我
们这些行动所带来的不同和变化, 也可以验证这
些行动是否有效和适当.
例如:
第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。
很快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意
料的是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就
成交了两个新客户，成交额达到了2000万，这
超过了我们以前任何一个月的业绩。
不完整的STAR
“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素
都做了分析”
“我的客户都很感谢我帮了他们”
假的STAR
含糊的陈述
每当我面对生气的客户时, 我通常都耐心地听他们的抱怨. 然后
我会回应并道歉. 这样通常都会让他们冷静下来.”
当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把
工作完成
观点和看法
“我认为我最大的优点是勤奋,乐于助人”
我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作
理论式或将来导向式
我计划在下年度进修硕士课程
如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产
下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理
我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神
练习：判断STAR
1.我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，
并体恤他们的感受。
A. 完整的行为事例
B. 假行为事例
不完整的行为事例，需要补充以下资料：
C. 情况/任务
D. 行动
E. 结果
2.每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的
观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方，
这个做法往往能奏效。
A. 完整的行为事例
B. 假行为事例
不完整的行为事例，需要补充以下资料：
C. 情况/任务
D. 行动
E. 结果
3.上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛
原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部
分要求的条件。
A. 完整的行为事例
B. 假行为事例
不完整的行为事例，需要补充以下资料：
C. 情况/任务
D. 行动
E. 结果
4.当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的
系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事
怎样使用。
A. 完整的行为事例
B. 假行为事例
不完整的行为事例，需要补充以下资料：
C. 情况/任务
D. 行动
E. 结果
练习：案例研究
六个人一组
判断问题的种类（行为式、理论式、引导式/封闭式？）
判断完整、不完整、假的STAR；并阐述情景/任务、行动、
结果
每组分享
为什么会产生这样的答案?
面试官的提问方式是关键
怎样才能获得有价值的信息
(STAR)
永远以这样的方式开始提问:
请给我一个例子……
请描述一个你遇到这样情况的时候……
请告诉我关于……
怎样才能把假变成真?
针对：模糊的陈述
你要：追寻具体细节
针对：观点和看法
你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例
针对：理论式或将来导向式
你要：进一步询问在过去经历中的实际案例
追究到底
集中在
什么(WHAT)
为什么(WHY)
怎么(HOW)
钻深,钻细
2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值
越获取多的细节,决定的准确性会增加
比如：
请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的……..
请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的…….
你说这个方法很有効, 请具体讲一讲它是怎样产生效果的
……
追究到底（案例）
关键胜任能力: 勇气和自信
行为性问题:
请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事
追究性提问:
你当时的角色是什么?
当时是什么情况, 还有什么人参与其中?
你是怎么处理当时的情况的?采取了什么行动?
为什么你认为这是当时最合适的行动?
你当时面对的最大挑战是什么?
你是怎样克服这些挑战的?
如果不采取这样的立场, 会有什么样的后果?
总体的结果怎么样?
你对于这样的结果感觉怎么样?
它对你的团队带来了什么好处?
今天回顾以下, 你会有什么不同的做法吗?
目录
“目标选材”概览
核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试不
同阶段个人的角色与职责
行为面试：运用“面试指南”、使用发掘行为问题、
提出跟进问题、评测动力适配性、建立良好氛围、
控制面试进程
整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享行
为事例、合作协调、做出最终决定
面试分工
业务部门
工作经验、知识与资格
HR部门
核心胜任能力
面试分工
核心胜任能力
工作经验、知识与
资格面试
动机部分：（社会愿
望，个人兴趣）
测评
支持/匹配部分：（能
力水平，人格倾向）
愿望
测评
H R
面试
业务
面试
隐藏的
素质/行
为风格/
价值观
可见的
技能
面试分工表（举例）
电话面试 人力资源
部面试
直线经理 部门Head HR Head
工作经验 X x
知识与资格 X
核心胜任能力
项目管理能力 X x
数据分析能力 X
市场调研能力 X x
沟通协调能力 X x x
学习能力 X x
创新能力 x x
动力适配性 x x
控制面试的进程
对于你要寻找什么能力铭记在心
面试的时间分配
开场 1 Minutes
主要背景回顾 10 Minutes
胜任能力行为面试 40 Minutes
动力适配型匹配面试 5 Minutes
公司/工作介绍 5 Minutes
Q&A 5 Minutes
80:20 规则
80%的时间是候选人的
如果你讲的比候选人还多,那你是在被面试
不要怕沉默和冷场
面试后
找出完整的“ STAR ”并决定其有效性
决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参
考测评/测试结果
评价应集中于候选人的思想方式,所采取的方法,解决问
题的导向以及学习的能力, 而不是他的答案正不正确
做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面
试结果，做出是否雇佣的决定
如果决定聘用,进行履历证明
面试评估资料分析：
将收集得来的资料，归纳在相关能力之下
评估资料的质量
给每项能力作出评分
资料整合：
针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐
一进行讨论
就每项能力，做出共识的评分
讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定
面试决策原则
全面性原则：
从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一
方面的素质的影响
重要性原则：
各实例中以重要的实例信息为主
新近性原则：
最近的行为最能说明将来的行为
一致性原则：
前后的信息应该一致，注意“偶然信息”
面试评估打分
马卫 电话面
试
人力资
源部面
试
直线经
理
部门
Head
HR
Head
共识得
分
工作经验 3 3 3 3
知识与资格 4 4
核心胜任能力
项目管理能力 3 3 3
数据分析能力 4 4
市场调研能力 3 4 3
沟通协调能力 3 3 3 3
学习能力 4 3 3
创新能力 3 3 3
动力适配性 3 3 3 3
Total 29
面试评估
应聘者 共识得分
马卫 29
武蔡 25
李鸣 26
。。。 21
。。。 22
。。。 28
动力适配性(Motivational Fit)
好的匹配 =
增加工作满足感
降低流失率
动力适配性匹配度
职务匹配
工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致
的
组织匹配
组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是
一致的
地点匹配
地理位置与个人的需要是一致的
决定时应考虑的因素
Yes:
这个人会给阿里巴巴带来长期的价值
这个人会提高我们的”集体智力”
有一天为这个人工作我是愿意和开心的
如果这个人去了竞争对手,我会很伤心
No:
他应该能够做好这个工作
他已经很好了,我们已经短缺人手太久了
我没有觉得他有什么不好
我喜欢这个人
理念
招人的时候，要挑剔些
招进来以后，就要学会欣赏
面试礼仪
面试准备
面谈前十分钟结束其他工作
整理衣装
阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任
能力
阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问
准备名片
接待和等候
保证面试环境整洁
事先告知在场同事：需大家保持良好形象
预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰
预留时间给应聘者填写履历表
不要让应聘者等候超过10分钟
将已接受和未接受面谈的应聘者分开
开场白
大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。
我是×××，这位是×××.
我们的面试大约需要一个小时。
在面试的过程中，我们会做一些笔记。
面试中
请称呼应聘者姓名（慎用“你”）
敏感或隐私问题（先征询对方的意愿）
几个面试官之间的问题不要重复
控制节奏，必要时礼貌地打断
喜怒好恶不形于色
体现尊重
不要接打手机
不要随便进出面试室
不要冷漠在你心中已被淘汰的人
结束语再次感谢您的参加我们的面试。
告知下一步安排：
我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。
我们的复试将会安排在× ×时间× ×地点。
我们的体检将会电话通知您。
握手送别
招聘原则－－宁缺勿滥！
一个员工若在试用期离职，公司将付出巨
额成本－－
￥36万！
目录
“目标选材”概览
核心胜任能力
面试问题设计和面试提问技巧
行为面试法：“STARs”
面试的基本流程
实战演练
练习：面试演练
三个人一组
一个面试者
一个候选人
一个观察员
设计问题（5分钟）
选定岗位的最多1个胜任能力进行面试（10分钟）
以行为问题开始 (请给我一个例子……)
用追究性问题跟进 (什么?为什么?怎么样?)
记录STAR
分析讨论练习结果（5分钟）
