综合管理课程系列
企业行政管理教程
课程意义
行政管理包括了企业、事业单位的行政事务管 理工作。它的组织系统是社会系统的一个重要分系 统。本课程将通过现代行政管理手段帮助企业减少 人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政 管理的效能和效率，有效帮助行政人员提高行政事 务管理水平。
企业行政管理教程
课程提纲
第 1 讲 现代企业行政管理的定位与特点 第2讲 从事务到政务的行政统筹管理 第 3 讲 行政管理科学的学习技巧
第 4 讲 企业行政管理者的自我修炼 第 5 讲 显规则与潜规则的梳理
第 6 讲 工作满意度的认知和营造和谐的职场上下级关系 第7讲 企业关键行政岗位的管理（上）
第8讲 企业关键行政岗位的管理（下） 第9讲 企业关键行政事务的管理（上） 第10 讲 企业关键行政事务的管理（下） 第 11 讲 行政管理的统筹协调技能（上） 第 12 讲 行政管理的统筹协调技能（下）
课程意义
行政管理包括了企业、事业单位的行政事务管理工作。它的组织系统是社会系统的一个重要分系统。本 课程将通过现代行政管理手段帮助企业减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和 效率，有效帮助行政人员提高行政事务管理水平。
课程目标
了解企业行政工作特点
学会行政管理者的自我修炼
掌握企业行政事务管理办法
挖掘行政管理工作的核心价值
掌握传承行政管理工作的实用方法
掌握行政管理工作的专业技能
了解行政礼仪内容
第 1 讲 现代企业行政管理的定位与特点
一．企业行政的外延与内涵
（一）行政词汇的解释
首先，我们需要进一步认知行政的概念。目前，人们对企业行政的理解仍然比较模糊。大体上，人们对 “行政”的认知有两种解释。
第一种解释，也是最为中规中矩的解释就是“政令的执行”。对于“行政”最原始的理解是“权力”的 概念，这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政职能、行政权力的交 割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。其实“管理”这个词中把“理”字去掉，所有“管”的 环节都有行政的概念在。因此，可以说行政无处不在。
但是就目前企业的行政来讲，我们存在着认识上的误区，理解比较含混不清。那么,对一个企业来讲行 政是不是就是权力的概念呢？其实，对于企业来讲 “行政”是事务而非权力，它指的是事务性的工作。在 企业做行政管理的人是一个直接参与事务性管理的人，主要的职能是管事，或者有一定的管理职务，透过人 去管事。
例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，你认为这里的“行政”指的是 权力还是事务呢？很显然是权力的代表。从组织结构上来看，在企业里事务性工作的最高职位是什么呢？可 能谁也无法脱口而出，因为这个叫法极其混乱，也没有统一的标准。企业其他职能部门的叫法都比较统一， 如“财务部”、“人力资源部”、“销售部”、“市场部”等都是特定职能部门的固定叫法，但只有行政这 一块的叫法是五花八门的，有的企业叫“总裁办”，有的企业叫“办公室”，有的企业叫“行政人事部”， 还有的企业叫“人事行政部”等。为什么有的是“人事”在前面，有的是“行政”在前面，这里面有什么区 别吗？其实，说到底就是谁比谁厉害的问题。还有更有趣的叫“综合管理中心”、“不管部”等。
二．现代企业行政管理的定位与特点
｛案例：｝
有位老师，有一次在北京讲课，有个同学与他交换了一张名片，他发现这个同学的名片上面写着“不管部”， 当时吓了一跳，就问那位同学：“为什么有这个部门呢？”
那位同学笑了笑说：“我们这个叫法比较特殊，意思就是其他部门都不管的事归我们管，所以叫‘不管部’。”
由此可见，在企业中人们对行政的理解很混乱，而且组织结构可大可小，有的企业小到在人事部下面的 两个人负责行政事务，大到集团下设四大中心，其中一个中心就叫“行政管理中心”，这已经是很大的“行政”概念了，基本上已经跳跃出了事务性的工作，参与了权力性的工作。
（二）企业的Th存模式
说到行政管理，不能不说到企业的生存模式，其中的道理很简单，好比说到鱼就不能不提到水，说到鸟就不能不说高飞的问题一样。因为这是你的生存环境，企业的生存模式决定了做行政的人在企业里的工作模式。
从管理的角度来看，企业族群的生存模式分成三个阶梯。第一个阶段的企业生存模式称其为“机会化生存”，这一类企业比较多见，尤其以中小型的民营企业为主。机会化生存类型企业的起步或完成原始的积累 更多是由于偶然的因素导致的，如仅仅因为认识某一个人，或者得到一块地，或者拿到一笔贷款，或者掌握了一项专利技术等，然后这个企业开始成长、膨胀，完成了原始积累，形成了看起来像一个企业的组织。但是这类企业占到了企业总量的近 70%左右，这些企业的平均寿命大概只有 3 年。
当企业成长了以后它不满足于偶然机会的现状，于是开始参与市场竞争，占领市场份额，拼成本、比效益，逐渐形成管理制度基本面和独有的品牌等。这时候企业就已经脱壳了，离开了原始的机会化生存状态，进入了竞争的生存状态，成为速度化生存的企业，这是企业生存模式的第二阶段。它主要的核心竞争力不在于搞关系、挖掘机会，而在于实实在在地拼实力。这个层面的企业大概占到了企业总量的 10%左右，这类企业的平均寿命大概在 7 年左右。
还有一类企业很伟大，它在一个行业里面处于排头的位置，它不仅仅成为优秀的运动员，某种程度上还成为了改变游戏规则的教练，引领了一个行业的模式，甚至行业排行第二的企业也很难追上它。这类企业我 们称其为模式化生存的企业，这是企业生存模式的第三个阶段。模式化生存的企业发现了自己独有的模式、 市场和独特的核心竞争力，因而成为了伟大的企业。
我国改革开放只有 30 年，这类企业的平均寿命就达到了 23 年。这类企业在国际上更为多见，而且它的生存模式更完整，如微软、迪士尼、麦当劳、英特尔等。为什么我们没有列举国内企业的例子？因为经过研究发现，国内这样的企业往往拥有一种原始的国有垄断性质。因此，严格来说这些企业不完全具备市场经济典型性。
（三）不同Th存模式下的行政要素
分析这三种企业的生存模式可以帮助判断自己的企业现在所处的状态，不同的阶段所对应的行政模式是 有区别的。
1.机会化Th存的企业行政要素
在一个机会化生存的企业里，企业对行政管理者所要求的素质要素有以下四个方面：
发现机会
企业从上到下都在搞关系、发现机会，行政人员当然也不例外。不但要搞，而且还要成为搞关系、挖机会的主力军。
整合资源
这个时候自己的力量是有限的，更多是借助他人之力才能整合内部和外部的市场资源，做好工作。因此，这个阶段是“借力”比“努力”还重要的阶段。
大胆果断
邓小平同志讲过“摸着石头过河”，企业在机会化生存阶段发现前面没有太多的参照标准和范例，自身的制度基本面也不健全。所以需要大胆果断地摸索，直到成为后来人参照的标准。
艰苦创业
在机会化生存的一类企业里做行政的人一定非常痛苦，这种痛苦其实更多的是艰苦，做行政的人头衔都比较好听，类似“行政副总”、“行政总监”的称呼，仔细一看才发现秘书、司机都是他的工作。这个时候， 企业没有形成基本的团队，辛苦是很正常的，行政人员要认清自己的企业的发展模式，才能在这样的企业中 生存下来。管理学往往没有唯一答案，最合适的才是最正确的，要找准自己合适的定位。
2.速度化Th存的企业行政要素
速度化生存的企业已经开始形成自己了的管理架构，这时候对行政人员要求的要素将发生改变。主要变 为以下几个方面：
快速学习
为什么我们把学习的问题提得这么高？因为今天在企业里做行政的人都有一个误解，包括老板的心中也会有这样的误解，觉得行政工作没有技术瓶颈，只要这个人的工作能力不错，对企业忠诚就可以了。事实上， 行政管理有很多的技术瓶颈，与传统的 HR 管理方式有很多不同，具备很多特点。
有很多人对行政岗位的描述是“屁股决定脑子的岗位”，很多做这行的人几乎都不是科班出身，到现在 为止我国一流的学院和大学还没有专门针对企业行政开设的专业和课程，在一些二级学院里面可能已经有了 这样的课程。
所谓的行政更多的是行政序列、权力的概念，而非企业事务的概念。所以才说是“屁股决定脑子”、“在 其位谋其政”。脑子不好用怎么办呢？很多人就想出一个聪明的做法，到社会上获得各种证书，给自己戴上 一顶漂亮的帽子，所以现在的 MBA 满天飞。全世界都研究 MBA，就行政工作而言，怎样才能够把这样的管理 技术深入运用到工具上，结合企业的实操才是对企业的贡献。
做企业行政的人要注意转换学习的模式。传统的学习模式是一种累加的模式，我们的大脑像书柜一样， 从小学、中学到大学，学习一本放进来一本，不断往里面加书、加知识形成自己的知识体系。但是这样的学 习方法有问题，特别是做行政的人采用这样的学习方式更加有问题。
今天，中国企业的职场环境比较险恶。为什么用“险恶”这个词来形容呢？并不是说中国人的素质低， 也不是说中国企业发展速度有多慢、多落后，而是说中国人的内心是复杂的。在历史上，在世界民族之林里 中国人是一个多疑的民族，这是毋庸置疑的。这个多疑的民族恰好又处在了一个信仰真空的时段，多疑的属 性尤其被凸显出来。这导致的一个基本结果是内心复杂，其实就是心眼儿多、想的事比较多。
｛案例：｝
小丁在英国学习的时候，他所在的大学与很多大的企业有科研的往来。当时导师派小丁和另外一个同学 到一家企业里面做调研，他们因此与这个企业的一个行政主管 Peter 和他手下一个人混得很熟了。
小丁发现在他们公司一楼的大堂有一个打卡钟，专门记录员工的迟到、早退。他仔细观察了一下，这个 打卡钟的周围没有任何监控设备，英国的监控设备叫 CCTV。此外，他也没有看到有人在那儿盯着。相反，打卡机旁边还有一些植物遮挡着。这家公司的非常自觉地打卡上班、下班。
有一次，小丁问 Peter：“Peter，如果我是你的员工，假设今天我可能会迟到，我会在路上立刻给一个 特别好的同事打电话，让他帮忙给我打卡，这样的问题怎么解决呢？”
小丁以为英国是发达国家，Peter 能给他一个很“发达”的回应。结果 Peter 使劲想了半天，把脸都憋红了才告诉小丁一句话：“人怎么能这么坏呢？”
由此，我们可以发现西方发达国家的社会发达，不代表他们比咱们更聪明，而是他们的社会系统建立得 比较好。只要是一个智力基本正常的人在这样的系统模式下会自觉遵守的，这个国家会高速运转。所以，根本区别就在于中国人内心的基本假设是非常复杂的，在这样一个复杂的环境中险恶就自然存在了。
累加式的学习，说得简单一点就是栽一跟头才知道那儿有一个坑。其实，在今天的职场中累加式的学习 非常危险，如果人在职场上摔一个跟头才知道那儿有一个坑的话，基本上这个人未到中年就被折磨而死了。
正确的做法是“看别人吃一堑，自己要长三智”，这才能混下去。有一些古语已经把这个道理说得很透彻了，“读万卷书不如行万里路”，有人给这句话的后面加了一句“行万里路不如阅人无数”，进一步表明 不但实践重要，跟人打交道的职场历练对人的成长更为重要。后来，有人给了一句“阅人无数不如踏着成功者的脚步”，这种说法更加智慧。在实践当中要更多地借鉴别人的成功经验，这说明了不断反思和借鉴的重 要性。还有人继续加了一句“踏着成功者的脚步不如拆解成功者的路数”，意思是你不但要借鉴人家的成功模式，还要完成自己的创新，争取比他更大的成功。 换一句话应该叫做名师指路，其实人生的成功有很多要素，我们从小受到的教育都是“人要努力才能成功”，但是这基本上属于空谈。努力是成功最基本的一个条件，如果一个人一努力就能成功的话，这个世界上成功的人就太多了。看一看今天中国最发达的三个经济带珠三角、长三角、京津环渤海地区，你发现来自 全国各地的打工者何止千万？大家缺少努力吗？谁都知道努力工作，但是为什么最后只有 20%的人成功了？ 80%的人只是芸芸众生的一个？其实道理很简单，努力的基础之上还要加上选择、思考、指引才有希望成功。 多数人的每一步都是这样走过的，可能是来自于父母、师长、朋友、亲人的指引，有的时候甚至来自于自己。
（人要努力才能成功，并不是说努力就一定成功，作者的理解有误，行文中有矛盾的地方） 今天我们在面对学习这个问题的时候，其实面对的是很复杂的问题。你是否还能在企业行政这个岗位上
有所发展，把它作为你终生的职业或者是一个长期的发展路径？首先需要回答的问题就是，你是否具备快速高效的学习能力？做行政管理者的人往往都不是专家，好的行政管理者往往都是杂家。杂家就是什么都懂， 很多方面的知识都会涉猎一部分。
｛案例：｝
某讲师在上海讲课，讲课用的投影仪比较暗，他随口说了一句：“这投影仪的灯管该换了。”下面立刻有 个行政主管说：“老师，这东西不用换。在这种情况下把对比度调一下再用半年也没问题。”他当时觉得这个 人太厉害了，连投影仪的使用原理都知道。
行政人员真的是要样样通，但是人必须要有自己的一技之长。从行政系列当中提炼出来的典型问题有一 千多种，在这一千多种典型问题里必须要有几个是你最拿手解决的，你不能再像传统的管理一样完全借力成 为一个领导。
沟通协调
在速度化阶段的企业，你已经不再是一个人了，而是已经建立起一个制度基本面和团队。在一个企业里，行政管理沟通的成本极高，如何降低行政沟通成本也是非常重要的。
建立规则
在制度的形成过程中，实践非常重要，通过实践建立企业的规则才能保证企业的行政工作顺利开展下去。
激励团队
行政人员也要思考怎样让这伙人好好干，行政人员手中没有太多关于薪酬的权柄，不能随便给一个人涨工资、发奖金。在这样一个外部刺激条件不变的前提下如何让这伙人好好干，发挥他们的价值也是行政管理 者做好工作的一部分要素。
三.行政管理者在最高境界生存企业中需要具备的素质
当企业生存到更高境界的时候，对行政人员的要素要求又发生改变了，可以总结为以下几点：
高效学习
在这个阶段你不但要学习，而且还要高效地学习，最重要的是要知道学什么。知识饥渴的年代早已经过去了，今天我们面对的更多是学习的痛苦，换句话说是知识的中毒。今天对于一个答案或者一个问题，只要在网络或者书店一看就会找到成千上万条解释。你不懂得剥离知识的毒素，一旦学习起来就把脑子学乱了。 例如今天刚看见一本书叫做《细节决定成败》，觉得很不错，自己下定决心在细节入手。结果一转身看见另外一个货架上放着另外一本书叫《战略决定成败》，一会又看到《赢在执行》、《赢在规划》，这时候自己 的脑子就有些混乱了，到底成败是由什么决定的？到底怎样才能赢呢？自己应该从哪个地方下手呢？
大家一定要知道，在今天的知识市场上，市场化的手段掩盖了知识的真相，如果把一句话说完整了，它 就变成了平庸的语言，就不能吸引眼球。因此，往往市场上比较火的言论和书籍都在标题上采取一种断章取义的方式来吸引你的眼球，吸引你的注意力。可能作者本人也知道这并不是很严密、很完整的一句话，只是 一种商业目的。所以，大家必须学会识别这种东西。
有一位老师开了一个课程叫做《人要学会正面思考》，它的主要意思是，如果你觉得薪资福利不到位， 如果你觉得老板对你不公平，如果你觉得在这个企业太辛苦，得到的回报很少，千万不要觉得这是不公平， 这是职场和社会对你的历练。这本书肯定也会火，这种书火的背后原因有很多原因，其中最主要的是满足了老板的需求。管理者非常希望员工看这样的书，所以它会火。在珠三角，很多的民营企业老板都有这样的特点，自己决策错了决不说自己的失误，他一定去买一本《赢在执行》扔在桌子上对员工说：“看看《赢在执行》。”所以，大家要学会剥离知识的毒素，高效地学习有用的知识。
创新模式
你是一个面对未来的管理者，作为变革管理者当中的一员不能够墨守成规，需要有新的工具和方法来应对企业战略和企业模式的转型。
铸造团队
模式化生存的企业对行政人员的素质要求包括打造团队的能力，因为企业在不断往上走，团队功能也需要不断提升，铸造一个好的团队有助于在模式化组织中赢得优势和良好业绩。
挑战未来
目前行政管理还处在基础或者原始的管理手段中，现代科学方法的应用十分有限。但是这也正是机会，
挑战未来是行政人员持续生存发展的必然要求。
第 2 讲 从事务到政务的行政统筹管理
一.平衡计分卡与企业行政的密切关系
在很多人看来，行政工作是杂乱无章的事情，更多是处理事务性的繁琐任务，没有特定的绩效和衡量标 准，事实远非如此。
（一） 行政工作的绩效定位
追求绩效是每一个企业存在的使然，有一句话说“绩效是检验企业的根本标准”。为什么 MBA 都招收理 科的或者是文理兼收的学生？就是因为很多管理理论可以直接通过数学公式还原逻辑。我们来看一看下面的 公式：
绩效＝价值÷资源 它说的是绩效等于价值和资源之比。一个人或者一个企业的最终绩效不只是看他创造了多大的价值，还要看他动用了多少资源或者是成本。
（二）行政工作的系统图解
在一个企业里追求绩效，需要做好很多工作，包括流程制度、团队建设、岗位目标、运行管理等，每一 项都很重要。这些工作散乱无章地分布于工作中，让人觉得找不到重点，很难提炼出系统的工作框架和模式。
当我们把看起来散乱的 12 个工作任务点位进行提炼的时候，可以构成一个立体模型。
1.系统图解模型
系统图解模型中里包括了四个维度、三个层面，把工作的 12 个关键点或者 12 模块有序地组成在一起， 这决定了一个企业的整体绩效框架。这个框架是有出处的，在管理学领域没有横空出世的创造，都是对传统 或历史的挖掘、总结和创新。这个框架的出处源于上个世纪人类在管理学领域里的一项伟大研究——平衡计 分卡。之所以说它是伟大是因为目前世界上 1000 强的企业里有 700 家企业都在使用平衡计分卡里的最基本 原理指导企业的绩效考核，因此可以说它是一项奠基性的研究。
平衡计分卡用四个维度涵盖了企业各个层面的绩效问题。这四个维度都包括了哪些呢？图 1-1 中纵向数 轴上面叫做企业的盈利模式或者财务收益，是企业财务层面的基本问题；相对应的另外一个维度叫团队的学 习与成长；横向的两个维度一侧叫做客户与市场层面绩效问题；另外一侧是内部的运营流程和管理制度的绩 效问题，这四个维度涵盖了企业各个层面的绩效问题。
图 1-1 行政工作的系统图解
人们通过长期实践发现，平衡计分卡仿佛并不是没有任何结构的一个平面模型，在任何的执行工作过程 中你都会遇到三个层面的问题。我们把这三个层面分别命名为规划、管理和执行。
假设企业高层不抓市场定位，中层又怎么做好营销组织的管理呢？基层又怎么可能体现为具体的客户满意呢？
如果企业高层不抓团队规划，中层哪里来的团队建设呢？基层怎么可能体现为员工具体的能力和素质
呢？
如果企业高层不抓盈利模式的问题，中层岂不是无源之水无本之木，哪里来的业务规划？基层又怎么可能具体体现为岗位目标呢？ 如果高层不抓流程制度的建设，中层就不可能有参照地进行运营管理，基层也不可能体现出具体的质量和效率。
这些工作都是一脉相承的，今天企业的很多问题就存在于这里，高层不想高层的事，相反去操心公司内鸡毛蒜皮的小事，连谁请个假、谁报销账单高层老总都要过问。基层员工不去想自己具体干的工作，每天像思想家一样思考企业的大政方针。这其实是一种决策的错位，这个框架不仅仅告诉了我们绩效的问题，也告诉了我们在绩效工作上每个人的层次定位问题。
2.行政管理工作定位
结合这样的一个框架思考一下，如果给行政管理工作定位，你觉得应该是哪个层面、哪个维度的工作？ 最需要凸显的工作绩效在哪里？
行政管理层面定位
行政管理工作的绩效层面应该是规划层面、管理层面还是执行层面的？你会发现这个问题很有趣。企业其他部门的岗位很容易在这个架构图上面找到自己的本位，唯独企业行政工作似乎跟每个层面维度都有关系。什么叫本位？本位就是你必须干好这件事，必须凸显的价值。
有人可能会说自己的工作在规划、管理、执行三个层面都涉及到了，当然做任何一项工作都会遇到规划、管理和执行。但是你主要的绩效体现在哪里？有人说“我们属于执行层。”这类人往往是广东的，北京的很多行政工作人员都喜欢把自己定位在规划层，而上海的大部分人把自己定位在管理层。可能这是为什么北京 出领导，上海容易出白领，广东容易出打工者的原因。
其实，行政工作更准确的定位应该是管理层，一个前台文员在企业里都是一个管理者的角色，只不过是管一些具体的小事而已。所以，从本位来讲行政工作者不是管事就是透过人去管事，都是管理者的概念。
如果行政管理有一个偏向，你觉得是应该偏规划还是偏执行呢？一定是管理偏重于执行。在企业里，只 有行政高管可能会参与一部分企业规则的制定，但是千万不要误以为我们就是企业高层、就是规划层了。你只不过为高层提供了重要的辅助和参照，如果你觉得自己是高层，很多工作会出现问题。
行政管理维度定位
行政管理又是哪一个维度的呢？关键绩效价值体现在哪个方面呢？行政管理的点位应该在运行管理，企业行政是解决内耗、解决企业内部问题的。这也是为什么很多人说企业行政是后勤部门，因此它更多是一个后台支持系统，并不是做台前开拓型的工作。
有一句话说得很好，“管理出效益”。严格来说，管理出的不是效益。我们说到管理的时候，往往忽略了另外一个词汇“经营”。如果说一定出效益其实是经营出效益，因为经营和管理都是整合资源达到企业目标，但是二者综合的资源是不同的。经营整合的是外部市场资源，而管理整合的是内部企业资源。今天有很多企业的管理做得很差劲，依然可以大把赚钱，而且不断向前发展和延伸，这说明他把经营的工作做好了。
行政更多的是内部节流的问题，因此严格来说管理出的是效率，经营出的才是效益。当然，效率可能会转化为效益。
二.企业行政管理者的期待
在拆解了这个绩效框架，发现了行政工作的本位之后，就要把分析哪些需要进一步提炼和提升。我们按照宏观到中观再到微观的分析思路，解析行政工作具备的特点。
企业行政管理者的期待
有条不紊。我们期待着有条不紊、按步就班把事情规划好。
人尽其责，分工有序。
令行禁止：行政在企业制度的基本面这个角度看是最健全、最细致的。期待着令行禁止、达成目标，而行 政的目标究竟在哪里？
我们期待着配合默契，降低沟通成本。作为行政管理者，行政部门希望得到更多支持和配合。所以我们 也期待着手底下都是精兵强将，把事交给他立刻能办妥。这都是行政管理者追求和期待的。但我们再来看一 看，现实往往事与愿违。因为没有达到期望所以期待。记得鲁迅先生说：人要学会直面惨淡的人生。
三.行政管理的特点
1.事务性工作比较庞杂
2.人尽其责。
第二个特点叫人尽其责，却经常发生推诿扯皮的现象。 有一个定律叫做“双七十原理”，行政管理工作在企业里的典型问题大概有一千多种，通过对这一千多种典型问题进行剥离我们发现，这里面有 70%左右是沟通问题，这是第一个“七十”。第二个“七十”是， 一个行政管理者在企业里从早到晚一天的工作至少要把 70%的精力放在沟通上。所以，沟通能力对一个行政 管理者非常重要，行政管理沟通的成本极高。在企业里，最难搞定的并不是老板和员工，而是平级人员。而 且，行政还有一个特点就是在沟通当中会出现斜上斜下的问题，虽然他是上级，但并不是你的顶头上级；虽然是下属，但并不是你的直管下属。如何与这些人沟通也是很重要的问题。
3. 行政管理工作政策性强
国家有国家的政策，企业有企业的政策。那国家的法律与企业的制度是什么关系？政策有时候会演变成制度。但如果它是临时性政策，就不会演变成制度，但它会反过来影响或改变制度。 我们说依法治企，强调用制度和流程来规避企业行为。但今天企业层面还是处在人治化。所以企业文化
特征往往是老板文化影响了主要问题，主要主流影响了主要因素。严格讲什么叫政策，其实就是企业管理中人为因素，有时候凌驾于企业的基本制度之上，改变制度。中国是一个高调道德的社会，高调道德就是追求 道德的完美。
4. 期待达成目标
那我们再看看第四个：期待达成目标，却经常半途而废。行政管理工作的被动性比较强。我们永远都会有计划，但是计划要跟得上变化才行。多变、指令性、指派性、被动性的特征非常明显。
5. 期待配合默契
就是期待配合默契，却缺少其他部门对行政工作的理解。凸显行政工作的工作绩效，是非常重要的一部分内容。
四.避免行政黑洞 凸显工作价值
｛案例：｝
A 公司，专门承揽高速公路两旁绿化带的工程类的公司，它在 2003 年的业绩是一个多亿，2004 年却锐减到六七千万。于是，2004 年他们请了一个咨询公司进行咨询。
咨询公司开始调研的时候问 A 公司的老板：“您主要的苦恼来自于哪里？” 他说：“去年业绩还不错，今年锐减了这么多，可是按照绩效考核的标准，到了年底我还要给员工发高额的奖金。”
咨询公司的人查看绩效考核框架和细则时发现一个重要的问题，它在考核行政岗位时缺少了企业总业绩的权重指标。因为后台支持系统的岗位必须跟着企业的业绩水涨船高，无论你自己干得多棒，最后都乘上企 业最终业绩的权重。
从一个普通的业务精英到一个行政主管，这种转变也会出现很多不同之处。原来你是个人行为，现在你经营一个组织；原来你更多依靠专业，现在更多依靠的是用人和管理；原来你更多关注努力的问题，现在更多关注到如何借力的问题。
荀子有一句话叫“君子生非异也，善假于物也”。说的就是一个优秀的人其实没有什么了不起，无非是善于借助他人的长处。
管理大师德鲁克也说：“什么是管理？管理就是借助他人的作用来达成组织的目标。” 在企业管理中，行政人员这个层级比较复杂，每天接触的人也非常复杂，高到企业的高层管理者，低到保洁、保安，你都需要跟他打交道。在这么多人中如何能够统一他们的素质、让他们都能够发挥自己的价值 也是非常重要的。
◇自检 1-1◇ 简要回答不同企业阶段的行政要素都有哪些？
参考答案 1-1
参考答案
一、在一个机会化生存的企业里面，一个行政管理者所要求的素质要素有：
1.发现机会
2.整合资源
3.大胆果断
4.艰苦创业 二、在速度化生存的企业，行政人员要求的要素有以下几个方面： 1.快速学习
2.沟通协调
3.建立规则
4.激励团队 三、当企业生存到更高境界的时候，对行政人员的要素可以总结为以下几点： 1.高效学习
2.创新模式
3.铸造团队
4.挑战未来
第 3 讲 行政管理科学的学习技巧
很多人对行政管理的理念认识十分模糊，而且脑子里觉得非常混乱。所以，下面介绍学习行政管理的三 点技巧，从而可以避免思维的混乱。
一.不要用评判自然科学的方法来解读社会科学的结论
行政管理的第一个技巧用一句话来概括，叫做“不要用评判自然科学的方法来解读社会学的结论。 ” 自然科学领域与社会科学领域是不同的，而管理学是属于社会学范畴，这两门学科追求答案的过程是不一样的。自然科学往往追求标准答案，如 1+1＝2 ，而管理学的结论往往都是在博弈当中产生，在一定程度 上会出现拐点和特例。所以，千万不要钻牛角尖。很多技术出身研究自然科学的人在考虑管理问题的时候都喜欢钻牛角尖，寻求唯一的标准答案。这样你会变得无比痛苦，管理无常式，只有最合适的，没有最正确的。
对一名员工进行夸奖或者进行批评，应该把握一个怎样的原则？表扬一名员工的先天因素，他受到的激励会更大，因为他有种与生俱来的骄傲感、认同感和贵族感。批评一个人的后天因素他接受的底线更高。如批评一个人笨、智商低就是先天因素，说一个人不努力，无论你的语言多么犀利，态度多么恶劣，他永远有接受的底线，因为他要告诉自己一句话“至少说明我还不笨”。如果你尝试批评一个人的先天因素，他就会有种被歧视的感觉，根本没有激励的效果。
如果你想表扬一位女士长得漂亮，夸奖她漂亮是先天因素，夸奖她气质特别棒则说的是后天因素。如果总是夸奖她是气质型美女，她一定会以为你觉得她不漂亮。
｛案例｝
某人与朋友去做体检，主检医生是一位中年女士。他朋友特别善谈，与这位医生聊得特别开心。这个医 生无意中说了一句话：“呦，小伙子，看你们多年轻啊！”结果他朋友没有放过这个机会，做了个惊讶状说：“啊？ 不可能吧，我看您最多也就 35 啊！”当时他对朋友的假意夸奖嗤之以鼻，后来发现错了。因为接下来他们又 做了三大项检查，全部免费。
这就是人性，男士们经常对身旁女士的美丽容貌进行赞赏是责无旁贷的义务，基本不会犯错。但是也有 特例，要用自然科学的标准钻牛角尖会无比痛苦的。假设一个女士从小就长得很漂亮，周围很多人夸过她， 你再去夸奖她漂亮，她会想“这还用你说吗？地球人都知道的事。”特例之二更可怕，如果一位女士从小就 相貌平平，她也知道自己长得一般，这时候你非要夸奖她美若天仙，她内心会浮现出更危险的语言“你是不 是骂我啊？”
当你盲目地把社会学的结论误以为是自然科学的结论去研究的时候，你会陷入一个误区。所以，不要用自然科学的方法解读社会学的结论。
企业对培训的了解和认知的过程付出了很多代价，培训走过了三个台阶。第一个台阶是宣导理念时代， 在行内也被称为大师辈出的黄金年代。那时候更多以公开课为主，一大场课上千人，讲一些放之四海皆准的 理念，他主要完成的目的是让我们知道原来外面的世界是那样的，我们还有很多不足。
随着时间的推移，企业对培训的需求又上升了一个台阶，不但要宣导理念，还要传承知识。企业上升到 第二个台阶的重要标志就是大学教授开始走出大学的校门，登上了企业培训的讲台。
今天我们对培训的了解和认知又上升了新的台阶，不但要宣导理念，传承知识，还要训练技能固化行为。 所以，第三个台阶的重要标志就是在大的企业里面做高管、经理人背景出身的老师活跃在培训舞台上了，开 始不断地分享这些年来他积累、沉淀下来的经验和实操内容。
我们今天面对的学习问题主要是功利的问题 于丹教授在深圳签名售书的时候对记者说了一句话，她说：“我们一定要不带有任何功利地看一点闲书。”
现在很多人面对学习都恨不得躺在那儿，老师给你来一针就能一下子脱胎换骨。其实这是不可能的，知识作 为一种层面的价值，必须要复制到一个主体身上，叫“仁者见仁，智者见智”。
当看到于丹教授在《百家讲坛》讲解的时候有人认为无可厚非，人家说的是自己的感受，面对同一件事 情任何人的感悟和提炼都是无可厚非的。不要只把学习定位在显性价值上，学习还有一大部分是隐性的价值。 学习只是一个提升和思考的过程。
二．知道我们能控制什么比不知道我们能控制什么更重要
第二个技巧叫“知道我们不能控制什么比知道我们能控制什么更重要”。把有限的精力投放于可为之事才是做事之道。如果你盲目地把你的时间、精力和关注点投放到那些根本无法控制的事情上，这是一种智力资源的浪费，你在做没有意义的事情。可能辛辛苦苦干了一天，一点工作成绩都没有。因此，要知道什么东西控制不了才能做好管理。
管理是非常有限的手段，并不是所有影响企业绩效的问题都可以通过管理来解决，如公司为了不让大家迟到而记考勤，但是天气原因会影响员工的绩效。北京有沙尘暴，南方有台风，这不是通过管理就能解的问题。
社会原因也会影响绩效，如北京塞车的问题。有个住在北京回龙观的人说：“我们家门前就是八达岭高速，早晨 6 点半就开始堵车，我开着车上班每天早上 6 点多就得出门才能不迟到。”在深圳的人都知道，深圳现在面临着很严重的人才问题，大家没有归属感。异地年轻人不愿意来，来了干两天就想走。现在深圳的物价、房价涨得这么高，曾经有人专门算了一笔账，一个年轻人到深圳，如果他不把上一代人的财富花到自己身上，要想凭自己的实力完成买房、买车、结婚这人生的几件大事，他要不吃不喝干 30 年。生存的成本太高，他看不到希望。这种员工的积极性并不是通过管理就能够解决的，这都是一系列的社会问题，企业根本无法解决，你只能学会去面对。只能在这样一个比较恶劣的环境下做得稍微好一点，不要盲目地把主要的管理手段投放到无法控制的事情上面。
家庭问题也会影响员工的绩效。假设你手下有这样一名员工，他有这样一位妻子，把爱洒向世界，把尖 酸刻薄严格要求留给他一个人，对他特别凶狠。这样的家庭肯定会影响这名员工的工作绩效，而且 80%左右带来的是正面影响。因为能量是守恒的，一个人往往在一个层面上找不到感觉，就喜欢在另外一个层面上有所作为。一般在家里面比较窝囊的人在工作岗位上就会做出成绩。根据这样的假设，如果你在职场上碰到一位特别凶悍的男士，他背后可能隐藏着一个更为凶悍的女士，而且他在家庭里得不到温暖，不小心就会向着工作狂发展。例如，你看到一个人上班比别人早了一小时，下班别人都走了他还不回家，你可能会洋洋得意， 误以为是管理的结果，其实可能要归功于他伟大的妻子。
太多因素根本无法控制，只有排除这些因素才能把精力集中到应该做而且会产生效果的事情上来。
三．传统是用来尊重、挖掘、总结和创新的
管理学领域传统是用来尊重、挖掘、总结和创新的，不是用来“恶搞的”，更没有什么“横空出世”的创造。盲目地颠覆传统、无视历史、无视经验的人往往会有两种人，一种是骗子，他明明知道是错的还告诉你；另外一种就是门外汉，根本不懂什么叫管理。
历史是一脉相承的，哈佛商业评论上曾经有一篇文章写得非常好，“更高的战略不是决定做什么，而是 决定不做什么”。这是很新颖的一个想法，其实仔细想想几千年以前孔子老先生就告诉我们“君子有所为有所不为”，《孙子兵法》当中也早有“城有所不攻，地有所不占”，这说的都是这个意思。
有关权变的思想在《孙子兵法》里面早就有：“将在外军令有所不受”，说的就是因时因地的权变道理。今天说信息化管理的重要性，有 CRM、ERP 之类，“知己知彼，百战不殆”就是对信息重要性的最佳诠释。
平衡计分卡很了不起，企业失败源于失衡。可是几千年以前《易经》就告诉我们“两仪生四相，四相生八卦”，追求的就是平衡的道理。 中医对人体的研究也是基于平衡原理，“通则不痛，痛则不通”。
所以，大家不要忽视中国传统的智慧，老祖宗给我们留下了很多宝贵的智慧，只不过今天从术和道的变量中落后于西方国家。一个先进的管理制度和工具传到国内，我们跟在屁股后面疯狂地去学习，其实里面的 道理可能在几千年前就已经存在于我们的文化当中了。
术与道的平衡是什么？术就是一个个具体的方法。有很多同学常会向老师要些行政管理的模板、表格之 类的东西，这些东西很容易弄到，但是这些东西你敢拷贝吗？哪怕企业规模一样、行业都一样，但是这家企业的老板是男的，你的企业的老板是女的，都有可能导致这种制度发生严重的改变。什么叫道？道就是得出这些方法、手段的过程和道理。
企业里做行政的人如果只求术而不悟道，你只能被利用，不会被重用。我们的党在三讲的时候讲政治， 就是你要站在更高的高度审视问题。企业中算个账、画个表格的工作普通文员都可以做，用不着行政主管费 心。
管理学不是用来恶搞的，今天有很多颠覆性的言论，如“让人没有借口”之类。笔者认为这基本上颠覆 了现代管理学研究的结果。人怎么可能没有借口？人的情绪多么重要啊！人是不折不扣的情绪人，管理激励 就是对人的情绪进行管理的。今天研究的所有管理手段作用到一个人身上的时候必须经过一个变量，这个变 量就是情绪，它可以导致你的管理手段变成正向形成资产，也可以变成负向形成负债。研究哪些刺激物会导 致情绪变量变成资产，是现代管理科学的基本脉络。
｛案例｝
美国有个著名的大学做了一个实验。工作人员找了一位男士，让这位男士坐在椅子上，然后给这男士戴 上眼罩，身上接上仪器，观测这位男士的心跳。
第一轮实验时，给这位男士戴上眼罩不让他说话，这位男士的心跳非常平稳。紧接着工作人员叫来一位 女士，坐着的男士能听见高跟鞋的声音，能闻到香香的味道，女士用温柔的双手摸这个男士的手，工作人员 再观察他的心跳，发现“砰、砰、砰”开始剧烈波动。
第二轮的时候，在这位男士正常心跳的情况下叫来一位女士，还是高跟鞋的声音，香香的味道，用温柔 的双手摸了他的手，又“砰、砰、砰”开始跳了。 这时候旁边的工作人员加以描述说：“先生，这是您的妻子。” 男士的心跳立刻又趋于平稳了。
第三轮，同样还是正常波动，工作人员又叫来一位女士，同样的刺激物，变的是工作人员的描述：“先生， 这是一位温柔的、性感的、陌生的女士的双手。”本以为会心跳加速，但是我们惊奇地发现这位男士心跳波动 的幅度没有什么改变。
对这位男士构成激励的是女性温柔的双手吗？是旁边人的描述吗？都不是。真正激励他的人是他自己， 是一系列的外部刺激物包括味道、温柔的双手、描述刺激了他的大脑，作用了他的情绪，导致了这位男士对 美好事物的无限遐想，由此产生了一种激励。他真正受到激励的是自己的情绪。人的情绪高涨时可以发挥 200% 的效能，情绪低落可以发挥 20%，再低落一点可以发挥负 200%，产生负效应。因此，你凭什么让员工没有借 口、没有情绪呢？
管理学里没有什么横空出世的创造，这样的做法是非常危险的。
｛案例｝
有位东莞的老板对朋友说他搞了一个“纯激励”的概念。 朋友问：“什么叫纯激励啊？”
他说：“这是我对管理学的一大创造，我在公司内对所有员工都取消了底薪，原来只有销售团队才会采用这样的办法。现在财务部、行政部、人事部的人全都没有底薪。月底进行绩效考核，全员实行绩效工资制。”
这样做很危险，人类自从有雇佣和被雇佣关系开始至少有上万年的历史，别人都没有这么做，他竟然给颠覆了。他这样做至少犯了两个错误：
第一，他忽略了经验的存在。假设上万年来这些雇佣和被雇佣的人都比他傻，谁也没想出这个办法就他想出来了。可是一个人整天都断定别人比你傻，究竟是谁傻呢？就像在一个精神病人的眼里，周围的正常人都是疯子一样。
第二，他忽视了管理和被管理者之间存在的基本矛盾。一个组织对员工的控制和激励往往来自于两个方面，一个是明码标价，一个是模糊标价。明码标价是约定好的报酬数额，模糊标价是指奖金、绩效工资、浮动工资。给定一个比例，你能拿多少钱跟你的表现有直接关系。
老板为了下放和分摊自己的成本压力，往往倾向于模糊标价，而员工往往倾向于明码标价。人需要有基本的社会安全感，这位东莞的老板这么做，结果没到实行三个月就弄得人心慌慌，被迫下马。忽视传统搞新点子吸引眼球，冒然的颠覆性创造是非常愚蠢的做法，管理科学里没有横空出世的创造。
第 4 讲 企业行政管理者的自我修炼
所谓行政管理第一件事就是管好你自己，第二件事就是管好你的部门。跳出自己和部门以外就应该用另 外一个词“服务”换掉“管理”。不要觉得你是一个有权柄的人，不要用管理姿态面对所有人。在企业中， 行政部门是服务的角色。
一.行政管理者的素质特点
行政管理者应该具备怎样的素质？我们用一个雷达图（图 2-1）来表示。
情商与智商的结合
这是管理顾问或者培训师经常使用的一种经典图形，雷达图是一个咨询的工具，可以直接还原成管理工 具。今天，培训和咨询已经走到了相融合的阶段，原始的宣导理念的培训已经不再适用。企业越来越需要量 身定做式的、解决问题的培训，这也就是一种咨询式的培训。
雷达图有象限，同时还有圆框向外辐射。如果我们将一个人的能力拆分为四项，第一项是思辨力，也就 是思考问题的深度、聚焦问题的能力、提炼问题的方法。与思辨能力相对应的叫做操作力，也就是动手实干 的能力。这二者是一个人的两个极端，合起来叫做一思一行的平衡和统一。
横向数轴代表另外两项能力，一个是专注于某一件工作不达到任务不罢休的坚韧能力，即专注力。相对 应的另外一个是跟别人沟通打交道、驱使他人、影响别人的感召力。这两者是一个人一内一外的平衡和统一。 加上一思一行的平衡和统一形成了一个人才的完整结构。四个象限的中间会有圆框，每一个象限像一个射线 无限向外延伸，上面一个个的圆框像是标尺或者刻度，它给我们提供了一个评判的标准。
图 2-1 素质雷达图
二.解读四种类型的行政人才
如果我们将一个人的这四项能力进行一系列的考量，如采用 360 度考核，绩效结果的添加、领导人的评 判和自己的评估，然后乘上各自权重算出来一个数。假设每一项能力 5 分为优秀，4 分是良好，3 分算合格。 如果一个人测量完了之后，他的思辨力打了 5 分，感召力打了 4 分，然后专注力、操作力也分别打了 4 分， 我们会在这个雷达图上画出 4 个结点，用一条线把这 4 个点连在一起。在这个图形上就会出现一个面积，称
为“一个人的能力素质总面积”。在这个图形上的面积越大，说明这个人的能力素质越强；面积越小说明能 力素质越差。
有组织在两年之内通过这种方式不间断地测量了 1000 多人，里面不乏一些成功人士、职场精英等。但 是到目前为止，并没有发现一个人能画出一个完整的圆。这应了一句老话“没有完美的个人”。人往往在某 一方面比较厉害，在另外一方面比较差。
如果一个人测量完了之后发现思辨力特别强，能够想明白事情，看清楚方向，同时感召力又特别好，能 够把别人凝聚在周围，这是领导特质型的人才，即图 2-1 中紫色部分。
有一类人思维的深度和专注于某一件事情的能力一般，但是他最擅长和别人打交道善于跟别人沟通，而 且自己动手能力又特别强，这是典型的外向型人才的标准，属于公关特质型的人才，即图 2-1 中红色部分。
图 2-1 中灰色区间的这一类人才通常会被忽视，我们通常不把这一类人称其为人才，因为他的思辨能力 一般，反应不是特别快，人缘也并不是八面玲珑。但是这类人是行政团队不可或缺的基石，这种人最大的特 点在于他可以常年如一日在一个基层岗位上踏踏实实地干下去，这类人才就属于动手作业型的人才。
蓝色区间的一类人才的特点是讷于言敏于行，往往不太善言词，但是一上午没有跟你交流不代表他没有 想有价值的事情，他可能在非常深入地钻研一个关键难题。这种人跟数字、机器打交道的能力要胜于跟人打 交道的能力，这是技术研发一类的人才。
表 2-1 是对四种人才类型在四个维度所得分数的对比，从中可以看出不同类型对四个纬度的要求不同。
表 2-1 四种类型的行政人才得分表
类型
优秀 5
良好 4
一般 3
一般 3
领导
思辨力
感召力
专注力
操作力
公关
感召力
操作力
思辨力
专注力
作业
操作力
专注力
感召力
思辨力
研发
专注力
思辨力
操作力
感召力
｛案例 1｝
有一个学员听课的时候问老师：“刘老师，我现在招了一个总工。”
老师说：“有什么问题吗？”
他说：“我对这个人的技术背景、研发成果、学历各方面都挺满意，但是我不想用他。”
老师说：“那是为什么啊？”
他说：“他长得太难看了。” 老师当时极其惊讶，如果招一个秘书考察长相是无可厚非的，招总工却不应该看长相。
老师告诉他说：“我借用马云的一句话‘研发技术型人才的长相往往都是跟智商成反比的’。”
当然这是开玩笑，企业的研发团队当中肯定不乏一些才貌双全的人。后来这个总工程师果然给企业带来 大量利润。人就是这样，在一方面比较擅长，另外一方面就比较欠缺。
｛案例 2｝
某人刚上大学的时候给自己立下两大志向：第一，好好学习；第二，在班里找一个既漂亮又贤惠的女生 当老婆。因此，一开学的时候他就把班风景点的女生仔细盘点了一遍，告诉自己一句话：“还是好好学习得了。” 为什么呢？因为他发现班里的女生要么漂亮不贤惠，要么贤惠不漂亮，漂亮贤惠集于一身的概率太低。 就这样他度过了大学四年，现在在北京当律师，坐着飞机来回跑，有一次无意中在飞机上偶然发现空姐原来 是既贤惠又美丽的代表，所以下定决心要娶空姐当老婆。结果动用了各种各样的社会关系先后认识了两任空姐作为女朋友，结果还是分手了。 朋友对他说：“咱们学能量守恒是有道理的，空姐属于那种把爱洒向世界，把尖酸刻薄严格要求留给我一个人的那种人。每天在外面彬彬有礼，回到家就特别凶狠。按照你的原理，你应该找一个女法官、女警察， 每天在外面义正严辞，回到家后格外温柔。”
三.完美的行政团队的结构
图形 2-1 告诉我们一个深刻的含义，人才结构远比人才本身更重要。一个所谓的人才不能够融入团队的 时候，他跟企业绩效也就没什么关系。一个所谓的人才如果对企业不认同，他的能力素质越高，对企业的破 坏越大。从历史到今天，无论是埃及的金字塔还是中国的长城，没有哪个伟大的建筑是用圆形堆积起来的， 一定是方砖，而方形的特征是有棱有角，有长有短。有缺陷的人才容易被结构化，才容易融入团队。
如果要想在企业里要成为一个优秀的行政主管，在这个图形上你打算怎么给自己画这个面积呢？第一， 你不可能画一个完完整整的圆；第二，如果你真的这么画，所有人按照完人的标准来要求你，这样比杀了你 还痛苦。
这里跟大家分享一个基本原理，叫做“五四三三法则”。一个职业人或者一个企业的行政主管可能样样 通，但不能样样松，你必须有一项要达到 5 分，这一项素质是你的核心竞争力。第二个要做到优秀，得到 4 分，剩下两项达到合格。五四三三的原则对一个职业人来说是最容易做到、最有效、最有利的一种模型。
管理和被管理对象之间永远存在基本的紧张关系，其中一个非常重要的原因就是在于作为一个职业人追 求的是不可替代，工作业绩跟个人属性有直接关系。但是管理追求的是可替代，通过制度和流程来固化人的 行为，只要一个基本素质相似的人到这个岗位上都可以发挥相同的价值。这是一个最基本的矛盾。
经过长期的实践我们发现一个道理，一个人改变自我是非常危险的，特别是一个成年人重塑自我会非常 困难。我们能做到的只是将优势变成核心竞争力。虽然人无完人，但是只要优势互补，用其所长，就可以打 造完美的团队。
对于行政管理人员来讲，改变自我不如搭班子更快，如果你觉得自己是一个风风火火开拓型的人才，记 得给自己配上一个踏踏实实、兢兢业业、守成型的同伴或者下属。如果你觉得自己是一个一丝不苟、踏踏实 实、谨小慎微、守成型的人才，不要忘了给自己配上一个有开创精神的开拓型人才。
劣势互补就是把你最差的那一面加进一点点元素和符号，你的形象会变得很精彩和完整。北京的建筑就 是这种原理，无论是多么现代化的建筑，只要上面加一个琉璃瓦的拱顶，就表明是中式建筑，这就是符号和 元素带来的价值。人对自己的修炼也是这样，完全改变自我是不可能的，互补才是最实在的。
◇自检 2-1◇ 简要回答行政管理科学的学习技巧有哪些？
参考答案
参考答案 2-1 行政管理的学习技巧主要包括三个方面： 1.行政管理是社会学范畴
2.把有限的精力投放于可为之事
3.行政管理中没有横空出世的创造
第 5 讲 显规则与潜规则的梳理
企业行政管理者在修炼的过程中，对潜规则与显规则之间的梳理也很重要。在职场上，显性的规则可以 看得见摸得到，但是影响个人职业轨迹更大的是潜规则带来的影响。如果不懂得梳理二者之间的关系，就会 遇到很大的问题。
为什么说“星星还是那星星，月亮还是那个月亮，有人说明，有人说暗？”你还是你，工作还是那份工 作，但是为什么大家评判不一？廖总说你业务精通、踏实肯干、堪当重任，结论是很好。结果冯总又说你只 会傻干、不会带兵、难治重任，结论是很差。这种困惑来自于哪里？
对行政管理工作来说，人为评判的重要性是第一重要的。你可以管很多事，但是你最核心的工作是“辅 助高管”。行政管理工作是一个脸朝上的部门和职位，你要知道为谁负责，满足谁的属性。
｛案例｝
有一个老板，是香港人。这个老板有高度的佛教信仰，在他的企业内刊上经常会出现金刚经之类的内容， 给员工宣传佛法。这个企业的行政部还负责培训，结果行政部被逼到深山里面请和尚过来给员工上课。
作为一个行政管理者，必须要去研究老板的喜好。在广东地区，几乎没有一个老板不关注风水的问题。 你可以不信，但是不代表你不需要研究，至少你不能犯低级错误，这叫专业。这一系列都是潜规则，企业制 度里面并没有规定让你学风水。
在我国明清两朝，有一类职业人给后世留下了光辉的形象，他们是行政管理者的鼻祖，后世人给这一类 职业人归集了一个名字叫做“绍兴师爷”。明清两朝的高官为能够请到一个绍兴师爷而感到光荣和骄傲，那 是品牌象征，与今天老板开宝马、奔驰是一个道理。这一类人给后世留下的两句话值得管行政的人深思，第 一句叫做“到位不越位”；第二句叫做“用权不专权”。它恰好符合了行政管理“人尽其力，物尽其用”的 要素。为了更好地理解和拆解这两句话，下面梳理了五条潜规则，也是在企业行政管理当中必须要高度关注 的问题。
1．第一个潜规则：保持顶级优势
第一个潜规则叫做“保持顶级优势”。在这里需要认知一个问题，做行政的人首先需要满足的对象是谁？
答案是老板。我们为了完成工作最大的资源是谁？是员工吗？其实还是老板。在一个企业里面做行政，如果 你得到了老板的支持与信任，就会“有如神助”。如果失去老板的信任和支持，就会“举步维艰”。这正是 保持顶级优势的来由。
在这里还有一个适用原则，叫做“80 公里原则”。这个原则并不是由商学院提出来的，而是由美国西点 军校率先提出的。意思是当上级命令你从 0 公里前行到 100 公里的时候，你前进到 80 公里之后停住，然后回头向上级请示：“报告，我已经到了 80 公里，是否继续前行？”上级说：“好，再前行 100 公里。”从 80 公里开始计算再往前推进 100 公里，到 180 公里的时候你又停住，向上级报告说：“我已经到了 180 公里 处，是否继续前行？”如果上级说：“到 200 公里就可以了。”这时候你立刻补齐剩余的 20 公里，然后在 200 公里处停住。
行政管理工作有着管理的属性，而管理的核心要素是“可控”。失去了可控的要素就不叫管理。而经营 追求的两个字叫做“开拓”，它与管理有本质的区别。“80 公里原则”就是始终保持在上级能够知道、能够 为你负责、能够给你提供支援的外延范围内开展你的工作。如果上级命令你前行 100 公里，结果你前进到120公里处才请示老板说已经到 120 公里了，你可能会很开心，但是老板却不一定开心。你会发现这多出来的 20 公里极其危险，这叫“孤军深入”，超出了老板为你支援的范围，谁能为你负责呢？行政追求的不是“开拓”， 而是“可控”。
2．第二个潜规则：断掉自己退路
人在职场上就需要职业化一点，总给自己留下很多后路、退路是不职业的表现。毫无退路地完成自己的工作才是你的要素。很多行政部门的工作人员跳槽的频率非常快，因为行政管理工作不太受行业限制，它的
通用范围比较广，适用比例比较高。这就导致了一个结果，这些人只要在一个地方工作得不顺心，就会想着换另外一个地方。
很多人就特别喜欢把自己的私人人脉、家庭的经济基础、甚至是自己另一半的成就像孔雀开屏一样施展 在职场上，无非是想通过这些潜台词告诉别人：“别对我太坏啊，别让我太累啊，别对我太不公平啊，搞不好我就不干了，这份工作对我来讲无所谓。”这绝对不能显出你有多重要，哪怕你流露出来一点这样的想法， 都将无法得到企业真正的支持和信任。
什么叫职业？就是把这件事做得好一点。
｛案例｝
张明有个同学，家在深圳，他老爸是开化工厂的，他自己现在做软件生意。这个同学知道张明到深圳的时候就他打电话说：“到我家里来吧，咱们这么久没见了。”
张明说：“我这人挺忙。”
他同学说：“我让我老婆开车接你去啊。”
张明不认识他老婆，但是盛情难却，就同意了。结果不一会儿他同学的老婆开着宝马来接张明，张明这 才发现为什么让他老婆开车来接自己了。大学同学是一辈子的竞争对手，总要给你展示点他的成就。
他同学家在深圳的银湖，这里是一片高档住宅区，他们家是一个独栋的别墅，据说里面的洗手间就有 12 个。当年房价没涨之前就花了将近三千万，现在房价涨了这里估计至少超过半个亿的市值了。当时张明惊呆了，但是很快就平和下来了，因为他家的小孩子要出来见张明结果找不到房间。然后张明阿 Q 了一下：房子再大一点，大得跟天一样不等于没有房子了吗？
两人开始聊天，张明问：“你现在干些什么啊？”
同学说：“我现在每天很忙，在罗湖一家港资公司工作。”
张明：“那是你的公司？”
同学：“不是啊。”
张明说：“你是股东？”
同学说：“也不是，是我自己找的工作。”
张明实在忍不住，问了他同学一个非常三八的问题：“那你一个月挣多少钱呢？”张明心里想：一个住着别墅开着宝马的人出去打工得多少钱才能满足他的物质欲望。
结果他同学说：“唉，没多少钱，也就五六千块钱吧，吃吃饭，加加油，有时候闯个红灯得交个罚款什么的，基本钱都花在车上了。”
这样的一种行为按照经济学是解释不通的，但是从社会学的角度来看却能解释通。无论你有什么样的背景，你在职场上都需要有一个职位，这是你发光发热的地方，让你觉得自己是有价值的，这是人的基本社会属性。
所以，人在职场不要给自己留那么多后路，不要经常孔雀开屏，只有断掉自己的后路才能真正投入到工作当中，在这个岗位上做出好的成绩。
3．第三个潜规则：摆脱人际陷阱
在别人的眼里，做行政的人手中有权柄，因为你经常拿着手里的一把尺子去衡量别人，你手中有很多资源。
行政主管在岗位上会面临三种人际关系的窘境：
第一种叫做“拉”，就是有人期待着跟你迅速搞好私人关系，与你建立起很好的感情基础，期待着工作中互相行便利。
第二种叫做“打”，别人联合起来排挤你，让你在这儿混不下去，把你挤走，跟你对着干。
第三种叫做“晾”，给你来一招“敬而远之”，表面上看起来挺配合，其实故意离你远远的。
这三种人际关系是行政主管比较难以处理的窘境，在拉、打、晾当中最难搞定的就是拉，人家想要跟你搞好私人关系，你总不能人家一个笑脸凑过来，回手给人一嘴巴吧。
行政管理者要想得到老板的信任，要学会享受那份孤独，这是做行政的人非常重要的品质。你是一个信息中枢，知道企业的很多事。在其他员工三 五成群甚至嬉戏打闹、业余生活在一起娱乐的时候，你可能要默默坚守在岗位上，只有这样你才能够真正获
得老板的信任。在传统管理学中都有这样的假设：一个人无论是在组织层面还是在社会层面，他接触的信息 量的多少和透明程度决定了这个人所处的层级。一个人在组织当中接受的信息量越大、越透明，代表他所处 的层级越高；接受的信息量越小、越不透明，代表他的地位越低。
但是，行政工作却颠覆了这个基本原理，你知道很多事，老板的私事都可能知道，甚至连副总不知道的 事可能你也知道，但是这不代表你比副总更厉害。所以，你要享受那份孤独，不要在职场上搞小圈子，建立 死党团体，这样会给你带来无穷无尽的麻烦。在职场上，应该“君子之交淡如水”，一定要谈感情就彼此在 工作上做出正向的支持。你一旦在职场中有了小圈子，手中的这把权柄尺子就会缩水和变形，你将无法一视 同仁地衡量所有人。而且，你很有可能成为一个垃圾筒，你圈子里的朋友会将所有不快都倾泻给你，他还可 能成为你的敌人。
企业运行的规律与天体的运行的规律是一个道理，一颗恒星围绕着行星转，一颗卫星围绕着行星转。很 多企业出现的问题就在于此，一颗行星的质量过大，导致了其他几颗行星不再围绕这颗恒星转，开始围绕行星转了，这样就打破了天体组织结构的平衡。作为行政的人要摆脱人际的陷阱，遵循组织的基本平衡。
4.第四个潜规则：功劳自动折旧
对行政人员的业绩有几个监控指标，其中一个指标就是老板的美誉度。老板的美誉度不是说私下聊天，而是在公开、正式场合对你以及本部门的夸奖,周期至少要两个月一次。如果你在这个岗位上干了两年还没 得到过一次夸奖，你就要问问自己是什么原因了。
老板的这种表扬、夸奖甚至是奖励决不代表着功劳的开始，任何管理奖赏的手段的宗旨只有一个，就是 为了把你前一段时间的功劳抹平。因此，它不仅仅是折旧，有时候甚至是归零。做行政工作的人干了一件漂 亮的工作受到了夸奖，等于兑现了报酬。功劳会自动折旧，行政人员不应该躺在功劳簿上不思进取。
5.第五个潜规则：企业也有性格
作为行政管理者，绝对不能忽视企业的性格。有人说企业的性格是企业文化。从管理顾问的角度来讲，到一个企业做咨询、调研，想了解这个企业的文化的时候，决不看老板嘴里说什么，也不看墙上贴的什么， 更不看所谓的《企业文化白皮书》，因为这些是企业文化最表层的东西。
企业文化最核心的本质在哪里呢？这里的一句话绝对有用“一个企业的文化在老员工的行为习惯里。” 一个企业老员工团队的行为习惯是什么样，这家企业的文化就是什么样。企业文化的最表层是表象，再深层 次就是行为习惯，最深层次的是内心的基本假设。什么是内心基本假设？就是一件事放在这儿，你不用思考 自然而然地按照一定的方式做。
作为一名行政主管，如果你只参照企业管理制度行事，忽略了行为习惯，你将与这个企业格格不入。例 如，公司制度规定每天晚上 5 点钟下班，时间一到你拎着包就走，没有违反任何的规定，但是公司员工长期 以来的习惯是 5 点半才开始走，如果你一个人在 5 点钟就走，忽略了员工的行为习惯，就会与公司团队格格 不入。
有一个比喻说“企业行政管理工作像是石头堆垒成的工作”，一个石头堆无论堆积得多么完整，中间一 定会有缝隙，我们称其为“夹缝中的责任”。即使是世界上最一流的企业都不可能用制度规避所有行为，何 况我们呢？千万不要迷信制度，有太多问题是单纯依靠制度无法解决的。
我们做任何一项工作都会遇到 4 种情况：第一，干了就有成绩；第二，干了也没成绩；第三，没干也有 成绩；第四，没干也没成绩。人类都有一个特点，我们往往对极端的恶表示深恶痛绝，可是会莫名其妙的对 一个事物的另外一个极端的恶表示好感。
例如，我们特别痛恨的一件事是权责不一致，该你管的你不管，不该你管的你瞎管。但是，如果我们走 到另外一个极端，完全按照企业制度行事，这件事该我管的我管，不该我管的我一点儿都不管。如果企业的 行政管理工作做到这样一个层次，这个企业离倒闭真的就不远了。因为，大量夹缝中的责任要靠很多行为习 惯调解，需要行政工作去承担、解决。
工作需要有两种力的保障，一种是工作的推力，也就是管理的制度、流程和具体的奖惩措施。另一种是工作的拉力，这就是企业的文化。一定是推力和拉力结合在一起，工作才能顺畅开展。这也是为什么企业越 来越注重企业文化的培育。
第 6 讲 工作满意度的认知和营造和谐的职场上下级关系
1.满意度等于重合度
满意度等于重合度，如何理解这句话的意思呢？在这一部分主要通过认知图的解析来明确道理和做事的准则。
我们通过图形 3-1 来解释。假设老板让你干一件工作，给你规定了蓝色线条的任务，结果你付出了大量 的努力，给了老板一个红色线条的结果。你给了老板一堆没有要的东西，而他想要的你却没有做到。可能你 的工作总量、付出的辛劳还要大于老板最初的要求，但是你的结果不会凸显。东北有一句老话叫做“干活不 由东，累死也无功”。它的意思就是如果一个人干活不由着东家，就算是把你累死了也没有任何的功劳。你 的东家就是对你的工作做出重要评判的人。只有你的努力和工作重合于要求的时候，你的努力才有价值。
图 3-1 工作满意度的认知图 而这种努力大体有两个方向：一是对工作价值的要求，二是对工作成本的要求。按照行政工作要求的标
准，对成本要求更多一点。为什么？首先，在老板的心中都会有一种误区，就是行政工作人员是不赚一分钱 的人，整天花钱。在很多企业都会有这样的现象，销售部门完成了漂亮的业绩，年终要求老板多批点钱非常 容易。轮到行政部门向老板要钱，老板的脸色就不是很好看。第二，有的企业老板整天要求行政人员要提升 工作价值，但是并没有增加年度的行政预算，也就是在要求行政人员在成本不变的前提下干更多的事。
我们再进一步拆解，可以看到价值当中又分为两个趋向。一个是显性价值，一个是隐性价值。显性价值 就是看得见、摸得到、可以直接被记录在案的工作成绩。隐性价值就是你付出了努力、工作有了结果，结果 虽然有价值，但是很难被记录在案的成绩。
成本也分两个极端，一个叫做显性成本，就是你做这项工作的成本可以直接记入财务支出。 一个是隐性成本，就是一种额外付出带来的消耗。例如你住在小区里，有一天发现家里缺少一瓶酱油，你有 了购买酱油的需求，然后坐着电梯到楼下副食店花二块八毛钱买了一瓶酱油。但是你清楚地知道出了小区向 西走 1000 米有个大型超市，里面卖一模一样的一瓶酱油只需要一块四毛钱。你会下楼就买还是去超市买？ 很多人都会下楼就买，因为你还会想很多，如那么远走一身汗回来还得洗澡，在超市还要排队，来回浪费时 间，如果怕累打车的话车费就要十几块钱。你所考虑的这些都叫隐性成本。
有一本不错的书，名字叫《学习的革命》。当时给我最大的启发和体会就是人要学会画图，图形和结构 化的思维会给你带来非常大的好处。最近英国一个学者托尼·布赞（Tony Buzan）写了一本书叫《Mind Map》, 翻译成中文叫《思维导图》，这本书帮助我们用图形和结构化的思维审视问题。人对图形的理解是最深刻的， 做任何工作第一件事就是要知道人家对你的评判标准是什么，你可以画出一张图，哪怕画出来在脑子里面也 要做盘点，这叫“清清楚楚做事，明明白白做人”。
任何研究管理和服务的人都必须要研究两个字，“梦”与“痛”。所有人内心的需求都离不开这两个字。 你期待着什么？你的梦想是什么？你的喜好是什么？你的痛苦是什么？你亟需解决的问题是什么？这些都 是一个人的梦或者痛。
2.建立领导满意度模型
分析出一个人内心的真正需求是第一步，第二步就是建立领导满意度模型。用图形分析这项工作的显性价值和隐性价值有哪些，需要付出的显性和隐性成本是什么。
3.行政人员需要懂得分解老板的意图
第三步是过程中的非正式沟通，不要觉得跟老板、领导直接建立一个满意度模型就可以完全这样去做了。
工作是有变动、有微调的，在工作当中要不断聚焦、对准，通过非正式的沟通找准工作的焦点。 会开车的 人都知道，如果想让一辆车跑直线，把这方向盘卡死了是跑不了直线的，方向盘一定要在微微的晃动中维持 一个平衡才可以。工作也是这个道理。
给领导多个选择也是很重要的一步。培训的方法和工具都是有特点的，如果要做一个比喻，行政主管像什么？有人说像后厨房的大厨，弄好了菜给领导端上去吃。但如果老板也是后厨房的一员呢？其实，今天的 大厨只负责非常少量的工作，比较有名的医师特别是主刀的医师负责的内容也非常简单，护士和助理医生都 准备好了，主刀医师只做最关键的手术环节。由此，在企业中，老板的角色像是后厨房的大厨或者主刀的医 师，行政主管是厨房的配菜工或者主刀医师的助手。这是行政主管需要把握的度。
有人说行政主管像领导指令的搬运工，这个说法不恰当。搬运工起的是还原作用，但是做行政的人缺少 分解工作的一种思维，大部分人停留在总裁思维的层面，不懂得分解老板的意图。李嘉诚在《李嘉诚传》里 写到关于成本控制的问题，无论行政主管的财政预算报多少，他都会砍掉 20%。后来他的行政主管学聪明了， 心想你不是每年都砍掉 20%吗？我今年多报 20%，这叫道高一尺。结果李嘉诚看完了之后砍掉了40%，这叫魔 高一丈。
什么叫总裁思维？老板砍掉预算的 20%，你还是按照原来的工作计划做事，最后很多工作都没有做好。 怎样分解老板意图？就是在砍掉 20%的预算之后要重新分解工作，有的工作需要多安排点钱，有的工作需要 减少开支。行政管理者应该像是一头奶牛，吃进的是糙粮，挤出的是有营养的牛奶。
｛案例｝
有个人在听课的时候问老师：“老师，你能不能帮我解决一个问题？”
老师说：“说说你的问题是什么。”
他说：“我的前任老领导既是我的老师，又是我的老领导，现在他退居二线，我当所长了，但是我所有的工作他都要做一些改动，我都做不了主。院里觉得他是老同志，还支持他，我是一点招儿都没有。”
老师问：“你怎么跟老领导汇报工作的呢？”
他说：“很简单，我说我想这样做，结果老领导听完了之后说不行。”
老师说：“你看，问题不就出来了吗？你给老领导思考和选择的余地了吗？你给人家唯一标准答案，他的感觉肯定不爽。”
老板说的每一句话都有意图的。如果老板说“这件事别问我，你抓紧时间办就行了”，他在告诉你要注重时间成本。如果老板说“我看都差不多吧，你们考虑一下，这个事我就不管了”，老板在告诉你要把这事 干好、做稳妥。这也是为什么行政管理者的情商要高的原因，你要理解老板说出来的话，判断他的意图。
对于行政管理者来说成本永远重要。行政管理者一分钱都不挣，要凸显自己的工作业绩就应该控制成本， 少花就等于多挣。不管企业多么有钱，老板都会很在意花钱，有钱不代表着所有工作环节都可以随便花钱。 如果一个人不懂得尊重金钱，他也不会变得很有钱。
你不但要把要点浓缩给老板的选择，同时还要对选择加以描述。给老板的决策留好接口才是最重要的。 假如公司现在有五家供应商，你向老板汇报的时候说挑出了三家，让老板再从中挑一家作为最终决定，这样做一定会挨骂。你应该这样做：老板，我们经过供应商的筛选，如果不考虑成本，选择第一家会做得最好。
如果以成本为主，就选择第二家比较好。如果您想折中一下，既注重质量又注重成本咱们有第三方案，您最后拿主意吧。
这就叫给老板多个选择，而且对选择加了描述，留好了接口。 行政管理者还要成为变压器，要学会压力的转换。在行政工作当中要避免行政黑洞，例如你去采购，经过严格测算选择了性价比最高的产品，当然价格不是便宜的，你一定无法杜绝背后的声音“这破东西还这么贵呢”、“搞不好背后有什么猫腻呢”、“我知道有比这还便宜的”等言论。因此，你经常会面临着实际工 作结果和假设的对抗，你的结果是干出来的，别人的结果是想出来的，而且你没有解释的机会。你只有学会 压力的转换。你可以把这个决定交给老板去做，避免背后的言论。
笔者认为行政管理者帮老板背黑锅这一项可以写到岗位职责说明书里了，行政人员就要踊跃、开心地帮老板背背黑锅。但是人要有原则，要给自己设置三个底线，第一是法律底线，第二是道德底线，第三是尊严 底线。当然，每个人底线的高低各有不同，这就需要自己去衡量。
大家要在关键环节上给自己一些保障，在工作当中很少有人有记备忘录的习惯，其实备忘录很有必要， 它在关键环节上会给你做为一种凭证，会给自己一种保护。知识要灵活运用，曾经有一个行政主管听完某位 老师的课之后就学会了记备忘录，每一次跟老板交流都用一根录音笔做记录，后来把老板气得不行，叫自己 的秘书去找他说：“老板说让你把你的录音笔找个没人地方砸了。”
4.优化与领导关系九要决
营造和谐的上下级关系对行政工作人员的职业发展和工作业绩来说尤为重要。 与上级搞好关系很重要，优化与上司关系的八要诀如下：
①勇于承认错误。行政管理者的杂事比较多，行政人员一定要记住勇于承认错误，这叫特里法则。其实道理很简单，什么样的小孩挨打最多？死犟的小孩。脾气越犟越挨揍。还有一种小孩基本不挨 打，还没等你说他自己立刻就反省“我错了，下回改。”
②成为上司和下属之间的桥梁。你要成为上司和下属之间的桥梁和纽带，不要成为上司和下属之间的一堵墙。不要忘了管理的本质是“可控”，要主动把他们串联在一起。
③上司犯了错，不要做救世主。例如老板有了一个失误被你弥补了，你立刻表现出一种救世主的姿态到处去宣扬，“看看这工作幸亏有我才没有搞砸”。如果你当这样的救世主，不但之前的那点功 劳全部消失，你还会变得非常可恨。
④出现了难以解决的矛盾时来一次建设性的冲突。当解决方案的意见出现分歧，你不能只有愤怒，而是要说出一个更高明的做法，提出更合理的方案，这样在老板那里才有价值。
⑤要主动开放自己的资源：互惠定律。一个资源少的人和一个资源多的人一起开放互惠，前者的受益更大。面对比你资源多的人，面对你的老板主动跟他开放资源，你的受益会更大。
⑥尊重资浅上司的权威。要尊重资浅上司的权威，特别是那种自己也知道自身资历浅的上级，你更要加 倍去呵护和尊重。因为人在这个时候的心理极为敏感，对他稍微有一点不尊重，他都会加以放 大。
⑦清除点燃不信任之火的因素。火苗一旦燃起就会越烧越旺，有时候是扑灭不了的。所以，最好在源头 上把它清除掉。吴三桂立了盖世奇功后拥兵自重，最后被康熙灭了。而曾国藩利用湘军平定了 天平天国，他做的第一件事不是邀功请赏，而是解散湘军。后者的做法更为高明，主动清除这 些不信任之火的因素，否则一旦烧起来后麻烦会变得很大。
⑧原谅上司的错误。
为什么八要诀后面加上第九个？
⑨争取你下属的信任与拥护。 因为它并不是直接作用于上级，而是可以反作用于上级，会让你在上级面前的形象变得很完整。
5.优化与下属关系八要决
优化与下属关系的八要诀如下：
①勇于承认现实
②主动开启自己的心扉：知己效应
③下级犯了错误时，要出面解难
④保持必要的距离
⑤尊重资深员工的经验
⑥始终保持谦逊的态度
⑦不要把职场变成情场
⑧宽恕下属的冒犯
⑨争取上司的全力支持，最后这点也是通过反作用力来实现你与下属员工关系的优化的。
第 7 讲 企业关键行政岗位的管理（上）
了解到如何优化与上级的关系、与下属的关系之后，在人际关系中还需要注意的一点就是如何处理好与 自己的关系。每一个人的工作压力都很大，处理与自己的关系的关键就是如何控制情绪，这里提供一些控制 情绪的方法。
1．控制情绪的十大方法
1.情绪控制 3 个步骤
人是不折不扣的情绪人，我们要学会控制情绪，当你的情绪蔓延到无法控制的时候，做任何工作都将没 有好的结果。下面是一般人控制情绪需要做到的三个步骤：
① 承认某种情绪的存在，不愿承认，将无法克服；
② 找出产生该情绪的原因，发现真实原因，问题迎刃而解；
③ 寻求适当途径去解决，思考之后，积极做出应对。
2.情绪控制的 10 个验方
怎样调节自己的心情和情绪对行政工作者来讲很重要，有这样的假设：一个快乐的人才会创造卓越的绩 效。下面教给大家控制情绪的 10 个验方。
① 培养幽默感。千万不要小看一个人讲笑话的能力，你能够驾驭玩笑就说明你的表达能力已经很强了。 幽默感大体上有三种类型，第一种是错位产生幽默，看起来没关系的两件事放在一起产生的幽默。第 二种是夸张会产生幽默，就是把一个小事夸大到一定程度产生的幽默。第三种是转折幽默法，就是一 件事向前平铺直叙，结尾的时候突然间斗转产生意想不到的结局。
② 增加愉快的生活体验。其实我们要感谢生活中经常带来欢声笑语的人，因为有了他们生活变得丰富 多彩。我们要成为那样的人，成为一个别人喜欢的人。
③ 使情绪获得适当表现的机会。人必须要找到发泄情绪的机会，否则不仅是影响心情的问题，你的健 康可能也会因此受到影响。今天，职场上的压力很大，在有情绪的时候选择购物、睡觉、旅游、找朋 友倾诉等方式发泄一下是很有必要的。有很多一线营销类的企业都给员工建立了发泄屋，在企业里专 门开设一个房间，里面放置的都是抗砸的东西，当销售人员辛苦工作了一天，被客户拒绝了一天，心 情烦闷的时候可以到发泄屋里面一顿狂砸，出口恶气。还有更极端的发泄方式，有一些日本企业在发 泄屋里放了老板的胶质雕像，员工进去照着老板的脸一顿狂打，发泄够了之后下班走人。这些都是很 聪明的做法，一定要有这种适当的表现机会，找到情绪疏通的渠道。
④ 学会正面思维。
⑤ 把目光聚焦于自己的目标上。
⑥ 积极参与社会交往。
⑦ 养成乐观愉快的习惯。
⑧ 对问题当机立断。其实人生和职业最大的痛苦不是在于没有选择，而是在于选择太多。不要跟过去 过不去，人要学会释然，要学会要用时间去冲淡一切。时间是调节情绪非常重要的元素。
⑨ 设身处地的对待自慰式伤害。
⑩ 防止蝴蝶效应。在这样一个浮躁的社会，来自各种各样的干扰有很多。人在做事的时候心要静、心 要定，否则你无法面对很多工作，以及由此带来的压力。
有一种方法，叫“瑞克呼吸法”是调节情绪的好方法，即用鼻子呼吸，然后用嘴把坏处都哈出去。或者 晚上躺在床上把腿蜷起来，双手放开，可以说点话，例如说“我太累了”或者“我们领导太可恨了”这些话， 说出来大概坚持三五分钟整个人会觉得好很多。
现在，很多人处于亚健康状态，容易在精神上得抑郁症。抑郁症有几种表象，其中一种表象就是内心空 空荡荡，无欲无求，没什么事让你特兴奋，也没什么事让你特别难受。这是非常危险的一个阶段，再往前走 一步就容易有自杀的危险。在心理学检测中有一种方法可以检测你的心理是否健康，具体做法就是你不带有 任何笑容地注视对方的眼睛三十秒钟，如果你的内心一点都不痛苦，说明你的心理基本是健康的。
◇自检 3-1◇ 简要回答如何优化与上司的关系？
2．行政部门的角色分工
进行企业关键行政岗位的管理，首先需要明确行政部门的角色分工。岗位角色的分工有三个需要满足的基本规则。
1. 人员精简原则
行政部门不创造业绩，更多的是一个成本单位。因此，行政人员的成本意识要非常强。行政成本最大的 浪费来自于人力的浪费，是人的才能没有发挥到最大化的浪费。所以，我们要高喊精简，把一分钱变成三分 钱花，把一个人变成三个人用。即使不能真正做到这样，也能够营造一种精简原则的氛围。
2. 优化组合原则
选择合适的人做合适的事是这个原则的具体体现。我们通常都以为找个合适的人很容易，其实一个人干 好一件工作一定要具有先天潜质，找到天生就适合干这件事的人之后你会发现对他的管理非常容易，因为他 的标准远远高于你的标准。例如，你请了一个家政服务公司的阿姨来家里打扫卫生，你对她做的工作不满意， 觉得打扫得不干净。但是阿姨可能会觉得很委屈，认为自己已经做得很好了。其实双方都没有错，只是你们 两个人内心订的标准不一样。这种痛苦源自于没有选择到位，每一个人在选择的时候内心都有一个衡量标准。 例如，让你去选择一个保安，首先他看起来要比较威猛，第二个是要诚实，心眼很多的人给人的感觉不踏实， 也做不好保安的工作。
管理中有一句话叫做“理智君子，法制小人”。一个人高度自觉、高度自律之后就没有任何制度可以制 约你。如果一个人在企业里觉得特别难受，处处受制，一定要先问问是不是对自己要求标准太低了。
｛案例：｝
有一家美发类的企业，这个企业在全国有一百多家美发门店，拥有自己的美发学校，在东莞还代理了法 国洗护产品品牌的生产。
有一次，它们委托一家咨询公司给为他们招聘全国各地美发店的店长。咨询公司采取了双考制，前面坐 了一排面试的考官，其中有几个考官其实是应聘者，坐在其他面试官中间默默地给其他应聘者打分。
经统计发现来面试的有两种人。一种人来面试的时候往位置上一坐，满脸堆笑，口若悬河，说得特别好。 说完之后在他转身要走的一刹那，脸上的笑容“唰”地就没有了，刚才的笑容不能完全说是装出来的，至少是 有意做出来给你看的，不是自然流露。一个美发店的店长可不是剪头发的，他负责管理和服务，整合资源， 这样的人明显没有服务的潜质。
另外一种人虽然坐在下面等着面试，但是他特别关注于别人的感受，跟着别人一起微笑，神情专注，注 重跟别人交流。这种人更适合当服务者。
人一定有先天属性，工作的过程中如果你不懂得辨别人的先天属性，你可能会招一个学历、长相、心态、 能力各方面都不错的人，但是他就一个缺点：讨厌跟陌生人说话。这样的一个人你要付出相当大的努力才可 以把他培养成一个好的服务者。因此，选择合适的人做合适的事比选择努力的人更重要。
3.资源交叉原则
在企业里不要让一个人独揽行政资源，无论是内部还是外部，都要注重监督和轮岗制度。因为一个人在 一个岗位上干久了，就会习惯偷懒，而且会很有经验。农村赶车的车夫都懂得这个道理，三匹马拉着一驾马 车上坡，车夫的鞭子一定要抽那匹老马，为什么呢？车夫说：“老马在上坡的时候使的劲儿很小，刚好把绳 拉直。”
行政管理者的偷懒经验简直是层出不穷，表面上看起来忙忙碌碌，其实只有你自己知道是在偷懒。因此， 企业要不断地鞭策一些老员工，让他们做出新的贡献。这种资源的交换和轮岗制度非常有好处。在行政团队 的控制中可以把握总体的风格，叫做“新员工要不断继承，老员工要鞭策创新”。一个人新加入到组织中往
往急于展现自我，他特别害怕别人不知道他的存在和价值，而展现的最好方式就是问问题提建议，他一定要 跟领导谈一谈。
｛案例｝
某咨询机构曾经刚到了一名老师，在到岗没到一个月的时候就找老板，他说：“老板，我找你谈谈，我觉得咱们的盈利模式有问题，调整一下会更好。”
老板说：“你来多久了？” 他说：“快一个月了。”
老板说：“等你过了三个月试用期再来找我好不好？我最近挺忙的。” 这位新老师没有办法，就没有继续向老板提。结果就这样度过了三个月，后来他没有找老板，而是老板去找了他。
老板说：“你不是要找我谈谈吗？你觉得咱们的盈利模式应该怎么调整啊？” 结果这位新老师用一种羞愧的目光看着老板说：“嗨，我那个……没什么了。” 一个组织之所以还存在，并且不断地在创造价值往前走，就必有其过人之处。
作为一名新员工，首先要学会的是继承、融入和欣赏，而不是创新。而老员工在前面需要开拓创新，这样才是最稳定的一种组织结构。 这三个原则需要整体把握，综合利用。
3．文秘岗位的管理要领
对行政工作来讲管秘书是很重要的一块工作内容。秘书这个岗位很敏感，如果你是一个行政经理，虽然
你是秘书的行政上司，但是秘书往往还有另外一个上级就是他服务的老总，而他服务的这个对象往往又是你 的上级。因此，这个关系非常微妙。在管理的过程中一定要注意这样一些关键点：
1. 专业秘书的七个不良习惯
经过长期的总结，专业秘书有七个不良习惯：
① 忽视公司文化。行政主管也经常犯这样的毛病，忽视了企业文化是非常危险的一个习惯。因为你忽视 了潜规则，忽视了所有人的行为习惯，忽视了内心的基本假设，对开展工作非常不利。
② 忽视直接行政上级。秘书经常误以为自己是跟着老板混，老板就是他的直接上级，这是一种错误的认 识。行政主管要让他知道他的行政上级是你，其实老板也希望这样。很多老板都有这样的意愿，虽 然秘书直接跟他沟通，但是他特别希望中间隔着一层，有人对秘书进行直接管理，这是老板内心的 需求。
③ 对他人求全责备。把问题归因于外，什么事都先从别的地方找原因，不从自己找原因。
④ 出尔反尔。
⑤ 行动迟缓。这个习惯会让人发怒，美国科学服务协会做了一次调查，他们从客户的角度分析这个问题： 客户最终的愤怒甚至是离弃决不是因为你的水平低，而是因为你的冷漠。组织行为学中有个非常重 要的词汇叫 Perceptive，翻译过来就是感知的意思。其实，人和人之间的交流是一种感知的艺术， 你没有行动和表现就等于零。不要说内心有多少想法，行动迟缓的表象就告诉人家你是一个不称职、 不合格的秘书。
⑥ 一味取悦他人。
⑦ 传播流言。在工作上，秘书得了“癌症”，就是说他是一个传播小道消息的人，这样的人绝对当不了 秘书。秘书是一个很敏感的岗位，传播流言是秘书的最大忌讳。
2. 专业秘书工作的十项工作能力
专业秘书应该具备下面十项工作能力：
① 有问题自己找答案。
② 有情绪问题能自行排解。要学会自我排解情绪的方法。现在职场上有很多职业人喜欢到处倾诉，这种 办法不能滥用，要去识别你的倾诉对象，不能跟谁都交心，到处倾诉。
③ 不断给自己找机会。把小品做成大戏，把每一个细节做到最好。
④ 话不多，但中听。
⑤ 做事有分寸。要有明确的分寸感，既不妄自菲薄，又不妄自尊大。
⑥ 凡事多观察。不要急于展现自我，话太多不是什么好事，有句俗话叫“言多必失”。有个上海人，他 想到深圳去发展，朋友给他介绍了一个非常不错的企业，这家企业老总带着人力资源总监亲自跟他 做了面谈。结果谈完之后很久这个事就没音了。他的朋友有一次打电话给对方的 HR 总监询问这件事， 对方说了很多借口，最终说：“你的朋友太能侃，跟我们老板谈了一个多小时，老板就插进去两句 话。我们觉得他跟企业风格不太吻合。”真正的高手一定非常稳，该说的话会说，不该说的话不会 多说一句。金庸的武侠小说里真正难得一见的高手都是貌不惊人，一出手就要你命的人。
⑦ 能设身处地的考虑。
⑧ 能扮黑白脸。专业秘书的可塑性要很强，人在职场上，你的表演能力一定要很强。我们每天都是戴着 面具生活，扮演着很多角色。
⑨ 有良好的公关能力。
⑩ 随时准备。 这就是关于行政人员，如前台、双保、基层的文员、秘书管理的问题。
第 8 讲 企业关键行政岗位的管理（下）
一.行政人员的激励要领
一个人对另外一个人的管理，大体上使用两种手段：一种是外部激励，一种是内在激励。 激励的概念是什么？激励的要素是什么？有人说激励就是满足需求。这种说法很危险，因为人的需求欲望是无限的。今天，在很多公司的绩效考核当中有一个重要的 KPI 指标叫员工满意度已经被剔除了，这个指 标已经不再作为绩效考核的关键指标。因为它跟人性的劣根性有关系。人什么时候才最满意？最好是什么工 作都不干还给发工资、奖金才满意。因此，个人的满意与组织的需求并不是正相关，即使是世界一流企业的 员工满意度也不是很高。微软的员工满意度平均水平估计也就在 16%左右。替代员工满意度这个 KPI 指标的 是员工责任感，这才是与企业需求正相关的因素。
到底什么叫激励呢？激励就是让你的被管理对象朝着你希望的方向行动起来，这是激励最准确的解释。 激励的一个要素就是被激励的人很开心，“开心”是激励与操纵的区别。例如，一个人想要激励一只狗四只脚离地，一般情况下你肯定会找一个刺激物，拿根骨头一晃，这条狗就会“嘣”起来了。你会很开心，狗也是如此。这个例子可能听起来比较粗俗，但是其实这叫做“话糙理不糙”。激励的基本要素就是激励者开心， 被激励者也开心。操纵的表现是被激励者疯狂开心，而激励者躲在一个安静的角落冷静地喝着茶水。
激励分成两内容，一块叫外部激励，如涨工资、发奖金、升职等。另外一块叫内部激励，内部激励有很多种类，如荣誉感、认同感、归属感、骄傲感等。按照马斯洛的层次需求理论，人的第一层需求是生理需求， 再高一点是对安全的需求，之后是社交需求、尊重需求和自我实现的需求。这个层次从低到高包含了内部激励和外部激励两个方面。
二.内部激励的负面效应
翻开历史的画卷我们可以看到，中国企业在改革开放以前和改革开放以后走着两个极端。改革开放以前更注重内部激励，所谓的工资、奖金只是满足你最基本的生活需要。那个年代更多地倡导为社会主义大厦添 砖加瓦，实现四个现代化。但是改革开放以后企业走入另外一个极端，基本没有内在激励，几乎全部依靠外 部激励，好像什么都可以用钱来衡量。其实一个正常的人一定是既需要内部激励又需要外部激励，二者缺一 不可。
有人曾经做过一个专项调查，如果没有内在激励，只靠涨工资来激励一个人，这个激励效果维持的时间是一个月。到了第二个月的时候，大部分人就会告诉自己一句话“我本来就应该拿这么多。”我们再看看发 奖金对一个人的激励能维持多久？当然，这是在企业能力范围内能满足的发奖金的制度之下能激励的时间。 这个激励时间只有一刹那。如果让发奖金维持激励的结果就要让这个人期待着下一次再发奖金
把升职作为一种激励手段是最危险的。它会导致组织的肥胖，一个企业的组织结构基本上分为高、中、 低或者规划、管、执行三个层面。企业变得肥胖跟人变胖的原理差不多，都是先从中间长肉。因此，企业一定是中层先胖。所谓晋升一定是从下往上走，基层不会存在晋升的问题，高层也不容易发胖，企业要生存就 必须要满足市场的基本检验，把一个企业搞垮很容易，只要给这个企业派 20 个权责一样的董事长、总经理， 企业立刻就垮了。企业高层的组织结构比较稳定，只有中层是问题的关键，这也是企业组织发胖的源头所在。 我们称一个肥胖的企业和组织是火锅形的组织。
企业一旦胖起来在行政团队当中就会出现两种人，第一种叫做“聪明的员工”。这类员工有一些特点， 聪明的员工往往知道只有把企业做大了，自己的利益才能满足。因此他以组织的大任为己任，他的利益和组织利益紧密联系在一起。这种人是以业务能力为见长的，对外部的真金白银的刺激物不是特别敏感，也不是 特别善于逢迎领导。
另外一种员工叫做“精明的员工”，精明的员工正好是反其道而行之，这种人把自己的利益和组织的利益区分得非常清楚。业务能力一般，对外部的刺激物极其敏感，比较善于逢迎领导。一个企业要想正常向前 运转和良好地发展，肯定是需要聪明的员工更多一些。但这只是一种理想状态。国内企业多是垂直化的自上 而下的组织结构，不像西方习惯于扁平化的管理。这种管理模式必然导致组织出现一个问题，虽然你每天在 高喊培养大量聪明的员工，但是却培养了大量精明的员工。你自身也无法识别。
｛案例 1｝
张三大学刚毕业的时候被分配到团市委工作，成了一个年轻的团干部。而且他还被分到宣传部负责两块 工作，第一块是共青团的宣传报导，第二块是负责青少年维权。当时市里要开一个关于青少年维权的会议， 主管党群工作的市委副书记还要参加讲话。这一下子大家都开始忙活了， 先写市委副书记的讲话稿，再写 团市委书记的讲话稿，还有主管团市委副书记的讲话稿、主持人用语、会议程序的编排、典型材料撰文等。 大概折腾了半个月，会议如期召开了。各级领导拿着写好的稿子开始念，一边念一边用慈祥的目光播撒全场， 他就坐在下边第一排紧边上的位子，结果被台上的领导瞪了一眼，吓了一跳。他赶紧看看周围才发现自己犯 了一个严重错误——状态太慵懒。旁边的同事们都在奋笔疾书做笔记，还在频频点头。于是，他立刻拿出几 张纸和一支笔，学着旁边的人开始“专心”聆听领导讲话。
可以想象，张三一开始呈现的是个人真实的状态，是一个向组织反应正确情况、正常信息没有任何隐瞒 的聪明的员工。但是领导瞪了他一眼之后他立刻从一个聪明的员工变成了一个精明的员工，向领导输送假象。
用一句话来说：人在职场上都是有成本的，张三如果不这样做付出的代价太高，这就是权力带来的假象。
｛案例 2｝
赵明刚从英国回来的时候在研究院当了个小官，下面管着五六个老师。他原来不会用这 Power Point 之 类的工具，在英国的时候每个星期都有一个商务主题演讲，用的是一张一张的胶片放在投影机上，回到国内 一看这些老师全都用 Power Point。后来又看到英国的一个著名管理学家到中国来讲学也用 Power Point， 于是觉得自己要赶紧学习一下。但是为了面子，他要向与他的权力没关系的人学，于是找到一个学计算机的 博士亲戚请教。由于学得很慢，当时被亲戚骂笨。如果他问下属学习，就算半天学不会下属肯定不会告诉他 真实的情况。这就是权力的变量导致大量的虚假信息和精明的员工出现。
企业中层一旦肥胖起来之后就会在中层形成一种政治斗争的格局。政治斗争的气候一旦形成，对企业就 是毁灭性的打击。因此，我们要从源头上对企业组织进行控制，防止企业组织发胖。
三.无形的激励有形化的三招
外部激励是内部激励的基础，在薪酬福利这种外部资源不变的前提下，要将无形的激励有形化，扩展内在激励，让员工好好工作，这个才是管理者拿有限的资源完成工作的重要要素。 下面介绍的是三种激励办法：
认同法
一个人无论是在社会层面还是组织层面，他处的地位越低微就越期待别人对他的尊重和认同。因此，对待基层员工不要吝惜你的溢美之词，你无意当中的一句夸奖对他可能起到的激励效果会持续半个月。“好孩 子都是夸出来的。”
｛案例｝
小张有一次在深圳到一家企业谈培训项目，那个地方的地下一层、二层停车库里全是有牌子的车位，他 一直转到负三层才找到车位。小张上楼的时候忘了关好车门，在谈了一个小时左右后下楼看到自己的车前面 站着一名保安。保安问他说：“先生，这车是你的吗？”
他说：“是啊，怎么了？” 保安说：“先生，你这车门虚掩着没关上啊，你的手机还在里边响，所以我就没敢离开，一直等着您下来
呢。”
当时小张对保安就有了重新的认识，于是他做了一件事：把保安胸前的号码和名字记了下来，出车库的 时候对岗亭里的人说：“把你们的领导叫过来，我跟他说点事。”
他们领导下来之后，小张首先递了一张自己的名片，告诉了这位领导刚才的经过，并说：“你可以随时找 我核实这件事情，这个人你必须表扬。”
花三五分钟做这样的事情是值得的，这名保安会因为这件事情被表扬了之后，再遇到类似的事情会做得 更好，而其他保安遇到相同的事情也会争相效仿。这其实是给别人树立了一种榜样，树立了一种审美观和价 值观。鼓励和夸奖是领导手中非常重要的一个激励武器。
反推法
这是对待高层领导要使用的控制办法。对待基层员工一定要注意，基层员工都是整天被别人管理、被别人折磨的人，如果你使用胡萝卜加大棒的做法，可能会出现一根胡萝卜没有给人家，打了一棒子结果人就跑了，起不到应有的激励效果。
对待高层领导要用反推法，反推法的要素是摧毁一个人的心理帐户，也就是把他感觉已经要到手的东西逐渐撤掉，这会让一个人的行为崩溃。
哈耶克，一名美国籍犹太人，著名的心理学家。他经过研究发现，一个人如果捡到了 10 块钱就会有多了 10 块钱的感觉，但是一个人丢了 10 块钱，在他心里等于少了 20 块钱。由此得出一个结论，人对失去东 西的感觉要大于得到东西的感受。
你不要觉得这个道理很简单，其实里面有很多招法。例如，如果有一天你去电影院看电影，你一摸口袋 发现价值 100 元的电影票丢了。你面临着两个选择：第一，再买一张电影票进去看电影；第二，转头走人。 第二种情况，同样是去看电影，结果一摸口袋你发现少了 100 块钱，这是你准备买电影票用的。这时你
同样面临两个选择：第一，不管丢了的钱，再掏 100 块钱买张电影票进去看电影；第二，转头走人。 请问，你是丢钱的情况还是丢票的情况再进去看电影的可能性更大呢？哈耶克回答了我们心中的疑问。
他的研究结果表明人丢了 100 块钱再进去看电影的可能性更大。这是个人的心理账户在做怪，丢电影票的行 为与看电影的结果有直接关系，如果你再买一张电影票就会损失两张电影票的感觉。但是你丢了100 块钱， 再掏 100 块钱买张电影票进去看电影，等于只丢了 100 块钱。
这就是人的心里账户，钱是钱的账户，票是票的账户，在内心区分得清清楚楚。由此还可以推导出很多 方法，例如，哈耶克告诉我们：如果你有两个以上的好消息要告诉一个朋友，你要尽可能地把消息分开来不 要在同一个时间告诉他。这样你就等于在延长他的快乐。但是如果你有两个以上的坏消息要告诉一个朋友， 就要争取在他能接受的前提下在同一时间全告诉他，这等于在缩短他的痛苦。
这是符合人性的基本规律的，所谓的反推法说的就是这个基本原理。在结合使用激励法的过程中要搞一种筹码制，例如，赵丽蓉老师和巩汉林曾经演过一个小品，叫《如此包装》。在节目里，巩汉林拿一摞钱放 在那儿让你看着，只要你犯了错就扣掉一些钱，这就是反推法的一种使用，对人的负向激励更大。
阶梯法
阶梯法就是给员工设置台阶，这也能够产生一种激励效应。有一家企业在这方面做得很好，连司机都评星。例如公司有十几个司机，在薪资福利待遇各方面都一样。只是在公示牌和车的标牌上显示多了几颗星来 区分大家的业绩好坏，有人是五星级司机，有人是三星的，还有人可能是一星甚至没有一颗星。公司规定， 五星级司机有权力对其他司机的工作进行督导，你的油耗、守时程度、违反交通规则的频率、车辆的清洁度、 客户服务的感受都要比别人强。而且，一般的外事活动会派别的司机去，当接待一些大人物的时候就会派你 去。因此，尽管薪资福利各方面都没有改变，但大家都争着能当上五星级司机。
企业是个金字塔形的组织结构，一个企业的职位是有限的，越往高层职位越少。在职位有限的前提下要 学习军队和警队的管理方法。军人肩膀上的标志是军衔，此外第个人都还要有职位。在军队里，军衔跟职位 是区分开的，可能一个少将军衔的专家要归一个团级干部管。因此，企业也要给员工多设一些星级，这叫“无 形激励有形化”。
人往高处走水往低处流，作为一名职业人，职业晋升的渴望火种是永远不会灭的，人人都有晋升的渴望。我们从管理的角度重新审视一下封建社会的科举制度。我们都以为这是一个教育体系，但其实从管理的角度来分析它，我们发现它是一种非常高明的驭人之术。 在封建社会，有知识的文人，即主流群体一般是不会造反的。古代的科举制度给这些读书人台阶去爬，
你要求取功名，要报效祖国，就要有很多台阶要爬。你要先考乡试，再考县试，考完县试还要考殿试。先得考上秀才才能中举人，之后还得考状元。这么多台阶在前面让你没有信心和勇气与统治阶级作对。
封建社会唯独没有给农民群体设置可以爬升的台阶，今天是农民，明天还是农民。干得好是农民，干得不好也是农民。“穷则思变”，这个穷决的不只是经济上的贫穷，还包括政治上的贫穷。因此，只有农民才会造反。
第 9 讲 企业关键行政事务的管理（上）
1．有限工作精力的分配
一个人的精力是有限的，作为一名职业人，要把有限的精力投放到工作当中。一个人做工作能否做到点子上，面对每天纷繁复杂的行政事务怎么做才能做出突出的行政业绩？只有把有限的资源利用得更好才具备做出突出成绩的条件。
要想合理科学地分配有限的精力就要掌握一定的方法，下面提供一种盘点工作的方法叫做“七个黄金点位”：
起动点
第一个点位是起动点，一个工作、一项任务、一项计划往往在刚刚开始的时候最耗费资源，最需要高
度投放精力。任何事情都是如此，例如飞机起飞的一刹那就会燃烧一吨航空燃油，真的飞到万米高空的时候就不怎么费油了。因此，在工作中要高度关注起动点，当它启动了以后你才可以稍微放松警惕。
突破点
当问题或者工作遇到了突破点的时候，又需要高度投放资源，这就是第二个黄金点位。突破点的意思是在工作中遇到了瓶颈，需要爬个坡、加把劲、添一把柴的时候，管理者和领导应该及时出手，承担责任。如果一碰到难事就先撤了，这个领导肯定是个不合格的领导。
转折点
第三个关键点叫做转折点。当一项工作任务和计划的方向发生了原始性的改变，方向做出了调整的时候，这时必须有你的身影存在。否则你就是不会干工作，等于主动地把自己排除在工作之外。这个点也是需要高 度投放关注的地方。
热点
上述三个点是一项工作中纵向抛开的三个黄金点位，从热点开始就是工作中横向抛开的四个关键点位。
热点就是老板关注、团队关注、竞争对手关注、行业关注、连你自己也知道这个点上的工作十分重要的地方。你需要明确的是这个点并不是立功点，这种工作干好了算是正常发挥，干不好却一定会挨骂。
盲点
盲点才是立功点，虽然大家都没发现这项工作，但是它很重要。如果你做好了这项工作一定会立功。因此，我们在工作中要善于发现这样的盲点，一方面为完善企业管理而服务，另一方面提升自身的绩效。
难点
第三个横向的关键点位叫做难点，大家都知道它很重要，但是别人都没有搞定，是一块很难啃下来的硬骨头，你却做好的这件事，自然会成为你的优良业绩填写在考核表当中。
薄弱点
最后一个点叫做薄弱点，当整项工作处于一个良好运行的系统中，总会存在一些薄弱的环节，这时候需要你凸显工作的方法，决不是把好的地方变得更好，而是要将比较差的地方朝着好的方向补齐。这样一来， 你的工作水平面将获得整体提升。这里运用的就是很多人熟知的木桶原理。
运用上述七点法则思考每日的工作，按照这种方法把工作内容归位，如果你的工作全部都落在点和点之 间，说明你虽然付出了很多的努力，但是很有可能没有得到成绩。只有把工作做到点子上，才是关键的凸显 业绩的方法。这七个点位可以形成一个北斗七星阵的模式，如图 4-1。
图 4-1 七个黄金点位（里面的字需要重新编排）
这个图形就像是行政人员用来攫取职场黄金的一把金勺子，北斗七星非常有方向感，常年围绕着一颗星 转。这很像行政管理的要义。
◇自检 4-1
◇ 简要回答行政部门角色分工需要遵循的原则？
参考答案 4-1
参考答案
进行企业关键行政岗位的管理，首先需要明确行政部门的角色分工。岗位角色的分工有三个需要满足的 基本规则，
1. 人员精简原则
2. 优化组合原则
3. 资源交叉原则
2．公文处理与管理
公文处理与管理本身的技术含量并不高，但是这块工作你做不好，作为行政工作人员就会显得很业余，很不专业。
1. 文档归档三原则
在企业里，文档的归档也要遵循一定的原则才能有助于做好工作。专业的文档归档至少要满足以下三个 方面：
① 是在本企业活动中直接形成的；
② 是在当前或一定时期内具有依据凭证作用的；
③ 是对企业具有长远的历史查考价值的。 有人曾经到一家企业做调研，翻开该公司的卷宗看到里面还有中午点菜的菜单，这虽然是一件小事，但
是看起来这项工作做得很业余。文档的排列方法是有一定顺序的，哪些文案在前面，哪些文件在后面都会有 要求，它会凸显行政人员的工作专业性。
2.文档的归档方法
文档要按照一定的归档方法才能让人在繁杂的资料中准确找到需要的材料。下面是文档归档的九个方
法。
① 按问题组卷；
② 按名称组卷；
③ 按时间组卷；
④ 按地区组卷；
⑤ 按收发文机关组卷；
⑥ 按作者组卷；
⑦ 按结构组卷；
⑧ 按工作阶段组卷；
⑨ 按专业组卷。
3. 归档案卷整理规定
归档案卷内的基本排列方法有五项规定：
① 上级机关文件在前，本企业和下属单位形成的文件后；
② 来文和复文，复文在前，来文在后；
③ 正文和附件，正文在前，附件在后；
④ 正本和原稿，正文在前，原稿在后；
⑤ 成果性、结论性文件在前，原始性、过程性文件在后。
3．公司会务、活动管理
人类社会最早的会议形式是人类的祭祀活动，几千年来会议的基本宗旨没有发生过改变。会议最本质的就是两个字“造势”，至于分配任务、告知等项目都是后来加上去的。 当下我们有各种各样的会议手段，例如电视电话会议、网络会议等。高科技的发展已经不需要人们聚在一起就可以实现互通对话，但是为什么还是有现场聚在一起的会议形式？因为会议“造势”的核心本质没有 发生过改变，目的就是为了营造一种势能。
（一） 应当开什么样会议？
评判一个活动和会议价值往往有两个变量，一个是它产生的效能；一个是付出的投入。图 5-1 对这几种 会议形式做了形象的解释。
图 5-1 会议价值图 第一种低投入高效能的会议应该开；第二种高效能高投入，也应该开；第三种是低投入低效能，这种会
可开可不开；最后一种高投入低效能，这种会议绝不能开。 虽然道理浅显易懂，但是在现实生活中人们经常开最后一种会：高投入却带来低效能。有时甚至会议一
开起来就没有尽头，本来要研究 3 个问题，最后研究了 30 个问题。本来要研究销售的问题，却在会议上把 人力资源的问题讨论得沸沸扬扬。
（二）如何提升会议价值？
与会者根本无法把控议题，因此会议的收益和成本之间要加上比配，要控制会议规模，控制会议议题， 甚至每个人的发言时间都要规定好。有人专门做过测验，其实每个人一天的工作有 80%左右的事情都可以通 过 3 分钟说完，而且这 80%里面还有 80%你可以在 30 秒内说完。
会议收益包括情感收益、认知收益、任务收益。会议成本包括人力成本、物料成本、机会成本。按照公 式中的计算方式才能计算出会议的真正价值。由公式中涉及到的因素我们也可以找到提升会议价值的途径和 方法。
（三）会议管理的问题与控制
在会前、会中和会后都会遇到一些问题，用三个字人、钱、事与会议的三个阶段一一对应加以排序，不 同的排序说明不同的问题。如果在会前关注的是事，你很像是一个老板，因为这是老板要考虑的问题。作为 行政部门会议对你来讲是一项工作，所以你最关注的应该是钱。钱怎么批下来？需要多少钱？这些钱应该往
哪儿花？多了或者不够怎么办？会中你需要把人管理好了，更要关注人。会后要整理会议纪要，沉淀会议结 果，这个阶段主要关注事。
开会最难的一个地方就是人数无法确定，例如开会需要租用场地，地方租得大了人来少了怎么办？租得 小了人来多了又怎么办？如果你只有这两种选择，你觉得哪一个更好？其实无论选择哪一种，行政工作人员 都面临着挨骂的风险。若是前者老板会批评你浪费资源，若是后者老板会责备你考虑问题不周，办事不利。 但是你要仔细想一想哪种情况下是真的批评，哪种情况下是假的批评。
记住，会议的本质是造势。开会的时候人满为患会议才会显得人气旺，而在大会场中没几个人开会就会 显得冷清。如果你没有别的更好选择，通常业务类的会议趋向于保守一点的场地设置，就算是老板也会批评 你，但是他心里会想起码人气挺旺，而且从成本的角度考虑也是好的。
在开会的过程中，你作为主持人可能是会议中的亮点。时间管理告诉人们时间是等值的，每一分钟的价 值相等。其实不是这样的，人在职场上一定是有关键时间与非关键时间的区分。如果你负责了一个会议的管 理，付出了半个月的努力，会议开始的时候让你当主持人讲 10 分钟的话，结果讲得乱七八糟，就算是你半 个月的努力没有白费，也会因此蒙上一层阴影。
当你出头露脸的那一刹那更要做得精彩，要知道说什么话？怎么说？说的时间要多长？这些细节都很关
键。
｛案例 1｝
某企业开项目启动会，老板的学历不高，员工从来没见过他打领带，结果那天老板特意打了领带，还穿 了西装，讲了大概十几分钟的话。公司的经理是一个高学历的人，觉得老板讲得不好，他要补充一下，结果 补充了半个小时。这个经理的做法就显得欠缺考虑。
｛案例 2｝
某时装公司开年会，把公司在全国各地的二三百个经销商全叫过来了。该公司的一名总监穿着自己公司 生产的礼服，结果走路的时候没走稳当，一出场就摔了一大跟头。现场嘉宾为他捏了一把汗，但是他很厉害。 在有人扶起他之后，他说：“各位同仁，大家好，知不知道刚才我为什么会摔这个跟头啊？因为路不熟啊！没 看清楚才摔了个跟头。那各位知不知道我们为什么会有这样一个年会呢？就是让各位看清明年的发展之路， 否则各位在生意场上有可能摔一个比我更大的跟头。因此，咱们必须用最真诚的掌声请出我们的指路人为我 们做年度的分享。”
对比两个案例中的主人公的表现，就会发现个人素质和工作处理能力的不同。这些事都是关键环节，不 要看它很小，阴沟里翻大船的事有很多。例如公司正在开会的时候突然停电了，现场一片漆黑，顿时混乱起 来。在这个状态下，专业行政人员会第一时间出现在老板的身旁，管理的两个字就是可控，你要让老板觉得 这个场面是可控的，无论他下达怎样的命令你都会即时去执行，这才是职业举动。
在会议过程中使用的语言也要紧扣主题。有的主持人在开场白之后搞得大家都不知道这个会议要干什 么，这就不可取了。还有更可怕的自杀式开场，主持人一上来就瞎谦虚地说：“大家好，咱们今天来开个会 啊，这个议题说实话我也没有考虑得特别成熟。”不该谦虚的时候胡乱谦虚。还有一种自夸式的开场白，一 开场就在炫耀，把自己夸张到无法考量的程度。除此以外还有游离式的开场、过热式的开场等都是行政工作 需要注意避免的问题。
语言表达过程中还要注意有哲理感。一个人说话怎么才能有哲理感呢？其实不需要在内容上动手，只要 在说话形式上就可以完全做到比较有哲理。具体做法就是高度凝练你的语言，哲理感就会油然而生。大师传 承佛法的时候人们虔诚地听着，你问了很多人生感悟，大师一定是眼睛微闭，告诉你一个字“悟”，继续问 他他会告诉你第二个字“缘”，紧接着告诉你一个字“空”。虽然只有三个字，却不知凝聚了多少哲理。周 星驰的电影《大话西游》里唐僧这个角色开始一直是唠叨的形象，最后有了突然的转变，说话极为简练，让 观众也为之惊叹。
第 10 讲 企业关键行政事务的管理（下）
一.办公室管理要点 办公室管理要围绕着实用方便的主题，如果违背了这个宗旨，即使把其他工作做得再好也没有价值。
（一） 良好办公环境五大标准
人们越来越关注办公室的健康问题了，现在办公室里有影响人们健康的三大杀手。第一大杀手是电磁辐 射。所有电子元器件都有辐射，有人曾问核电站的工作人员真的就一点辐射都没有吗？对方很坦诚地说：“一 点辐射都没有是不可能的，但是目前的技术可以控制你在这儿工作一天可以小于坐一次飞机的辐射。”
任何东西都有辐射。广东地区的男女老少都注重食物补养，这是有道理的。目前，广东省的人平均寿命 是全国最高的。广东人为什么习惯于传统的补养？因为广东的土地属于高放射性土地，水土不是很好，所以 必须通过食物改善自身的健康。电磁辐射来自于机箱内电子元件的辐射，不管是液晶还是普通的电脑屏幕， 都会带来辐射。
办公室里的健康第二大杀手是粉尘微粒，喷墨打印机会产生大量粉尘，现在的激光打印机会好一些。喷 墨打印机打印出来的纸张会有一股味道，当你闻到这种味道的时候就已经吸入很多微粒了。这种微粒很难被 排泄出体外，危害比较大。
第三大杀手就是办公室的臭氧，产生最多臭氧的机器是复印机，里面夹杂着大量的有害气体。人们都有 一个误区，觉得把复印机放在一个不太占地方的角落就可以了，这是严重的错误。复印机应该放在通风的地 方，才能及时把产生的有害气体散出去。通常人们还有一个误区，觉得办公室里绿色植物多一点空气就会好 一点。绿色植物之所以能够净化空气是因为有光合作用，而办公室环境昏暗，靠灯光照明。绿色植物在日光 不强的时候起到的作用正好相反，它会跟人争着吸收氧气。因此，在绿色植物多的昏暗的房间里面，一进去 就会有一种闷闷的感觉。
考古学家在湖南马王堆发现了一具三千多年的女尸，这个尸体放在阴冷潮湿的地方历经三千多年竟然没 有腐烂和腐蚀，而是被自然风干。后来人们发现原来在女尸的周围有大量木炭，木炭有吸收辐射改变空气质 量的良好作用。因此，今天很多汽车精品店和大型超市里都有炭包卖，放在电脑旁边对你周围的空气非常有 好处。
有一种水果可以改变空气，吸收辐射，这就是猕猴桃，柚子皮也可以起到改善空气的作用。深圳一家港 资公司的老板很人性化，只要在能够买到柚子的季节就一定安排前台去买几个柚子，在早晨起把柚子皮放在 办公室的各个角落，每到晚上下班之前大家把柚子吃掉。而且这个老板早晨给每一名员工发一个苹果，因为 苹果有抗氧化的作用。到下午 3 点的时候他允许办公室熄灯休息半个小时，三点半到前台一人发一根香蕉， 补充一点热量。
一般来说，良好办公室环境的五大标准是舒适美观、和谐便利、环保健康、气派个性、实用方便。
（二） 办公室布置的环境要求
一般来说，办公室布置的环境要求主要在以下七个方面：空气环境、安全环境、设备环境、光线环境、 声音环境、绿化环境、颜色环境。
所谓办公室管理决不是管理桌椅板凳那点基础设备，说到底管的是人，考虑的是人的感受。风水其实说 的就是人的感觉，它会潜移默化给你种一个心锚，给你造成一种心理暗示。例如风水里讲到人在圆形房间里 边待着最舒服。第二选择是椭圆形状的房间，第三选择是长方形。人在多边形、不规则的房间里面工作最不 舒服。
还有房间的光线问题，如果你的窗户朝西，办公室里的装璜和布局就要以浅色的混合色调为主。清丽的 纯色的冷色调就不合适，因为金黄色的阳光西照加上清丽的颜色混合在一起会让人不舒服。
有本叫《总裁办公室布置术》的书，系统地介绍了办公室的布局和风水问题。例如它把自然界分成了五 行，每个企业有不同的属相，教育行业属木，生产制造型的企业属金。而且五行当中有相生相克。因此，要 选那些与你所在的企业属性相配的颜色。
关于声音环境的管理。在办公室，一般要求声音必须调成振动或静音。在办公室使用 QQ 或者 MSN 的问 题很普遍，企业对此行为的规定也不统一。有的企业允许上 MSN，禁止上 QQ，有的正好相反。还有的企业二 者都可以上，有的企业二者都不可以上。
用 QQ 或者 MSN 是给我们带来的益处多还是害处多呢？有组织专门花了一个星期的时间在一家民营企业 里面做调查，他们在公司局域网的主机上安装了一个软件，软件可以在一定时间之内监控局域网络内所有即 时聊天工具的聊天内容。监测的结果显示，QQ 或 MSN 确实给带来了很大的工作便利，但是它也带来很多的负 面效应。这种负面效应略大于它所带来的好处。它导致的第一个恶果是人与人之间的沟通变形，两个人在一 个办公室里即使挨着坐也不会互相说话，但是他们会通过聊天工具沟通，这导致了流言蜚语和私密信息的传 递。另外还有更可怕的现象，员工在 QQ 上聊得特开心，领导一过来他立刻停下来说：“张总，早晨好啊！” 然后紧接着在电脑打上一句话：“这孙子又来了！”它会导致人的内心和表达内容的扭曲。而且在监测的时 间内，没有一个人一整天时间里完全把聊天工具用在工作上。
该组织经过这次调查后发现，在办公室里喜欢通过 QQ、MSN 私聊的人都有一个特点：喜欢把电脑屏幕对 着墙，然后把脸对着外边，这样会有一种安全感。后来他们让该企业做了一个规定，这个办公室里只有几台 电脑可以装聊天工具，而这几台电脑一定要对着外面。这样，人们工作上需要借助工具的时候就来上网，不 需要的时候因为有人来来往往看到，他也不好意思在电脑前聊天。
二.让工作触点成为成本控制新亮点
如何让工作的触点成为成本控制的新亮点？企业成本控制里的行政成本控制是我们要研究的主要问题。
成本控制真正好的方法在一线执行者的脑子里，你只有天天干这件事情才能想得更明白。而作为行政管理者更多的是要造势，搭建一个平台和机制，让执行者去贡献他们的智慧。
有一家企业的这位前台竟然敢对企业做这样的承诺：从这个月开始我为咱们公司每个月节省两桶矿泉 水。因为她在长期的工作实践中发现了一个道理，来企业的客人没有几个人真的口渴，给他倒上水有的连动都不动，大量的水全倒掉了。因此，她做的第一件事就是把原来使用的大纸杯变成小的。第二件事就是倒水的时候不倒满，只倒三分之二。
真正成本控制的高招在一线的执行者的手里，作为行政主管，你需要做的是搭建一个平台，借力达到成本控制的目的。
三.五条线的成本控制的原理
什么叫触点原理？把看起来模糊一片的工作变成关键点位。工作一定有关键环节，而这些关键环节就是关键触点，它是影响整个工作质量的关键几步，这些关键触点绝不是成本控制的地方，相反是需要加大成本投入的地方。非关键触点才是需要成本控制的地方。
1.办公总成本要降低，但是单项成本有升有降 这是第一个原则，不能按照一刀切的思路来管理工作。
2.尽量减少硬件的投入，采取共享的办法 每个部门不需要配整套的办公设备，有时候可以共享一些设备。
3.减少纯消耗性的支出
减少无法再利用的物品的消耗，例如你为了开公司年会采购了一堆东西，结果开完会这些物品全部搁置 在仓库里无法派上用场了。这样的支出要尽量减少。
4.简化办公流程，减少办公消耗
办公流程不仅会对物力产生大量浪费，如果流程不合理，带来的人力耗费也是十分惊人的。企业要在行 政工作中简化流程，减少办公上不必要的损耗。
5.外包专业服务而不是自己雇佣专业人员
外包是企业未来的发展方向，把不给企业带来核心竞争力的企业行为外包，简化企业的管理，是未来企 业的发展方向。例如广东某拥有 500 亿资产的核电企业，企业的核心员工数很少，企业不仅实行车辆外包、 食堂外包，连秘书人员都不是自己公司的。
设计成本触点
学会成本触点的管理方式，首先要依照流程设定必要的触点，用第三代流程的方式提炼，它不再以工作 流为主线，而是以部门或者人为主线，设计出一个工作在不同的部门和人之间完成跳动的流程。
第二步就是将“白金”置于触点，意思就是好钢用在刀刃上。 第三步是尽量缩短触点，言多必失，触点多了也一样。在企业里做行政主管的人要注意：没什么事少在老板面前晃，让他少看见你。但是他每次只要看见你，你都正在努力工作。 第四步就是让触点成为亮点。
四.公司食堂管理要点
首先问一个问题：你觉得食堂外包一定是未来一个发展趋向吗？这要看食堂的规模。所有能够构成管理的东西必须有源头核心竞争力，没有源头核心竞争力就构不成任何的管理。
｛案例 1：｝
有位来自秦皇岛的人对朋友说：“老刘，你看我们秦皇岛不像北京、深圳有那么多外包饭堂的企业，我们 就一家外包饭堂的企业。我们得求着它把我们的食堂包下来。”
他朋友问他：“那你们食堂多少人呢？” 他说：“我们食堂挺大的，16 个人呢。”
一个 16 个人的小食堂在一个外包饭堂的外包商眼里根本看不上，对于外包商来说无法构成源头核心竞争力，形不成管理。大食堂就不一样，例如，比亚迪公司的每一个事业部都有好几万人，在中午一个小时之内让这么多人同时吃上饭，需要好几个大食堂一起开放。这样的情况就必须要外包才能做好管理。
｛案例 2｝
在东莞有一家外包饭堂的企业，它不仅自己有四百多人的厨师团队，同时承揽着 20 多万人的午餐。公 司在东莞有生产肉禽蛋奶的基地，还有副食品超市。企业专门有三辆大卡车，每个卡车上，装着各种各样的 桌椅板凳和临时厨房设备。因为在南方有很多民营企业年终都有员工会餐，什么样的饭店能接待成千上万人 呢？所以它专门承揽这种业务，三辆卡车开到厂区，在一个大的广场上摆上上百张桌子，负责企业的聚餐活 动。
公司食堂往往遭到很多员工的投诉，抱怨食堂的饭菜不好吃。其实真正的投诉来自于势能。什么叫势能？ 从下面这个案例中就可以明白。
｛案例 3｝
张泗在广东一家大型国有企业做培训，中午的时候公司的行政总监和培训主管陪他吃饭。公司的食堂给 外来的客人划出了一个单独的就餐区域。广东人吃饭的时候习惯先喝汤，于是也给他上了一碗汤。旁边的培训经理问他说：“张老师，我们的汤好喝吗？”
这是莲藕煲排骨，他一看挺好喝的，说：“挺好喝，怎么了？” 培训经理立刻告诉他说：“张老师，你知道吗？我们食堂的师傅会做 13 种汤，每种汤炖出来都一个味儿。” 当时他不太在意，但是回过头来想一想，13种汤的原材料都不一样，炖出的却是一个味儿，这是在讽刺做汤的师傅呢。
食堂的问题就是这样，只要有一点问题你就说它不好，这个人说不好，那个人也说不好，问题就显得很 大了。如果你说好，别人也说好，大家都跟着这样说，有点问题也就不会被抱怨了。这就叫势能。食堂的管理问题在于众口难调，想要杜绝所有的投诉是不可能的，只能做得好一点而已。
在企业做管理一定要注意控制造势的情况，例如一家公司的员工发现食堂做的菜里面有虫子，结果员工 用手机把画面拍下来，放在了公司内部的局域网上，导致了很多人的跟帖，好像发起了群众运动似的，达到无法控制的局面。管理者要高度关注这种造势的行为，必须严格处理。
关于食堂外包商竞争的问题也不好管理，为了要有竞争，公司把食堂包给两家外包商，还要人为地制造一点矛盾，防止两家外包商联起手来与企业作对。
另外，还要高度关注食品安全的问题。国家已经把食品安全问题提高到非常高的高度了，卫生部直接参 与食品安全的管理。另外，在食堂的运作过程中要注意科学和营养的问题，人的身体健康是一切工作的动力和来源。
五.安全消防管理
生产安全非常重要，公司一定要单独开辟出时间请专业人员指导公司的安全消防管理工作。一个人在没有专业训练的前提下遇到一些特殊情况经常会做一些傻事。例如发生地震紧急避难时候，如果晃动不大应该 往哪儿跑？晃动严重又该往哪儿跑？正确的避难应该是，小晃钻桌子，大晃躲在洗手间。因为洗手间的空间狭窄，墙面水泥瓷砖比较厚，不容易崩裂，而且里面有很多管道，倒塌的时候有支撑的作用，更重要的是它 有水源，关键时刻能支撑生命。
假如在 10 层楼突然起火，你该怎么办？大家知道发生火灾的时候极少数的人是被烧死的，大部分人是 因为一氧化碳中毒被熏死的。这时，首先应该用打湿的衣物把头发包起来，衣服在人呼吸的过程中起到了过滤的作用。第二，赶紧往楼上跑，等待正常的救援时间。虽然这些都是基本的知识，但是肯定很多人都不知 道。
我们的国民安全意识很低，在日常的工作当中很少有人专门注意安全问题，这也是我们需要提升的工作内容。一般情况下，公司的安全消防管理内容有以下几个方面的内容：
① 与政府的消防局联系；
② 公司紧急疏散图；
③ 员工的日常教育；
④ 地震演习训练；
⑤ 化学品泄漏演习训练；
⑥ 火灾演习训练；
⑦ 灭火器材置放；
⑧ 灭火器材定期检查制度；
⑨ 工厂钢梁的防火涂层检查；
⑩ 火警预警系统的检查制度；
⑪ 各个紧急疏散口管理。 看似简单、零散的安全管理内容需要经过专门的培训才能真正做到安全到位。
◇自检 5-1
◇ 简要回答成本触点原则包括哪些内容？
参考答案 5-1
触点原则的主要内容包括：
参考答案
1.办公总成本要降低，但是单项成本有升有降
2.尽量减少硬件的投入，采取共享的办法
3.减少纯消耗性的支出
4.简化办公流程，减少办公消耗
第 11 讲 行政管理的统筹协调技能（上）
一．成功的行政管理者必备的沟通要素
沟通的意思是通过语言和非语言的方式影响他人的过程。管理是通过他人的作用达到目标。管理和沟通看起来很相似，都是影响、驱使他人。但是沟通与管理沟通的区别是什么？ 沟通往往是双向的，彼此交流互换信息，达到行为的一致。但是管理沟通决不是双向的，而是单向的，带着 明显的意图。它要满足一定的管理手段，是管理者对被管理对象的沟通。一个成功的行政管理者在沟通层面 需要具备一定的要素，下面就从几大要素分别进行解析。
透彻理解他人的思想是行政管理者需要具备的第一大要素。中国的语言很复杂，说话的环境、氛围、节奏、重音不同意思也就有差别，如果不加以判断会产生大量的歧义。
如果有一天你在报纸头版头条看见这样一篇文章，它的标题是《中国队大败美国队》。单从标题来看你 会认为有两种可能性：第一，中国队把美国队打败了；第二，中国队败给美国队。作为一个中国人你看完了 这样一个标题，立刻就会告诉自己是中国赢了。这时候你考虑更多的是语言以外的东西。
要准确表达你的主张并不是一件是非简单的事，在语言里有两种秩序，一种是自生秩序，一种是创生秩序。自生秩序就是不由人的意志而转移，自然而然会产生的一种评判标准和价值观。创生秩序就是人的因素 导致的一种评判标准和价值观。
有人认为语言是创生秩序，因为人是语言的载体。事实上语言是不折不扣的自生秩序，人类社会要生存 就必须彼此之间进行交流，而这种交流的声音和符号经过长期的沉淀固定了下来，就成为了一个民族的语言 和文字。因此，可以说一个民族的语言文字是这个民族不可分割的灵魂。断定它是不是一个古老的、伟大的 民族，首先看这个民族是否有自己独到的语言和文字。
今天的现代汉语中有大量的创生概念，如果我们简单地理解为语言就是自生秩序是有问题的。现代汉语有很多改变，过去没有的词汇今天有了，过去词汇的意思今天变了。例如 “郁闷”、“新锐”、“帅呆了”、 “PK”之类的词都是新生词汇。还有很多原有的词汇改变或增加了意思，如“同志”、“小姐”之类的词汇 在特定的社会环境中有了其他的意思。
｛案例｝
一个企业的老板在与朋友一起的时候说：“老刘，你知道我现在给下属批字怎么批吗？”
老刘：“怎么批呀？”
他说：“我一般只批一个‘可’字。”
老刘：“你写这么大‘可’字干吗？写‘可以’不就完了吗？”
他说：“奥秘就在这儿，我写个‘可’字，如果我批对了，这就是可以的意思。如果我批错了，我就可以对 下属说我为什么写这么大‘可’字啊？不就是想告诉你‘大可不必’吗？”
又例如你要说服他人接受某些主张，让他按这些主张行动，能够依靠语言驱使别人的行为是一项非常厉 害的本领。演讲家与革命家好像都是在慷慨陈词，但是演讲家慷慨陈词过后，下面掌声雷动然后散场。但是革命家慷慨陈词过后，下面掌声虽然稀稀拉拉，但是很多人拿起枪跟他一起闹革命，这就是演讲家和革命家的区别。
二．沟通九大症结
从管理者到被管理对象、从现实到目标之间不存在差距一定是一个理想状态。但现实是,在的这个过程中一定有很多障碍存在。一般沟通存在九个障碍，如果学会搬除这些障碍，沟通和管理一定会十分顺畅。
1.情况不明
在搞不清楚状况的前提下盲目沟通是无法解决问题的。
｛案例｝
某企业的一位内训师在给学员上课，老师本身就是部门领导，在发教材的时候漏发了，有一个学员没有 领到教材。第一堂课下课这位学员找到相关负责人说：“你看这个老师还在讲管理的，我坐着一早晨连教材都 没有，这是什么管理呀？”
如果你是这位老师你会怎么办？其实道理很简单，没有教材赶紧发一本，说一句对不起就可以了，这是最简单最朴实的一种做法。
结果这个领导不允许自己犯错，一定要把错误加给对方，于是玩了一招逻辑陷阱。他立刻问这个学员：“所 有人都有教材就你没有是吗？你得考虑一下这个问题在你不在我啊。为什么所有人都有就你没有呢？”
当时这个学员就有点蒙了。 领导紧接着又说：“你看你这个样子，我告诉你一个人无论是在人生还是职场，当出现了问题不从自己身上找原因，先从外面客观环境找原因，把问题归因于外。像你这样的人很难成长和进步的。” 被这位老师加领导这样一说学员也觉得自己错了，于是向老师认错。
赵本ft的《卖拐》为什么会那么火？艺术都来源于生活，在语言的逻辑陷阱中你可能会一时占上方，但是回过头来别人会觉得你这个人很缺德。
2.目标模糊
沟通里讲究共情，但是管理沟通一定是管理者把被管理对象共情了。假设一个销售人员推销一支笔，结 果对方客人拿过来一看说：“你们这个笔哪儿都不错，就有一个毛病，太贵了。”如果你是这位销售者你会 怎么说？ 要如何达到共情的效果呢？你起码应该说这东西物有所值，好东西自然高价格。承认对方所说的 高价格，瞬间达到了情感高度统一和一致。
管理沟通的目的就是达到管理的效果，要在目标明晰的情况下共情才是正确的。
3.责任错位
你负责了一件不该负责的事，即使按照你的方法会把这件事情做得很好，但是这本来不是你的责任，你 的提议和说法也很难获得理应对这件事负责的人的认可，在沟通中不但会遇到障碍，还会与别人产生摩擦。
4.对象错位
你管了一个不该管的人，无论你的沟通方法是怎样的，都无法完成任务。如果你作为一名行政部的主管， 管一个财务部的下属，一定会招致一个回应，他会告诉你：“你说的都对，但是你是干什么的。”他告诉你 的信息是，不管你说的对与不对跟我都没关系，你不应该管我。你应该与他的领导、你的平级去沟通，这叫 做平级要以借力为主
5.拒绝沟通
有很多人戴着有色眼镜看世界，有一句俗话说的很好“戴着墨镜看世界，就别怪这个世界太黑暗。”小 刘小时候，他奶奶对他说过一句话，她说：“秦桧还有仨朋友呢。”这句话的意思是，连秦桧这么坏的人还 能有三个知己，何况更多的好人呢。
这个世界上真正无法沟通的人是不存在的，开始沟通之前不要做不可为的假设，带着一种评判标准、戴 着一种有色眼镜去审视即将沟通的对象。
6.曲解误解
曲解和误解太多了，眼神都会带来问题。例如你和丁小姐在一个办公室，你要请教她一个问题。她在那 儿坐着你站着，比她高一截。你要身体前倾，目光做出一种直视来请教问题，她至少能感觉到是真诚的目光。 但是你把眼神与角度改变一下，可能就会表现出一种不屑的态度，让你的同事不满。
曲解和误解会产生是很正常的。人天生都有本位主义，都会自然而然地从自己的角度思考问题，因此人 性需要完善和修炼。
7.形式不当
在企业里不要一谈到管理沟通就觉得是义正严辞，要摆在桌面上郑重讨论。其实，台下的东西占到 80% 以上，非正式沟通才是最关键的。
｛案例｝
有个做管理顾问的人，被一个私营企业的老板高薪聘请当副总。刚一上任他就干了一件大事：在一次公 开例会上罗列了在采购岗位上的老板的小舅子的八大罪状。当场，老板就表示支持，谁犯错都是一视同仁，
结果把小舅子开除了。这个人以为这事自己办得挺漂亮，但是这件事情过后他在人、财、权上越来越受到控 制，最后郁闷地辞职了。
这个人至少犯了两个错误：
第一，沟通形式不当，没给老板留面子；
第二，在企业管理中关于尚方宝剑 的问题。尚方宝剑的所有权跟尚方宝剑的使用权是分离的，老板授予你尚方宝剑只代表着你拥有了它，代表 着老板对你的支持和信任，不代表着你可以随时把它拔出来使用。
8.缺少反馈
很多人在与别人沟通的过程中眼睛不看着对方，这就有问题。倾听的“倾”字本身有一种状态在里面， 在别人说话的时候你要给予反馈才能保证沟通持续下去。
9.不良干扰
企业管理中的不良干扰因素太多了，有来自于利益的、来自于角度的、来自于群体的。例如早晨起来挤 公共汽车的人，人们往上挤的时候都很用力，你希望门开得久一点，自己赶快挤上去，一旦挤上去之后恨不 得门立刻关上，这就是人的利益群体发生了改变导致大量的不同意见的出现。每个人的成长经历和利益所在 导致他看问题的角度会不同。
第 12 讲 行政管理的统筹协调技能（下）
一.有效沟通四大热键
如何搬除这 9 大沟通障碍，让行政管理和沟通顺畅起来？
1.四大热键
首先来看人性的 4 个热键，通常我们把群体分成内向和外向，还分成强势和弱势。这两种分法交织在一 起就会出现 4 个变量，如图 6-1 所示：
图 6-1 群体分类图
在传统理解里，内向的人代表着弱势。事实上内向的人有很多是强势，平时话不多，偶尔说句话能把你
噎死。同样，外向的人不代表都是强势，也有一部分人属于外向但是弱势。不要看他话很多，话多代表着心里没底，急于展现自我，是弱势的表现。
这四类人的热键是什么？人与人之间的接触很微妙，为什么人与人之间会有一拍即合的快感？还有相见 恨晚的遗憾？或者一见钟情的冲动？东北有句老话说得很清楚：“王八看绿豆——对上眼了。 ”其实就是热键起到的作用。
热键就是人对某一件事情最敏感、最兴奋的那根神经。 内向又强势的人趋向于占有欲； 内向又弱势的人趋向于安全感； 外向又强势的人趋向于控制欲； 外向又弱势的人趋向于表现欲。
2.热键的应用
你要了解这些东西，用来识别一个人。第一步先去识别一个人是内向还是外向，通过简单的接触和交流 就可以判断出来；第二步再识别一个人是强势还是弱势。通过深度的交流和沟通你发现对方经常不按照你的 议题走，他喜欢自己立一个话题来引导你，这就是比较强势的人。
安全感的人与占有欲的人在一起组合是最不稳定的，因为注重安全感的人在占有欲的人面前找不到一丝安全感。
安全感和表现欲这两种人在一起组合，表面关系比较稳定，但是他们不是最佳组合，因为他们同属于弱势群体。无论组成一个家庭还是组成一个团队，在整个社会族群当中都处于弱势。
安全感的人和控制欲的人在一起幸福感极强，一个人有一种依靠感，另外一个人有一种被依靠的感觉。占有欲的人与表现欲的人在一起组合是最厉害的，是天生绝配，有内有外，有强有弱，无坚不摧，刚柔 并济。他们两个的关系极其稳定，因为他们接受激励的属性不同。注重占有欲的人内心比较期待真金白银的
实际激励，表现欲的人比较期待光荣榜、大红花之类的精神享受。这叫各取所需，互不干扰。
表现欲的人很好识别，这种人往往以逗乐的形式出现，喜欢冒一头、露一脸、搞一怪，大家因为他的笑 话笑起来的时候，这种人内心有一种难以名状的愉悦和非常爽的感觉。表现欲的人攻击性并不是很强，不需要经常发奖金、涨工资。
安全感的人攻击力极强，在生理学上称其为基因突变。一个人当他的安全感到一定极点的时候，会瞬间转移成另外一种极端。我们在职场上会经常见到这种人，特别凶悍，浑身都是刺儿，对谁都处于一种攻击状态，对任何事都特别敏感，经常表现一种极度不屑的态度。这种人绝不是强势的表现，而是说明这种人的内 心极度缺乏安全感。
二.说服他人接受某些主张 如何说服别人需要特定的招法，下面介绍七种方法：
1.利害诱导式
意思是将关系利害陈述清楚，往往用对比法说服一个人会起到很好的效果。两件事一高一低，一好一坏，一黑一白，一对一错，拿来对比，在让对方自己区分的过程中就被说服了。广告 99%的目的都是为了说服别人，因此在广告中对比法的利害诱导使用的是最普遍的。利害诱导的最高境界是现身说法，不但举例子、做 对比，还拿自己的亲身经历和体验做对比。 直销行业的推广者和宣传者的话术看起来很丰富，其实骨子里面的主线都是一致的。例如说知道两年以前的 我是什么样子吗？我还睡在公园里呢。知道今天的我是什么样吗？我买了房买了车。无非都是通过对比，拿利害来诱导你。
2. 意念渗透式
不断地去渗透他们的意念，将你的意念转变给他人。
3. 情境示范式
以亲身经历或现场操作的方式劝说他人接受你的主张。
4.缓冲说服式
意思是将问题冷却后再处理。
5.间接通道式 通过其他媒介达成沟通的目的。
6.快速细节式
列出具有说服力的细节，让对方在没有仔细思考的情况下接受你的观点。
7.反转说服式
部分认可而后说服，在沟通过程当中用点头开始再加以说服。人的内心都有一种交换的属性，你部分认
同了他的观点，他作为一种交换也会部分认同你的观点，这样你已经构筑了一个非常好的沟通起点。最怕的 是用摇头开始的沟通，我们称这种人叫“习惯性反驳”，这种人非常招人讨厌。
让他人按这些主张行动
沟通中还要把握的就是让他人按照这些主张去行动，也就是提升执行力的问题。针对事情的不同阶段， 这里介绍三种办法。
1.承诺法
承诺的魔力是无穷尽的，承诺无处不在，一个人只要在事前公开把他的行为说出来，接下去的行为就愿 意按照说法去做。当责任被承诺时，执行力将会倍增。例如婚礼主要完成的目的就是承诺，婚礼的规模越大， 离婚的时候越难。
在管理承诺的过程当中要把握三个原则：
① 具体承诺；
② 公开承诺；
③ 双向承诺。
2.反馈法
在执行过程中反馈法尤为有效。当结果被反馈时，改善就会发生。在工作当中你不给下属和员工进行工 作的回馈，无异于让别人在黑暗当中去打球。无论多么大的原始渴望都将在没有反馈当中被逐渐消磨，因此 反馈的重要性很强。
3.五 C 法则
执行后不断的奖罚会固化或者是改变一种行为。五 C 指的是：分析（construe）；辅导（coach）；培 训（conditioning）；激励（cheer on）；处罚（come down upon）。
一个人管理另外一个人是相当轻松的，他会有魔力，这个词汇叫做“习得的无助感”。无助感就是一个 人施展了各种各样的方法与组织的管理手段进行对抗，最后他发现无济于事，这时他就会莫名其妙地愿意听 你的话。
｛案例｝
在一个铁笼子里放了一只小老鼠，每逢整点就用一个小电棍电击它一下。一开始这只老鼠极不适应，到 处跑到处躲。但是老鼠渐渐地发现无论它跑到哪个角落都躲不过在整点时候的电击。经过二十四小时的一个 循环过后，惊奇的情况出现了：再等到整点用电棍去击老鼠的时候，老鼠会先跑到洞口等着。
这就叫习得的无助感，一旦形成这样的习惯，管理就会变得很容易。
三.行政接待与职业礼仪
行政礼仪是最基本的职业要素，主要包括服饰、举止、表情、工具这些形态方面。一个人要学会打理自己，在职场上穿着得体绝不是体现你有多漂亮、多帅、多有品位，而是让你显得专业，其所要遵循的原则就是——排除干扰，切勿夸张。
你的主要目的是为了让别人不会过多对你的穿着品头论足，而是让他把注意力放在你办的事情、说的话上面。无论你穿成什么样子，只要造成别人注意力分散都是不得体的穿法。
例如男士应该穿深颜色的西装、深颜色的皮鞋。如果有男士穿一身白色西装，打一条红色领带，穿白色袜子，这样的装扮会让人笑掉大牙。
在正式的接待场合，腰上不能挂太多东西，得学会拿包的习惯。在正式场合使用适当的香水，因为芳香的气味会给人带来一种愉悦的感觉。
例如吃西餐，西餐里没有碗，喝汤都得用盘子。盛汤也有学问，勺一定要从里向外盛。这些在工作中会遇到的情况都需要我们掌握一定的行政礼仪，具备一定的职业风范。
四.从优秀到卓越、从技术到艺术
很多人在职场上的经验使我们停留在经验这个层面，工作积累使我们有所收获，也有所困惑。我们要学会不断提升，从经验层提升到技术层，技术层的规律叫做“发现规律，技术纯熟”。 任何一个职业到了高的境界都已经不再是技术了，而是一种艺术境界。
借用武侠小说的一句话，一个优秀的行政管理人员的最高境界一定是“无招胜有招”。怎么获得这种至高的境界呢？其实就是一种爱的境界。 如果你不热爱你的企业，不热爱你的职位，不热爱你干的这份工作，它给你带来的更多是苦，是累，是不如 意，是为了生存而打的一份工而已。既然都要干，为什么不把它做为一种人生的历练，作为比较有趣的一件 事情去研究它呢？
◇自检 6-1◇
根据九大沟通症结，审视总结自己所在公司存在的沟通问题，并寻求解决的办法。（主观题无需参考答
案）
