（企业变革）变革领导五要
素
变革领导五要素
三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。
EricSchoeniger著
一位心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁
壮成长。”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。事实上，人们抵制变革
的发生。它会打破人们的日常习惯，对他们的时间和精力提出更高的要求，并且
很有可能使他们千辛万苦掌握的技能、获得的地位和控制力化为乌有。
每个公司都在付出巨大的代价之后认识到：市场风云变幻，他们必须适应这种持
续的变化。
当然，面对竞争对手的威胁或者客户需求的变动，企业要进行不断的渐进式变革。
但在一些情况下，如进入新市场、重塑核心竞争力、与其他公司合并、或者在组
织上下采用新的信息技术等等，企业则呼唤根本性的转型。这种转型需要一种严
格的变革管理方法。
“转型将使企业按照新的方向进行战略性重组，”组织适应性中心
（theCenterforOrganizationalFitness）的董事长兼哈佛商学院工商管理教授
迈克尔·比尔（MichaelBeer）说道，“这意味着组织机构、系统、领导、人员和
文化的变革。”
越来越多的组织寻求这种转型。据比尔说，大约三分之一的组织在任意时点上都
在同时实施七到八项变革计划。产业分析机构 META集团的报告显示，变革管理
一直被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。这不足为怪，比起其他的组织，
但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。
“近年来，进行业务转型的公司的总体数量在稳步增长。”广受欢迎的畅销书《领
导变革》（LeadingChange）的作者和《变革之心》（TheHeartofChange）的合著
者约翰·科特（）指出，“问题是，大多数的公司管理变革的能力非
常糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。”
因此，企业对变革管理（changemanagement）———或如一些专家所称的企业
业务转型或变革领导（changeleadership）———的需求应运而生。“变革活动
的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上获得了飞
跃式发展的成功企业通过领导实现变革。”
全面规划变革之始
专家们认为，变革开始之时便是变革领导介入之机。领导者必须规划公司未来发
展的愿景和实现目标的战略，他们为组织适应性定下了基调。比尔举了一家大型
信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新领域。项目进行两年
中遭受了重重打击：各种战略相互对立难以协调，员工士气低落，核心工程师外
流。但比尔认为，真正的问题在于人们不愿意去正视这些挑战。“病根在该业务
单元的领导层，他们的领导风格是避免冲突型的。”比尔说道。
领导者还必须让高层管理团队参与进来，以确保战略能够转化为行动。“变革的
管理不能委托给外部咨询机构或者人力资源人士。”比尔说，“因为变革涉及到人
员职位和职责的变动。如果外部咨询机构为组织设计的新构架会导致领导影响力
的丧失，那么变革计划将很难得到实施，公司内部的政治性因素会令它寸步难行。”
管理团队要确定组织的战略目标和为实现目标所需进行的变革。只有这样，才能
够制定出一份总揽全局的变革管理计划。
这种全面计划不仅指出了需要采取的措施，而且明确了高层领导、中层管理人员
和普通员工的职责。它必须记录现有的业务流程以及这些业务流程将如何受到影
响，说明将如何在组织内交流变革的情况，制定变革措施的实施时间表，并确定
关键绩效指标（KPI）以使组织能够评估变革措施的有效性。
变革管理计划为实现领导层的愿景提供了一份路线图，并且使整个组织内的行动
得以统一。“对于业务多元化的组织，每个业务单元可以通过自己的方式来达到
变革计划的要求。”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实践的高级解决方
案经理勒鲁瓦·蒙登霍尔（LeroyMendenhall）说，“但最终，组织必须把这些不
同的方法或观点整合为一个统一的计划，从而合理配置资源，并保证各个业务单
元的措施不会相互冲突而大家却一无所知。”
积极进行变革沟通
究其根本，沟通就是指如何消除人们的抵触情绪。这在试图动员在过去曾经历过
变革失败的老员工时显得尤为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现
潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约
翰·里奇（JohnRichie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；
变革的成功与他们的切身利益休戚相关。”
科特说，大凡能成功地管理变革的公司，它们的沟通战略集中体现在两个方面：
其一，提供相关的信息，让员工清晰地认识到变革的必要性；其二，积极鼓动员
工，使他们树立变革势在必行的紧迫意识，并向他们展示一些令人信服的东西以
转变他们关于什么需要变革的想法。
科特讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。内部的调查研究显示，该
公司的各个工厂在采购多达 400余种不同的手套。有时，采购同样一双手套一家
工厂花了 5美元，而另一家工厂却花了 17美元。公司将每种手套的样品贴上注
明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。这种展示给经理们留
下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。
人们马上意识到存在的无效率和浪费情况，上层无需再强调变革的必要性了。
有效的沟通能够使员工明确变革的目标，及时了解变革的进程，提高他们参加变
革的主动性，获得更好的变革效果。“人们从多方获取信息。通常在人们完全了
解信息的含义并相信它之前，要把信息以不同的方式向他们重复讲上无数次才
行。”蒙登霍尔指出。沟通的方式可以有许多种，如电子邮件、局域网和信件等，
但只要有可能，最好是采取面对面的交流方式，比如会议、讨论会和培训等。
对于 RSL（RelianceStandardLifeInsuranceCo.）公司，沟通是变革管理的关键。
RSL公司是一家营业额达 20亿美元的团体人寿和残疾保险公司，当它准备启动一
个为期 3年的项目来更换有着数十年历史的核心操作系统时，公司知道这必须征
得每位员工的同意。“我们进行持续的沟通，”公司的副总裁兼首席信息官弗兰
克·纽德克（FrankNewdeck）说，“在过去的三年中，每期发给员工的时事通讯里
都有一篇关于新系统的文章，介绍操作系统的近况，分析它将给员工带来怎样的
影响等。在全体员工会议上，我们总要抽出时间来讨论新系统的事情。”
公司还向员工广泛征求前期意见和使用反馈意见。“我们花了整整一年的时间来
征求员工的意见，了解他们所需要的系统功能和特色。”纽德克说，“然后我们将
意见汇总，提炼成对系统供应商的要求。”当系统研发出来并进入试用期以后，
员工就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。“有时系统没有满足
员工的要求，我们就要调整系统设计。”纽德克说，“这种做法提高了员工主动参
与的意识。这是非常关键的，因为作为用户的员工如果想让一个项目失败的话，
他们是完全可以做到这一点的。”
始终专注变革目标
消除员工对变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有
在运营实践中，业务流程和行为模式的变革才会真正产生实际效益。要真正使变
革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，比如新技术和培训等；要
让中层经理支持变革措施，并奖励积极参与的员工。“要制定奖励计划，鼓励员
工采用新的行为模式。”优利系统的客户关系管理经理帕蒂 ·奥伯迈耶
（PattyObermaier）建议道，“奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同
样有效。”
此外，要始终专注于变革目标。当你面对多个变革任务，而每个任务都比较紧迫
时，要做到这一点并不容易。“回想一下你最初的愿景，问问自己：‘我们在做
什么？为什么要这样做？’”科特说，“要使愿景简单易懂，这样员工就会更专注
于变革目标。”
如果员工们感觉不到管理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观失望，重
新回到老路上去。“一旦员工变得悲观失望，组织体系的活力就会消失殆尽。”组
织适应性中心的比尔说。
同样重要的是，企业要坚持进行变革。如果你发现变革计划的某些方面进行得后
继乏力，就要重新对其进行评估并从头再来。“变革就是一个学习的过程。”比尔
指出，“企业转型意味着建立新的结构、系统以及制定新的政策，没有一个方面
会完全如你当初所设想的愿景那样。”
“任何新系统或变革计划都会有其缺陷。”优利系统负责金融服务的经理马蒂·欧
肖内西（MartyO’Shaughnessy）赞同比尔的观点，“你必须和受影响的员工进行
沟通，向他们表明经理层对变革计划的缺陷了如指掌，并解释将对变革措施进行
哪些调整。这样的话，员工们就不会把时间浪费在经理们明知无效的措施上。这
有助于减少员工产生无谓的失落和愤怒情绪的可能。”
信息技术推动转型
重大的信息技术的实施可以推动业务转型的实现。事实上，各种组织越来越认识
到，如果它们希望信息技术投资能够获得可观的回报，通常就需要进行变革。“过
去，公司一般是针对自己的运营情况开发定制化的软件。现在，标准化的解决方
案的实施成本更低，而且维护起来更简单。所以，各公司更加倾向于购买标准化
解决方案，并根据解决方案来改进业务流程。”蒙登霍尔说。
适用于所有变革计划的原则，也同样适用使用新技术的变革，但不尽相同。“技
术变革可能会带来强烈冲击，因为只要人们一直在使用原来的系统，就没有进行
变革的需求。”RSL公司的纽德克说道，“一旦采用了新系统，变革就是强制性的
了。就在项目启动和系统启用之间，必须进行变革的管理。”
对于新技术的采用，培训是关键。“最大的挑战不是技术本身，而是使用技术的
员工。”奥博梅尔说。培训必须同时以使用技术的“硬技能”和采用新的行为模
式的“软技能”为重点。一开始，要确定所需的技能，发现存在技能差距的方面。
然后，制定培训计划，编制培训材料，最后开办培训课程。
绩效管理也同样重要。“变革管理是绩效管理的一种形式，”蒙登霍尔说，“必须
通过奖励和认同来强化变革的效果。”要确定绩效目标，并实施评价实现目标的
进展情况的评估体系。把变革措施和绩效评估统一起来，并激励积极支持新业务
流程和行为模式的员工。
最后，要意识到：信息技术项目实施的时间越长，失败的风险就越大。“实施时
间超过一年的技术项目，其中的三分之二都失败了，”马戈 ·维斯塔匈
（MargoVisitacion）说，他是 Giga信息集团公司项目管理研究的负责人。“要
把项目拆分成几个部分。比如，一个为期 18个月的项目分成三个为期 6个月的
小项目。要记住，在项目之间，是调整还是完全改变进程，取决于运营的实际情
况。”
在 RSL公司，由于进程中的变革拖延了实施，技术转型项目延续了二到三年的时
间。该公司的纽德克认为，成功的关键是始终以目标为核心，保持高昂的斗志。
“员工们热情高涨，因为每个人都明白成功将给自身带来的利益。”他说，“此外，
从董事长到普通员工，每个人都参与到项目中来。”
必要时候寻求外援
根据 META集团的研究，尽管越来越多的组织意识到了适应性的价值，但只有不
到 20%的组织实施了持续发挥作用的变革管理业务流程。难怪有 75%的公司认为，
变革管理是它们最希望获得帮助的业务流程。
外部的咨询机构能够使你从其他公司的成功经验和失败教训中获益。“他们在第
一时间见证了什么可行，什么不可行。”奥伯迈耶说，“参考他们的意见，能够使
变革的速度加快，变革的程度更加彻底，变革效果长期持续的可能性更大。”
当然，变革的决定必须由最高管理层做出。但如果领导层积极支持变革，并承担
相关责任的话，员工们也将更乐于和外部咨询机构商讨确定变革的实施细节。
纽德克知道，外部的帮助对 RSL公司而言是必须的。“我们是一家保险公司，”他
说，“我们没有足够的人手来实施大的信息技术项目，也没有现成的管理重大变
革的方法。”纽德克寻求了六家顶级咨询公司的建议，最终选择了优利系统来进
行员工访谈，把业务要求进行技术实现，开发模型和培训，并进行系统整合。
RSL公司对变革的充足准备获得了回报。在实施一个月之后，新系统运转平稳。
还有其他的得益在逐渐显现，纽德克说：“我们的老系统的各部分是彼此分离孤
立的，结果员工们只是某一个流程的专家。现在新系统的各部分是相似的，它可
以从头到尾负责一个客户的管理。因此，员工们需要了解我们的整个业务流程。”
这就意味着员工们不再是彼此孤立地工作，公司不再需要几个员工来管理同一项
业务。因为知道业务流程之间会如何相互影响，一名员工可以负责业务的整个周
期。更重要的是，行政人员在和客户打交道时不再需要销售人员的帮助。他们可
以独立回答问题和处理业务流程，使销售人员可以更加专注于销售事务。“要做
到这些，必须进行广泛的变革。”纽德克说，“但它带来的好处是巨大的，其中的
一些得益我们才刚刚开始意识到。”
原 文 经 许 可 摘 自 ExecMagazine， 优 利 系 统 公 司 于 2003年 登 记 版 权 。
EricSchoeniger是一位商业和技术领域的自由撰稿人。刘颂杰译。
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彰化银行信息技术之变革
创新。效率。服务。这些词语贯穿于彰化银行的战略和行动中。
作为台湾的一家大型金融机构和世界银行业 500强之一，彰化银行服务的客户超
过了 400万，包括个人、私有企业和公众持股公司，以及政府机构。该银行提供
了超过 20种的金融产品，在美国、英国、荷兰、日本、香港和新加坡等多个国
家和地区设立了分支机构。彰化银行还是第一家在中国大陆地区设立代表处的台
湾银行。
几年前，股权的私有化使一个新的管理团队从政府手中接管了银行。新的管理者
对客户需求和银行自身的业务流程进行了评估。在评估结果的基础上，为了更好
地服务客户，他们对银行的业务流程、产品和技术进行了彻底的组织重组。这次
重组不仅有助于成本控制、对客户进行交叉销售和更好地运用存款，而且在把握
台湾加入世界贸易组织所带来的商机方面，它使银行处于更加有利的地位。
确定变革目标
“我们生活在一个无边界的世界里，人员、商品、货币和信息在国家之间自由地
流动。”彰化银行董事长张伯欣先生说道，“我们必须提供这些服务，以满足高度
流动和信息高度透明的市场的需求。”
私有化之后不久，在张伯欣的领导下，新的管理团队开始分析银行的经营以及银
行所在市场的状况。他们发现，在过去的 10年中，台湾的经济和产业结构发生
了巨大的变化。
“许多制造企业已经搬迁到台湾以外，”张伯欣说道，“台湾的经济正逐渐转变为
以服务和消费为支柱。我们最先采取的措施之一就是请淡江大学经济研究所对台
湾各个地区的这种变化趋势加以研究。”
该研究的最大发现是：台湾的消费者群体比以往任何时候都要壮大得多，这将影
响到银行将以何种方式提供产品、参与市场竞争，以及银行如何服务于客户。在
上述研究成果的基础上，管理层为彰化银行制定了在各个地区的市场进入战略。
很快他们发现，这些战略的实施要求对现有的业务流程进行变革，并使信息技术
基础设施更新换代。
彰化银行邀请荷兰国际集团下属的咨询公司 IGA公司为银行整体业务流程的变革
出谋划策。“我们的目标是根除陈旧的银行业务惯例和文化。”张伯欣说。
在信息技术基础设施的转型方面，彰化银行将其技术设施升级到最先进的水平。
首先，银行建立了新的计算机中心，以保证最新技术的运用。随后，将数据从老
化的主机转存到优利系统公司 ClearPath服务器上。该服务器具有较高的可靠性
和可用性，并且有一个模块设计，使得数据仓库的维护和挖掘）更为容易。一个
核心银行业务解决方案和数据仓库进行了整合，为一些交易提供技术支持，比如
本外币存款、贷款、记账、汇款、国际融资业务和贸易融资业务等。该解决方案
也和彰化银行分支机构的现有系统进行了整合，以支持它们的交易。
彰化银行还采用一个新的技术设施来支持银行的外汇系统。该设施将可以让银行
的代理机构获得银行信息并进行交易。彰化银行的措施还不止这些，它还建立了
一个新的呼叫中心，以更好地管理客户来电。此外，银行聘请了专家，通过广告、
促销活动和公共关系来管理银行形象和对外沟通。
设立专业中心
为了满足企业客户的需求，彰化银行还建立了六个地区商务中心。这些中心的职
能包括：风险控制、贷款处理和审批、贸易融资和金融产品的交叉销售。通过把
上述业务分配到各专业中心，张伯欣的管理团队希望实现更高的运营效率、更有
力的风险和资产管理以及更低的运营成本。
张伯欣说，还在组织重组和信息技术转型的初始阶段，银行就已经尝到了甜头。
核心业务的收入开始增长。由于银行现在有更多的客户来使用更多的银行产品，
手续费等收费收入也在增加。而运营费用每年大约降低了 10%，实现了明显的直
接改善。新的信息技术基础设施也为电子银行业务和语音银行业务提供了支持，
从而使彰化银行可以 24小时为客户提供服务。
张伯欣希望，一旦技术基础设施建成，银行可以获得更多的收益。例如，彰化银
行能够获得更详细和及时的存款信息，从而使它可以更有效地运用这些资金；投
资信息和货币管理服务信息将被整合，为银行的代理机构提供机会，更好地服务
于客户和进行产品的交叉销售；银行管理资产和风险的能力也会得到提高；随着
运营效率的提高，可以节约更多的成本。当然，最终的目标是提高客户在彰化银
行的存款率。
怎样激励经销商
(发表日期：2004年 04月 06日)
明确目标和经销商意愿，综合实施八种激励方案。
JohnBogert、GaryBreissinger、CliffGrevler、KatrinaHelmkamp著
经销商激励计划不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。
他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，
这类激励计划是否有效就变得复杂许多。
在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。
为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少。
1、明确目标任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含
数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。
主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与
者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，
今年第三季度的销售额要提高 10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的
经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到 20%。
2、确定经销商类型如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类
型就很有必要。
当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此
一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，
还是有许多消费品和 B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，
否则你的激励计划就会落空。
此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有帮助：储备更多存货、参加
市场和培训计划、铺货、参加合作营销计划、提供消费者数据库。
通常，排名前 20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱
这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。
许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵制这种方式，
因为他们害怕这样会鼓励销售人员以他方的利益为重。因此，如果你要以销售人
员为奖励对象的话，别忘记把经销商的利益也考虑进去。一些经销商心仪的奖励
计划是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法提供，或者将额外
的培训作为奖励。
3、了解经销商的意愿和需要除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公
司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希
望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由来劝说他们专心于自己的产品。但
是，大多数经销商采取的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施
对你公司来说并不见得最优。聪明的厂商知道，他们的激励计划必须帮助经销商
实现自己的目标：增加销售和利润。
在抛出任何激励计划之前，你可以考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议
的所有费用都由你来支付。会上，你请他们把他们的需要说出来，把他们的担心
说出来。
大多数中间商都会说，销售和利润是他们最关心的，这并不是说，增加多少佣金
就能提高销售量。对能解决他们最根本问题的举措，诸如对抗竞争、提高销售队
伍的培训效果和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商
都十分热衷。记住，试图让批发商和经销商储存滞销的货品根本无助于激励他们。
要搞清楚，你的计划包含了能促进销售的因素，比如瞄准目标客户的促销。
4、八种激励方案现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。大多数公司
希望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素
在吸引中间商？在与主要的经销商和代理商的会议上，你应该考虑其他方法帮助
他们实现自己的目标。
需要指出的是，只有你把目标设成可以达到的程度，你才会得到响应。你的目标
应尽可能简明、具体，这样中间那 60%的经销商的业绩可以得到提高，从而为你
的销售提供最大的增量。
最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在激励计划实施的前后这段时期内
大量地进货或积极地促销。
下面是一些可以考虑的激励方案，这些方案可以混合使用。
开放式策略激励经销商在去年的销售指标之上设定目标，从而更多地进货和销售。
这种方案容易安排，因为是在一个可比的时间期内设置增量指标。把激励计划同
基本的培训和交流结合在一起，可以使参与者的效率更高。对于新的经销商，可
以设定一个在初始年份应该完成的、合理的指标。
封闭的方法奖励向品类销售或地区销售表现卓越者倾斜，这也容易安排，但容易
偏向本来就可以发挥得很好的高绩效者。
新品推介在制定新品预算时，留出部分预算激励批发商或经销商，可以增加他们
销售新品的积极性。公司按照中间商的不同义务来授予他们不同的资格。为了做
到切实可行，公司需要向这些中间商提供砰然动心的方案，让他们确信能完成销
售。学习“高原项目”（Plateauprograms，指针对无进步和退步的停滞时期所采
取的措施）奖励中间商不断提高销售增幅的间距，比如在去年的基础上提高 5%、
10%或 15%，这个方法鼓励人们更加努力地完成任务，比笼统要求提高销售量对人
们在干劲上的促动更大。
合作营销计划你要对参加公司合作营销计划的经销商提供额外的奖励。比如说，
如果他们能铺货或参加销售人员的培训项目，就可以得到奖励积分。
特设产品计划如果经销商能够购买某种特设产品的话，他们将得到奖励积分。但
是这样做可能会对其他产品的销售造成损害，因此你的次级目标应该对完成总的
销售目标提出要求。
数据库计划如果批发商或经销商提供了可用做合作直销或电话销售的客户名单，
他们将得到奖励。收集有价值的客户名单最终能使你的渠道商受惠。
培训经销商销售人员奖励销售人员参加既满足经销商要求、又能满足公司要求的
培训课程，这会帮助经销商提高人员素质，也有助于你同销售公司产品的人员的
沟通。
客户亲善计划很多公司仅邀请主要经销商和批发商参加包括培训、激励和娱乐的
聚会。公司的主要管理者在选择与会人员的时候，可能会有主观的偏见。促销人
员会在某个特定的季节开展促销以获得最佳效果。如果公司的生意有季节性，你
一定要确保在旺季的时候挖掘出最大的销售潜力，同样地，在淡季的时候，你需
要使用激励计划来促进销售的增长。
5、明确你的奖励系统根据你的目标和受众，你可以采用现金、合作营销金，以
及其他一些非现金的手段，比如返货、旅游、奖券来给予奖励。大卖场通常会很
快地摆明他们的需求，他们对非现金的奖励兴趣索然，除非这是作为对消费者的
合作促销的一部分，或者对大卖场自身的商业目的有帮助，比如能提升整个卖场
的客户服务质量。而小业主却喜欢得到返货和旅游奖励，包括得到与其他地区的
同仁会面机会等。
在评估你的选择时，你可以参照竞争对手的做法，尽可能分析出哪种方法能获得
更多的垂注。操作专业的消费者服务委员会是最佳的选择。多样化的奖励方案自
会增色不少，你要不断地尝试，持续地跟踪。
6、制定跟踪计划激励计划与其他营销手段相比，最大的好处在于能够准确追踪
结果。如果你记录下基础销售数字的话，上面第四部分讲到的所有措施都能准确
地衡量。
提供全方位激励的公司制定的跟踪计划不仅可以跟踪经销商或销售人员的活动，
也能提供目标客户的最新日常资料以及月度报告。小公司的跟踪计划可以写在一
张简单的纸上，上面列出每个销售人员的发票存根或销售报告。
7、安排好预算如果你的预算做得好，那么，整个计划的花费就相对经济，除非
是整体的表现超过你预定的指标或目标很多。大多数公司对于他们的经销商或批
发商超额完成任务的奖励还是很大度的。
如果公司规模太小，无法与提供全方位激励的公司看齐，可以采取向大消费品厂
商和旅游产品服务商直接定购货品或旅游产品的方法。
对于固定成本，比如管理成本、通讯成本和跟踪落实的成本，你可以根据项目的
复杂程度和经销商的参与数，按次按人头设定预算数字。此外，如果最终成绩超
出你的预期，你可以允许列支部分奖励成本。
对于选择卓越销售人员进行奖励的封闭式方案，制定预算是最简单的，因为你提
前就确定了获奖者的数目。这个方法的风险在于，如果公司整体表现不佳，你一
样要奖励那些表现居前的销售人员。开放式的方案制定预算相对要棘手一些，因
为你无法事先准确地预知到底有多少人能完成目标、在多大程度上完成目标。
8、确定由谁负责项目与其他营销活动一样，你需要从内部挑选负责人。然后，
明确你是否要实施这个项目。需要明确的关键问题包括：管理、数据库、跟踪落
实、通讯、培训和奖励的实施。提供全方位激励的公司可以搞定所有的问题，而
小公司仅能做到上述一到两项。不过，除非能有数万元的收入进账，否则大公司
才懒得动手呢。
9、定好规矩现在，你的计划有了条理性，预算也算好了，该是定好规矩的时候
了。规矩应该让每个人都取得一致的理解，这意味着，你的奖励计划要尽可能简
单易懂，一张纸、几句话就能说得清，即使人们兴致勃勃，他们也没时间来为文
字绞尽脑汁。
你的条款中要列出所有的参与条件。随便找几个与你公司不相干的人来读这些规
矩，如果他们也能弄懂条款意思的话，你的目的就达到了。
10、制定交流计划吸引观众的注意是你要面对的挑战，因为你的经销商和批发商
手握各样的产品清单。你一定要让你的方案简单易懂，并且包含了要给予你的目
标客户的所有利益。在方案的实施过程中，你要全程为参与者提供有用的信息，
帮助他们达成目标。
在实施方案时，要附带提供一份“在册人员宝典”，其中包括基本的地址、纳税
编号、活动的期限等信息。
你的奖励计划是为整个营销活动服务的，因此要尽可能与你的营销推广挂钩，比
如明确奖励计划的主题，使其与你的营销主题靠拢，这样有利于人们记住它们。
除了上述清单，你还要让销售人员在做演示的时候提及这项活动。你可以召开全
国或地区性质的“起航大会”，并且定期向参与者发布最新动态，包括他们当前
的成绩和有用的信息，多久与他们交流一次视你的项目时间跨度而定。
11、重视培训的作用经销商的销售人员的知识一定要对你有用。很多经销商不愿
意自己的销售人员与厂商直接接触，因此你提供的培训要惠及经销商，要能提升
他们销售人员的整体面貌，而不只是获得公司产品的知识。
12、启动并跟踪选择一个正式“开张”的日期并坚持这个做法，需要注意的是，
这个时间要与你整个营销计划相吻合。
你应该按月来盘点你的成果，根据情况做调整或提供另外的信息和友情提示给你
的参与者。记住，任何中途改变游戏规则或参与资格的举动都会惹恼你的参与者，
这些改变，甚至会违法。
13、清点战果当活动期告一段落，你必须尽快清点战果，然后第一时间知会各参
与方。许多公司对没有完成任务的经销商或销售人员采取封锁消息的做法，他们
想当然地认为人们不愿意听到坏消息。其实，你应该让这些经销商看到成功者的
名字，并给予能够提升他们未来表现的信息。
14、致谢不论你选择何种奖励举措，如何发奖大有讲究，颁奖者的诚意影响深远。
考虑如下公开场合：消费者大会、贸易展会、全国销售大会，以及其他能让人们
能够感受亲切的场合，在那里，他们会体会到你对他们取得的成就的真情实意。
15、评估和改变仔细分析结果，追踪销售中发现的问题以及其他需要检查的地方。
注意区别对待那些可能影响你的方案的因素。
在厘定下一次活动前，可以考虑改动你的方法，但需要继续关注原有的方法，这
样做可以让你看清楚，如果不向你的经销商提供奖励、通讯和培训等措施的话，
会得到何种结果出现。
不少公司担心，采用激励会上瘾，如下的药方可避免类似情况发生：
●混合使用。按季度变动你的计划，时不时给经销商一些惊喜来调动他们的积极
性。
●改变方法。别总是用老一套，要根据目标和生意的需要及时调整策略。
●变换花样。你可以在一些时候用奖励计划，一些时候不用，这样，尤其是竞争
对手就会知道，这一招只是你营销手段中一个小小的把戏而已。
原文经许可转载于网站 TheSalesMarketingNetwork一文。杨彤译。
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经销商管理的三个最佳案例
本文介绍了三家公司，看看他们是如何最大程度发挥代理商、经销商和独立销售
代表的能力的。
ThornAppleValley公司
为了促进公司肉制品的销售，ThornAppleValley公司制定了一套激励计划。在年
初销售水平之上，如果提高了 15%、20%或 25%的销量，经理们就可以分别得到 AT&T
的电话机或索尼的产品。该方法虽然简单，但需要仔细策划和协调一致，原因有
二：一、ThornAppleValley公司大部分销售一直是通过食品代理商 OMNI食品销
售公司来完成的；二、要能促使消费者购买。
超市这边每两个星期向 OMNI的销售人员提交一次销售报告，超市的张贴栏会通
报各经理的最新业绩。
为吸引消费者，Pathmark超市还提供香肠和热狗产品的特刊介绍，并且向购买者
提供礼券。这项活动的效果很明显，ThornAppleValley公司产品的销售增加了22%，
有 134个超市完成了目标。
Moen公司
这是家卫浴洁具及浴室配件厂商，为增加其市场份额，该公司启动了一个激励计
划，旨在吸引重点客户、独立批发商和主要终端用户及卫浴洁具承包商。因有效
整合了各种因素，这个被称作“BasesLoaded”的项目取得了夺目的成果，Moen
公司的销量攀升了 15%，批发商客户增加了 17%，市场份额扩大了 2%。
根据这一计划，Moen公司向批发商和承包商的销售人员提供积分奖励，如果获得
“MVPAwardsExtravaganza”奖励，那么积分可以兑换成实物。承包商可以免费
获得参加大型展会的机会，他们还可以参加月度举行的摇奖（发传真给 Moen公
司就可以获得参加资格），奖品包括照相机、电视设备和旅行装备。
Moen公司同样也十分关照消费者，人们可以参加在任何一个 Moen批发商处举行
的抽奖活动。头奖是世界棒球系列赛的套票，10名二等奖得主可以获得 Magnavvox
电视/录相机组合，50名三等奖得主可以获得富士 35毫米的照相机。
乐泰公司 Permatex分部
在禁止使用破坏臭氧层的清洁剂命令颁布之后，Permatex部门立刻认识到，公司
环保安全产品———NaturalBlue———的市场份额必须提高，而经销商的努力
是实现这一目标的关键。乐泰公司 Permatex的激励计划包括：提供信息、样品
以及本应给予主要客户（从事工业品维护的机修工人）的价格优惠。
Permatex部门认为，试用包是最好的办法，这可以说服机修工人相信水性清洁剂
的有效性。Permatex团队设计的试用包包括了“一问一答”的小册子。市场调查
显示，大部分 NaturalBlue产品的最终用户是渔夫，因此在试用包上夹带一个鱼
饵能吸引渔夫的眼球，并且能强化 NaturalBlue为环保带来的好处。
这些试用包仅按成本价售予 NaturalBlue的经销商，方便了他们派发给潜在的用
户。这个名叫“TrythisandYou'llBeHooked”的项目十分受欢迎，有超过 125,000
个的小袋子被派发出去，NaturalBlue的销量超过了上一年度的 120%。
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一汽大众：保障经销商获利
在汽车豪华品牌竞争激烈的 2003年，一汽-大众奥迪品牌产品销量全面飘红
———奥迪 A6全年销量达 53,108辆，奥迪 A4达 8,173辆，比上一年增长了
%。取得这样喜人的业绩，公司对经销商的有效激励可以说是功不可没。
2000年，一汽-大众全面引进了奥迪品牌特许经销商体系，将汽车的售前、售中、
售后服务集中在专营店。时至今日，已建成了一个遍布全国、总数达 86家的经
销商网络。
根据各地市场潜力的不同，一汽-大众对每家经销商的展厅面积、库存规模、备
件储备量、维修工艺、直至团队构成等方面都进行了区别设置。“我们这样做的
目的，主要就是为了让经销商达到比较好的收益。”一汽-大众销售公司副总经
理付强解释说。
网络：合理科学规划
一汽-大众认为，激励经销商应该从规划经销商网络入手，就充分考虑到经销商
的可获利性：如果经销商发展得太多，在市场份额有限的情况下，可获利的机会
就比较少，难以维持其生存和进一步发展；如果经销商发展得太少，每家的获利
自然可观，但没有竞争，就不能保证厂家的利益。
为此，一汽-大众专门组织了一支专业队伍，进行科学的调查和分析。具体从经
销商所需要花费的硬件设施投资、维持日常经营的费用、人工成本、销售可能产
生的利润，以及维修所能换来的收入等因素通盘考虑，找出盈亏平衡点。比如某
个地区的盈亏平衡点为 600辆，如果销量空间能够达到 1,200辆，就考虑建立两
家经销商；如果只有 600辆左右，就考虑建立一家经销商；如果不到 600辆，就
考虑建立一家规模更小的经销商。以此保障经销商的可获利性。
“有了这样的网络规划，我们对某一个地区未来 1年至 5年的市场潜力如何，基
本上就比较清晰了。对每一家经销商应该做到什么程度，基本上也是清楚的。只
不过根据市场具体情况的变化，每年进行一些微调。”
目标：双方协商调整
为了给经销商设定每一年的明确目标，一汽-大众采用了“经销商商务计划谈判”
的机制。谈判从每年的年中开始一直持续到年底，历时半年，经过反复几个轮回，
最后确定下双方认可的目标。然后在次年年初正式签订商务合同，共同执行。
“这个目标不是我们单方面强制下达给经销商的，而是双方相互说服，相互商量
的结果。”开始谈的时候，大家对第二年经济形势的发展、汽车市场容量的变化、
竞争对手的状况，以及对可以提供和利用的资源都只有一个大概的方向，在谈的
过程中才能逐步明朗。另外双方所理解的目标，也不可能一开始就一致，需要双
方不断协商和调整。“比如某家经销商去年的市场占有率低于全国平均水平，今
年我们要求他往上提。他提出异议说，这个地区和别的地方不一样，竞争尤其激
烈。我们出于保守和稳妥的考虑，不能为了纯粹上量而损害品牌，就会相应降低
指标。”
大多数情况下，经销商的业绩都比最开始预想的要好。但一汽-大众并不会水涨
船高地抬高奖励的门槛。“我们年初出台的激励计划全部都算数。比如年初给你
定下 500辆的销量目标，你到六七月份的时候就达到了，按照约定，该给什么样
的奖励就给什么样的奖励。对于随后增加的部分，我们跟经销商续签补充合同。”
比如 2003年，一汽-大众就曾三次增加产销计划，但每次分解到各家经销商身上
时，都完全尊重他们的意愿。“我们当然希望所有的经销商都多干。但他们可以
接受，也可以不接受。如果可以再提高销量，双方就再续签新的补充合同。如果
已经完成了年初指标，想歇着也不勉强。”
考核：销量不是惟一
一汽-大众所制定的经销商奖励体系，不仅考核每家经销商销售量完成的情况，
还着重考察他们客户满意度方面的表现。
客户满意度有两套考核体系。
一是自查体系。采用三个方式：“秘密采购”。一汽-大众有关人员携手消费者，
对经销商在销售和售后服务各个环节进行暗访，即使是碰到不佳的单一样本，对
经销商的奖励也会产生不利影响；“飞行检查”。经销商每年要经历一到两次，
一汽-大众的人员去的时候公开身份，对车辆进行故障设置，观察经销商是否按
照规定的业务流程操作，是否能让用户满意；“用户满意度调查”。每年每名经
销商的一百多名用户会接受调查，为经销商从销售到服务各个环节打分评判。一
汽-大众设立了专门机构，总结上述三项调查结果，并据此对经销商进行相应的
奖罚。
二是公共检查体系。每年一次，第三方调查公司都会对整个经销商体系进行总体
评估。如总体满意度达到了共同设定的目标，就有一个比较满意的奖励系数。如
果没有达到，就制定更小的奖励系数。
这种内部和外部相结合的检查体系，既体现出经销商们个体努力的结果，又体现
出团队合作的效应。并避免了经销商只注重追求自身的短期经济效益，而忽视厂
商长期树立品牌的需要，真正激励了经销商朝着与厂商利益一致的目标努力。
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华硕电脑：帮助经销商成长
在不久前召开的华硕电脑 2004年渠道大会上，深圳拓威隆公司被评为了全国 AA
级代理商。谁能想到，这家去年占到华硕几十家区域代理商全年销售总额 10%的
公司，七八年前还只是强手云集的深圳赛格电子广场内，一家不起眼的、仅做电
脑装机的小门面而已。
对此，华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉颇为自豪，认为这是华硕和代理商
一起成长的结果。
寻找志同道合的伙伴
由于产品种类比较多，华硕电脑对不同的产品线设置了不同的渠道架构。
第一，以笔记本电脑为主的整机产品，分为两类：针对个人和家庭类消费，以及
中小企业市场，采用的方式是进入零售终端的电脑专卖店；针对大型企业或者是
政府机关市场，则通过和神州数码建立合作伙伴关系。
第二，以主板为主的电脑配置类产品，基本上采用的是区域独家代理的方式。也
就是说一个区域只设立一家代理商，目前在全国大概发展了 50家左右。
在建立渠道的过程中，像神州数码这样有心有力的实力派当然最理想，但实际上，
这样的对象寥寥可数。所以华硕更愿意找到一些有心无力、有发展潜力的对象，
帮助他们一起成长。
拓威隆公司就是一个典型的例子。这家公司的老板在七八年前就看到，当时华硕
已经是全球排名第一的主板厂商，虽然进入大陆比较晚，但大有市场潜力。所以
他就开始积极争取华硕的经销权。做了两年后，他发现市场对华硕的产品很认可，
客户资源的积累也很快，就多次主动去跟华硕洽谈，希望成为区域独家代理。
“他对华硕的理念非常认同，对华硕的运营和产品也非常了解。我们觉得他就等
于是内部员工的扩展。他也确信华硕能帮助他的公司发展。他自己成长的目标，
跟华硕在当地成长的目标是一致的。双方真的有志同道合的感觉。”结果，拓威
隆在华南地区的业绩蒸蒸日上，对今后的发展更是信心十足。
做品牌对厂商是百年大计，这个过程中有高潮也有低潮。许佑嘉认为，经销商在
任何时候都能和厂商志同道合，非常重要。
对于区域独家代理，有不少厂商担心，如果万一对方不肯跟随自己了怎么办？许
佑嘉认为，其实这种担心是多余的。这样做能给代理商一个稳定的环境，不至于
造成恶性竞争和进一步的恶性循环。
2003年，华硕在中国的销售业绩比上一年增长了 150％，而代理商的变动率不到
20％，这足以说明大部分代理商是跟华硕在一起成长的。
帮助代理商一起成长
看到代理商除了获利外，还有成长的迫切需要，华硕就从各个方面给予他们帮助。
全面培训。华硕不仅直接给区域独家代理商做培训，还帮助他们对下面的经销商，
也就是分布在各地的装机商做培训。培训不仅包括华硕的产品知识、营销技巧，
还涉及管理方面的内容。华硕与代理商们分享自己在全球运营的成功经验，开阔
他们的管理思路，教给他们管理方法，并和具体的实践挂钩，帮助他们全面提升
管理水平。
关注过程。“我们不是只盯着结果，等到一个季度或者是半年过后，代理商的业
绩没有达到目标，就把他给开了。而是频繁地与他们沟通，了解他们的困难所在，
并给予相应的资源支持。”一般来说，华硕会和代理商一起进行产品销售规划，
将每年的大方向定好，并在必要的时候进行相应调整。如果完成既定的目标有困
难，就给予一些额外支持。比如去年遭遇非典的时候，有的代理商想下调销售指
标，“我们就告诉他们，如果你要下调，不仅会降低华硕的业绩，也降低了你自
己的业绩。相反，如果在别人都下调的时候你能挺住，成长机会就来了。”与此
同时，华硕从价格政策、营销策略、促销方式等方面予以了大力支持，结果代理
商完成了既定的指标。
帮助改善。华硕不仅随时保持与代理商的双向沟通，也深入到终端用户中去听取
他们的反馈意见。然后及时提醒代理商在运作发展过程中出现的问题，协助他们
改善经营管理上的某些不足甚至毛病。
比如华硕在广东有一家做主板的代理商，去年业绩比较滞后。许佑嘉就把这家公
司的总经理请到了自己的办公室，在听他讲了很多客观理由后，判断出他主观上
肯定存在一定问题。“我就建议他把公司的客户资料和销售报表，每天都通过邮
件或者网络传给我，帮他进行分析。”当时对方心存疑虑：“我为什么要让厂商
知道自己的销售渠道，我把所有数据都给了你，你会不会透露给其他的代理商
呢？”许佑嘉说服对方：“请你相信我，如果我不能了解你的症结所在，就没有
办法帮助你解决问题。”
对华硕而言，这也是一个挑战，因为这是他们在中国第一次要求代理商提供这种
保密数据，必须保证见到实实在在的改善效果。“从数字上我们看到了他的一些
销售脉象，包括客户更新频率、产品整体销售倾向、每天的成交情况等，并通过
相应的指标做出分析，有针对性地加以改善。”结果这家代理商很快追上了进度，
经过三个月后业绩提升了 80％左右，后来甚至成为了华硕奖励的对象之一。
